Universidad de Lima

Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas

CASO 1 - GRUPO 11
IKEA: EL MINORISTA DE MUEBLES PARA EL MUNDO

Integrantes:

Pasquel Gonzales, Alessandro Jhair 20183039

Malca Purizaga, Jack Gabriel 20182848
Bravo Taxa, Claudia Patricia 20180266
Cuche, Esteban David 30220006

Docente:
Arata Llona, Juan Andres

Sección: 906

Lima -Perú

Mayo, 2022
 TABLA DE CONTENIDO

Desarrollo y Crecimiento de IKEA ………………………………………………….…… 2

Análisis y comportamiento del entorno del caso a nivel local y global ………….…….. 5

Análisis Interno y Ventaja Competitiva …………………………………………….….... 10

Estrategias a Nivel Funcional ………………………………………………...…………...16

Estrategias a Nivel Negocio…………………………………………………………….…. 18

Referencias Bibliográficas……………………………………………………………….....20

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 IKEA: EL MINORISTA DE MUEBLES PARA EL MUNDO

1. Desarrollo del trabajo:

El análisis y desarrollo del caso debe incluir los siguientes temas, los mismos que deberán
ser desarrollados por los Grupos de Trabajo:

1) Desarrollo y crecimiento de la empresa – (Resumen – Esquema del caso. Síntesis

de los principales acontecimientos internos y externos relacionados con la empresa).

La historia de IKEA comenzó en 1943 en Suecia. Su fundador, Ingvar Kamprad, tenía 17

años y al principio vendía cerillas, que compraba en grandes cantidades y vendía a un precio
mayor. Poco a poco fue vendiendo otros artículos por correo. No fue hasta 1948 cuando
IKEA incluyó los muebles en su gama de productos. En 1949, IKEA publicó su primer
catálogo, de distribución gratuita. En 1953, el camión de leche que Kamprad utilizaba para su
negocio de venta por correo cambió su ruta y obligó al empresario de 27 años a encontrar una
solución. Decidió comprar una fábrica vacía cerca de Almhult y convertirla en un almacén.

Junto con un joven diseñador llamado Gillis Lundgren, Kamprad decidió diseñar más
muebles con el objetivo de hacer más asequible la compra de muebles de calidad. La teoría
de Kamprad era que "los buenos muebles podían tener un precio tal que cualquier persona sin
grandes recursos pudiera permitírselos". En aquella época, el mercado del mueble era una
industria fragmentada y dominada por pequeños minoristas. Esto explica el alto precio de la
competencia. Los productos ofrecidos por IKEA tenían un diseño adecuado para la
producción mecanizada y, por tanto, eran baratos de montar. Gillis Lundgren ha sido de gran
ayuda en la aplicación de este concepto. Una y otra vez, ha encontrado formas de cambiar el
diseño de los muebles para ahorrar en costes de fabricación. Gillis Lundgren también se
encontró con lo que se ha convertido en una característica clave de los muebles de IKEA: el
automontaje. Kamprad no tardó en darse cuenta de que los muebles desmontados y
embalados reducían los costes de transporte, de almacenamiento y los daños causados por el
transporte. En 1956, el automontaje se convirtió en una parte esencial del concepto de IKEA.
Al año siguiente, IKEA comenzó a exponer y vender sus productos en ferias de muebles en
Suecia. Al eliminar a los minoristas de la ecuación y utilizar el concepto de automontaje,
Kamprad pudo ofrecer precios más bajos que sus competidores. Esto hizo que la competencia

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presionara a los fabricantes de muebles para que no vendieran a IKEA. Esto tuvo dos efectos
importantes. En primer lugar, como IKEA ya no tenía acceso a los diseños de muchos
fabricantes, se vio obligada a diseñar sus propios productos. En segundo lugar, permitió a
Kamprad encontrar un productor en Polonia, donde los muebles eran hasta un 50% más
baratos que en Suecia.

En 1958, una instalación ampliada en Almhult se convirtió en la primera tienda IKEA. La

idea inicial de la tienda era tener un lugar donde los clientes pudieran ir a ver los muebles
montados. Era un complemento del negocio principal de IKEA, la venta por correo, y pronto
se convirtió en un importante punto de venta. Además, Kamprad añadió un restaurante para
que los clientes pudieran relajarse y refrescarse mientras compraban. El restaurante fue un
éxito y se convirtió en una parte integral de todas las tiendas IKEA.

