LAD00818 Gestion Proyectos Construccion U1

Gestión documental en proyectos de construcción– Marco de referencia de gestión de
proyectos y gestión del conocimiento
GESTIÓN DOCUMENTAL EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

MARCO DE REFERENCIA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
1 Soluciones integrales de Formación y Gestión Structuralia S.A.

ÍNDICE
ÍNDICE........................................................................................................................................................................... 2
1. MARCOS DE REFERENCIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................................ 3
1.1 Estándar internacional de gestión de proyectos del Project Management Institute............................................... 3

1.2 Estándar de gestión de proyectos PRINCE2. ........................................................................................................ 6
1.3 Norma ISO 21500:2013. Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos .................................................... 9
1.4 Recursos ............................................................................................................................................................. 14
2. PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ...................................................................................................................... 15
2.1 Tipos de proyecto ................................................................................................................................................ 15

2.2 Estados de proyectos .......................................................................................................................................... 19
3. LOS PROYECTOS BIM. ......................................................................................................................................... 23
3.1 Contexto BIM ....................................................................................................................................................... 23

3.2 Definición de BIM ................................................................................................................................................ 25
3.3 Software BIM ....................................................................................................................................................... 27
3.4 Formatos BIM ...................................................................................................................................................... 28
3.5 Repositorios documentales ................................................................................................................................. 29
3.6 Metodología BIM. El BEP. ................................................................................................................................... 31
4. EL CONOCIMIENTO ............................................................................................................................................... 32
4.1 Introducción ......................................................................................................................................................... 32

4.2 Concepto de conocimiento .................................................................................................................................. 32
4.3 Concepto de Información..................................................................................................................................... 34
4.4 Tipos de conocimiento ......................................................................................................................................... 36
4.5 El conocimiento tácito y el conocimiento explícito. .............................................................................................. 38
4.6 Conversión de conocimiento ............................................................................................................................... 39
4.7 Condiciones para la creación de conocimiento ................................................................................................... 40
4.8 Conocimiento organizacional............................................................................................................................... 41
5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................................................................................................................... 44
5.1 Definición y componentes de gestión del conocimiento ...................................................................................... 44

5.2 Ciclo de vida de la Gestión del Conocimiento ..................................................................................................... 46
Soluciones integrales de Formación y Gestión Structuralia S.A. 2

1. MARCOS DE REFERENCIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS
A medida que los proyectos han ido ganando importancia dentro de las empresas y estos han
sido sometidos a mayores presiones para conseguir los objetivos de costes, plazo y alcance
definidos para ellos, ha surgido la necesidad de disponer de metodologías y estándares
internacionales en dirección de proyectos que faciliten su gestión.
Como respuesta a esta problemática, existen varios organismos internacionales en dirección

de proyectos que han creado y distribuido diferentes estándares, que sirven como una guía de
buenas prácticas y una referencia común en dirección de proyectos. Entre estos marcos de
referencia destacan principalmente:
 Project Managemetn Body of Knowledge (PMBoK) ® 1

 PRINCE 2®2
1.1 Estándar internacional de gestión de proyectos del Project Management

Institute.
Project Management Body of Knowledge (PMBoK) es el estándar desarrollado por el Project

Management Institute (PMI), y en 2017 publicó su sexta edición. Junto con esta guía, el PMI
dispone de una serie de certificaciones profesionales que acreditan los conocimientos y
experiencia de los profesionales en los principios, metodologías y técnicas de dirección de
proyectos reflejadas en el PMBoK.
1
Project Management Body of Knowledge (PMBoK®), Project Management Institute (PMI),
2017.
2
Projects IN Controlled Environment (PRINCE2®), AXELOS, 2013.

Figura 1: Portada del PMBoK® Guide, PMI®, 2017
1.1.1. Procesos del PMI
El PMI considera cinco grupos de procesos de dirección de proyectos para alcanzar los
objetivos específicos de un proyecto:
 Grupo de procesos de inicio: realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva
fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
 Grupo de procesos de planificación: realizados para establecer el alcance total del
esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para
alcanzar dichos objetivos.
 Grupo de procesos de ejecución: realizados para completar el trabajo definido en el
plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
 Grupo de procesos de control: requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y
el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes.
 Grupo de procesos de cierre: realizados para finalizar todas las actividades a través
de todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, a fin de completar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.

1.1.2. Áreas de conocimiento del PMI
Además de los grupos de procesos, los procesos también se categorizan por áreas de
conocimiento. Un área de conocimiento es un área identificada de la dirección de proyectos
definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de los procesos,
prácticas, entradas, salidas, herramientas y técnicas que la componen. Las diez áreas de
conocimiento que propone este estándar internacional son:
 Gestión de la Integración del Proyecto. Incluye los procesos y actividades para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de
dirección del proyecto.
 Gestión del Alcance del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para garantizar
que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para
completarlo con éxito.
 Gestión del Cronograma del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo.
 Gestión de los Costos del Proyecto. Incluye los procesos involucrados en planificar,
estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos
de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
 Gestión de la Calidad del Proyecto. Incluye los procesos para incorporar la política de
calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los
requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de
los interesados.
 Gestión de los Recursos del Proyecto. Incluye los procesos para identificar, adquirir y
gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto.
 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para
garantizar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del
proyecto sean oportunos y adecuados.
 Gestión de los Riesgos del Proyecto. Incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta,
implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Incluye los procesos necesarios para la
compra o adquisición de los productos, servicios o resultados requeridos por fuera del
equipo del proyecto.

 Gestión de los Interesados del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados
por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el
proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
Según este estándar, la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del
mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los cinco grupos de
procesos de dirección de proyectos a través de las diez áreas de conocimiento para dar
soluciones al cliente de manera eficaz y eficiente.
1.2 Estándar de gestión de proyectos PRINCE2.
PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments), es un método de gestión de proyectos que

cubre la gestión, el control y la organización de un proyecto. Describe procedimientos para
coordinar personas y actividades en un proyecto, cómo diseñar y supervisar el proyecto y los
pasos a seguir si ocurre alguna desviación de lo planificado y es necesario realizar ajustes.
Figura 2: Logo de PRINCE2®, AXELOS, 2013
Este estándar propicia la división de las tareas en etapas, lo cual permite una utilización
eficiente de los recursos y un seguimiento ajustado a las tareas reales, que repercute en que el
proyecto se desarrolle de una forma controlada y organizada.
PRINCE2® se desarrolló originalmente para la gestión de proyectos de tecnologías de la

información, y dada su versatilidad y nivel de estandarización, finalmente en todos los ámbitos
de gestión de proyectos.

La metodología que PRINCE2 propone se apoya en 7 principios. 7 temáticas y 7 procesos,

orientados no sólo al proyecto en el que aplican, sino a toda la organización en la que se
desarrolla.
1.2.1. Principios de PRINCE2
Los 7 principios son los siguientes:
1. Justificación comercial continua. Se asegura de que hay un motivo justificable para

iniciar el proyecto. La justificación se mantiene válida durante toda la vida del proyecto.
2. Aprender de la experiencia. Se recogen las experiencias anteriores, las que se van
obteniendo a lo largo de la ejecución del proyecto, así como las lecciones aprendidas al
cierre del mismo.
3. Roles y responsabilidades definidos. Asegurando que los intereses de los usuarios
que van a usar el proyecto, los proveedores y el responsable del área de negocio están
representados en la toma de decisiones.
4. Gestión por fases. Un proyecto se planifica, se supervisa y se controla fase a fase.
5. Gestión por excepción. Es decir, delegar la autoridad suficiente de un nivel de gestión
al siguiente, dándole autonomía según unas tolerancias pautadas (de tiempo, coste,
calidad, alcance, beneficio y/o riesgo) de manera que, de sobrepasar la tolerancia, se
consulte al nivel superior sobre cómo actuar.
6. Orientación a productos. Centra la atención en la definición y entrega de productos,
es decir, un proyecto no es un conjunto de tareas a realizar, sino que entrega productos
(que se elaboran tras la ejecución de las tareas que sean necesarias).
7. Adaptación. Asegurando que los controles a aplicar se basen en el tamaño,
complejidad, importancia, capacidad y nivel de riesgo del proyecto.
1.2.2. Temáticas de PRINCE2
Por otra parte, las 7 temáticas de este estándar son:
1. Business Case, que contesta a ¿Por qué? El proyecto comienza con una idea que se
entiende tiene valor potencial para la organización que lo plantea.

2. Organización, que responde el ¿Quién? La organización patrocinadora del proyecto

necesita asignar el trabajo a gerentes capaces de asumir la responsabilidad y la
dirección del proyecto hasta su terminación.
3. Calidad, ¿Qué vamos a hacer? Explica la manera en que la idea inicial se desarrolla de
modo que todos los participantes comprendan los atributos de calidad de los productos
a entregar.
4. Planes, para el ¿Cómo? ¿Cuánto? ¿Cuándo? Describe los pasos requeridos para
desarrollar los planes y técnicas que se deberían aplicar.
5. Riesgo, ¿Qué pasa si aparecen los imprevistos? Aborda la manera en que la gestión
del proyecto gestiona las incertidumbres en sus planes y en el entorno del proyecto más
amplio.
6. Cambio ¿Cuál es el impacto? Describe la manera en que la gestión del proyecto evalúa
y actúa sobre las cuestiones que tienen un posible impacto en cualquiera de los
aspectos de la línea de base del proyecto.
7. Progreso, ¿Dónde estamos ahora? ¿Adónde vamos? ¿Deberíamos continuar? Aborda
la viabilidad continua de los planes. La temática explica el proceso de toma de
decisiones para aprobar planes, el seguimiento del rendimiento real y el proceso de
presentación de excepciones si los eventos no salen según lo indicado en el plan.
1.2.3. Procesos de PRINCE2
Finalmente, los 7 procesos de PRINCE2® incluyen:
1. Puesta en marcha de un proyecto. Se establecen las razones para el proyecto, se le

asigna el equipo de gestión de proyectos, y se crea un Plan de escenario para ejecutar
la etapa de inicio.
2. Inicio de un proyecto. Define lo que el proyecto va a entregar (el producto del
proyecto), la calidad del producto, la línea de tiempo del proyecto y los costes, análisis
de riesgo, y la necesidad de compromiso para los recursos.
3. Dirección de un proyecto. Es el proceso que vigila el buen hacer del resto y asegura
que todavía tenga sentido seguir trabajando en el mismo.

