Delta-Signal Case - En.es

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S imulación de estrategias: el cuadro de mando integral
Producto HB PP No . 1 1 4 7 0
REV : 8 DE JULIO DE 2 0 1 3
V. g NA RAYA NA N
LISABREM
MATTHEWPACKARD
Delta/Signal Corp.
“Sabes, Brian, los accionistas observarán cada uno de tus movimientos de ahora en adelante”, dijo Rachel Weber,
presidenta de la junta directiva de Delta/Signal Corporation e hija de Louis Weber, quien fundó el proveedor de
electricidad automotriz con sede en Ohio en 1992. “Las existencias siguen bajando, nuestros ingresos de 2012 están
muy por debajo de los de hace dos años, los costos de materiales y producción siguen aumentando y seguimos
perdiendo participación de mercado frente a nuestros competidores. [VerExhibición 1para resumen competitivo y
Anexo 2para resultados financieros seleccionados frente a competidores.] Es posible que no tenga mucho tiempo antes
de que los accionistas comiencen a exigir su cabeza, la forma en que se unieron contra Louis. Al mismo tiempo, todavía
hay varios miembros de la junta y muchos empleados de toda la vida que pensaron que era un error pedirle a Louis que
renunciara. Querrán ver qué tipo de resultados puedes ofrecer”.
Brian Nielson, quien fue contratado hace tres meses para reemplazar a Louis Weber como director ejecutivo,
revolvió su café pensativamente. “Me doy cuenta de que cualquier breve período de luna de miel que haya tenido
probablemente ya haya terminado. Y sé que nuestros resultados financieros son preocupantes. [VerAnexo 3para datos
financieros históricos.] Pero he estado usando mi tiempo para recopilar información para diseñar una estrategia para
nuestro cambio. Creo que la estrategia de Louis de ser todo para todos los clientes fue fundamentalmente defectuosa.
¿Sabías que tenemos 2.000 productos distintos? A lo largo de los años, cada vez que un cliente pedía algo, lo hacíamos,
sin importar si se ajustaba a nuestras capacidades. Tenemos 100 líneas de producción separadas que producen de todo,
desde interruptores de panel de instrumentos de precio reducido hasta sensores de tren motriz de última generación.
Hemos invertido lo suficiente en el negocio para mantener una calidad aceptable, el rendimiento del producto y la
competitividad de costos; sin embargo, no somos un líder en nada. No tenemos un mensaje claro y conciso sobre
nuestra propuesta de valor para los clientes y nuestros gerentes no tienen un conjunto claro de objetivos por los cuales
trabajar.
"Lo sé", suspiró Rachel. “Deberíamos haber contratado un equipo profesional hace años. Papá era un gran
visionario, pero no estaba hecho para ser director ejecutivo y mi prima Taryn no tenía la experiencia para ser
directora financiera, especialmente una vez que la empresa comenzó a expandirse a otros países. Creo que
hicimos lo correcto al reducir los costos de fabricación durante la recesión al cerrar algunas plantas en EE. UU. y
el Reino Unido, realizar despidos, reducir nuestro presupuesto de I+D y reducir los costos administrativos, pero
ahora me pregunto si no deberíamos nuevas inversiones para el futuro. No quiero que Delta/Signal se quede
atrás cuando la economía se recupere”.
"Lo piensoestiempo empezamos a invertir para el futuro”, coincidió Nielson. “Pero quiero asegurarme de que vamos
en la dirección correcta. Tenemos un buen equipo ejecutivo en el lugar ahora, y les he pedido su opinión mientras
trabajo en la elaboración de una nueva estrategia en el futuro. Tengo cuatro estrategias posibles que
________________________________________________________________________________________________________________
El profesor VG Narayanan, la investigadora asociada Lisa Brem y el profesor Matthew Packard prepararon este caso. Esta versión de este estuche es para uso
con elSimulación de estrategia: el cuadro de mando integral(HBP n.º 114707). Delta/Signal Corp. es ficticio. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como
base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
Copyright © 2011, 2012, 2013 Presidente y Fellows de Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al
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Simulación de estrategia: el cuadro de mando integral Delta/Signal Corp.
quisiera presentar a la junta en la reunión de la próxima semana: dos que apuntarían a los fabricantes de automóviles
económicos y dos que apuntarían a los fabricantes de automóviles de lujo”. (VerAnexo 4para recomendaciones de
estrategia EVP,Anexo 5para el organigrama, yAnexo 6para instalaciones globales.)
“Eso suena prometedor, pero debe estar inclinándose hacia una estrategia que crea que sería la
mejor”, sugirió Weber.
“Nuestra reciente expansión en Asia respaldaría las estrategias del segmento económico”, dijo