En 1964, una revista sueca muy leída publicó una comparación de los muebles de IKEA con
los de las tiendas tradicionales suecas. Afirmando que la calidad de IKEA era mejor y mucho
más barata. En 1965, IKEA abre su primera tienda en Estocolmo. La ubicación de la tienda
siguió el camino que IKEA había seguido durante décadas. La tienda estaba situada en las
afueras de la ciudad, no en el centro, con un amplio aparcamiento y buenas vías de acceso.
Sin embargo, la nueva tienda generó mucho tráfico. Para resolver este problema y reducir las
colas, IKEA experimentó con una solución de autoservicio. Los compradores entraban en la
tienda, cargaban los paquetes y luego los llevaban a la caja. Este sistema tuvo tanto éxito que
se convirtió en el estándar de la empresa en todas las tiendas IKEA.

En 1973, IKEA era el tercer minorista de muebles de Escandinavia con nueve tiendas.
Durante los 15 años siguientes, empezando con una tienda en Suiza, la empresa se expandió
rápidamente en Europa Occidental. Como era difícil sacar capital de Suecia, debido a los
controles gubernamentales, el truco consistía en obtener beneficios lo antes posible y
mantener un flujo de caja positivo. Sin embargo, la expansión de IKEA fue lenta en el Reino
Unido, donde la empresa local, Habitat, había desarrollado un negocio muy similar. IKEA
también entró en Norteamérica y abrió 7 tiendas en Canadá entre 1976 y 1982. IKEA entró
entonces en el mercado estadounidense. Aunque al principio IKEA recibió críticas positivas,
estaba claro que las cosas no iban bien en Estados Unidos. La empresa se dio cuenta de que
sus ofertas de estilo europeo no siempre eran bien aceptadas por los consumidores
estadounidenses. Las camas se medían en centímetros, no en los tamaños king, queen y twin
a los que están acostumbrados los estadounidenses. Por ello, la empresa rediseñó toda su

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línea de productos para llegar a su público objetivo. Además, la producción se subcontrató a
lugares de menor coste que cobraban en dólares. IKEA también comenzó a subcontratar
algunos productos a fábricas de Estados Unidos para reducir tanto los costes de transporte
como la dependencia del valor del dólar. Tras los reajustes estratégicos de IKEA y las
grandes campañas publicitarias, EE.UU. se convirtió en el segundo mercado más importante
en 2008, con aproximadamente el 10% de las ventas totales. Después de aprender lecciones
clave sobre la competencia en países extranjeros fuera de la Europa occidental continental,
IKEA continuó su expansión internacional durante los años 90 y la primera década de este
siglo.

2) Análisis y comportamiento del entorno del caso a nivel local y global.

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 Análisis de la influencia de los factores y variables de Macro – entorno
en la gestión empresarial.
● Políticos - Legal
○ El colapso del comunismo hizo que nuevos gerentes llegarán a las fábricas de
Ikea, muchos de estos no se encontraban comprometidos con la empresa lo que
ocasionó que se rompieran contratos, se tratará de incrementar precios y se
recortará la inversión en tecnología. La respuesta de Ikea fue comprar al
fabricante sueco Swedwood, lo que permitió que la empresa tuviera productos
a bajos costos.
○ La expansión se tornó rápida pero se encontraron obstáculos, uno de esos era
que sacar el capital de Suecia se tornaba difícil, debido a controles
gubernamentales. La respuesta de Ikea fue obtener utilidades tan rápido se
podía y mantener un flujo de efectivo positivo para así no depender del capital
que se tenía en Suecia.

● Económico
○ El fortalecimiento de la corona sueca que se manejaba para pagar los servicios
de los proveedores frente al dólar hizo que la empresa buscará nuevos
proveedores que utilicen dólares para así reducir costos.
○ Según el Fondo Monetario Internacional (2022), si bien este año hubo una
recuperación con respecto al año anterior, la guerra ha ocasionado que esta
recuperación se frene ocasionando que se encarezcan las materias primas y la
inflación suba considerablemente.
○ La cuestión de convertir a Ikea en una empresa pública tomaba más relevancia,
por lo que Kamprad se opuso, ya que creía que el mercado bursátil impondría
presiones en la empresa y terminaría perjudicando, por lo que decidió
transferir su participación a una fundación de caridad.
○ Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe, la región
desacelerará su crecimiento a 2.1% en 2022 lo que sería una amenaza para la
expansión de Ikea en la región.

● Social Cultural
○ En muchos países como Estados Unidos, la población suele cambiar de
opinión frecuentemente de acuerdo a las tendencias que se presenten. Esto

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 ocasionó que Ikea se adaptara y presentará comerciales y publicidad para
generar una imagen positiva de la marca por parte de los consumidores.
○ Ikea tomó una estrategia que le ayudó mucho a sus ventas, la cual era adaptar
Ikea y sus productos cada mercado en el que entraba, así como cambiar la
ubicación usual de sus tiendas en China, ya que los habitantes de ese país se
transportaban por lo general en metro, o en Estados Unidos que tuvo que
fabricar vasos más grandes, así como adaptar las medidas que ofrecían, ya que
lo estadounidenses usaban centímetros y no modelos “King”, “Queen”, entre
otros.