4. Control de una fase. Proceso en el que el director del proyecto vigila el trabajo, toma
acciones correctivas, observa los cambios, y se comunica con las partes interesadas,
incluyendo la presentación de informes.
5. Gestión de la entrega de productos. se crean los productos planificados y está bajo
la responsabilidad del director del equipo. Es el momento en el que se ejecutan los
paquetes de trabajo, se crean los productos y, en definitiva, se hace el trabajo.
6. Gestión de los límites de fase. Proceso en el que se presentan los informes sobre el
rendimiento de la etapa siguiente y se planifica la siguiente fase.
7. Cierre de un proyecto. Plantea las actividades a realizar para preparar el cierre del
proyecto, esto es: informe del proyecto final, lecciones aprendidas, informe y registro de
aceptación.
PRINCE2® pone énfasis en adaptar el método a diferentes organizaciones y entornos de

proyectos, independientemente de la naturaleza o el alcance del proyecto.
1.3 Norma ISO 21500:2013. Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos
En marzo de 2013 AENOR publicó la norma UNE-ISO 21500 Directrices para la dirección y
gestión de proyectos”3 cuya finalidad es recoger los procedimientos básicos necesarios para
realizar los procesos de gestión y dirección de los proyectos.
La norma publicada es traducción de la norma internacional ISO 21500:2012 y se desarrolló

mediante el Subcomité técnico de normalización de AENOR de gestión de proyectos, del que
formaron parte numerosos expertos españoles de diversos sectores.
Figura 3: Logo de la Norma UNE-EN 21500. AENOR
3
UNE-ISO 21500 Directrices para la dirección y gestión de proyectos, AENOR, 2013

1.3.1. Antecedentes a la norma ISO 21500
El objetivo del documento es aunar en una norma internacional los diversos manuales o
métodos existentes hoy en día que permiten llevar a cabo la gestión de proyectos de manera
homogénea y cumpliendo unos estándares de calidad medios.
Mediante esta norma se pretenden recoger las buenas prácticas en la dirección y gestión de
proyectos, que permitan que cualquier empresa u organización pueda aplicar unas
herramientas, técnicas y métodos durante todo el ciclo de vida del proyecto que facilite
alcanzar los objetivos de negocio. Esta norma está dirigida a las empresas, a diferencia de las
metodologías existentes actuales, que están orientadas a los individuos.
La norma ISO 215000 se inició en octubre de 2007, al constituirse el Comité Internacional

“ISO/Pc236 Project Management”. Posteriormente se publicó el borrador inicial en septiembre
de 2011 y el borrador final en marzo de 2012. El documento definitivo de la norma internacional
se publicó en septiembre de 2012 y la traducción al español en la norma UNE-ISO en marzo de
2013.
Esta norma ISO 21500 está basada en métodos existentes de aplicación habitual, que tienen
su origen en el mundo anglosajón: la PMBok Guide, publicada por el Project Managment
Institute, el ICB 3.0 y el PRINCE2, desarrollados por el OGG y el IPMA. Como se ha estudiado
en los capítulos anteriores, estas metodologías permiten certificar a los profesionales de las
empresas que desarrollan la dirección de proyectos según los métodos especificados.
La norma ISO 21500, en cambio, permite certificar los proyectos o la cartera de proyectos de la
empresa, no sólo los profesionales que lo realizan, de manera que, aunque no se certifique la
empresa de manera global, sí lo hace el trabajo que desarrolla, permitiendo que cualquier
proyecto que lleve a cabo la organización sea certificable.
1.3.2. Introducción a la norma ISO 21500
La norma tiene un marcado carácter multisectorial, es decir, es aplicable a cualquier tipo de

proyecto para cualquier tipo de organización (ingeniería civil, tecnologías de la información,
industriales o proyectos de implantación interna de las empresas, por ejemplo), aunque está
orientada principalmente a la certificación de proyectos de construcción e industriales.

Es una norma que permite, por un lado, a aquellas empresas que aún no están aplicando
ninguna herramienta de gestión de proyectos, iniciarse en el empleo de un método de fácil
implantación, adecuando el tipo de gestión que estén realizando a una gestión basada en la
gestión de procesos. Por otro lado, para aquellas empresas que sí lo realizan, les permite
implantar y certificar una norma internacional de manera sencilla, puesto que está basada en
métodos existentes previamente (los procesos recogidos en la norma UNE son iguales a los
existentes en el capítulo 3 del PMBoK).
Al ser una norma desarrollada por ISO y AENOR es totalmente compatible con el resto de
normas UNE que pueda tener implantada la organización.
1.3.3. Procesos de la norma ISO 21500
El punto “4.3 Procesos” de la norma recoge los 39 procesos considerados. Éstos pueden
agruparse en 5 tipos de grupo de procesos (inicio, planificación, implementación, control y
cierre) y también en 10 tipos de grupo de materias (según las partes u objetivos afectados,
integración, parte interesada, alcance, recurso, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y
comunicación).
La relación entre los tipos de procesos y de materias en los 39 procesos se puede ver
claramente en la tabla adjunta, en el que cada proceso tiene descritas en la norma una
finalidad, así como unas entradas y salidas principales:
 Procesos de inicio: se utilizan para comenzar una fase del proyecto.

 Procesos de planificación: se utilizan para desarrollar el detalle de la planificación.
 Procesos de implementación: se emplean para realizar las actividades de gestión
del proyecto y para apoyar en la producción según los planes del proyecto.
 Procesos de control: seguir, medir y controla el desempeño del proyecto con
respecto a lo planificado.
 Procesos de cierre: establecer la conclusión del proyecto y recabar las lecciones
aprendidas.

Gestión documental en proyectos de construcción– Marco de referencia de gestión de proyectos y gestión del conocimiento
Figura 4: Norma UNE-EN 21500 Directrices para la dirección y gestión de proyectos. AENOR

Cada grupo de materias recoge los procesos que son aplicables a cualquier fase del proyecto o
al proyecto y están definidos en términos de propósito, descripción, y entradas y salidas
principales del grupo de procesos.
Cada uno de los tipos del grupo de materias incluye el conjunto de procesos necesarios para
identificar y definir/adquirir/realizar la materia de que se trate.
1.3.4. Implantación / Certificación
Cualquier empresa u organización cuya actividad se desarrolle mediante proyectos (o que

desarrolle sus propios cambios internos mediante proyectos) puede implantar la norma.
Aquellas organizaciones que gestionen los proyectos mediante alguno de los métodos
existentes requerirán muy pocos cambios en su sistema de gestión, siendo la norma totalmente
compatible con cualquiera de los métodos existentes.
Se puede certificar un proyecto individual (proyectos de especial importancia y de larga

duración), para estos casos se realizarán auditorías anuales según se desarrolla el proyecto,
certificándose de manera parcial el desarrollo hasta ese momento y de manera completa una
vez finalizado el proyecto.
También se puede certificar la cartera de proyectos de la empresa, para lo que se realizará una
auditoría de la cartera existente en el momento. La certificación tendrá una validez de tres
años, debiendo realizar auditorías anuales de seguimiento en las que se auditarán los nuevos
proyectos aparecidos y se revisarán los proyectos que estaban en marcha anteriormente.
1.3.5. Beneficios
El principal beneficio es la mejora de la eficiencia de los procesos de gestión, esto permite una
mejora en la calidad de los entregables y del trabajo realizado, lo que conlleva un incremento
de la satisfacción del cliente y permite una mayor la competitividad de la organización. En
definitiva, una mejora de la eficacia de resultados del negocio.
Permite que la dirección tenga una manera de asegurar la conformidad con las políticas de
dirección y gestión en la realización de los trabajos.