Nielson. “Dado el estado de la economía mundial, los automóviles de menor precio ganarán
participación de mercado en el futuro cercano. Y la creciente clase media en los mercados
emergentes como Asia también apuntaría a buscar estrategias de bajo costo. Sin embargo, casi
todos nuestros competidores se precipitan hacia Asia porque ven las mismas oportunidades. Esto
puede dejar a los OEM de lujo en los Estados Unidos y Europa en juego, y dado que nuestra
experiencia tradicional ha sido en I+D, podríamos capitalizar la falta de interés competitivo en el
segmento de lujo. También existe la amenaza reciente de que el gobierno chino promulgue una ley
que obligue a los OEM a compartir tecnología para vender automóviles en ese país.
Nielson se puso de pie y contempló la vista del lago Erie desde la ventana de su oficina en la sede de la empresa en
Cleveland. “Independientemente de la estrategia que elijamos”, continuó, “quiero crear un mapa estratégico y un cuadro de
mando integral para dirigir y ayudar mejor a la implementación de nuestra estrategia en toda la empresa. He contratado a una
empresa de consultoría para trabajar con gerentes de división y EVP para compilar una lista de objetivos, iniciativas, métricas y
metas que podríamos usar para completar cuadros de mando integrales y mapas estratégicos. [VerAnexo 7para obtener una
lista de objetivos sugeridos y métricas correspondientes, y elApéndicepara obtener una lista de iniciativas disponibles con las
métricas y los presupuestos correspondientes.] Debemos estar preparados para comprometer recursos hacia las iniciativas que
mejor promoverán la estrategia que elijamos. Una vez comprometidos con una dirección, no podemos darnos el lujo de fallar”.
“Veo la sabiduría de enfocarse en una estrategia distinta, y lo apoyaré en la asignación de fondos para nuevas
iniciativas. Es probable que la junta apruebe hasta $ 25 millones adicionales de gastos por período en iniciativas
que respalden la nueva estrategia, pero debemos asegurarnos de usar nuestro dinero de manera inteligente.
¿Qué tan pronto sabremos que las iniciativas que financiamos valdrán la inversión? preguntó Weber.
“Algunos programas tendrán resultados inmediatos, mientras que otros tardarán algún tiempo en dar sus
frutos”, explicó Nielson. “Y estoy seguro de que incluso habrá algunas iniciativas que no brinden los beneficios
esperados. Necesitamos monitorear las métricas que son indicadores líderes del desempeño futuro para evaluar
la efectividad de las iniciativas y determinar si debemos descontinuar las iniciativas que no están funcionando y,
en su lugar, elegir nuevas iniciativas que puedan impulsar mejor el éxito a largo plazo, o conservar la
participación de los accionistas. dinero y reducir gastos. Cuanto antes sepamos qué iniciativas están funcionando
y cuáles no; el mejor."
Weber señaló: “En el pasado, invertíamos en proyectos y veíamos un mejor desempeño en un área
determinada; sin embargo, una vez logradas las mejoras, el gasto se trasladaría a diferentes proyectos y se
perderían las ganancias de desempeño originales. Por ejemplo, una vez invertimos en iniciativas Kaizen para
reducir los defectos, lo que dio como resultado una reducción del 35 % en los defectos de fabricación. Estamos
satisfechos con esta mejora. Sin embargo, después de dos años de invertir en el programa, ya no se lograban
más reducciones de defectos, por lo que dejamos de capacitar a los empleados en los métodos Kaizen. A medida
que las personas cambiaban de roles, se contrataban nuevos empleados y se introdujeron nuevos productos y
tecnologías, la calidad comenzó a deteriorarse; dentro de 18 meses toda la calidad anterior
2
Delta/Signal Corp. Simulación de estrategia: el cuadro de mando integral
se habían perdido las mejoras. ¿Cómo podemos estar seguros de que cuando mejoramos en áreas estratégicamente
importantes, las ganancias de desempeño se mantendrán?”
Neilson respondió: “Debemos invertir continuamente en aquellas iniciativas que son los impulsores más
importantes de nuestra estrategia. Las mejoras significativas, en comparación con nuestro desempeño actual, en las
métricas que están más estrechamente relacionadas con nuestra estrategia serán un fuerte indicador de que estamos
gastando en las áreas correctas y que debemos mantener el gasto en esas áreas. Si desviamos el gasto de los
impulsores principales de nuestra estrategia a impulsores secundarios, comprometeremos nuestras posibilidades de
lograr un éxito sostenido a largo plazo”.
“Eso suena razonable, y estoy de acuerdo en que tenemos que empezar. No creo que debas dejar
que la junta decida qué estrategia seguir. Debe presentar su propia recomendación, o de lo contrario