● Tecnológico
○ La inversión en tecnología que Ikea implantaba genera que la empresa pueda
tener economías de escala, lo que hizo que los costos de sus productos sean
muy bajos, y esto sin descuidar la calidad que ofrecía.
○ El marketing digital y comercio electrónico crecerán entre 30 y 50% este 2022,
según estimaciones de EXE, lo que generaría un canal significativo para que
Ikea pueda ofrecer su amplio catálogo de productos.
○ Ahora los inventarios y toda la cadena de suministro se maneja con software
que hace que los cálculos sean más exactos, por lo que esta sería una
oportunidad muy grande para Ikea y así tener todo logísticamente empleado
para manejar un inventario Just in time y aprovecharlo al máximo.

● Ambiental
○ En los últimos años hay una tendencia a preocuparse más por el medio
ambiente. Esto supondría una ventaja competitiva para Ikea, ya que busca que
sus productos sean sostenibles y fabricados con material reciclado.
○ El 2022 se perfila como un año en el cual muchas empresas buscarán definir
objetivos de desarrollo sostenible que puedan ayudar al medio ambiente. Si
bien esto generaría un ventaja para Ikea también requiere de un compromiso
muy fuerte por parte de la empresa.

Análisis del comportamiento de las fuerzas de Micro – entorno en la industria en

la que participa la empresa.
1) Rivalidad entre competidores

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 a) Estructura de la industria: Ikea ha logrado posicionarse como una de las
marcas líderes a nivel mundial; sin embargo, la participación de mercado esta
repartida entre muchas empresas y no hay una que tenga una considerable
participación, por lo que se concluye que la industria se encuentra fragmentada
como se observa en la imagen a continuación.

Fuente: Euromonitor (2021)

b) Diferenciación del producto: La principal característica para poder
diferenciar los productos de esta industria es la relación entre calidad y precio.
Para Ikea esto es una ventaja, ya que busca tener los más bajos precios con la
mejor calidad que se pueda otorgar en todos sus productos.
c) Costo de cambio: El costo de cambio es medio, ya que los consumidores
compran mueble en base a la calidad-precio, por lo que si encuentran una
marca que ofrezca mejores alternativas se irán por estos. Por otro lado, Ikea
busca generar además de productos, una experiencia para el consumidor junto
con ventajas como el de delivery a domicilios, lo que genera una buena
relación con el cliente.
d) Barreras de salida: Esta industria tiene barreras de salidas altísimas, ya que
para operar en esta se necesita de una alta inversión en tecnología, así como en
infraestructuras para sus fábricas, tiendas, como los contratos con los
proveedores, colaboradores, entre otros.
e) Crecimiento de la demanda: La demanda en la industria a nivel mundial es
alta y en los últimos años viene en aumento, por lo que hace indicar que este
mercado es muy atractivo.
Después de analizar todos los factores concluimos que la rivalidad en esta industria es
alta, ya que es el mercado es fragmentado, por lo que los competidores buscarán cada
vez posicionarse mejor y robar la mayor cantidad de participación que se pueda, junto

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 con el crecimiento de la demanda que hace que el mercado se vuelva mucho más
competitivo y atractivo.

2) Riesgo de ingreso de nuevos competidores

El riesgo de ingreso de nuevos competidores es bajo, esto debido a que Ikea junto
con otras empresas ya tienen una cierta participación de mercado y una cierta
reputación; y para que una nueva empresa entre y busque poder posicionarse
necesitaría de una inversión muy alta, ya sea en tecnología para obtener economías
de escala, en marketing y publicidad, en ventas, tiendas, fábricas, entre otros.
3) Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores es bajo, ya que como se evidencia en el
caso, los convenios que pactaba Ikea con sus proveedores eran a largo plazo y con
parámetros definidos. Además, Ikea cuenta con muchos proveedores en muchas
localidades, lo que permite que Ikea tenga el poder a la hora de las negociaciones.
4) Poder de negociación de los consumidores
El poder de negociación de los consumidores es alto, ya que como se evidencia en
el caso, Ikea al ser una empresa internacional se enfrenta a distintas necesidades de
sus consumidores por lo que la empresa necesita adaptarse a cada mercado en el
que entre y buscar satisfacer las necesidades de sus clientes.
5) Amenaza de productos sustitutos
La amenaza de productos sustitutos es media-baja, ya que Ikea cuenta con un
amplio catálogo de productos como muebles, camas, espejos, cortinas, cocina,
entre otros, y todos estos cuentan con precios bajos a los del mercado y ofrecen una
calidad superior, lo que genera una ventaja competitiva con respecto a las otras
empresas y resulta muy difícil poder encontrar sustitutos para los productos de
Ikea.