Una vez implantada y certificada la norma, se puede mostrar esta conformidad a agentes
externos, mediante una herramienta reconocida internacionalmente. Para la realización de
proyectos internacionales o en colaboración con organizaciones de otros países, permite
desarrollar un sistema de gestión con modelos normalizados reconocidos internacionalmente.
Todos los aspectos anteriores suponen una mejora de oportunidades para cualquier ámbito
empresarial, tanto para los proyectos nacionales, permitiendo diferenciarse del resto del sector,
como para competir en el exterior, empleando unos sistemas de reconocido prestigio que
estarían certificados.
1.4 Recursos
 Página oficial del Project Management Institute (PMI) www.pmi.org
 Página oficial de PRINCE2 www.prince2.com
 Página web del Grupo de Análisis para la implantación de la norma ISO 21500 www.iso-
21500.es
 Descarga gratuita de la norma ISO 21500:2013 en la web www.iso-21500.es, previo

registro.
 Descarga gratuita de un navegador de la norma ISO 21500:2013, elaborado por José

Barato, PMP®, PMI-ACPSM: http://www.iso-21500.es/content/navegando-por-la-norma-iso-
215002013

2. PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
2.1 Tipos de proyecto
Los Proyectos de construcción suponen la puesta en marcha de una obra de tipo civil o
arquitectónica. El sector de la construcción es tan amplio, que puede es posible encontrar
proyectos de construcción de obras menores, como la construcción de una pequeña nave
industrial, pasando por la construcción variada de edificios, puentes, vías ferroviarias, presas,
carreteras, entre otros, hasta grandes obras como el diseño, construcción, puesta en servicio y
mantenimiento de un aeropuerto, por ejemplo.
Ya sea la envergadura del proyecto grande o pequeña, todo proyecto de construcción tiene un
producto final: la casa, el edificio, la línea de alta velocidad, el túnel o el viaducto, que en todo
caso, ese producto está soportado sobre una documentación final, de obligada elaboración con
unas características determinadas desde la presentación de la oferta.
Normalmente, un proyecto de construcción afecta a múltiples especialidades, y según la

naturaleza de la construcción se pueden ver implicadas especialidades concretas, que no
participan en otros proyectos. Este factor, será determinante también en la producción
documental del proyecto, por tanto en el producto final que se entregará al cliente.
En este curso se plantean los tipos de proyectos, desde la perspectiva de la creación

documental como criterio para clasificar los proyectos de construcción. Es posible distinguir los
siguientes:
2.1.1. Proyecto Preliminar
El proyecto preliminar es el diseño conceptual del proyecto a construir, donde se realizan las
estimaciones económicas, los estudios de viabilidad técnica, los estudios de impacto ambiental,
los análisis de normativa aplicable y la evaluación de licencias y en ocasiones simulaciones. El
objetivo del proyecto es determinar si el proyecto de construcción en estudio, es viable desde
un punto de vista medioambiental, técnico, económico, administrativo y legal. Los planos que
se producen en este proyecto, son generalistas y conceptuales.

Si la gestión del proyecto comienza con este tipo de proyecto, siguiendo la metodología de
gestión de proyectos seleccionada para cada caso concreto, la documentación generada en el
desarrollo de esta fase será la base sobre la que se asentarán los documentos de los
siguientes proyectos que continúen.
El producto final es un paquete entregable documental para el cliente.
2.1.2. Proyecto Básico
El proyecto básico es el primer acercamiento al producto a construir. Es un proyecto

documentalmente completo, donde se incluye la documentación de la gestión del proyecto
(riesgos, costes, planificación, partes interesadas, adquisiciones, etc.) así como todos los
informes técnicos que justifican el modo y los medios propuestos para la construcción. El
diseño funcional y estructural del producto a construir está bien definido y el proyecto sirve de
base para la realización del proyecto detallado.
El producto final es un paquete entregable documental para el cliente.
2.1.3. Proyecto Detallado
El proyecto detallado es el proyecto teórico de ingeniería completo, donde las tareas de

planificación y programación son constantes y el control de costes es prioritario. Este proyecto
es la definición teórica y al detalle, validado sobre el terreno, del producto final, es decir, de la
construcción. Debe incluir en forma explícita la forma más eficiente de materializar el proyecto y
hacerse cargo anticipadamente de cómo se va a llevar a cabo la conservación del proyecto
durante su operación.
El producto final es un paquete entregable documental, que incluye:
 Documentación de gestión, normalmente recogido en informes de progreso que

incluyen el plan de trabajo, plan de costes, plan de recursos, gestión de riesgos,
gestión de las comunicaciones, gestión de calidad, entre otra documentación.
 Estudio del terreno donde se va a construir la obra, analizando sus condiciones
generales y reglamentarias, su topografía, geología, hidrología, ambientales,
legales, históricas, etc.

 Diseño arquitectónico, teniendo en cuenta los requerimientos del cliente, incluye el

diseño del proyecto arquitectónico definitivo, que incluye planos y especificaciones.
 Diseño estructural de la obra para que sea capaz de resistir la operación a la cual
estará sometida durante su vida útil.
 Diseño de las instalaciones, que consiste en dar a la estructura la funcionalidad que
requerirá para ser utilizada con el fin para el que se la diseñó. Entre las instalaciones
típicas están: las eléctricas, gas, agua potable, de alcantarillado, ventilación,
climatización, red de incendio, señalización, etc.).
2.1.4. Proyecto Constructivo
Es el proyecto de obra de construcción, cuando se produce la ejecución de los trabajos. Sobre

la base del proyecto detallado y adaptándose a los cambios mediante el apropiado uso de una
metodología en gestión de proyectos, se va desarrollando la construcción. Estos proyectos, en
términos generales contemplan:
 El contrato entre el cliente y la empresa, fijando los costes y los plazos del proyecto.
 Se obtienen los permisos para realizar la obra.
 Se define la metodología de trabajo, en que se determinan métodos más eficientes y
racionales para la construcción, dado los recursos disponibles.
 Definición de una estrategia de gestión, que debería ser consecutiva de los tipos
anteriores de proyectos, que incluye:
o Planificación y programación de la obra, donde se fijan plazos parciales y

totales, y se planifica el uso de los recursos disponibles.
o Gestión de calidad y auditoría ambiental.
o Gestión de adquisición de materiales y alquiler o compra de la maquinaria
necesaria para la materialización.
 Contratos de la fuerza laboral necesaria para construir la obra, en muchos casos

gestionada con subcontratas.

En estos proyectos, los planos as-built durante la construcción cobran especial importancia, así
como el cumplimiento de la normativa, en especial en lo concerniente a la regulación aplicable
en materia de seguridad y salud.
El producto final es la construcción civil y/o arquitectónica, documentado en entregables.
2.1.5. Proyectos de Supervisión de Obra
Estos proyectos se realizan en paralelo a los proyectos constructivos y suelen hacerlos

empresas diferentes a la que construye, aunque no es excluyente ni ocurre en todos los casos.
Se trata de realizar los controles necesarios para asegurar que la construcción se está
desarrollando de acuerdo al proyecto detallado, que se cumplen normativas y se supervisan las
condiciones legales de la construcción. Este tipo de proyectos suelen ser necesarios cuando la
construcción es de gran envergadura, como por ejemplo la construcción de infraestructura
ferroviaria o vial.
El producto final es un paquete entregable documental.
2.1.6. Proyecto de Puesta en Servicio
Es el tipo de proyecto que se desarrolla inmediatamente después de un proyecto constructivo.

El trabajo a desarrollar contempla la comprobación de que todo lo construido responde a lo
diseñado en el proyecto y que las funcionalidades están operativas, su objetivo es asegurar la
validez de la construcción, mediante:
 Verificación de pruebas y ensayos de calidad.

 Revisión detallada de todos los elementos construidos y terminaciones.
 Pruebas de funcionamiento.
 Aprobación final.
El producto final es un entregable documental.

2.1.7. Proyecto de Operación y Mantenimiento
En muchas ocasiones, una vez terminada la construcción, es posible que sea necesario un
proyecto de mantenimiento que incluya servicios de gestión de instalaciones, gestión de
operaciones o servicios. Puede ser fundamental para el buen funcionamiento y durabilidad de
la estructura. Son muy habituales en el sector de la infraestructura de transporte por carreteras
o ferroviarios, incuso autores como Solminihac (2001)4, los consideran dentro de su propia
disciplina específica, llamada gestión de infraestructura vial.
El producto final es un servicio documentado en entregables.
2.2 Estados de proyectos
Como se ha visto en el apartado anterior, los tipos de proyectos responden en cierta manera a
las fases en que evolucionan los proyectos de construcción. Desde el punto de vista más
amplio de un proyecto de construcción, existe la teoría de que las etapas de un proyecto van
desde los estudios previos de viabilidad hasta la puesta en servicio y el mantenimiento.
Conceptualmente, si un cliente quiere realizar la construcción de un gran Resort de Golf, por

ejemplo, podría ofertar un único gran proyecto con casi todos los tipos de proyectos
mencionados en el apartado anterior. Sin embargo, en la realidad esto no es lo habitual. Para
el empresario, que desee llevar a cabo ese tipo de proyectos, realizar un solo proyecto
contemplando todas las fases, supondría asumir unos riesgos demasiado elevados de forma
innecesaria. Las grandes construcciones suelen estructurarse en varios proyectos faseados y
no siempre son adjudicados a las mismas empresas.
Hay que tener en cuenta además, que en muchas ocasiones una sola fase es ser sub-
contratada a una empresa especializada (por ejemplo un estudio de mercado, un estudio de
viabilidad o una campaña geotécnica) y ser en sí misma, un tipo de proyecto de los estudiados
anteriormente. Este modo de proceder, otorga a cada unidad de proyecto un determinado tipo
de estado, oferta o trabajo.
4
Solminihac H. Gestión de infraestructura vial, Santiango de Chile, Ediciones Pontificia
Universidad Católica d Chile, 2001. 508 p.

Figura 5: Estados de proyecto
Estos estados en interesan en gestión documental, ya que tanto los productores de los
documentos como los documentos, tienen naturalezas diferentes.
2.2.1. Estado de Oferta o Licitación
El nacimiento de cualquier proyecto pasa por el estado de oferta. Durante la fase de oferta o
licitación, se realiza una licitación pública o privada por parte de un futuro cliente para la
contratación de un proyecto de construcción, de cualquiera de los tipos estudiados en el
apartado anterior.
No es un proyecto en sí mismo, pero genera la primera documentación sobre la que se basará

el proyecto si es adjudicado a la empresa que licite. Durante ese periodo, las empresas que se
consideren aptas para concursar en la licitación, deben preparar sus ofertas. La sucesión de
actividades que deben llevar a cabo la empresa a licitar son las siguientes:
 Identificar la licitación como oportunidad que le permitirá cumplir sus objetivos

estratégicos.
 Analizar el pliego de condiciones y comprobar la viabilidad del alcance del proyecto con
sus recursos. Consultar en su base de conocimiento sobre lecciones aprendidas o
casos de éxito en torno a ofertas/clientes similares.
 Preparar una oferta competitiva consultando a los equipos técnicos de las
especialidades requeridas en el pliego, en cuanto alcances, plazos y costes.
 Presentación de la oferta en plazo de licitación.