debatiremos durante un año antes de tomar una decisión”, dijo Weber.
3
Exhibición 1Resumen competitivo (los tres principales competidores)
Vulferam AG
Munich, Alemania
Vulferam fabrica cables, alambres y sistemas de cableado para los mercados automotriz, industrial y de
telecomunicaciones. Su división de sistemas de cableado fabrica arneses de cables y sistemas de cableado para clientes
de fabricantes de equipos originales (OEM) automotrices convencionales y de lujo en Europa y América del Norte. La
división de cables fabrica cables automotrices y estándar, ensambles de cables, cables de datos, cables especializados y
ensambles de telecomunicaciones móviles.
En 2009, Vulferam adquirió Centauri Connective Systems. La empresa tuvo ventas en 2008 de 600 millones de euros (alrededor de
800 millones de dólares). La adquisición fue la más grande en la historia de Vulferam hasta la fecha y aseguró el lugar de Vulferam como
el principal proveedor de sistemas de cableado de Europa, así como uno de los cinco principales proveedores a nivel mundial.
La empresa completó la integración de Centauri, que Vulferam rebautizó como Vulferam Wiring Systems Italy, en
2010. También ese año, la empresa continuó su expansión cuando adquirió una participación del 40 % en el proveedor
de sistemas de cableado con sede en Corea, Muan Precision Systems. Ese acuerdo le dio a Vulferam un punto de apoyo
en un mercado asiático clave.
Corporación de sistemas de Odawa
pedernal, MI
Odawa Systems busca mantenerse por delante de la competencia vigilando el futuro de la industria
automotriz. La empresa diseña y fabrica sistemas de distribución eléctrica, no solo para vehículos de tren de
potencia tradicionales, sino también para vehículos híbridos y eléctricos. Diseña productos que requieren menos
cableado y, por lo tanto, son más baratos de fabricar y más livianos. Odawa Systems también sigue las
tendencias de los clientes que muestran un mayor deseo de características adicionales en los vehículos. La
investigación de la empresa indica que los componentes electrónicos representan casi el 40% del valor total de
un automóvil. La empresa ha salido de las líneas de productos secundarios, como espejos y asientos, y ha optado
por centrarse en el sistema de distribución eléctrica de un automóvil, con sistemas cableados e inalámbricos.
Odawa Systems y otras empresas de la industria del automóvil se vieron envueltas en los
problemas de los fabricantes de equipos originales de América del Norte. Odawa Systems está
impulsada por la demanda de automóviles de los consumidores y las flotas. Para hacer frente a la
disminución de la demanda, cerró fábricas, redujo la plantilla y eliminó todos los gastos no
esenciales. La compañía también recortó nuevas inversiones, aunque ha continuado transfiriendo
parte de la fabricación a regiones con menores costos de mano de obra y materiales, como China y
Europa del Este. Más de la mitad de todas sus instalaciones se han ubicado en 20 países donde los
costos de producción son más bajos. Algunos de estos países incluyen China, India, México,
Marruecos, Rusia, Tailandia, Filipinas y Vietnam. La compañía no solo fabrica productos en regiones
de menor costo para la venta a los fabricantes de automóviles de América del Norte,
4
Anexo 1 (continuación)Resumen competitivo (los tres principales competidores)
Corporación Shagimaw
Toledo, OH
La empresa tuvo una importante reestructuración que generó aproximadamente $ 500 millones en ahorros de sus
operaciones a través de una campaña de cierre de instalaciones, cambios a regiones de ingeniería y fabricación de bajo
costo (Brasil, Rusia, China e India) y subcontratación. En 2010, Shagimaw cedió su negocio de componentes de frenos a
un competidor. Shagimaw está asumiendo simultáneamente el desarrollo de productos de bajo consumo de
combustible, incluidos los sistemas clave en un nuevo vehículo eléctrico que se está desarrollando en asociación con un
importante OEM de América del Norte. En un salón del automóvil europeo reciente, Shagimaw presentó un innovador
compresor de aire acondicionado eléctrico para vehículos híbridos y eléctricos.
Shagimaw avanzó con sus operaciones globales mediante la creación de empresas conjuntas en Rusia y China. La
empresa rusa de Shagimaw suministrará componentes electrónicos para tableros de instrumentos a los fabricantes de
automóviles rusos. La empresa china de Shagimaw fabricará productos de control climático para los mercados de
automóviles y camiones ligeros.
Fuente: Adaptación de los guionistas de extractos de Hoover's.com, consultado en mayo de 2011.
5
Anexo 2Datos de comparación de la competencia (los tres principales competidores)
Delta/Señal Odawa Vulferam Shagimaw Industria