Conclusiones del Análisis de Entorno.

Con respecto al Microentorno, como hemos mencionado anteriormente en las 5
fuerzas de porter, en la industria existe una gran competencia y las empresas
mundiales buscan cada vez obtener mayor participación de mercado, lo que genera
que en la industria exista una alta rivalidad.
Para el Macroentorno aplicamos la Matriz EFE para poder analizar mejor la
situación que se da con respecto a Ikea. Sacamos los ponderados totales y debido a

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 que el total ponderado de la matriz (3.12) supera al 2.5, que es el puntaje promedio,
podemos decir que Ikea es una empresa que sabe responder de manera asombrosa
frente a las oportunidades y amenazas que se presentan en la industria, ya que su
puntaje se encuentra muy cerca a 4, que es el puntaje máximo que una empresa
puede obtener.

Fuente: Elaboración propia

3) Análisis interno y Ventaja Competitiva:

§ Análisis Interno: Análisis de la cadena de valor.

Con respecto al Caso, es clave deducir que para IKEA existen ciertos factores primordiales
en lo que se basó su éxito y direcciòn de la cadena de valor, consideramos que es en su
relación a largo plazo con proveedores, dentro de ello los altos volúmenes de compra que
generan con estos compradores y la automatizaciòn de procesos como de las fábricas.

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 Fuente: Elaboración propia
Actividades Primarias

Sin duda alguna la base para la visión y expansión por parte de IKEA se basan en la
Logística , dentro de lo que se comprende tratos con proveedores, automatización de líneas
de producción, diseños propios y por ende inventarios y almacenamiento. La logística de
entrada y salida, que implican repartos directos por parte de proveedores, centros de
distribución y almacenamiento, compaginar los proveedores con respecto a las nece sidades
de los clientes (para cada país en el que se planteaba realizar una expansión),
redistribución tecnológica para optimización de costos y producción; estos contribuyen a la
ventaja de liderazgo en costos y economías de escala que plantea IKEA dentro de sus
actividades comerciales.

La Logística de Entrada, donde se dan los procesos de adquisición de la materia prima,

los centros de almacenamiento, recepción de pedidos y piezas, mercancías y las compras
en distintas zonas con la respectiva investigación para poder evaluar menores costos y a
grandes lotes. Controles de calidad, gestión de stocks y bases de datos para la preparación
de la producción y salidas.
La Logística de Salida tomaba en cuenta para IKEA todo lo relacionado a la distribución y
reparto de los productos, almacenamiento y mercancías a disposición y autoservicio de
clientes, transporte y optimización para el uso del espacio de transporte debido a su
empaquetado y en piezas lo cual genera menores costos si hablamos de almacenamiento y

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transporte. Además de ello algunos proveedores también realizan las entregas directas a
las Tiendas de IKEA.

El Marketing y la publicidad empleada por parte de IKEA para posicionarse y adaptar las
nuevas tendencias hacia un segmento de mercado(Jóvenes) en nuevos países como en el
caso de Estados Unidos, fue una de las actividades primaria fundamentales para poder
abrirse paso y poder generar nuevas tendencias de compra con respecto a los productos
dentro de sus tiendas. El posicionamiento logrado, quitando público objetivo a la
competencia ya establecida y con diversas propuestas, fue en su mayoría gracias a las
decisiones de Marketing mediante comerciales

Otra de las claves dentro de las actividades primarias es el Servicio, debido a que IKEA no
solo se basaba en una tienda convencional dedica a la venta de muebles, herramientas,
materiales para el hogar, sino que adaptó un servicio de restaurante, ensamblaje por si
mismo y un autoservicio los cuales fueron claves para diferenciarse dentro de los países en
los que buscaba una expansión, fueron éxitos rotundos y claves para lograr la rápida
expansión y aceptación por parte de los clientes.

Dentro de ello las Operaciones tomaron un valor clave para la producción y manipulación
de lo diseño de nuevos muebles, nuevos modelos de madera, tornillos, piezas, cortes, acero
y la optimización con respecto a los ensamblajes para ahorrar en distribución y reparto con
su estrategias de ubicación para reducir costos, y poder ofrecer su servicio completo.