Una vez presentada la oferta en el plazo de licitación, comienza un periodo de evaluación por
parte de licitador. Durante ese periodo, es posible que sean requeridos informes y/o
justificaciones administrativas y/o técnicas al ofertante.
Finalizado el plazo, se comunican los resultados de las ofertas, según las indicaciones
establecidas en el pliego. En este caso, es posible que la oferta haya sido desestimada, o
adjudicada.
2.2.2. Oferta fallida
En el caso de que la oferta haya sido desestimada, es muy conveniente documentar como
lecciones aprendidas los motivos que han provocado el desistimiento (motivos administrativos,
técnicos, o de recursos).
2.2.3. Fase de Proyecto
En el caso de que la oferta haya sido adjudicada, comienza el proyecto de construcción en los
términos que establezca el pliego y las negociaciones con el cliente. Esta fase puede comenzar
inmediatamente después de la adjudicación del contrato, pero no necesariamente, ya que es
posible que el nuevo proyecto dependa de otro previo que aún se encuentre en revisión. Como
se ha estudiado anteriormente, los proyectos pueden ser de varios tipos. Algunos de ellos
tienen su inicio dependiente de la finalización de otro temporalmente anterior. Esto puede
ocurrir por retrasos en los proyectos previos.
Desde el punto de vista documental, el proyecto se inicia ya con la documentación preparada

para la oferta y las condiciones de la misma. Durante todo el proyecto es necesario llevar a
cabo una cuidadosa gestión documental, ya que como se ha visto anteriormente, el producto
del proyecto está soportado en documentación. En la fase de inicio del proyecto, se debe
definir y aprobar el procedimiento de gestión documental que incluya todos los aspectos que
serán necesarios durante el desarrollo. Para ello, es clave el análisis de las necesidades
documentales que tendrá el proyecto, así como la selección adecuada de la herramienta de
gestión documental a utilizar. Todos estos aspectos se estudiarán más adelante en mayor
profundidad.

Figura 6: Posible documentación existente en un proyecto general

3. LOS PROYECTOS BIM.
3.1 Contexto BIM
BIM o Building Information Modeling es un concepto con una larga trayectoria y diversas
interpretaciones. La aparición del término BIM en los proyectos de ingeniería civil y
arquitectónicos comenzó en los años 90, para representar los proyectos en 3 dimensiones. En
esos años, se crea una asociación internacional sin ánimo de lucro llamada buildingSmart,
decidida a definir estándares para una eficiente comunicación para la metodología BIM.
A partir de ahí, la mayoría de los países comienza un movimiento de implantación de

metodología BIM, en la mayoría de las ocasiones mediante estrategias nacionales en el sector
de la construcción. Estados Unidos se posiciona pionero con la redacción del National BIM
Standard en 2007 y las instrucciones de que todos los proyectos de construcción deben
seguirlos. En Europa los países nórdicos toman la iniciativa también a través de organismos
públicos y redacción de guías. Reino Unido da un gran salto en la implantación BIM a través
del organismo de normalización British Standard Institution (BSI) creado los estándares para el
intercambio de información en los proyectos de construcción, con la Norma ISO1192-4:20145.
En la Unión Europea a partir de 2007 se comienza la actividad BIM dentro del marco de con los
proyectos de investigación y con la publicación de la Directiva Europea sobre Contratación
Publica 2014/24/UE6 que establece la opción para los estados miembros la exigencia de
incorporar herramientas BIM en sus proyectos. Empieza así la consideración de la implantación
BIM como estrategia nacional, con la creación de organismos de normalización internacional y
europeos. Es de especial interés para España la creación de la Comisión es.BIM en 2015 7,
para ayudar a la implantación de la metodología BIM en los proyectos de construcción.
No es objeto de este curso ahondar en las numerosos comités, comisiones y grupos de trabajo
que se han ido completando su alcance, los beneficios de su implementación, o las formas de
implementación pero si es relevante entender que los proyectos BIM son una realidad
5
BS 1192-4:2014, British Standard Institution (BSI), 2014.
6
Directiva Europea sobre Contratación Publica 2014/24/UE, 2014.
7
www.esbim.es

ineludible para las organizaciones del sector de la construcción, a todos los niveles del ámbito
internacional.
Desde los pliegos de ofertas, se pide a las empresas ofertantes que sean capaces que realizar
los proyectos en BIM, siendo un criterio obligatorio. Se trata por tanto, de un nuevo paradigma
al que las organizaciones de ingeniería civil se enfrentan y se han de adaptar.
BIM no se trata de una simple moda. Todo el entorno de desarrollo BIM (comités, grupos de
trabajo, empresas de desarrollo software, etc.) ha concluido que el desarrollo de un proyecto de
construcción en BIM permite tomar las decisiones de cambio adecuadas durante todo el ciclo
de vida del proyecto.
El arquitecto Patrick MacLeamy, (2005)8 explica en su teoría, muy aceptada en el entorno BIM,
que disponer del conocimiento para tomar decisiones de cambio en la fase de inicio del
proyecto es muy positivo en términos de tiempo y coste para el proyecto. El modelo de un
proyecto en BIM proporciona información y conocimiento en las fases iniciales de diseño del
proyecto que con metodologías tradicionales se obtendría en las fases posteriores de ejecución
o explotación, y que llevadas a cabo en esos momentos, que aumentarían cuantitativamente
los plazos y costes del proyecto, afectando a toda la gestión y su resultado.
Figura 7: Curva de esfuerzo de P. MacLeamy, 2005. Fuente: buildingSMART
8
The MacLeamy Curve - Real World BIM and IPD, IDEAbuilder, 2016.

Es otras palabras, a medida que las diferentes partes que participan en el diseño van entrando
en el proyecto e integrándose en el modelo, es posible identificar colisiones u otros aspectos de
diseño que si no se empleara la metodología BIM, se descubrirían en pases posteriores,
aumentado el coste del proyecto. En el entorno BIM de los proyectos de construcción, queda
demostrado que la toma de decisiones es más eficiente durante el diseño y desarrollo que en la
construcción y ejecución. Lo que supone una mayor eficiencia y consecuentemente un menor
coste. En la teoría de MacLeamy, se observa que la curva de los costes de los cambios de
diseño va en aumento a medida que el proyecto avanza. El uso de BIM permite que los
cambios puedan ser tomados en las fases de diseño, la reducción de costes de los cambios en
mucho menor.
3.2 Definición de BIM
Como consecuencia del largo recorrido de la definición y del concepto BIM, y los aspectos que
lo comprenden, existe hoy en día una creencia bien extendida de que BIM es el empleo una
aplicación informática, de la cual se obtiene un modelo 3D del proyecto. Si bien el uso de
aplicaciones y herramientas como Revit, ArchiCAD, Aecosim o Allplan, son fundamentales para
el desarrollo del modelado BIM del proyecto, y de ellos se obtienen modelos en 3D, BIM va
más allá de eso, ya que ese producto 3D no sería posible sin el trabajo colaborativo que
establece la parte metodológica de BIM.

Figura 8: Ejemplo de un modelo BIM. Imagen de portada de National BIM Standard-United States® Fact Sheet
Dentro del alcance de este curso de gestión documental de proyectos de construcción, la

definición que recoge el National Building Information Model Standard Project Committee, de
Estados Unidos (NBIMS-US) (2005)9, interesa ya que recoge todos los aspectos que se
encuentran en el desarrollo de proyectos BIM:
“Building Information Modelling (BIM) is a digital representation of physical and

functional characteristics of a facility. A building information model is a shared
knowledge resource for information about a facility forming a reliable basis for decisions
during its life-cycle; defined as existing from earliest conception to demolition. A basic
premise of BIM is collaboration by different stakeholders at different phases of the life
cycle of a facility to insert, extract, update or modify information in the BIM to support
and reflect the roles of that stakeholder”
Para este comité, BIM es la representación digital de los detalles estructurales y funcionales de
una construcción civil o arquitectónica, que ha sido posible mediante el trabajo colaborativo de
las diferentes especialidades que intervienen en el proyecto, y que han constituido una base
fiable de conocimiento para la toma de decisiones durante todo el ciclo de vida del proyecto,
9
National BIM Standard-United States® Fact Sheet, National Institute Building Sciences, 2015

desde su concepción hasta su explotación final. Todo ello armonizado por el trabajo
colaborativo y constante de todas las partes interesadas.
Se encuentran en convivencia dos enfoques del concepto BIM; por un lado, la aproximación
BIM como tecnología, es decir, el conjunto de aplicaciones y desarrollos de software que
permiten el trabajo colaborativo, el alojamiento común de documentos y coordinación de bases
de datos. Todo ello posible mediante la segunda aproximación BIM, que es metodológica.
En definitiva, el trabajo eficiente BIM en un proyecto de construcción será producto de la

adecuada definición y la puesta en práctica de una metodología de trabajo y coordinación en el
uso de las aplicaciones por parte de todas las especialidades que intervienen.
Figura 9: Componentes BIM
3.3 Software BIM
Como se ha visto hasta ahora, BIM es la suma de software y metodología. Es el conjunto de

información organizada, producida por los especialistas (de estructuras, de trazado, de
instalaciones, etc.) utilizando una gran variedad de software y que, mediante el cumplimiento
de la metodología BIM definida para el proyecto, será posible la ejecución del proyecto BIM.
Aunque no es objeto de este curso ahondar en BIM, desde el punto de vista documental es
necesario entender que BIM centraliza toda la información de un proyecto, que está clasificada
en diferentes dimensiones: dimensión espacial o geométrica (3D), dimensión de planificación o
de tiempos (4D), dimensión de costes (5D), dimensión ambiental o de sostenibilidad (6D), y la
dimensión de mantenimiento (7D) desarrollada de forma independiente pero coordinada por los
diferentes especialistas, en un modelo digital 3D mediante el uso de aplicaciones específicas.

