THE POWER OF INNOVATION

Dr. Min Basadur es profesor de Innovación en el Michael G. DeGroote School of Business en

la Universidad de McMaster University y fundador del Basadur Applied Creativity. El Dr.
Basadur es un reconocido líder en el campo de la Creatividad Aplicada, Pensamiento Creativo
y Solución de Problemas. Ha colaborado con numerosas empresas tales como Procter &
Gamble, Frito-Lay, PepsiCo, Goodrich y Pfizer. Fue formado en Psicología Organizacional.
Empezó su trabajo en Solución Creativa de Problemas mientras trabajaba en Procter & Gamble. Es autor de los
libros El Poder de la Innovación y Simplex,Un Vuelo Hacia la Creatividad.

El Dr. Parns es Profesor Emérito y Director Fundador del Centro de Estudios en Creatividad en la
Universidad de Buffalo en Nueva York. Desde 1957 empezó a trabajar con Alex Osborn y desde esa
época se ha convertido en una gran figura en el campo de la creatividad. Fundó el Instituto de
Solución Creativa de Problemas programa auspiciado por la Universidad de Nueva York.

CAPÍTULO 5
Si bien la investigación y el desarrollo informal sobre Creatividad aplicada a metodologías para la Solución de
Problemas (CREATIVE PROBLEM SOLVING - CPS) comenzaron en la Universidad de Buffalo (ahora Universidad
de Nueva York en Buffalo) en 1949, la investigación formal empezó en 1957. Diez años después, la investigación,
incluyendo tres años de estudios financiados por la oficina de Educación de los Estados Unidos, culminaron en un
conjunto de recursos materiales validados y utilizados hoy por cientos de instructores y sus alumnos y
posteriormente validados en prácticas a través de muchas otras personas.

En 1977, a través de cursos de extensión en la oficina de Estudios Creativos de la Universidad de Búfalo, se inició
el dictado de cursos formales, hasta terminar hoy en dos tipos de programas: la Maestría de Ciencias Creativas,
programa para graduados y un programa de extensión para no graduados.

Los recursos materiales que usa la Maestría, han sido desarrollados a través de diez años en el Creative Problem
Solving Institute (CPSI), programa de Creative Education Foundation (CEF), institución patrocinada por la
Universidad Estatal de Nueva York.

A través de las investigaciones realizadas, se han acumulado innumerables teorías, las que se han puesto en
práctica en múltiples herramientas. Todas ellas tratan de sistematizar el proceso creativo. Lo que se espera es que
existan procesos que al repetirlos, se puedan conseguir similares resultados.

En las investigaciones, se han establecido tres diferentes generaciones en el desarrollo de la creatividad, los cuales
coinciden también con las etapas de evolución de Alex Osborn.

La primera Generación correspondió a la época en la que se imponía la lógica y el juicio. En ella se buscaba un
enfoque más verbal. Mucho se usaba la base cognitiva y la discusión como medio de producir más relaciones,
siempre de tipo verbal. Se debía conseguir mucha información y analizarla. Los primeros modelos desarrollaban los
conceptos de convergencia profundamente. La calidad estaba directamente relacionada con la efectividad de la
propuesta. Esta época fue llamada posteriormente la época del hemisferio cerebral izquierdo. Este método requería
la capacidad de iluminación de un genio más que la de las personas promedio.

La segunda generación está basada en los conceptos de psicogenética. Esto es lo que se llegó a llamar el dominio
del hemisferio cerebral derecho. Estos se basaban en la imaginería, intuición, espontaneidad como opuesto a los
llamados verbales. Predominaba la búsqueda de las ideas más originales.

Finalmente vino la tercera generación que integró las dos anteriores. En ella se sostiene que ambas son igualmente
importantes, pero que no pueden ser practicadas en el mismo momento. Inicialmente se debe trabajar en la parte
intuitiva, imaginación etc., para luego usar la lógica y el juicio. Esta tercera generación plantea, inclusive, usar la
visualización como una mayor posibilidad para luego usar la técnica de incubación, que a la larga es el mejor
ejercicio para obtener las mejores soluciones.

En la actualidad, se han desarrollado una serie de teorías para la solución de problemas. Algunas siguen con las
técnicas del Pensamiento Vertical, esto es, se dedican a buscar más del problema o de la soluciones en el mismo

1 Material preparado por Carlos Thais Mayo

sitio. O Pensamiento Lateral, que consiste en buscar problemas o soluciones en otro contexto (alerta, estimulación
al azar, alternativas desde diferentes ángulos, alteración).

Si bien el pensamiento vertical es secuencial, esto es, sigue una lógica pre definida, el pensamiento lateral intenta
obtener un proceso de introspección con el problema a tal extremo que las respuestas provengan de un nuevo
enfoque y por lo tanto como una generación de nuevas ideas.

1. NUEVO ENFOQUE A SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Si bien la solución de problemas fue considerado a través de los años como un esfuerzo racional, en la actualidad
se ha determinado que la solución de problemas es un acto derivado estrictamente de la capacidad creativa de las
personas individuales o en grupos.

Para ello se han desarrollado una serie de herramientas y técnicas que explotan el uso de la creatividad y las
personas deberán decidir cual es la que mejor se adapta al momento y a su estilo.

Es muy importante resaltar que un problema no debe tener una connotación negativa. Un problema significa algo
diferente de lo que esperábamos y eso siempre ofrece una oportunidad. Muchos de los grandes problemas del
mundo, han permitido encontrar soluciones que han beneficiado mucho más que lo que podía ocasionar el mismo
daño que se esperaba. Por ese motivo, no debemos temer a buscar, en forma permanente, los problemas que se
nos aproximan. Cuando un problema, como una tempestad, está por venir y lo detectamos a tiempo, tenemos la
oportunidad de evitarlo o prepararnos para encararlo. Si por el contrario, no lo detectamos hasta que este nos
alcance, nos dejará huellas de un gran impacto, una sensación de impotencia y en muchos casos, nos habrá
costado mucho más, en términos de tiempo, esfuerzo, etc. poder resolverlo.