Actividades de Apoyo

Dentro del éxito de IKEA, la gestión de personas y Talento Humano fue clave para poder
desarrollarse en distintos países y poder lograr una versatilidad en los servicios
diferenciados en comparación de lo que es la venta de los muebles y demás productos.
IKEA tenía una cultura organizacional que no era “informal” en donde los gerentes
realizaban tareas de un cajero o de entrega de almacenes por lo que no había preferencias,
esta cultura de equipos generó mejores ideas y a diseñar mejores estrategias para la
dirección y distribución del personal y orientación hacia los objetivos. La creatividad por
parte del empowerment y la ideas del personal “Joven” que dio distintas perspectivas para
la contribución de lo que hoy en día es su éxito.

Muy detallado es el enfoque de I+D que IKEA ha utilizado para tanto sus propios locales y
almacenes como para las fábricas de sus proveedores, la producción y gestión de compras

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de IKEA estaba enfocada en la reducción de costos y la búsqueda de materias primas que
permitieran obtener menores costos, que procedimientos seguir y utilizar para que ambos
pudieran beneficiarse. La adaptación a las distintas tendencias, el diseño de los muebles y
transportes para poder optimizar sus costos y distribución contribuyeron a poder seguir con
la estrategia de costos frente a la competencia y a optimizar la calidad.

Algo clave que IKEA implementó a raíz de distintos estudios de sus clientes al momento de
su plan de expansión, es el diseño de la Infraestructura enfocada en generar mayores
ventas debido a la distribución de sus locales categorizados como “laberintos” debido a que
estaban distribuidos para que los clientes pasarán por distintas zonas y ofertas antes de
llegar a la zona de las cajas registrados, lo cual hacía que su compra no sea solo del
producto por el cual habían ido al local, sino gastan más de lo debido y era su mayor
ingreso de ventas. A su vez el diseño de esta distribución estaba enfocada en zonas en las
cuales después de una zona de textiles en la cual las mujeres pasaban una gran mayoría
del tiempo, los esposos se aburrían y les diseñaron una zona de herramientas. Esto
generaba una posibilidad de más compras por parte de esos clientes. No solo con el diseño
de sus locales, en los cuales también implementaron servicios de restaurantes y
almacenamiento y reparto, también para la producción y optimización.

§ Evolución de la Ventaja Competitiva de la empresa – ¿Cómo surge la

Ventaja Competitiva de esta empresa, cuáles fueron sus fuentes y
sus principales bloques o elementos constitutivos?

La ventaja competitiva comienza desde sus los inicios de IKEA con los diseños nuevos
proporcionados por Gillis Lundgren, estos diseños estaban basados en estilos minimalistas
y la democratización para que todo el puedo pueda acceder a estos muebles, luego de ello
se basó más que todo en el diseño mecanizado para la optimización y reducción de costos
para poder seguir un modelo de precios bajos para la adquisición de todo público. La
ventaja nace en esta estrategia de liderazgo en costos debido a que la mayoría de los
minoristas ya establecidos poseían precios altos. Hubo un gran giro dentro de esta ventaja
cuando Lundgren propuso el “ensamblaje por sí mismo” en la cual se ahorraba gran
cantidad de costos y a su vez los daños en los muebles.

IKEA estaba muy enfocado en brindar una gran experiencia y servicio adquisitivo para todo
público, por restricciones que la competencia puso hacia los proveedores de IKEA, IKEA
tuvo que buscar proveedores a las afueras y se fue a Polonia, lo cual fue un éxito con
respecto a la reducción de costos y aumento de la calidad que, frente a la competencia, le
dio un boost de ventaja posicionándose como el minorista “tradicional” en el tema de
muebles. Como IKEA estaba ubicada en lugares relativamente lejos o que se tardaban

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horas de viaja en llegar al local, logró implementar distintos servicios (restaurante,
guarderías, venta de auto equipaje y autoservicio) lo cual posicionaron eficazmente en el
tema de valor agregado del servicio ofrecido en el mercado de muebles a IKEA frente a toda
la competencia en Suecia.
Esta ventaja y distinción que logró IKEA a través de distintas optimizaciones en sus
sistemas de producción y servicios ofrecidos en sus locales, logró una expansión rápida en
el extranjero dentro de Europa y Norteamérica; logró la implementación de economías de
escala, ubicación geográfica y ventajas en el tema de marketing y ventas, toda esta
experiencia y errores, logró permitir a IKEA una investigación de mercado y adaptación a
las tendencias tanto del segmento enfocado como de la red de proveedores y distribución
(transportes, almacenamiento) aun así en mercados sumamente exigente como lo son en
Japón, donde anteriormente habían fracasado, China y Estados Unidos debido a la alta
competencia y mismos modelos de Mercado.