Todo esto, quiere decir que la información que se produce en un proyecto, es una información
variada, gráfica y no gráfica, elaborada usando diferentes herramientas software. No existe una
herramienta BIM, sino herramientas capaces de interpretar las diferentes informaciones
producidas por otras herramientas y que permita el intercambio. En este punto, en el mundo
BIM se habla de “ecosistema BIM” que lo componen numerosas herramientas comerciales
capaces de producir formatos compatibles e intercambiables y que integran las diferentes
fuentes de información para el modelado. Debe entenderse que, no existe en la actualidad, una
única herramienta software sobre la que iniciar el proyecto, desarrollar y finalizar todo el
proyecto. De ahí la importancia de la coordinación funcional de las especialidades y la
capacidad de las diversas herramientas para coordinarse y producir un modelo BIM. La
representación del modelo se hace realidad mediante el concepto de formato BIM.
3.4 Formatos BIM
El esfuerzo en unificar formatos es intenso en el mundo BIM. Actualmente existen formatos

identificados, pero aún dependen de las marcas comerciales. Tanto las comisiones
internacionales de estudio BIM como las empresas de desarrollo software del sector BIM,
tienen el común interés por establecer unos formatos unificados y estandarizados.
Una de las asociaciones internaciones para el estudio de desarrollo BIM, buildingSmart, ha sido
capaz de diseñar en Open BIM un formato lo más cercano a la homogeneización. Es el formato
más extendido en los proyectos de construcción. Y aunque este aspecto está aún en desarrollo
y, hasta ahora, se pueden contar solo con los acuerdos comerciales entre las empresas de
software. Se trata de IFC (Industry Foundation Classes), que ha sido adoptado por la mayoría
de las empresas de desarrollo de software. El formato IFC está recogido por la norma ISO
16739:2016, y la mayoría del software BIM está capacitado para la gestión de estos ficheros.
El formato IFC es capaz de integrar las informaciones provenientes de otras aplicaciones y

producir un modelo 3D, así como exportar datos a otros formatos, con alta probabilidad de
fiabilidad, esto es, sin que se pierdan datos en el traspaso.

3.5 Repositorios documentales
Directamente relacionado con el software que se utilicen en BIM, está el uso de un repositorio
documental para alojar toda la información generada durante los proyectos, que integra toda la
documentación y su gestión, esto es, las versiones y procesos de revisión y aprobación, y que
permita además la gestión de los ficheros BIM, en general formatos IFC.
Debido a la estrecha relación del concepto repositorio documental con los softwares BIM, es
necesario que estos repositorios sean capaces de almacenar la información, relacionarla y
entender los ficheros IFC o modelos. Y es en este punto donde el mundo BIM tiene estrecha
relación con la gestión documental, objeto de este curso.
Actualmente existen multitud de gestores documentales, muchos en la nube, tipo Drive de

Google, Dropbox, OneDrive de Microsoft, y otros muchos comerciales como ProjectWise, de
Bentley o SharePoint de Microsoft, por poner algunos ejemplos.
El uso tanto de las aplicaciones software como de los gestores documentales es algo que
actualmente puede presentar barreras a los diferentes especialistas en un proyecto, en cuanto
que supone un esfuerzo previo para aprender su manejo. Esto no debe servir de excusa para
no incorporarlo en el trabajo diario, ya que en todo caso, se obtienen algunos mejores
resultados durante el proyecto y el final, que usando métodos tradicionales, por ejemplo
utilizando las herramientas BIM adecuadas, el cálculo de estructuras puede verse
automatizado en gran parte, aportando fiabilidad a las estructuras provenientes del modelado.
Así mismo, muchos planos pueden ser extraídos del modelo directamente.
Aunque el uso de las herramientas en el entorno BIM está aún en desarrollo, se puede
observar en la siguiente tabla una visión general actual del panorama existente en el uso de las
diferentes herramientas disponibles en el mundo BIM. Es un comparativo elaborado por los
10
expertos BIM Luisa Santamaría y Javier Hernández , que dan muestra de una amplia gama
de software BIM, clasificado según disciplinas de la construcción que soporta y puntuado según
ciertas características básicas como la capacidad de modelado complejo o la sencillez de la
interfaz entre otros.
10
Santamaría Gallardo, Luisa; Hernández Guadalupe, Javier, El Salto al BIM: Estrategias BIM de calidad
para empresas punteras en el sector AEC, 2017.

Figura 10: Comparativa de software BIM. Fuente: saltoalbim.com

3.6 Metodología BIM. El BEP.
Para terminar esta aproximación general a BIM, solo queda tomar conciencia de la importancia
del papel de la metodología, como clave documental de BIM.
La aplicación de la metodología permite el proceso por el cual los diferentes especialistas de

diseño (estructuras, trazado, instalaciones, arquitectura, etc.) pueden trabajar con sus ficheros
simultáneamente sobre determinadas herramientas, que los cambios que se produzcan en su
trabajo, se verán registrados e ingresados en el modelo BIM automáticamente, incluyendo
además revisiones y aprobaciones de cada parte diseñada.
Para que este esto funcione, es imprescindible el diseño, definición y redacción completa y
clara de un procedimiento específico, llamado Plan de Ejecución BIM (BEP, BIM Execution
Plan, siguiendo la nomenclatura internacional). En el BEP se define todo: los roles y
responsabilidades de cada especialidad, poniendo de relieve la responsabilidad coordinadora
del BIM Manager, (que no tiene por qué coincidir con el rol de jefe de proyecto), los flujos de
revisión y aprobación, el repositorio documental seleccionado idóneo para el proyecto en
cuestión, los formatos admitidos, el versionado de la documentación, la codificación y la
clasificación de ficheros, etc.
El BEP es un documento que ha de estar completamente alineado con las pautas de gestión
documental general del proyecto, (el DMS Document Management System) y con el CEP (CAD
Execution Plan). Los proyectos de construcción BIM tienen que prestar una especial atención a
la clasificación de todos los elementos que intervienen en la producción, así como los
documentos afectados.
El cumplimiento escrupuloso, por parte de todos los especialistas implicados en el proyecto, de

los procedimientos documentales y metodológicos del proyecto BIM (BEP, CEP y DMS) es
factor clave del éxito del proyecto.

4. EL CONOCIMIENTO
4.1 Introducción
El conocimiento es algo que no tiene una clara y única definición. Su alcance, función y
fundamento ha sido un problema histórico de reflexión filosófico y científico, ya que existen
múltiples perspectivas desde las que se puede considerar el conocimiento.
La rama de la filosofía que estudia o que relaciona el conocimiento es la epistemología o teoría

del conocimiento. La teoría del conocimiento estudia las posibles formas de relación entre el
sujeto y el objeto. Se trata por lo tanto, del estudio de la función del entendimiento propio de la
persona. Aquí aparecen conceptos tales como las facultades intelectivas del alma, las
creencias, las emociones y sentimientos y el entendimiento. En la actualidad, es posible
considerar que el conocimiento es una actividad esencial de todo individuo en su relación con
su entorno, del que es capaz de captar y procesar información acerca de lo que lo rodea, pero
siguen existiendo numerosas teorías que intentan comprenderlo y explicarlo.
El conocimiento importa en el contexto documental de una organización o empresa que se

dedique a la ingeniería civil, ya que los proyectos, en última instancia, son la representación
material de determinados conocimiento. Es conveniente comprender estos conceptos para ser
capaz de poner en valor la gestión documental en cualquier proyecto constructivo, por pequeño
que sea.
4.2 Concepto de conocimiento
Según Tylak (2002)11 el conocimiento es un término muy antiguo del que ha habido múltiples
interpretaciones a lo largo de la historia. Es un concepto amplio cuyo alcance y fronteras son
difíciles de definir. Existen múltiples autores, que aportan definiciones que bajo diferentes
criterios tratan de alumbrar los rasgos del conocimiento.
11
Tilak, Jandhyala B. G., “Knowledge Society, Education and Aid”, Compare, vol. 32, No. 3, pp. 297-310,
2002.