Todos lo métodos de Solución de Problemas usan estructuras similares. Lo importante de ellos es asegurarse el
conocer los tres elementos que se requieren para usarlo.

 Conocer el problema y querer resolverlo.

Nadie puede resolver un problema si primero no lo conoce. Es importante tener abundante
información del problema que se desea resolver, de lo contrario, el problema deberá definirse como:
No sé que problema tengo. Una vez conocido se debe tomar la decisión de resolverlo.
 Conocer un método
Es importante haberse capacitado en las técnicas detalladas de cada método. El conocerlas les
permitirá decidir mejor, qué técnica usar con mayor precisión.
 Tener las habilidades
Tan importante como los dos anteriores, es tener la práctica y experiencia usando un método.

Generalmente las personas conocen el contenido, conocen el proceso, pero no tienen las habilidades para actuar
como facilitador. Estas son difíciles de obtener si es que no se han practicado intensamente.

Las personas requieren, inicialmente, conocer los métodos, sin embargo, a pesar de conocerlo, no llegan a obtener
los objetivos esperados. La explicación se encuentra en que es necesario, además de conocer el método, la
práctica y experiencia en su uso, ya que, como cualquier herramienta, aprendemos a utilizarla conforme más la
utilizamos. Es por esa razón que el aprendizaje debe ser a través de talleres de entrenamiento. Las personas
deben aprender haciendo y no oyendo o viendo. Recordemos que está comprobado que lo enseñado a través de la
acción, es retenido en un 90% comparado con el 10% de retenido cuando se enseña a través de las charlas.

2 Material preparado por Carlos Thais Mayo

2. ESTILOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Es importante que sepamos que todos tenemos un estilo de comportarnos frente a los problemas. Existen estilos
definidos en forma diferente por los diferentes investigadores. Generalmente, estas clasificaciones se basan en que
las personas usan más la espontaneidad, intuición, razonamiento, deseo de poder, deseo de mantener el status
quo. Otros investigadores usan la forma de abordar un problema, su dinamismo enfocado al hacer, o al pensar, su
mayor o menor disposición para evaluar o para simplemente generar ideas. Generalmente, se hacen combinaciones
de múltiples variables y así obtener los perfiles de estilos de las diferentes personas.

Para los efectos tomaremos los estilos de solución de problemas de Min Basadur: Según este autor cada uno de
nosotros tiene una mezcla de cuatro de estilos para resolver problemas, tal como sigue:

Cuadrante 1: Generador
Los generadores prefieren experimentar y generar ideas rápidamente cuando resuelven problemas. Ellos gozan
iniciando cosas, involucrándose, recopilando información, preguntando, imaginando posibilidades y probando
toda clase de nuevos problemas y oportunidades. A los generadores les gusta ver las cosas desde diferentes
perspectivas y son mejores buscando más opciones que evaluándolas. Los generadores están más interesados
en los problemas de la gente y ver la relevancia en casi todo. Ellos pueden pensar en el lado bueno y malo de
casi cada hecho, idea o tema. No les gusta ser muy organizados o delegar el problema completamente pero
desean que otros se ocupen de los detalles. Un generador es un “corta - caminos”: Cualquier cosa que se
atraviese en su camino, puede ser una solución potencial a un problema que recién se va a descubrir. Para los
generadores, cada solución sugiere varios nuevos problemas para resolver. Les gusta la ambigüedad y son
duros de abatir. Sus principales intereses los muestran en Buscar Problemas y Buscar Hechos.

Cuadrante 2: Conceptualizador
Los conceptualizadores prefieren usar pensamiento abstracto y generar ideas cuando resuelven problemas.
Ellos gozan juntando ideas, desmenuzando lo que al parecer fueran cosas sin relación convirtiéndolas en una
aclaración integrada. Forman rápidamente relaciones, asociaciones, se hacen ideas, definen problemas y
conceptualizan nuevas ideas, modelos teóricos, oportunidades y beneficios. Por su deseo de “entender” y dado
que la teoría debe sonar lógica y precisa, no les gusta actuar hasta que hayan entendido la situación o hasta
que el problema o la idea principal hayan sido bien definidas. Evitarán priorizar, implementar o atormentarse
entre buenas o malas alternativas sino mas bien en alternativas totalmente bien definidas. Son altamente
sensibles y apreciativos a las ideas, que estar más interesados en disponerse para la acción. Les interesa la
Definición de Problemas y Encontrar Ideas de Solución.

Cuadrante 3: Optimizador
Los optimizadores prefieren usar pensamiento abstracto y evaluación, cuando resuelven problemas. Ellos gozan
convirtiendo las ideas abstractas en soluciones y planes prácticos. Ellos mentalmente, prueban sus ideas
continuamente. Un optimizador se siente mejor cuando existe una sola respuesta correcta o una solución óptima
a una situación o problema definido. Pueden clasificar, entre muchos datos, para entender que está mal en una
situación dada. Por ser relativamente impasible y minucioso, prefieren trabajar con cosas más que con gente.
Son muy confiados en su habilidad de evaluar y seleccionar la mejor opción o solución. Porque creen que ya
saben cual es el problema, son siempre impacientes con la ambigüedad y les disgusta soñar sobre ideas
adicionales o puntos de vista, o como se relaciona un problema con otro. Les interesa Evaluar y Seleccionar
Ideas y Planes de Acción.

Cuadrante 4: Implementador

Los implementadores prefieren usar directamente la experiencia y evaluación cuando resuelven problemas. Les
gusta hacer las cosas. Ejecutar planes y experimentar y probar nuevas experiencias. Les gusta tratar más que
probar mentalmente. Les encanta adaptarse a situaciones específicas, circunstancias inmediatas y hacer las
cosas trabajar de algún modo. Por que no requieren entender completamente una situación antes de proceder,
ellos pueden asumir riesgos más que las personas de los otros estilos. Cuando la teoría no coincida con los
hechos, posiblemente ellos descartarán la teoría. Son entusiastas y se sienten cómodos con la gente, sin
embargo, pueden parecer ansiosos o aún insistentes cuando tratan de llevar los planes a la práctica. Tratan
diferentes enfoques hasta que encuentran uno suficiente aceptable para los afectados. Ellos hacen seguimiento
tanto como creen necesario para asegurarse que el nuevo procedimiento esta bien. Su interés es Ganar
Aceptación e Implementar.