Mediana
Números clave de 2012
Ventas anuales (millones) ps 960 ps 7,173 $ 4,700 ps 5,973
Empleados 8,727 52,080 18,800 21,200
Capitalización de mercado (millones) ps 400 $ 1,151 $ 1,706 ps 3,959
Rentabilidad 2012
Margen de beneficio bruto 20,00% 8,68% 17,51% 7,17% 16,36%
Margen de beneficio antes de impuestos 3,15% 1,46% 3,03% 14,09% 5,43%
Margen de beneficio neto 2,05% 1,11% 2,27% 11,04% - 3,26%
Rentabilidad sobre recursos propios 2,93% n/A 5,78% n/A - 14,74%
Rendimiento de los activos 1,95% 2,73% 3,33% 1,26% - 4,43%
Valoración 2012
Tasa de ganacias sobre precio 20.35 14.43 15.99 19.50 18.52
Relación precio/valor contable 0,60 n/A 2.23 n/A 2.98
Operaciones 2012
Rotación de activos 0,95 2.45 1.47 0.33 1.36
Tasa efectiva de impuestos 35,00% 24% 25% 33%
Financiero 2012
Deuda Total/Patrimonio 0.50 n/A 3.63 n/A 0.59
Cobertura de interés 2.50 1.73 1.85 5.56 6.27
Datos por acción de 2012