Por ejemplo, Stehr (2001)12, define el conocimiento como la “capacidad de actuar”, es decir,
como el “potencial de poner algo en movimiento”. La información, por otro lado, toma la forma
de un conjunto de datos estructurados y formateados que permanecen pasivos hasta que son
usados por quienes poseen el conocimiento necesario para interpretarlos y procesarlos.
Fritz Machlup (1980)13 fue uno de los primeros autores que trató de establecer una
diferenciación entre información y conocimiento. Definió el conocimiento como cualquier
actividad humana eficazmente diseñada para crear, alterar, o confirmar en la mente humana
(propia o de alguien más) una percepción significativa, comprensible o consciente. El concepto
de conocimiento de Machlup es muy amplio y no se reduce sólo al conocimiento científico,
tecnológico, intelectual o práctico.
De entre todos los autores, en el ámbito de la ingeniería civil y los proyectos de construcción,
interesa especialmente esta definición, ya que hasta muy recientemente, se pensó que
únicamente la ciencia podría hacer contribuciones originales al conocimiento (investigaciones
científicas individuales, por ejemplo). Sin embargo, el conocimiento usado por las
organizaciones proviene de diferentes tipos de conocimiento (científico, tecnológico, legal, etc.),
cuya integración crea algo único en la forma de innovación. Este conocimiento tiene un
carácter colectivo, que no es el resultado de la suma de piezas de conocimiento, sino que es el
resultado de la interacción y comunicación entre las partes (Saviotti, 1998) 14.
En otras palabras, cuando una organización oferta a una licitación, consigue un proyecto, lo
lleva a cabo y lo finaliza, está generando nuevo conocimiento.
Otro aspecto interesante para el mundo de las organizaciones es el que proporciona el

15
economista Dosi, (1996:84) quien considera que el conocimiento incluye, según su definición
de conocimiento, los siguientes aspectos: a) categorías cognoscitivas, b) códigos de
interpretación de la información, c) habilidades tácitas; d) solución de problemas.
12
Stehr, Nico, “A world made of knowledge”, Theory and Society, noviembre-diciembre, pp.89-92, 2001.
13
Machlup, Fritz, Knowledge: Its creation, distribution and economic significance. Vol. I, Knowledge and
Knowledge Production, Princeton University Press, 1980
14
Saviotti, Pier Paolo, “On the dynamics of apropiability of tacit and codified knowledge”, Research
Policy, num. 26, pp. 845, 1998.
15
Dosi, Giovanni, “The contribution of economic theory to the understanding of a knowledge-based
economy”, OCDE, Employment and Growth in the Knowledge-Based Economy, París, 1996.

Es decir, que el nuevo conocimiento se genera por la combinación de los conocimientos

adquiridos, las capacidades de interpretar la información, la aplicación de la experiencia vivida
y la forma de afrontar situaciones complejas. En otras palabras, se podría decir que se genera
conocimiento cada vez que se desarrolla un proyecto.
Figura 11: Creación de Conocimiento en un proyecto
4.3 Concepto de Información
David y Foray (2002)16 son otros autores que distinguen el conocimiento e información si se
analizan las condiciones de producción de conocimiento y la información. Es decir, reproducir
información se reduce a hacer copias mientras que reproducir conocimiento es un proceso
bastante más caro y complejo “porque la capacidad cognitiva no es fácil de articular
explícitamente o de transferirla a otros (...)”.
16
David, Paul y D. Foray, “An Introduction to the Economy of Knolwdege Society”, International Social
Science Journal, num. 171, pp. 9-23, 2002.

Existen muchos más autores con interpretaciones y definiciones en el campo de la

investigación de la Sociedad de la Información sobre estos dos conceptos. Desde luego, existe
cierta relación entre información y conocimiento, pero en definitiva, es posible afirmar que una
pieza de información sólo puede ser entendida en el contexto de un tipo concreto de
conocimiento. Y que el nuevo conocimiento, crea nueva información. Sin embargo, esta
información puede ser únicamente entendida y usada por quienes poseen el nuevo
conocimiento.
Figura 12: Relación entre Conocimiento e Información
Según esta teoría, es posible afirmar que información es un componente del conocimiento, a)
como parte integrante de la creación de nuevo conocimiento, y b) como parte del producto final
o nuevo conocimiento generado, pero que en todo caso necesita del tratamiento y la
combinación con otros aspectos, tales como las habilidades personales y la experiencia de las
personas. En otras palabras, la información en sí misma, puede no ser aplicada de no ser que
se sepa “como” aplicarla, por ejemplo.

4.4 Tipos de conocimiento
Las organizaciones pueden contar con grandes cantidades de conocimiento, de todo tipo.
Foray y Lundvall (1996)17 son dos autores que han definido una clasificación de conocimiento
que es posible encontrar en cualquier organización o empresa:
 Know-what (saber qué). Se refiere al conocimiento acerca de hechos. Es cercano al

concepto de información. Existen muchas áreas en las cuales los expertos deben
poseer mucho de este tipo de conocimiento para realizar adecuadamente su trabajo,
por ejemplo los abogados y médicos.
 Know-why (saber por qué). Se refiere al conocimiento científico de los principios y leyes
de movimiento en la naturaleza, en la mente humana y en la sociedad. Este tipo de
conocimiento ha sido muy importante para el desarrollo tecnológico en ciertas áreas,
tales como las industrias química, eléctrica y electrónica. Para acceder a esta clase de
conocimiento se requiere frecuentemente del avance de la tecnología y la reducción de
la frecuencia de errores en las pruebas de ensayo y error. Según Foray y Lundvall, la
producción y reproducción de know-why es llevada a cabo en organizaciones
especializadas, ya sea a través del reclutamiento de personal entrenado científicamente
o mediante el contacto directo con la investigación de las universidades.
 Know-how (saber cómo). Se refiere a la habilidad y/o capacidad de hacer algo. Esta
puede relacionarse con la experiencia en la producción. Este tipo de conocimiento es el
clave en la organización.
 Know-who (saber quién). Se refiere a la mezcla de diferentes clases de habilidades,
incluidas las llamadas habilidades sociales, que permiten tener acceso al experto y usar
su conocimiento eficientemente. Saber quién, implica información acerca de quién sabe
qué, y quién sabe cómo hacer qué. Según Foray y Lundvall, esta clase de conocimiento
es importante en la economía moderna, donde hay una necesidad de acceder a
muchas diferentes clases de conocimiento y habilidades que están dispersas debido al
gran desarrollo de la división del trabajo entre organizaciones y expertos.
17
Foray, Dominique y Bengt Ake Lundvall, “The knowledge-based economy: From the economics of
knowledge to the learning economy, OCDE, Employment and growth in the knowledge-based economy,
París, 1996.

Figura 13: Tipos de conocimiento según Foray y Lundvall (1996)
Es importante destacar que, para Foray y Lundvall (1996) mientras que el know-what y el know-
why pueden obtenerse a través de lectura de libros, asistiendo a clases o accediendo a bases
de datos, el dominio del know-how y del know-who se basan principalmente en la experiencia
práctica.
El know-how se aprende en una forma madura a través de años de experiencia en la práctica

cotidiana, mediante el aprender-haciendo (learning-by-doing) y el aprender-interactuando
(learnig-by-interacting) con colegas.
El know-who se aprende a través de la práctica social y, en ocasiones, a través de la educación

especializada. Por ejemplo, las comunidades de ingenieros y de expertos se mantienen unidas
mediante relaciones informales, reuniones de alumnos o a través de sociedades profesionales,
que facilitan acceso de los participantes al intercambio de información con los colegas.
En el ámbito de las empresas de ingeniería civil, el know-how, claramente supone disponer de

una ventaja competitiva respecto de sus competidores en el mercado de su sector.

4.5 El conocimiento tácito y el conocimiento explícito.
La distinción entre conocimiento tácito y conocimiento explícito (o codificado) fue establecida

por Polanyi (1958)18.
 El conocimiento tácito, se refiere a lo aprendido gracias a la experiencia personal e

involucra factores intangibles como las creencias, el punto de vista propio y los
valores. Las ideas personales, la intuición y las corazonadas, todos ellos elementos
subjetivos, son parte integral de este conocimiento. Son las habilidades de las
personas, lo que tiene que ver con las los modos de interpretación. La naturaleza
subjetiva e intuitiva del conocimiento tácito dificulta su procesamiento o transmisión
de forma sistemática o lógica. Para que este conocimiento se transmita y disemine
entre las personas de la organización, es necesario convertirlo en palabras o
números que todos entiendan, es decir, explicitarlo.
El conocimiento explícito, es aquel que se puede expresar a través del lenguaje formal:
expresiones matemáticas, especificaciones, manuales, etc. Dicho conocimiento puede ser
transmitido fácilmente de una persona a otra, por ejemplo en forma de documento electrónico y
procesado por un ordenador o guardado en base de datos. (Rosalba Casas y Jorge Dettmer,
2019)19.
Ambos tipos de conocimiento no son opuestos, sino más bien complementarios, es decir que
se mantienen en un estado de flujo. Según Senker y Faulkner (1996)20 el aspecto más
fundamental del aprendizaje es el movimiento en espiral donde el conocimiento tácito es
transformado en conocimiento explícito o codificado, seguido por un movimiento de vuelta a la
práctica donde nuevas clases de conocimiento tácito son desarrolladas.
18
Polanyi, M., Personal Knowldege: Towards a Post-Critical Philosophy, Routledge y Kegan, Londres,
1958.
19
Casas, Rosalba & Dettmer, Jorge. 'Sociedad del conocimiento, capital intelectual y organizaciones
innovadoras', 2019.
20
Senker, Jacqueline y Wendy Faulkner, “Networks, tacit knowledge and innovation”, Coombs, Richards
y Walsh Savioti, Technological collaboration. The Dynamics of Cooperation in Industrial Innovation,
Edward Elgar, Chentelham, pp. 76-97, 1996.

4.6 Conversión de conocimiento
Cuando se produce interacción social entre el conocimiento tácito (subjetivo, de la experiencia)

y el explícito (racional, tangible) se produce la conversión de conocimiento, o lo que es lo
mismo, creación y expansión del conocimiento humano y organizacional, y se genera un ciclo
de conversión que Nonaka y Takeuchi (1995)21 describen en cuatro procesos:
 De tácito a tácito, llamada socialización, que está relacionada con la teoría de

procesos grupales y la cultura organizacional y es un proceso que consiste en
compartir experiencias. Se inicia generalmente con la creación de un campo de
interacción. Este campo permite que los miembros del equipo compartan sus
experiencias y modelos mentales.
 De tácito a explícito o exteriorización, es un proceso a través del cual se enuncia el
conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos y adopta la forma de
metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. La exteriorización es
generada por el diálogo y la reflexión colectiva significativa que ayuda a los
miembros a enunciar el conocimiento tácito oculto, que de otra manera resulta difícil
de comunicar.
 De explícito a explícito o combinación, tiene que ver con el intercambio de
información entre las personas por diferentes medios: distribución del conocimiento
recién creado y el conocimiento ya existente en la organización a través de redes
por ejemplo, convirtiéndose así en un nuevo conocimiento.
 De explícito a tácito o interiorización, que se materializa directamente en el
aprendizaje organizacional; es decir, en el aprender haciendo de las personas en el
trabajo.
El proceso de creación de conocimiento se puede reproducir como una espiral:
21
Nonaka, Ikujiro y Hirotaka Takeuchi, La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías
japonesas crean la dinámica de la innovación, Oxford University Press, México, 1995, traducción de
1999.