3 Material preparado por Carlos Thais Mayo

3. ROLES EN EL PROCESO

Es importante que definamos que, en los procesos de CPS, existen diferentes roles.

3.1 Facilitador

 Su única responsabilidad es manejar el proceso del CPS.

 Asegura una adecuada distribución del tiempo en el proceso.
 Presiona por cantidad de ideas en divergencia.
 Ordena y apoya con técnicas para convergencia.
 Se asegura del clima necesario para la comodidad del cliente.
 Se reúne con el cliente antes de iniciar las reuniones del grupo.

3.2 Cliente

 Es el dueño o dueños del problema.

 Es el que da la dirección al facilitador.
 Deja al facilitador enfocarse en el proceso, mientras el se enfoca en el contenido.
 Provee información al grupo y opciones al grupo de trabajo.
 Mantiene un comportamiento positivo y sigue las reglas.
 Participa en divergencia y convergencia.
 Es el único participante en convergencia. Algunos investigadores dan alternativas para que el grupo de
trabajo participe en la elección en la convergencia, sin embargo, será el cliente quien finalmente decida. La
acción de los participantes intenta darle información, al cliente, de cómo sienten los demás, desde fuera del
problema. En este caso, el facilitador deberá asegurarse de construir una mayor seguridad del cliente en
las decisiones que desee, sin sentir que se enfrenta al grupo.

3.3 Grupo de Trabajo

 Sirve a las necesidades del cliente según las direcciones del facilitador.
 Ofrece opciones en forma de sentencias de definición de problemas, ideas, soluciones, actividades y
acciones, etc.
 Pueden agregar nuevas perspectivas incluyendo a miembros que no están directamente involucrados con
el tema a tratar.
 La diversidad del grupo, permite generar diversidad de ideas y enfoques.
 Participan solo en divergencia.
 Hacemos la salvedad que algunos investigadores si permiten que participen en convergencia.

Es importante definir quien realmente es el dueño del problema. Para esto puede ayudar preguntarse:

¿Cómo está involucrado?

¿Quién implementará los resultados?
¿Alguien más debe aprobarlo?

4 Material preparado por Carlos Thais Mayo

4. ETAPAS DEL PROCESO

Todos parten de tres pasos genéricos que se descomponen en seis u ocho.

A pesar que muchos autores han desarrollado diferentes versiones para solucionar problemas, ellos presentan un
modelo básico similar, diferenciándolos en la mayor o menor detalle de cada uno.
En el caso de James Higgins el plantea el modelo de cuatro grandes pasos desarrollados en ocho en total:

Análisis del Reconocimiento Identificación del

Ambiente del Problema Problema

Asumir Variables
(Escenarios)

Generar
Alternativas

Evaluar y
Escoger

Control Implementación

MODELO JAMES HIGINS SIMPLIFICADO

4.1 Análisis del ambiente

La manera de conocer que problemas existen es salir a buscarlos. La mayoría de los estrategas creen que las
instituciones deben estar preparadas para responder rápidamente a los problemas del entorno, sin embargo es
mejor detectar los probables acontecimientos que se acercan antes que ocurran. La manera es estar
permanentemente revisando los cambios ambientales internos y externos y reconocerlos lo más adelantado
posible.

4.2 Reconocimiento de un problema

Necesitamos estar conscientes de que existe un problema antes de que lo podamos resolver o tomemos ventaja
de él. Es con la información anticipada que podremos conocer que existe.
4.3 Identificación del problema

Este paso debe permitir que la organización direccione los esfuerzos a resolver el verdadero problema y no los
efectos del mismo. También debe considerarse aquí los objetivos establecidos para el proceso de la solución
del problema así como la definición de los parámetros que indicarán que el problema ha sido resuelto.

4.4 Creación de condiciones a asumir

Esta etapa es también conocida como la simulación de escenarios posibles. Muchas veces lo que asumimos
podría estar errado en el momento en que lo asumimos pero después de un tiempo, esa asunción se
materializa.

5 Material preparado por Carlos Thais Mayo

 4.5 Generación de alternativas

Esta etapa incluye la utilización de muchas herramientas para producir opciones diferentes. Esta etapa es
parcialmente racional y parcialmente intuitiva.

4.6 Selección de alternativas

Las decisiones deben basarse en evaluación sistemática. Debe responder a criterios pre definidos. Un tema
clave en esta etapa, sobre todo haciendo un análisis racional, es determinar los posibles resultados o
consecuencias de adoptar una alternativa. Esta información es sumamente importante para tomar una decisión.
El mejor trabajo realizado en generar alternativas y determinar sus posibles consecuencias marcará la diferencia
en la eficiencia o garantía de las soluciones.

4.7 Implementación

Una vez que tenemos una clara idea de lo que queremos realizar y un plan para conseguirlo, ya podemos tomar
acción. La implementación requiere una atención persistente. Esto es, revisar detalles y anticiparse a los
obstáculos que sobrevengan. El proceso de implementación nos da una serie de problemas y oportunidades,
por lo que requerirá de la mayor atención.

4.8 Control

La evaluación de resultados es la última y quizás mas descuidada de todos los pasos en el proceso de solución
de problemas. Esta es la que nos indica donde hay que tomar las medidas correctivas y cuando aplicarlas. Es
necesario en este paso, reconocer si nuestro proceso de solución del problema tuvo deficiencias para
superarlas. No debemos aferrarnos a nuestro proceso inicial pues podría llevarnos a un mayor y peor error.