Ingresos por acción ps 96.00 $ 154.30 $ 137.17 $ 37.68
Dividendo por acción -- -- -- --
Valor en libros por acción ps 67.20 n/A ps 85.56 n/A
Total de activos por acción ps 100.80 ps 62.97 ps 93.63 $ 101.96
2012 Crecimiento
Crecimiento de ingresos de 12 meses 33,84% 22,74% 36,83% 11,68% 17,59%
Crecimiento de ingresos de 36 meses - 12,55% - 9,25% 7,69% - 12,82% - 4,84%
Fuente: Adaptación de los guionistas de extractos de Hoover's.com, consultado en mayo de 2011.
6
Anexo 3Delta/Signal - Datos financieros históricos
2012 2011 2010 2009 2008

Estado de operaciones: años terminados el 31 de diciembre (en millones, excepto datos por acción)
Las ventas netas ps 960 ps 717 $ 1,137 $ 1,098 $ 1,071

Costo de los bienes vendidos 768 584 885 844 831
Beneficio bruto ps 192 ps 133 ps 252 ps 254 ps 240
Gastos de venta, generales y administrativos e I+D 142 160 217 202 187
Cargo por deterioro del fondo de comercio -- -- 98 - -
Provisión para cuentas de cobro dudoso -- -- -- 0.1 0.4
Ganancia en venta de PPE, neta Cargos por -- -- -- (2.6) (2.0)
reestructuración -- -- -- 1.4 0.9
Utilidad (pérdida) operativa ps 50 ps (27) $ (63) $ 52 $ 54
Gasto por intereses, neto 20 33 32 33 33
Otros gastos (ingresos), neto 0 (11) (20) (15) (11)
Utilidad (pérdida) antes de impuestos a la ps 30 ps (50) $ (76) ps 34 ps 31
utilidad Provisión (beneficio) para impuestos a la 11 (2) 71 11 8
utilidad Utilidad (pérdida) neta ps 20 ps (48) $ (146) ps 24 ps 23
Resumen del Balance General (Millones)

Capital de Trabajo, Neto ps 48 ps 36 ps 57 ps 55 ps 53
Activos fijos 960 911 957 985 1,002
Activos Totales, Neto $ 1,008 $ 947 $ 1,014 $ 1040 $ 1,055
Deuda, Neta ps 336 $ 295 ps 313 $ 193 ps 232

Equidad 672 652 701 847 823
Deuda, Neta + Patrimonio $ 1,008 $ 947 $ 1,014 $ 1,040 $ 1,055
Precio de la acción ($) $ 40.00 $ 38.00 $ 32.00 $ 51.00 $ 60.00
Fuente: Casewriters.
7
Anexo 4Recomendaciones de estrategia
MEMORÁNDUM
De: Sophia Moreno, EVP Manufacturing Para:

Brian Nielson, CEO
RE: Estrategia dirigida a los OEM del segmento económico: "Costo inicial bajo"
Hay dos grandes tendencias que posicionan al segmento económico como el futuro de la industria automotriz: el
crecimiento de las ventas y la producción en China e India y el hecho de que la mayoría de los autos que se venden en estos
países emergentes son del segmento de autos pequeños. Un estudio de 2009 realizado por Ward's Automotive encontró que:
… China ascendió al dominio de la fabricación de vehículos a raíz de un aumento inesperado del 46 % en las ventas
de vehículos nuevos que le permitió superar al debilitado mercado estadounidense para convertirse por primera vez en
el mayor consumidor mundial de vehículos nuevos. Era una posición que el país probablemente mantendría al menos
hasta 2011 y posiblemente más tiempo. … Al igual que China, la clave del crecimiento de India estuvo en el segmento de
autos pequeños, donde la mayoría de los fabricantes se estaban preparando para expandir enormemente sus
operaciones para satisfacer la creciente demanda, pronosticada para alcanzar al menos 3,0 millones de unidades
anuales en 2015, gracias a las continuas mejoras en el país. carreteras e infraestructuras y mayores ingresos
personales.1
El equipo ejecutivo del departamento de fabricación cree que el estancamiento del mercado de ventas de automóviles en
los EE. UU. continuará. Los días de grandes ventas de vehículos grandes y caros han quedado atrás para siempre. Figura A
muestra que en la última década, los autos pequeños han sido el único segmento de autos que ganó participación de mercado
en los Estados Unidos. Además, nuestras ganancias dependen de qué tan bien podamos maximizar la capacidad de nuestra
planta, y la única forma de hacerlo es aprovechar la ola de aumento de la producción y compras de vehículos de bajo costo en
los mercados emergentes. No podemos permitir que nuestros competidores ganen más participación de mercado en el
segmento económico; es imperativo que centremos nuestros esfuerzos en satisfacer las necesidades de los clientes del
segmento económico, como Tata, Kia y Chery, desarrollando nuestra experiencia en adquisiciones, producción y procesos de
bajo costo.
Figura AVentas de automóviles en EE. UU. por segmento (% de las ventas totales de automóviles)
100%
90% 17 17 17 17 17 17 17 dieciséis dieciséis 15 14 dieciséis
80% 6.4 6.8 5.9 6.0

7.6 7 6.1 6.3 7.9 10.2 10.1 9
70%
60% 41.3 42.4 42.0 Lujo
46.1 46.1 46.1 45,5 44.6 42 41.4 41.6
50% 50.8 Largo
40% Medio
30% Pequeña
20% 36,9 37.3 36.4