Figura 14: Modelo SECI. Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1998
4.7 Condiciones para la creación de conocimiento
Para lograr que el movimiento que produce la espiral sea realidad en una empresa, existen
cinco condiciones a nivel organizacional que son necesarias en el punto de partida, que es la
socialización. Estas son:
 Intención: es la aspiración que una empresa tiene para alcanzar sus metas. En este
caso, la intención asume la forma de una estrategia, que debería desarrollar la
capacidad de la organización para adquirir, crear, acumular y explotar el
conocimiento.
 Autonomía, o la libertad en la actuación de todas las personas en una organización
tengan el puesto que tengan. Al dejar que actúen de manera autónoma en cuanto a
compartir conocimiento, la organización puede incrementar las posibilidades de
encontrar oportunidades inesperadas y de que las personas se motiven a sí mismas
para crear nuevo conocimiento.
 Accesibilidad, o la facilidad de acceso a las personas, ideas, métodos y cualquier
otra información en todas direcciones y sin barreras dentro de una organización.

Para agilizar la socialización del conocimiento hay que contar con accesos rápidos
pasando por el menor número de pasos posibles.
 Comunicación: o la estimulación de la interacción entre la organización y el exterior.
Las organizaciones que adoptan una actitud abierta hacia las señales del ambiente
y reciben y envían con fluidez información, pueden mejorar la redundancia y el ruido
mejorando así el sistema de conocimiento.
 Redundancia: o la puesta en común de conceptos generados por personas o
grupos, entre otras personas que quizá no necesiten los conceptos de manera
inmediata, pero que al compartir así la información de forma redundante, permite
que las personas puedan sentir lo que otros intentan enunciar, acelerándose así el
proceso de creación de conocimiento.
4.8 Conocimiento organizacional
Llegado a este punto, se puede entender ahora que una organización o empresa que preste
servicios de arquitectura e ingeniería civil, no sólo produce los proyectos que entrega a sus
clientes, sino que en la actividad de sus trabajos, produce nuevos conocimientos. Es lo que
comúnmente se denomina experiencia, es el know-how de la empresa. Este conocimiento
propio y único de la organización, ofrece una ventaja competitiva respecto de sus
competidores.
El conocimiento organizacional es el conjunto de todos los conocimientos tácitos de las

personas que componen la organización, tales como creencias, habilidades adquiridas en su
experiencia laboral y personal, intuiciones, etc. Y de todos los conocimientos explícitos de la
organización tales como como los proyectos, y los procesos propios de gestión, más los
conocimientos tácitos transformados, tales como lecciones aprendidas, mentoring de expertos,
seminarios y formaciones internas, grupos de trabajo foros de expertos, entre otros.

Figura 15: Componentes del conocimiento organizacional
Este conocimiento organizacional es uno de los mayores recursos de las empresas. Gracias a
él, son capaces de ofrecer productos y servicios a sus clientes con éxito. Es por ello
imprescindible, que el conocimiento fluya y se transfiera dentro de la organización.
La idea del uso del conocimiento por parte de las empresas ha sido entendida bajo el concepto
de aprendizaje organizacional, que según Dodgson (1993)22:
“es la manera en la cual las empresas construyen, nutren y organizan el conocimiento y

las rutinas alrededor de sus actividades y al interior de sus culturas, y adaptan y
desarrollan la eficiencia organizacional mejorando el uso de las amplias habilidades de
sus grupos de trabajo”.
Se trata de las formas existentes en una organización para movilizar el flujo del conocimiento
dentro de la misma, es decir, fomentar y promocionar todas las actividades para identificar,
captar, mantener y difundir el conocimiento que tiene la organización, tanto tácito como
explícito, que le permite mantener y aumentar su conocimiento organizacional que le ofrece
ventaja competitiva.
Este concepto está íntimamente relacionado con la gestión del talento, y la gestión del
conocimiento. Sin embargo, el alcance de este módulo de formación está centrado en la
gestión documental, por lo tanto, no se entrará en profundidad en el concepto de gestión del
conocimiento.
22
Dodgson, M., “Organizational learning: A review of some literatures”, Organizational Studies, vol. 14,
num 3, 1993.

La Gestión del Conocimiento está íntimamente relacionada con la gestión de la información

(documentos de proyectos, bases de datos, herramientas, aplicaciones de gestión documental,
etc.) y la gestión del talento (facilitadores o barreras que afectan a la motivación de los
miembros de una organización, y por tanto a la creación e intercambio de conocimiento).

5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
5.1 Definición y componentes de gestión del conocimiento
5.1.1. Definición de Gestión del Conocimiento
Para Peter F. Drucker (2000)23 la Gestión del Conocimiento es uno de los desafíos más
importantes del siglo XXI, en términos de productividad. Aparece con él el concepto de
“trabajador del conocimiento”, refiriéndose actualmente al tipo de persona que trabaja en las
organizaciones, que tiene un alto grado de autonomía, que valora la innovación y de forma
continua y que necesita interrelación práctica con ambientes culturales y científicos. Este tipo
de persona, tiene una alta capacidad para generar conocimiento.
Siguiendo a Foray y Lundvall (1996)24 en cuanto a los tipos de conocimiento, y teniendo en

cuenta que el know-how es uno de los tipos de conocimiento clave en una organización y que
mucho de ese conocimiento se encuentra en un estado tácito, las empresas se ven en la
necesidad de hacer un gran esfuerzo constante para documentar y registrar esos
conocimientos tácitos de su organización, habilidades, experiencias y aprendizaje y hacerlos
explícitos, así como gestionar adecuadamente los documentos en torno a sus proyectos y
ponerlos a disposición de toda la empresa para su reutilización. De esta forma, la organización
es capaz de aprovechar las capacidades que la empresa va acumulando en su experiencia, y
disponer de esa ventaja competitiva en el cercado de su sector.
Es precisamente durante este tiempo de conversión de conocimiento de tácito a explícito y de

vuelta a tácito, como se crea el conocimiento en las organizaciones. Y en este momento, es
cuando entra en juego el concepto de Gestión del Conocimiento en las empresas.
23
Drucker, Peter, F., La sociedad postcapitalista, Buenos Aires, Sudamericana, 1994.
24
Foray, Dominique y Bengt Ake Lundwall, The Knowledge-based economy: from the economics of
knowledge to the learning economy, OCDE, Employment and growth in the knowledge.based economy,
1996.

La Gestión del Conocimiento es la capacidad de la empresa para gestionar activos intangibles

que generan valor para la organización, captar y general nuevo conocimiento, así como
codificar y coordinar el conocimiento que ya dispone, facilitando el aprendizaje organizacional.
La Gestión del Conocimiento organizacional puede ser uno de los pilares estratégicos de las
empresas, al mismo nivel que lo está la Gestión de la Innovación, o la Gestión del Talento, por
ejemplo.
5.1.2. Componentes de la Gestión del Conocimiento
La Gestión del Conocimiento está formado por el conjunto de procesos y mecanismos que
permitan identificar conocimiento dentro y fuera de la organización de las personas, captar y
crear nuevo conocimiento, organizarlo y almacenarlo así como aplicarlo y compartirlo a todos
los niveles de la organización.
Figura 16: Definición de Gestión del Conocimiento

Todos estos elementos son imprescindibles en la Gestión del Conocimiento, no sólo para que
exista en una organización, sino que se mantenga viva, es decir, la gestión del conocimiento es
algo que sólo existe en movimiento.
 Procesos: en la gestión del conocimiento los procesos son el conjunto de

procedimientos definidos que establecen los pasos y las pautas a seguir para conseguir
explicitar los conocimientos adquiridos, documentar los nuevos, registrarlos y
distribuirlos para tu posterior reutilización. Proporcionan el modo en que la información
se convierte en un conocimiento útil para la empresa y establecen el contexto para
gestionarlo.
 Son por ejemplo, los procedimientos documentales, los procedimientos gestión de

lecciones aprendidas o de realización de seminarios de expertos, la gestión del talento,
etc.
 Personas: las personas son el elemento fundamental que tiene el conocimiento y que
necesita acceder a más conocimiento para crear nuevo conocimiento. Son el motor de
la gestión del conocimiento.
 Herramientas: en gestión del conocimiento son las herramientas disponibles en la

organización para la aplicación de los procesos y la puesta en práctica del ciclo de vida
de la gestión del conocimiento. Por ejemplo, herramientas colaborativas de gestión
documental, plataformas de formación, foros y chats corporativos, etc.
5.2 Ciclo de vida de la Gestión del Conocimiento
La gestión del conocimiento, como se ha visto anteriormente, es algo que solo existen en
constante movimiento. El ciclo de la gestión del conocimiento está formado por las diferentes
fases por las que los datos o información tienen que pasar en una organización antes de
convertirse en un activo de valor para esta, y así en ventaja competitiva.
Una gestión del conocimiento eficiente en la organización exige que el conocimiento que
prosee un valor diferencial para la empresa, se identifique, se genere, se adquiera, difunda y
capture. Ese es el objetivo del ciclo de la gestión del conocimiento: activar la mayor parte
posible del conocimiento para ponerlo en valor.