Otro modelo adicional es el desarrollado por Alex Osborn y Sidney Parns. Según Sidney Parns, su modelo incluía la
particularidad que en cada paso se desarrollaba necesariamente divergencia y convergencia. Se estima que más de
1,000 investigadores han tenido contacto con éste y lo toman como base. El modelo esquemático, conocido por la
mayoría como CPS Osborn Parns, se presenta de la siguiente manera:

Cada uno de los seis diamantes representa un paso del proceso. Cada diamante recoge los 2 símbolos definidos
por Parns y Osborn, a saber:

6 Material preparado por Carlos Thais Mayo

Este método fue recogido posteriormente por Min Basadur y ampliado a 8 pasos. Basadur consideró que la
definición del problema requería una mejor elaboración por eso diseñó una herramienta llamada Escalera de
Abstracción, la cual usa en el tercer paso. Igualmente modificó la herramienta matriz de evaluación utilizando
puntuación en vez de "caritas felices, tristes o neutras" que sí usa Osborn Parns. A su metodología lo registró como
CPS SIMPLEX. Esta ha sido implementada en las más importantes instituciones en Estados Unidos, tales como
Frito Lay, Procter and Gamble, Coca Cola, Pepsi Cola, American Airlines, Microsoft, etc.

7 Material preparado por Carlos Thais Mayo

CPS SIMPLEX - MODELO BASADUR

8 Material preparado por Carlos Thais Mayo

Dado que el modelo de Basadur amplía el modelo de Osborn Parns, a continuación se detallará cada paso del
modelo CPS SIMPLEX.

PRIMER PASO: ENCONTRAR PROBLEMA

A la mayoría de las personas no les gustan los problemas. Estos siempre se han asociado con situaciones
negativas que hay que evitar.

Recordemos cuales son los principales problemas de los niños. Al nacer el principal problema es conseguir
alimento. La solución simple es llorar. Las necesidades fisiológicas siguientes requerirán de llorar mucho más e
igualmente se resolverán nos cambiaban y asunto resuelto. Esto trae además, posiblemente, algunas caricias
extras.

Pasados algunos meses, los problemas se complicaban o se simplificaban. Seguramente algunas cosas que
normalmente comen no les gustan y deben llorar, devolver o alguna muestra creativa que exprese su protesta y
los padres lo entienden.

Uno de los primeros grandes problemas es, sin duda, el caminar. Cuantas veces se caen hasta conseguir
resolver este problema. Todos saben que tras el caminar muchas cosas conseguirán. También es bueno
recordar que el resolver el problema de caminar trae consigo otros problemas. Por ejemplo, ya no los cargarán
tanto, "ya puedes caminar, no seas flojo". A quien no se lo dicen.

Así podríamos seguir enumerando diferentes casos que más que problemas constituyen retos. En general, es
sabido que todo problema tiene un aspecto negativo que causa rechazo, sin embargo, sabemos también que
tiene un aspecto positivo. Nos da la oportunidad de trabajar en algo que hemos postergado, nos permite pensar
con mayor profundidad en los beneficios que me podrían traer una nueva situación, etc.

Por es razón, en Creatividad se prefiere referirse a los problemas como retos, oportunidades, situaciones, etc.
Se obvian las palabras problemas, a menos que esto esté plenamente establecido y que a los participantes no
les incomode hablar, buscar y resolver problemas. En caso de que así fuera, el participante deberá, buscar y
vencer retos.

La historia está llena de casos en las que un gran problema ha traído una gran solución. Una muestra de ello es
el automóvil. Este surgió para resolver un problema de transporte. También sabemos que el automóvil trajo
consigo muchos problema -oportunidades. La polución, los accidentes, los congestionamientos, etc. Las
soluciones tales como, catalizadores, emergencias, semáforos, etc. se crearon; sin embargo, siempre una mejor
solución está esperando que la encuentren.

En este paso la metodología plantea empezar cuando el problema es aún una situación algo indefinida, confusa,
incierta, etc. en la cual las cosas no están totalmente claras. Muchas personas no desean pensar mas allá de lo
que ya tienen y empiezan a buscar soluciones. Para los efectos de desarrollar un hábito de buscar problemas u
oportunidades, se debe partir de alguna forma.

Para ello se deberá realizar un inventario de todas las cosas confusas que podrían constituir problemas bajo la
modalidad de divergencia o pensamiento fluido o flexible. Debe considerarse todos aquellos aspectos
relacionados con los objetivos genéricos o específicos que se obtengan en el momento de iniciar el proceso.

Al dejar la actitud crítica, se deberá estar dispuesto a una inmersión en el problema sin resistencia a los temas a
tratar.

Se hace siempre hincapié en que debemos buscar cosas confusas del presente y del futuro. Muchas veces no
somos conscientes de los problemas que encontraremos hasta que no salgamos en su búsqueda.

Cuando uno trabaja en grupo o en forma individual, el comportamiento debe expresar deseo de integrarse hacia
la dirección que permita resolver el tema que tratamos de enfrentar.

Debemos agudizar nuestros sentidos e intuición. Muchas veces desoímos lo que nos viene debido a nuestro
espíritu crítico o juicio excesivo. Es necesario recordar permanentemente las reglas de la divergencia o
pensamiento fluido flexible. Estas deben ser las características permanentes del proceso.

9 Material preparado por Carlos Thais Mayo

Con la finalidad de detallar y explicar mejor este paso procedemos a dar u na guía para ejecutarlo.

Se debe empezar realizando una lista de temas, problemas, retos oportunidades que les gustaría haber podido
resolver, participar, investigar, etc.
1.-
2.-
3.-

Use algunas preguntas tales como:

¿Qué no hecho en la vida?
¿Qué me gustaba hacer?
¿Qué podría hacer?
¿Qué podría hacer mejor?
¿Qué hago peor?
¿Qué debo cambiar?
¿Qué debo dejar de hacer?
¿Hay algo que me está implicando riesgo?
¿Hay algo que me preocupará mañana?
¿Hay algo que me está saliendo muy caro?
¿Hay algo que me toma mucho tiempo
¿Hay algo que no me gusta hacer?
¿Qué me haría sentir mejor?
¿Qué me han dicho que hago bien?
¿Qué me han dicho que hago mal?
¿Qué me están pidiendo que haga?

Todos estos genéricos están diseñados para asociar con algún pasaje de su vida, desde su nacimiento, hasta la
actualidad. Notará que todos se refieren a su persona, por lo cual podrán ser usados para tratar de enfocar los
obstáculos, potenciales u oportunidades de deliberadamente, usted desee cambiar.
Recuerde entonces que el objetivo sólo es, guiarlo hacia algún tipo de preocupación, sensación, que al
recordarla lo haga pensar en tratar de resolver.