Sin duda alguna, la adaptación de la tecnología por parte de IKEA para la optimización de
los procesos de producción, reducción de costos y análisis de red de proveedores fue el
mayor pilar de la ventaja frente a la competencia debido a que le permitió poder diseñar una
economía de escalas y ofrecer sus productos hacia una estrategia de precios bajos. Sin
embargo esto fue gracias a su Servicio y Creatividad a la hora de implementar todo el plus y
valor agregado de dentro de sus locales.

Fuentes

IKEA desarrolló una ventaja con respecto a su recursos y la capacidad tanto para
obtenerlos como para darles un valor agregado. Con respecto a las tiendas, IKEA hasta
2020 poseía 400 plantas y posicionados en más de 40 países dentro de los cuales posee
relaciones con proveedores, centros de distribución y plantas de almacenamiento y/o
producción. Otro recurso es su Lovemark que han generado a través de lo largo de su
trayectoria dentro del mercado, la creatividad y cultura organizacional. Su manejo de
proveedores y gestión de la cadena de suministros, desarrollo de productos y diseño de
estructuras, son una de las mayores capacidades y diferenciación que presenta IKEA.

Bloques

IKEA para poder desarrollar su ventaja competitiva requirió de ciertas ideas y bloques los
cuales lo ayudaron a posicionarse frente a los competidores ya establecidos. Sin duda
alguna algo por lo que destaca notablemente IKEA es la innovación en donde la
distribución y diseño de sus locales le permiten ahorrar costos y llevar una estrategia de
economías de escala y diferenciación en costos, nuevos modelos como el “ensamblaje por
sí mismo” y autoservicio para ahorrar costos, reducir filas y aglomeración. Ahorro en mano
de obra con respecto a la terciarización de productos y relaciones a LP con proveedores. La
publicidad posee un papel importante debido al posicionamiento y diseño para un segmento
en específico.
Esto conlleva a la Calidad frente a sus competidores, proveedores con menores costos y
mayor calidad y nuevas mecanizaciones para obtener materia prima y procesos de
producción.

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 § Análisis comparativo con la Ventaja Competitiva de los principales
competidores (en el mercado local y global).

Mercado Local

Para los inicios de IKEA ya existían competidores establecidos en gran cantidad, estos
poseían diseños “elegantes” a altos precios, poseían un poder alto frente a los proveedores
sin embargo les jugaba en contra el stock disponible. IKEA tuvo una gran aceptación debido
a los precios más económicos con respecto a los competidores y supo aprovechar los retos
y amenazas, lo cuales lo obligaron a buscar proveedores en otros países, en este caso
Polonia le brindó la mayor fuente de éxito en sus primeros años debido a los precios más
baratos para la materia prima.

Con respecto al Mercado actual, IKEA se consolidó totalmente como líder dentro del
mercado de Suecia, para el mercado peruano ingresó con Falabella sin embargo se vio en
la disyuntiva de competir contra su mismo
modelo de ventas.

Mercado Global

Al momento de la expansión, IKEA tuvo complicaciones dentro de los mercados que no

eran europeos, dentro de ellos fue el Norteamericano (USA) en donde se encontró distintas
empresas con el mismo modelo de noticia, y además las tendencias sociales como la del
apego por parte de los estadounidenses hacia sus muebles. Logró sacarle una ventaja a
través de la publicidad y comerciales enfocándose en el Lovemark y posicionamiento en un
segmento de mercado, los jóvenes. A través de la estrategia comercial “Unboring” , en
donde proponían una nueva tendencia a deshacerse del apego hacia los muebles.
Dentro de los competidores que más destacan están Costco, Ashley Furniture y distintos
locales como Office Depot y Walmart, con menores precios y enfocados más en el público.

En China, IKEA se impone debido a sus diseños y distribución, enfocados en productos de

calidad y precios accesibles. Para este Mercado implementó un modelo de grandes
descuentos en donde distintos artículos tenían hasta 70% de descuento en comparación a
las otras tiendas de IKEA. Para poder seguir con esta estrategia IKEA tuvo que contratar
proveedores locales para la producción de estos artículos vendidos en China.

En el Reino Unido tuvo complicaciones debido a una empresa con el mismo modelo de
negocio de precios asequibles, Hábitat a la cual más adelante logró comprando y
conservando su marca manejándola con el modelo de los precios accesibles a todo
público.

IKEA aprendió muy bien de sus primeros intentos de expansión a distintos países en los
cuales tenían su mismo modelo, hoy en día poseen una investigación de Mercado para la
gestión de proveedores que demora 3 años para poder determinar las tendencias socio-
culturales, los proveedores, locales y distribuidores más baratos y así mantener su
estrategia de precios bajos, logrando ofrecer sus servicios agregados dentro de sus locales.