De acuerdo con Kimiz Dalkir25 las fases del ciclo de la gestión del conocimiento son:
 La identificación y creación (knowledge capture and/or creation): es la evaluación y

codificación (se plasma el conocimiento de forma explícita) del conocimiento valido para
la organización.
 La difusión o transmisión (knowledge sharing and difumination) es la transmisión o

difusión del conocimiento; el conocimiento se pone a disposición para su consulta y
utilización. En muchas ocasiones se trasmite de persona a persona, o a través del uso
de repositorios de conocimiento (sistemas de gestión documental, herramientas
colaborativas, cursos on-line, etc…). Para que esta transferencia sea eficiente, las
organizaciones o empresas, deben contar con los medios adecuados que permitan
transferir el conocimiento y el know how. Es decir, poner a disposición del capital
humano (las personas) de su organización redes o repositorios (herramientas) donde se
almacene el conocimiento codificado en diferentes formatos. Por otro lado, es de
especial importancia la motivación de las personas, sobre todo de aquellas que poseen
el conocimiento y han de explicitarlo. La gestión del conocimiento y la gestión de
personal y talento aquí, han de estar alineadas con para facilitar mediante incentivos de
diversos tipos, la transmisión de su conocimiento.
 La adquisición y aplicación (Knowledge acquisition and application). Es la parte del ciclo

durante la cual el conocimiento de las personas de la organización adquieren el
conocimiento valido y lo utilizan, interiorizándolo y siendo parte del futuro nuevo
conocimiento.
25
Dalker, Kimiz, Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier, 2005.

Figura 17: Fases del ciclo de vida de la Gestión del Conocimiento según Kimiz Dalkir.
Este ciclo de vida se mantiene en movimiento mediante tres procesos:
 Acceso (assess). Se activa cuando una persona de la organización se ve en la

necesidad de buscar referencias en torno a un conocimiento para aplicarlo en su
trabajo. Busca en los repositorios o base de conocimiento de la organización, evalúa
las piezas de conocimiento que encuentra y selecciona aquellas que de valor para
su trabajo.
 Contextualizar (contextualize). Es el tratamiento de las piezas de conocimiento para

su puesta a disposición de las personas. Se trata de dar forma a ese conocimiento
de forma explícita. Incluye actividades como la codificación, el archivo o la
clasificación para su incorporación en los repositorios y la puesta a disposición de
las personas adecuadas La contextualización puede también incluir el desarrollo de
actividades formativas como seminarios, jornadas o cursos de formación. Con todo
ello, se pretende que el conocimiento seleccionado sea difundido y asimilado por las
personas adecuadas en la organización.

 Actualizar (update). Como se ha explicado en este capítulo, la gestión del

conocimiento solo existe en movimiento. Los conocimientos en una organización
pueden ser estables a los largo del tiempo, por ejemplo teorías científicas y su
aplicación, pero gran parte del conocimiento de la organización, es necesario
actualizar. Por ejemplo, el contexto de la organización es cambiante, los clientes y
las relaciones con ellos, los procesos internos y las innovaciones y los desarrollos
tecnológicos, son dinámicos o nuevos. Es evidente que los conocimientos hay que
revisarlos y actualizaros, a la vez que crear los nuevos se incorporan a la base de
conocimiento.
Aterrizando todos estos conceptos sobre la Gestión del Conocimiento en una empresa que
desarrolla proyectos de ingeniería civil o arquitectónicos, los escenarios son diversos. Veamos
algunos ejemplos:
 La organización identifica la oportunidad de presentar una oferta en una licitación de

ingeniera civil. En la preparación de esa oferta, los especialistas en licitaciones
disponen de su propio conocimiento y experiencia, que completan consultando en la
base de conocimiento de la organización otros aspectos relacionados con el tipo de
oferta, el tipo de cliente o el tipo de trabajo que se oferta. Tanto si la oferta se gana
como si se pierde, se identifican las causas o motivos y se explicita ese conocimiento
aprendido para su incorporación en la bases de conocimiento.
 De la misma manera, cuando se inicia un proyecto, los miembros del equipo, de

cualquier especialidad cuentan con su propio conocimiento y experiencia. Así mismo,
consultarán en la base de conocimiento de la organización si existe conocimiento
relevante que pueda serles de utilidad en el desarrollo de sus trabajos. Paralelamente al
desarrollo del trabajo, se van generando nuevos conocimientos, o actualizando algunos
existentes. Al finalizar el proyecto, el producto resultante en todo caso es nuevo
conocimiento será explicitado para su incorporación en la base de conocimiento de la
organización.

 Otro posible ejemplo es el conocimiento acumulado por los expertos en una

especialidad. Al cabo de los años, el expertise de un profesional que ha participado en
cientos de proyectos de todo tipo, dispone de un conocimiento valioso para la
organización, que es fundamental que extraiga de su cabeza y sea explicitado, ya que
se trata también de conocimiento de la organización que está por el momento en la
cabeza del experto. El desarrollo de acciones como mentoring, jornadas o seminarios
de expertos son ejemplos de explicitación de conocimiento, transferencia y difusión del
mismo y asimilación por parte de las personas adecuadas, que en este caso será los
técnicos junior en dicha especialidad.
En el contexto de una organización de ingeniería civil, las piezas de conocimiento son cada uno
de los conocimientos explicitados. Estos pueden ser documentos de apoyo en los proyectos,
documentos de elaboración el trabajo, lecciones aprendidas, metodologías propias,
procedimientos técnicos, consultas a expertos, documentación de soporte, bibliografía,
normativa o publicaciones propias por ejemplo.
En el contexto de una organización de ingeniería civil, la base de conocimiento pueden ser las
herramientas colaborativas, los repositorios documentales, las bases de datos, unidades de
archivo y otros activos que permiten compilar documentos y otros registros y ponerlos a
disposición de las personas adecuadas.

Figura 18: Contexto del ciclo de vida de la Gestión del Conocimiento en una organización.
En definitiva, la Gestión del Conocimiento en una organización finalmente se materializa con

una suma de sus piezas de conocimiento seleccionadas y tratadas y clasificadas dentro de la
base de conocimiento de la empresa, para su uso y retroalimentación: ¿Cómo se hace esto? Y
¿Qué papel juega en este ciclo la gestión documental? En el siguiente tema se dará respuesta
a estas cuestiones.

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Gestión documental en proyectos de construcción– Marco de referencia de gestión de

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GESTIÓN DOCUMENTAL EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

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1. MARCOS DE REFERENCIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................................ 3

1.1 Estándar internacional de gestión de proyectos del Project Management Institute............................................... 3

2. PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ...................................................................................................................... 15

2.1 Tipos de proyecto ................................................................................................................................................ 15

3. LOS PROYECTOS BIM. ......................................................................................................................................... 23

3.1 Contexto BIM ....................................................................................................................................................... 23

4.1 Introducción ......................................................................................................................................................... 32

5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................................................................................................................... 44

5.1 Definición y componentes de gestión del conocimiento ...................................................................................... 44

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1.1 Estándar internacional de gestión de proyectos del Project Management

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1.2 Estándar de gestión de proyectos PRINCE2.

PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments), es un método de gestión de proyectos que

Figura 2: Logo de PRINCE2®, AXELOS, 2013

PRINCE2® se desarrolló originalmente para la gestión de proyectos de tecnologías de la

Soluciones integrales de Formación y Gestión Structuralia S.A. 6

La metodología que PRINCE2 propone se apoya en 7 principios. 7 temáticas y 7 procesos,

1.2.1. Principios de PRINCE2

Los 7 principios son los siguientes:

1. Justificación comercial continua. Se asegura de que hay un motivo justificable para

1.2.2. Temáticas de PRINCE2

Por otra parte, las 7 temáticas de este estándar son:

7 Soluciones integrales de Formación y Gestión Structuralia S.A.

2. Organización, que responde el ¿Quién? La organización patrocinadora del proyecto

1.2.3. Procesos de PRINCE2

Finalmente, los 7 procesos de PRINCE2® incluyen:

1. Puesta en marcha de un proyecto. Se establecen las razones para el proyecto, se le

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PRINCE2® pone énfasis en adaptar el método a diferentes organizaciones y entornos de

1.3 Norma ISO 21500:2013. Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos

La norma publicada es traducción de la norma internacional ISO 21500:2012 y se desarrolló

Figura 3: Logo de la Norma UNE-EN 21500. AENOR

9 Soluciones integrales de Formación y Gestión Structuralia S.A.

1.3.1. Antecedentes a la norma ISO 21500

La norma ISO 215000 se inició en octubre de 2007, al constituirse el Comité Internacional

1.3.2. Introducción a la norma ISO 21500

La norma tiene un marcado carácter multisectorial, es decir, es aplicable a cualquier tipo de

Soluciones integrales de Formación y Gestión Structuralia S.A. 10

1.3.3. Procesos de la norma ISO 21500

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11 Soluciones integrales de Formación y Gestión Structuralia S.A.

Soluciones integrales de Formación y Gestión Structuralia S.A. 12

1.3.4. Implantación / Certificación

Cualquier empresa u organización cuya actividad se desarrolle mediante proyectos (o que

Se puede certificar un proyecto individual (proyectos de especial importancia y de larga

13 Soluciones integrales de Formación y Gestión Structuralia S.A.

 Página oficial del Project Management Institute (PMI) www.pmi.org

 Página oficial de PRINCE2 www.prince2.com