Ahora vamos a intentar algunos interrogantes con respecto a su institución.

¿Qué es lo más sencillo de resolver en su institución?

¿Qué es lo que más apreciarían resolver sus colaboradores más cercanos?
¿Qué es lo más barato resolver en su institución?
¿Qué impactaría más en sus objetivos personales si se resolvieran en su institución?
¿Qué toma demasiado tiempo en su institución?
¿Sabe usted que origina el mayor costo, o cuyo costo se está incrementando significativamente?
¿Qué está demandando trabajo en equipo y no se está dando?
¿Qué aprovecharía más su institución si se resolviera los problemas de coordinación?
¿Qué origina la mayor cantidad de problemas en su institución?
¿Qué es lo que año tras año se vienen postergando?
¿Qué temas son ingratos en su institución?
¿Qué piensan sus clientes de su institución?
¿Qué no les está dando a sus clientes?
¿Qué departamento no está avanzando al mismo ritmo?
¿Qué les molesta a sus proveedores de su institución?
¿Qué está evitando una adecuada planificación?
¿Quiénes en su institución podrían aportar significativamente?
¿Qué hacen en su empresa para mantenerse actualizados.
¿Qué hacen en su empresa para promover trabajo en equipos?
¿Qué hacen en su empresa para promover la superación individual?
¿Qué están haciendo por usar nuevas herramientas de Creatividad?
¿Qué trámites pueden simplificarse?

10 Material preparado por Carlos Thais Mayo

 Si usted pudiese hacer un esfuerzo de especulación para proyectarse a los próximos tres, cinco, siete años,
como respondería a las siguientes preguntas. Acuérdese que estas son sólo modelos, que las verdaderas
preguntas usted las conoce. Estas sólo le servirán para asociar la reales, las suyas.

¿Qué cambios le pedirán sus clientes en los próximos años?

¿Qué sucederá en el mercado en los próximos años?

¿Cómo cambiará su institución en los próximos años?

¿Cómo podría manejarse su equipo en los próximos años?
¿Qué le gustaría conocer para enfrentar los riesgos de los próximos años?
¿Quiénes podrían ser sus clientes en los próximos años?
¿Quiénes dejarán de ser sus clientes en los próximos años?
¿Quién dirigirá la institución en los próximos años?
¿Qué será necesario que conozca para asumir mi trabajo en los próximos años?
¿Qué información deberé tener para los próximos años?
¿Qué equipos debo conseguir para los próximos años?
¿Qué podría suceder de improviso en los próximos años?
¿Con quiénes, personas o instituciones, yo o mi institución, podría alternar en los próximos años?
¿Qué desafíos tendrán mis clientes en los próximos años?
¿Qué nuevos productos podrían ayudar a mis clientes en los próximos años?
¿Cómo afectará a mi institución, a mis competidores, clientes, proveedores, amigos, la Creatividad Aplicada?

Las preguntas son solo una base que le sirvan de ejemplo para trabajar. Las que realmente son buenas son las
que Ud. definirá.

SEGUNDO PASO: ENCONTRAR HECHOS

En este paso se trabaja con hechos, es decir, datos, acontecimientos, elementos relacionados con el problema.

Dado que se inicia con una divergencia, no se utiliza el juicio, por lo cual todo dato que nos venga a la memoria
es bienvenido y debe registrarse.

Se debe buscar los profundos también, aquellos que están más allá de lo que a veces deseamos decir o
decirnos.

Mientras más datos se registren, se tendrá una mejor definición después. Se recomienda enfocar el problema
desde diferentes puntos de vista.

Durante el proceso, no debe asumir nada. Cualquier asunción, está generalmente desviando el punto de vista y
limita la objetividad. Dado que los hechos deben ser considerados como elementos básicos para la definición
del problema, se debe asumir un enfoque positivo y de mayor apertura.

La búsqueda de hechos se inicia con una breve historia del problema. Se debe describir lo que se sabe del
problema, desde cuando existe, quién lo descubrió, qué se cree que no sabe de él, etc.

Otros temas que se estudian es quién más está involucrado, desde cuando se ha convertido en problema, quién
tiene la decisión, en qué momento se produce el mayor impacto de él.

Generalmente se incluye un análisis sobre los principales obstáculos que se encuentran, porqué sienten que es
su problema, qué se ganaría si este problema se resolviera, dónde ha encontrado ayuda, qué le ha ayudado
antes, para cuando le gustaría haber tomado acciones, etc.

De igual forma como en el primer paso, después de una divergencia, debe existir una convergencia.

Usando cualquiera de las técnicas conocidas, se selecciona los datos, hechos o situaciones que se consideran
más trascendentes. Nuevamente, al igual que en el paso anterior, debe dejarse la actitud crítica, se deberá estar
dispuesto a una inmersión en el problema sin resistencia a los hechos o evidencias a encontrar.

Cuando uno trabaja en grupo o en forma individual, el comportamiento debe expresar deseo de integrarse hacia
la dirección que permita encontrar todos los elementos relacionados con el tema que estamos tratando.

11 Material preparado por Carlos Thais Mayo

Debemos agudizar nuestros sentidos e intuición. Muchas veces desoímos lo que nos viene debido a nuestro
espíritu crítico o juicio excesivo. Es necesario recordar permanentemente las reglas de la divergencia o
pensamiento fluido flexible. Estas deben ser las características permanentes del proceso.

A continuación procedemos a proveer detalles del paso:

Luego de culminar el primer paso, debemos buscar información relacionada con este problema.

Dado que la etapa que viene es divergencia, escuchemos que acaba de sonar el timbre largo. Aquel que nos
sugiere cantidad. No usemos juicio. Todo dato es bienvenido. No usemos juicio. Matemos el juicio.

A continuación empezaremos a pensar en los hechos, datos,

acontecimientos, elementos relacionados con el problema. Dado que
estamos en divergencia, no utilicemos el juicio, por lo cual todo dato que
nos venga a la memoria es bienvenido y debe registrarse.