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 Fuente: Elaboración propia

Como ponderado frente a la Matriz de Evaluación de Factores Internos, IKEA posee un total
de 3.2 lo cual nos indica que está por encima del promedio, que IKEA sabe manejar sus
debilidad y enfrentarlas con distintas estrategias y explotar sus fortalezas al máximo para
seguir consolidando su ventaja competitiva.

4) Estrategias de nivel funcional:

a. Principales estrategias de nivel funcional llevadas a cabo por la empresa:

Estrategias de nivel funcional relevantes orientadas al logro de la Ventaja
Competitiva. Debe precisarse el tipo de estrategia funcional con su respectivo
sustento.

Las principales estrategias de nivel funcional implementadas por IKEA para el logro de su
ventaja competitiva son las siguientes:

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 ● La estrategia de investigación y desarrollo y eficiencia:

La estrategia de producto de IKEA se basa en primero diseñar el precio y luego el producto.

Un grupo de directivos establecen las prioridades para la oferta de producto en sus tiendas.
Luego de haber establecido esas prioridades, los desarrolladores de productos realizan un
sondeo a los competidores para fijar un punto de precio de 30 a 50% por debajo del precio de
sus rivales. Después de haber fijado el precio, los diseñadores trabajan de la mano con una
red de proveedores con el fin de reducir el costo de producir una unidad. IKEA dedica mucha
atención a encontrar al proveedor más adecuado de cada producto, es decir, su objetivo es
identificar a los proveedores convenientes y los materiales menos costosos.

● La estrategia de marketing y eficiencia:

El lujo de los departamentos está diseñado con la intención de incrementar las ventas.

Las tiendas IKEA se caracterizan por ser grandes almacenes, que están decorados con los
colores de la bandera sueca, en donde ofrecen una gran variedad de productos, de 8000 a
10000 artículos. También, tienen amplios estacionamientos y están ubicadas en lugares
accesibles a las avenidas principales. El interior de las tiendas están diseñadas como
laberintos para que los clientes pasen por cada departamento antes de llegar a la caja, con el
fin de lograr que realicen más compras por impulso mientras pasean por cada uno de los
pasillos de la tienda.

Asimismo, IKEA agregó una sección de herramientas afuera del departamento de textiles
para el hogar ya que los gerentes se dieron cuenta de que los hombres se aburrían mientras
sus esposas se detenían en ese departamento. Como también, en la entrada de las tiendas hay
una guardería para que los padres se queden en la tienda el mayor tiempo posible, mientras
que a la mitad de la tienda tienen un restaurante para que los clientes puedan relajarse y
refrescarse mientras realizan sus compras.

● Infraestructura y eficiencia:

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La administración de los recursos humanos de IKEA se basa en una cultura igualitaria.
Kamprad tiene un estilo de liderazgo informal, el cual no es jerárquico y está basado en
equipos. Es decir, los gerentes no tienen títulos ni privilegios, ya que volaban en primera
clase, compartían cuartos de hotel, no hay concesiones especiales, la vestimenta formal no
existe en todos los niveles de la empresa. Con regularidad, IKEA organiza semanas
antiburocráticas, en las cuales los directivos trabajan en las tiendas o cajas registradoras. Las
personas que trabajan en IKEA lo hacen porque les gusta el ambiente laboral, esto permite
que ellos puedan tener un mejor desempeño en sus actividades.

b. Estrategias de nivel funcional emprendidas por la empresa para incursionar en el

mercado global.

Las estrategias que emprendió IKEA para expandirse fueron de Innovación y Desarrollo,
para la adaptación local de los productos; y de Producción, por el desarrollo de una red de
proveedores.

Los elegantes diseños funcionales de IKEA con sus líneas limpias, precios bajos y
disponibilidad inmediata, fueron una bocanada de aire fresco, al igual que el formato de
tienda de autoservicio. Con el fin de captar clientes en los nuevos mercados a los que iba a
comenzar a incursionar, IKEA hizo énfasis en el diseño de sus productos. Por ejemplo, en el
caso de Estados Unidos, comenzó a promover la marca por medio de anuncios excéntricos
relacionados al sector de las parejas jóvenes universitarios y solteros de entre 20 y 30 años.

Asimismo, IKEA también implementó un modelo de grandes descuentos en China, según el

cual algunos artículos tenían precios hasta 70% más bajos que en las tiendas IKEA fuera de
China. Para que esta estrategia fuera rentable, IKEA subcontrató a proveedores locales para
que produjeran un gran porcentaje de los artículos vendidos en China.

La meta de IKEA fue ofrecer diseños funcionales y elegantes con líneas minimalistas, que
pudieran fabricarse de manera rentable mediante contratos con proveedores. En 2010, había
cinco proveedores en la estructura en Europa, tres en Estados Unidos y dos en China. Para
reducir el costo de las fundas de algodón, IKEA concentró la producción en cuatro

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proveedores principales en China y Europa. El resultado de estas decisiones permitió reducir
un 40% el precio del Klippan entre 1999 y 2005.