29.8 30.6 30.4 30,9 30.5 31.2 32.2 33.3
10% 25.2
0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fuente: Casewriters, compilado de AutoinfoBank de Ward, publicado en Motor Vehicle Facts & Figures 2010 de Ward, p. 22
8
Anexo 4 (continuación)
MEMORÁNDUM
De: Nora Sullivan, EVP Sales & Marketing

Para: Brian Nielson, CEO
RE: Estrategia dirigida a los fabricantes de equipos originales del segmento económico: "Costo de vida útil bajo"
En esta economía que se recupera débilmente, las ventas de automóviles seguirán estando basadas en el valor percibido.
JD Power, en su estudio de calidad de 2010, informó que:
Para los consumidores, la calidad inicial es una consideración importante durante el proceso de compra y
adquisición de vehículos nuevos. A lo largo de los años, se ha demostrado que la calidad inicial es un excelente
predictor de la durabilidad a largo plazo, lo que puede afectar significativamente las decisiones de compra de
los consumidores, sin mencionar los gastos de reparación de bolsillo en el futuro. Además, los consumidores de
hoy en día esperan altos niveles de calidad "lista para usar", e incluso un solo problema, por pequeño que sea,
puede afectar significativamente la percepción de un producto o marca por parte del consumidor.2
Como se muestra enFigura AA continuación, el aumento del costo de la gasolina ha reducido el gasto de los hogares en
automóviles y camiones nuevos, y esperamos que esa tendencia se haya intensificado después de 2008, ejerciendo más presión
sobre los consumidores para que tomen decisiones de compra frugales. Ayudar a nuestros clientes OEM a producir automóviles
con un alto valor a largo plazo es la clave para la rentabilidad futura. Es nuestra opinión que, hasta ahora, Delta/Signal se ha
centrado menos en la calidad y más en la innovación y en el desarrollo de una amplia gama de productos para satisfacer a
nuestros clientes. El equipo ejecutivo de ventas y marketing cree que hace mucho tiempo que se necesita un cambio de imagen
de calidad; debemos concentrarnos en producir productos que tengan la mejor calidad a largo plazo en su clase en
comparación con nuestros pares. Nuestra investigación de mercado ha demostrado que nuestros clientes en el segmento
económico recurren a nuestros competidores en gran parte debido a problemas de calidad percibidos a largo plazo, incluidos
defectos y menor durabilidad de los componentes y sistemas que ofrecemos. Creemos que un esfuerzo concertado de toda la
empresa para mejorar la calidad y la durabilidad debe ser la primera orden del día para llevar a Delta/Signal en una nueva
dirección estratégica.
Figura AGasto en transporte en los EE. UU.: 2000 a 2008 (gasto de 2000 en $ de 2008)
3,000.00
2,500.00
2,000.00
1,500.00
2000
1,000.00
2008
500.00
-
gasolina y coches y camiones, coches y camiones, Seguro de vehículo Vehículo financiación de vehículos Arrendamiento de autos y camionetas
aceite de motor usó nuevo mantenimiento y cargos pagos

reparación (incluidos neumáticos,
cambios de aceite)
9
MEMORÁNDUM
De: Sunil Choudhary, EVP Research & Development