Acuérdese de buscar los profundos también, aquellos que están más allá
de lo que a veces deseamos decir o decirnos. Mientras más datos
registremos, tendremos una mejor definición después. Acuérdese de
enfocar el problema desde diferentes puntos de vista.

Durante el proceso, no debe asumir nada. Cualquier asunción, está generalmente desviando nuestro punto de
vista y limita nuestra objetividad. Dado que los problemas para nosotros son oportunidades, debemos asumir
con enfoque positivo.

¿Cuál sería una breve historia de su problema?

¿Qué sabe del problema?, ¿Desde cuándo existe? ¿Quién lo descubrió? ¿Qué cree usted que no sabe de él?,
etc.)
¿Quién más está involucrado?
¿Desde cuándo se ha convertido en problema?
¿Quién tiene la decisión?
¿En qué momento se produce el mayor impacto de él?
¿Cuáles son los principales obstáculos que usted encuentra?
¿Por qué siente usted que es su problema?
¿Qué ganaría si este problema se resolviera?
¿Dónde ha encontrado ayuda?
¿Qué le ha ayudado a usted?
¿Cuánto ha avanzado hasta ahora en este problema?
¿Para cuándo le gustaría haber tomado acciones?
¿Se ha intentado resolver antes?
¿Qué ha pensado o tratado usted u otros ya?
¿Cómo están afectándose, por este problema sus sentimientos o comportamiento?
¿Cuál podría ser la situación ideal para usted?

Las Preguntas que formule para encontrar hechos, deben ser abiertas. Indague sanamente y utilice su
conocimiento, ayude a resumir y explore nuevos campos. Cuide que sus pensamientos sean completos,
simples, específicos, correctos y verdaderos. Aliente diferentes puntos de vista y evite presunciones y actitudes
negativas hacia los problemas. Exprese lo que piense y busque la verdad en vez de satisfacer el ego.

De igual forma como en el primer paso, después de una divergencia, nos toca una convergencia. Usando
cualquiera de las técnicas ya conocidas, seleccione los datos, hechos o situaciones que considera más
trascendentes.

Hechos Claves
1.-
2.-

12 Material preparado por Carlos Thais Mayo

 Ejercicio: El desafío del “hombrecito”
Lea detenidamente esta historia y subraye todas las palabras que usted considera que son los hechos que
conforman el problema. En este caso se le solicita que usted actuará como el “hombrecito de mantenimiento”

Un flotador, cilindro de acero inoxidable de aproximadamente un galón, específicamente diseñado y construido para
su trabajo en una pequeña planta química, ha perdido gradualmente flotabilidad. Esta pérdida de flotabilidad fue
detectada justo a tiempo de evitar un serio problema, pero ha parado la producción.

El “hombrecito”, contratado por el Gerente General, para mantenimiento y reparaciones de emergencias, fue
enviado, por el dueño de la planta, para reparar la filtración inmediatamente, luego de lo cual salió raudo a una
reunión vital con un cliente importante.

Al llegar el “hombrecito y agitar el flotador, podía escuchar casi un cuarto de la capacidad total, llena de agua, pero
esta no salía ni una gota por ningún lado. Aún después de una minuciosa inspección, la fisura era invisible.

13 Material preparado por Carlos Thais Mayo

 HURACANES
El alcalde de una comunidad turística tropical se encuentra muy preocupado.

Durante los últimos años, se han producido huracanes que han ocasionado muertos y heridos. Como consecuencia
de las muertes se evidenció un incremento en el número de huérfanos y una disminución en la masa de
contribuyentes. Ello hizo aumentar los gastos en beneficencia pública. De igual forma, tanto las muertes como los
daños, están afectando el prestigio turístico y el no tener una acción pronto repercutirá también en su próxima
reelección.

Se ha notado que cuando se aproximan los huracanes, se produce caos. A pesar de que se han construido refugios
para estos fines, las personas no acuden a ellos.

En muchos casos la población no es avisada a tiempo y aunque así fuera, muchos no saben qué hacer. Se sabe
igualmente que en caso que todos quisieran refugiarse, no se dispondría de espacio suficiente. Por estas razones,
el alcalde desearía incrementar la disponibilidad de refugios y empezar un programa de motivación para su uso.

14 Material preparado por Carlos Thais Mayo

TERCER PASO: DEFINIR EL PROBLEMA

Es necesario indicar que todos los pasos tienen igual importancia, por lo que no se debe subestimar ninguno de
ellos; Sin embargo, el paso que requiere mayor trabajo, laboriosidad, cuidado, dedicación, validación, etc., es el
de definición del problema. Si un problema está definido, es posible solucionarlo. Por el contrario, si se ha
definido incorrectamente, todos los esfuerzos, ideas, alternativas, se dirigirán a resolver algo que no coincide
con lo necesario. En nuestras primeras experiencias nos sucede que los problemas que se describen en el
primer paso, y que los tomamos como problemas, cuando llegamos al paso de definir el problema, varían en un
80%. Esto quiere decir que, generalmente expresamos como problemas algo que creemos es el problema. Casi
siempre el problema se esconde más allá y es donde hay que buscarlo.

Esta es la parte más importante del proceso. La definición del problema es la clave de la solución. Albert
Einstein dijo alguna vez que, los avances más importantes de la ciencia habían venido de la formulación de
problemas en un modo diferente, o, viéndolos de distinto ángulo.

La clave del éxito está en no tratar de definir el problema como una aseveración de lo que usted cree que es,
sino por el contrario, definirlo en un modo de pregunta.

Generalmente tratamos de definir el problema similar a lo siguiente:

 Mi hijo tiene malas notas.

 Mi jefe me molesta todo el tiempo.
 Hace tiempo no me dan un aumento.
 Estoy perdiendo clientes.

El definir el problema de esta manera no le ayuda a buscar soluciones.

En cambio:
¿Que puedo hacer para que mi hijo no traiga malas notas?
¿Qué puedo hacer para que mi jefe no me moleste tanto?
¿Que podría hacer para conseguir un aumento?
¿Que puedo hacer para no perder clientes?