Por otro lado, IKEA ha ampliado su base de proveedores en Vietnam como soporte a su
creciente presencia en Asia. IKEA se sintió atraída hacia Vietnam por la combinación de
mano de obra de bajo costo y materia prima barata. IKEA está dispuesta a asesorar a sus
proveedores vietnamitas para buscar la materia prima mejor y más barata, cómo establecer y
expandir sus fábricas, qué equipo comprar y cómo aumentar su productividad mediante
inversiones en tecnología y procesos administrativos.

5) Estrategias a nivel de negocio: Análisis de las estrategias genéricas a nivel de

negocio aplicadas por la empresa (Realizar el análisis para cada una de las unidades
estratégicas de negocio – UEN, en el caso que corresponda).

● Estrategia amplia de costos bajos: IKEA aplica esta estrategia porque está enfocada en
reducir los costos para mantener sus precios bajos y obtener ganancias. Gracias a sus
ventajas competitivas, la empresa puede minimizar sus costos de manufactura al
contar con una red de proveedores en diferentes países. Asimismo, IKEA también
implementó un sistema autoservicio en el cual los clientes parecían se encargan de
ensamblar sus muebles a cambio de precios más bajos. Gracias a este nuevo concepto,
Kamprad pudo ofrecer precios más bajos que los demás minoristas que son sus
competidores.

● Estrategia de diferenciación y liderazgo en costos: Esta estrategia es ideal para la

misión y visión que tiene Ikea, la cual es ofrecer los productos al menor precio posible
(sin dejar de ser rentable, claro) y con la mejor calidad posible. Esto es posible por la
amplia red de proveedores que tiene la empresa y por la economía de escala que ha
logrado, junto con el esfuerzo de adaptar todo su negocio al mercado al que entraba
para poder conocer mejor a sus consumidores y poder satisfacer sus necesidades. Por
último, esto generaría que la empresa se pueda diferenciar de otras al tener la
alternativa con mejor relación de calidad-precio del mercado y entablar una buena
relación con sus clientes.

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 ● Estrategia de inversión a nivel negocios: IKEA para entrar a un nuevo mercado para
proseguir con su estrategia de expansión, realiza un estudio de mercado por mínimo 3
años para poder obtener la mayor información con respecto al mejor proveedor,
ubicación para el local y sobre los competidores como de las tendencias socio-
culturales. Esta sin duda alguna es una inversión la cual te ayuda a tomar decisiones
más acertadas y saber que estrategia de marketing y ventas vas a utilizar para poder
realizar la penetración y desarrollo de Mercado. Dentro de las inversiones realizadas
por parte de IKEA es la adquisición de la planta swedwood con el fin de tener un
mejor control con respecto a la compra y dirección de fábricas de muebles
distribuidas en toda Europa Central, especialmente en Polonia. Esta adquisición le
genera a IKEA le proporciona el beneficio de obtener suministros de bajo costo. Otra
de las inversiones es la integración Horizontal con la compra de hábitat, su
competidor directo en el Reino Unido, debido a que tenía sus mismo modelo de
negocio y estrategia de costos y diferenciación, en donde IKEA prosiguió a mantener
el nombre y las gestiones de Hábitat.

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REFERENCIAS

CEPAL. (s. f.). América Latina y el Caribe desacelerará su crecimiento a 2,1% en

2022 en medio de importantes asimetrías entre países desarrollados y emergentes |
Comunicado de prensa | Comisión Económica para América Latina y el Caribe.
Recuperado 8 de mayo de 2022, de https://www.cepal.org/es/comunicados/america-
latina-caribe-desacelerara-su-crecimiento-21-2022-medio-importantes-asimetrias#:
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%20hoy%20por%20la%20CEPAL.

Euromonitor. (s. f.). Brand Shares of Home Furnishings in World. Recuperado 8 de

mayo de 2022, de
https://www-portal-euromonitor-com.ezproxy.ulima.edu.pe/portal/StatisticsEvolution/
index

Payares, G. (2022, 2 marzo). Marketing digital y comercio electrónico: Crecen entre

30% y 50% para este 2022. Ecommerce News.
https://www.ecommercenews.pe/comercio-electronico/2022/marketing-digital-y-
comercio-electronico-crecen-entre-30-y-50-para-este-2022.html

Perspectivas de la economía mundial | Abril de 2022. (2022, 19 abril). IMF.

https://www.imf.org/es/Publications/WEO/Issues/2022/04/19/world-economic-
outlook-april-2022

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