El uso de los términos Como podría yo (nosotros), Que podría (podríamos) hacer, De que manera yo (nosotros),
En que forma yo (nosotros), permiten establecer el problema de una manera POSITIVA. Lo que se busca es
que la definición del problema constituya una oportunidad.

Está comprobado que esta forma de definir un problema, permite ampliar el espectro de preguntas.

Este paso lo iniciaremos, como todos los anteriores, divergiendo.

Nuevamente, al igual que en el paso anterior, debe dejarse la actitud crítica, se deberá estar dispuesto a una
inmersión en los hechos sin resistencia.

Cuando uno trabaja en grupo o en forma individual, el comportamiento debe expresar deseo de integrarse hacia
la dirección que permita encontrar todos los elementos relacionados con el tema que estamos tratando.

Debemos agudizar nuestros sentidos e intuición. Muchas veces desoímos lo que nos viene debido a nuestro
espíritu crítico o juicio excesivo. Es necesario recordar permanentemente las reglas de la divergencia o
pensamiento fluido flexible. Estas deben ser las características permanentes del proceso.

Generalmente, al intentar las opciones a partir de algunos datos claves, estos inducen a opciones que van más
allá de los datos mismos.
Cuando se intenta definir un problema debe diferenciarse del hecho mismo que lo comprende. Una definición
debe invitar, implícitamente, a obtener una solución. A maneja de ejemplo ilustramos con algunas alternativas:

1. ¿Cómo Podría Yo....?

2. ¿Cómo Podría Yo....?
3. ¿Cómo Podría Yo...?

15 Material preparado por Carlos Thais Mayo

4. ¿De Qué Modo Podría Yo....?

Cada ejercicio de definición de problema deberá tener múltiples alternativas de definición de problema. Ensaye
diferentes puntos de vista. No se olvide que está buscando oportunidades para trabajar.

Existe una herramienta llamada Escalera de Abstracción. Esta fue desarrollada debido a un trabajo conjunto
entre Sidney Parns (The Magic of Your Mind), Scott Isaken, Brian Dorval, Don Treffinger (Creative Approaches
to Problem Solving), y Min Basadur. Esta es empleada para la segunda divergencia. Según esta, se emplea un
análisis ¿Por qué...?, ¿Qué...?

Los ¿Por qués?.. Permiten subir de nivel del problema y los ¿Qués...? permiten bajar un nivel en el problema.
Un nivel hacia arriba significa un grado mas de abstracción. Es como si en un árbol, retrocediéramos hasta el
vértice de la rama. Esto da la oportunidad o, de llegar hasta la parte más gruesa de la rama, o, avanzar hasta la
parte mas fina. La parte fina, la que se consigue con los ¿Qués..?, Está mas orientada a las acciones a tomar,
mientras que las partes gruesas de la rama, las obtenidas con los ¿Por qués...?, Nos dan un mayor nivel de
problemas.

Generalmente los problemas que están ubicados cerca del tronco, o, en el mismo tronco, son problemas que
tienen que ver con los objetivos institucionales y en última instancia, con la Visión. Estos son los que le toca
afrontar a los más altos directivos de la institución.

Para el caso de la metodología CPS Osborn - Parns, para la segunda divergencia, se debe revisar tanto el
verbo empleado en la definición de su problema, como el sustantivo. La definición debe contener, si está bien
redactada, un sujeto y un verbo. La segunda divergencia le pide que, haciendo divergencia, trate de pensar en
el verbo. Es posible reemplazar el verbo que se ha empleado. Para este se debe hacer divergencia, a fin de
encontrar las diferentes alternativas al verbo empleado. Después de divergir, se deberá converger para escoger
el verbo mas adecuado. Inmediatamente después, debe hacer lo mismo con el sustantivo o sujeto, que ha
definido en su problema.

Finalmente, empleando cualquiera de las

técnicas, llegará a establecer una adecuada
definición del problema.

Después de obtener opciones de definición de

problema, deberá optar por la selección que
considere, es la más evidente. Debe buscar por
"ahas... ", esto es hits, eso que lo hace pensar
de inmediato en que era verdaderamente la
definición del problema. Se debe escoger
dentro de todas las opciones una o no más de
dos.

Si existen dos o tres que compiten por la

preferencia, es posible que ellas pertenezcan a
diferentes niveles del mismo problema, por lo
que se deberá decidir si una de las definiciones
contiene a las otras o si está frente a dos
problemas diferentes, encontrados a raíz de su
trabajo.

Al terminar esta convergencia, se deberá iniciar

una nueva rueda de divergencia y
convergencia.

16 Material preparado por Carlos Thais Mayo

CUARTO PASO: ENCONTRAR IDEAS DE SOLUCIÓN
En esta etapa, conocemos exactamente el problema. A continuación, se debe iniciar la divergencia más amplia
que hayamos desarrollado. Esta etapa requiere de mucho optimismo, deseos de triunfar, estado positivo.

Se debe preparar la mente para pasearla mas allá de lo obvio.

Para conseguir ideas, se puede usar cualquiera de las técnicas de divergencia.

Si se va a usar Brainstorming respete las reglas de esta herramienta. Recuerde que no existe peor cosa que
usar mal una herramienta.

Durante ésta etapa, usted puede encontrar ideas sobre las que se puede construir otra mas impactante en el
problema, o, descomponer una idea de alguna manera en idea o ideas parciales. También es posible construir
sobre una idea parcial. Esta técnica es conocida como BLITZ.

Un ejemplo podría ser que si estamos tratando de resolver es que nos toma mucho tiempo llegar a algún lugar.
Por esta razón el problema se definió:
¿Cómo podría llegar mas temprano?,

Una de las ideas ha sido:

Pedir un automóvil.
Una manera de hacer Blitz sería,
¿Qué más podríamos pedir para llegar mas temprano?
Podría ser que alguien sugiriera:
Pedir ........ permiso para cruzar el estadio con lo que ahorraríamos 5 minutos.
La técnica de Blitz, nos hace expandir las ideas.

Cuando las ideas ya no fluyan rápidamente, debemos recordar de acudir a nuevas técnicas tales como Forzar
Relaciones o Conexiones.

Finalmente, se debe tratar siempre de conseguir ideas descabelladas. A muchas personas no les gusta pensar
en ideas descabelladas. Su juicio les dice que no es posible, que sería muy caro, etc. Una idea descabellada,
muchas veces identifica o relaciona con otra idea posible que en el momento de divergencia, alguien puede
hacer Blitz y encontrar una mejor idea. Si no es así, en la etapa de convergencia, alguien puede construir sobre
ella. Siempre es mejor tener ideas descabelladas que puedan ser luego modificadas, que tener ideas que no
provoquen ningún reto.

Cuando haya avanzado y crea que ya ha conseguido suficientes ideas, piense que suficiente es un número
relativo. Por ejemplo, en entrenamiento avanzado, le hacen producir cien ideas en diez minutos.

Al final, cuando ya decidió que es tiempo de converger, use las diferentes técnicas para optimizar tiempo.

17 Material preparado por Carlos Thais Mayo

QUINTO PASO: EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS

Las mejores ideas han sido seleccionadas. Esto hace que nos encontremos ya familiarizadas con ellas.

En esta etapa, es muy importante que hayan sido escritas de un modo completo, claro y preciso. A veces, las
ideas han sido escritas en cuatro o cinco palabras. En estos casos generalmente, para uno tiene un significado
y para otros tiene otro significado diferente.

A fin de encontrar cual es la mejor solución, las ideas tienen que ser evaluadas. Para ello se recomienda usar la
Matriz de Decisión. Para ello se debe utilizar criterios que sean sugeridos por el grupo de trabajo. Para este
caso, se inicia una divergencia para conseguir criterios.

Los criterios más empleados son:

 Costo
 Factibilidad de Implementarla
 Practicidad
 Impacto en conseguir el objetivo
 Imagen
 Riesgo
 Personas que involucraría
.
Este paso, si bien trata de analizar cada
opción, también debe permitir que en el
ejercicio, pueda encontrarse alguna
debilidad, por lo que no debe constituir un
proceso mecánico, sino debe tener toda
su atención y apertura mental.

Recuerde que en ella se colocan las opciones y los criterios de evaluación.

La evaluación se debe hacerla en secuencia vertical. No debe hacer una evaluación en secuencia horizontal. Se
deberá revisar, según el Primer Criterio, todas las opciones. Luego hace lo mismo con los demás criterios, hasta
terminar la evaluación.

Al final, las caritas felices le indicarán el mejor camino para escoger su alternativa.

Cuando usted ha elegido su mejor opción, podrá empezar a realizar su plan de trabajo.

También puede emplear la herramienta de convergencia PPC.

SEXTO PASO: PLANIFICAR EL TRABAJO

Una vez que hemos encontrado la solución o soluciones que resolverán nuestro problema, debemos
prepararnos para diseñar un plan de acción.

Este debe contener todas las actividades necesarias para que, a través de la ejecución de estas, resolvamos
nuestro problema.

Para diseñar adecuadamente el plan de acción se debe encontrar todos los ¿Qué.... haremos? La forma, como
en todos los pasos anteriores, consiste en que, a través de divergencia, se encuentre todas las posibles
actividades.

Se debe ser lo más específico posible. No debe considerar actividades globales, sino descomponga en detalle.
Considere que en toda solución, existen otras personas involucradas o afectadas.

Primero liste todas las actividades que se le vengan a la mente. En el momento que sienta que está decayendo
en las actividades, use preguntas como:

18 Material preparado por Carlos Thais Mayo

 ¿Quién nos puede ayudar?
 ¿A quién habrá que convencer?
 ¿Qué otros recursos necesitaremos?
 ¿Qué podemos hacer para ganar entusiasmo para nuestra solución?
 ¿Dónde empezaremos?
 ¿Qué lugares necesitaremos usar?
 ¿Qué lugares debemos evitar?
 ¿Cuándo debemos empezar?
 ¿Existe una fecha especial durante el proyecto que debamos prevenir?
 ¿Cómo podemos probar la solución?
 ¿Qué elemento de contingencia podríamos preparar?
 ¿Qué podría hacer en los próximos sesenta minutos?
 ¿Qué podría hacer en los próximos siete días?
 ¿Qué podría hacer en los próximos 30 días?
 ¿Qué podría hacer en los próximos 90 días?

Una vez definidas las posibles acciones, debemos escoger aquellas que encontramos necesarias. Estas serán
escritas en la hoja de trabajo para las actividades del plan.

SÉPTIMO PASO: VENDER LA SOLUCIÓN

Cuando se ha seleccionado la mejor ideas o ideas y se ha construido un plan de acción para ponerla en
práctica, debe considerarse si al poner la idea en práctica esta comprometerá o afectará a alguien y esta
persona es importante para el proceso. En caso de ser así, deberá incluirse el séptimo paso.

Para ello se debe identificar a la persona y esta será considerada como "el oyente". Lo primero que debe
considerarse es en que medida esta solución podría beneficiar al oyente. Los conceptos deben ser muy claros y
bien definidos. Debe considerarse aquellos requerimientos que se le harán a el oyente, así como las evidencias
de la manera como el se beneficiará.

Debe identificarse también por anticipado sobre las posibles objeciones del oyente y como minimizarlas.

1. Idea seleccionada:

2. El oyente es:

3. ¿Qué problema del oyente ayudará, esta idea, a resolver:

19 Material preparado por Carlos Thais Mayo

4. ¿Específicamente, qué desea que haga el oyente?

Quiero que:

5 ¿Cuáles son las posibles objeciones? ¿Qué argumentos mostramos para rebatir las objeciones?

OCTAVO PASO: EJECUCIÓN

Ahora sólo falta actuar. A partir de este momento el ejercicio ha terminado y sólo queda ponerse en marcha a
implementar el plan de trabajo con el cual se implementará la mejor solución al problema definido.

5. APLICACIÓN DE LAS METODOLOGÍAS

Las metodologías antes expuestas son parte del bagaje fundamental de los profesionales de la gestión
moderna. Ellas, por los resultados que se obtienen, se han convertido en las mejores aliadas de las soluciones
creativas.

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