Para: Brian Nielson, CEO
RE: Estrategia dirigida a los fabricantes de equipos originales del segmento de lujo: "Innovación"
Un estudio reciente realizado por el experto en la industria Oliver Wyman resume claramente la posición del equipo ejecutivo de I+D sobre la
dirección estratégica:
… [La innovación es] uno de los factores de éxito más importantes para mantener una sólida posición competitiva en el
mercado automotriz. … Hoy en día, todo el proceso de innovación, desde el cliente, el concesionario de automóviles y el
departamento de marketing del OEM hasta la I+D tanto en los OEM como en los proveedores, es muy ineficiente e ineficaz. En
los próximos diez años, se gastarán aproximadamente 800 000 millones de euros en I+D; aproximadamente el 40 % de ese
dinero se invertirá de forma incorrecta. Por esta razón, cada OEM y proveedor debe evaluar su cartera de innovación para
identificar las innovaciones que realmente prometen satisfacer las necesidades del conductor. … La electricidad y la electrónica
seguirán siendo los facilitadores más importantes de las innovaciones automotrices hasta 2015
y más allá, y crecerá un seis por ciento anual.3
Creemos que Delta/Signal debe seguir una estrategia de innovación de proveedores de nicho que nos permita cobrar un precio
superior por nuestros productos y mantener la protección de nuestra propiedad intelectual. Para tener éxito en esta estrategia,
necesitaremos aumentar nuestra experiencia en la producción de sistemas innovadores (no solo productos individuales), aprovechar las
tecnologías desarrolladas fuera de la empresa, proteger nuestras tecnologías patentadas desarrolladas internamente e involucrar a toda
nuestra fuerza laboral en la determinación de los proyectos correctos para buscar. Es nuestra opinión que Delta/Signal debe tener
cuidado de apuntar a los fabricantes y las regiones donde nuestra propuesta de valor de innovación generará una prima de precio (es
decir, en el segmento de lujo). El estudio de Wyman encontró que entre 2001 y 2005, por ejemplo, BMW gastó 15 veces más en I+D que
Hyundai, y mucho más que el promedio de la industria (EUR 1,
frente a la media de EUR 783).4 Además, comoFigura Amuestra, ha habido un aumento en las ventas de automóviles de lujo en los EE.
UU., y esperamos que esta tendencia continúe a medida que la economía de los EE. UU. se recupere. Nuestra larga tradición de
innovación ha estado en el corazón de nuestro éxito y creemos que nuestros recursos corporativos deben enfocarse casi por completo
en mejorar nuestras capacidades en esta área. Ya tenemos muchos sistemas y productos prometedores disponibles y en proceso, como
sistemas de seguridad integrados, rendimiento, eficiencia de combustible e información y entretenimiento y conectividad. Estos sistemas
nos colocan en una excelente posición para aprovechar nuestra propuesta de valor: asociarnos con fabricantes de automóviles de lujo
seleccionados para producir sistemas innovadores y de muy alta calidad para la próxima generación de automóviles y CUV.
Figura AVentas de automóviles en EE. UU. por segmento (miles de automóviles)
4,000 20%
3500 18%
dieciséis%
3,000
14%
2,500 12%
2,000 10% 2009
1,500 8%
2010
6%
1,000 % cambio 2009-2010
4%
500 2%
- 0%
Pequeña Tamaño medio Lujo (incl. coches grandes,
CUV de lujo y CUV y SUV
SUV) (no de lujo)
Fuente: Informes automotrices de Ward, 17 de enero de 2011, volumen 86, no. 3.
10
MEMORÁNDUM
De: Arlo Dodd, vicepresidente ejecutivo de servicio al cliente
Para: Brian Nielson, director ejecutivo
RE: Estrategia dirigida a los OEM del segmento de lujo: "Integración del cliente"
El equipo ejecutivo de servicio al cliente cree que la creación de asociaciones cercanas con los clientes debe ser la
dirección futura de Delta/Signal. Específicamente, debemos integrar estrechamente nuestros procesos, desde I+D hasta
fabricación, ventas y envío, con algunos clientes clave en el segmento de lujo que pagarán una prima por nuestro
servicio superior. Estos clientes deberían ser más rentables para nosotros y estarán algo aislados de las fluctuaciones en
la demanda. Además, una tendencia importante en el diseño de nuevos productos es hacia la producción y el diseño de
sistemas completos frente a productos individuales (verFigura A abajo). Como proveedor relativamente pequeño,
necesitamos integrarnos no solo con los clientes, sino también con otros proveedores para proporcionar los sistemas y
servicios integrales que nuestros clientes desean cada vez más. Nuestro tamaño, junto con nuestra historia de trabajo
en estrecha colaboración con los OEM para diseñar componentes eléctricos de alta gama a medida, hace de Delta/
Signal un candidato perfecto para seguir una estrategia de integración de clientes en el segmento de lujo. Es nuestra
opinión que debemos concentrar nuestros recursos en buscar clientes altamente rentables en el segmento de lujo a
través de una propuesta de valor basada en asociaciones cercanas con los clientes, objetivos compartidos y una
participación íntima con la producción del sistema eléctrico desde el inicio hasta el ensamblaje final.
Figura AInnovaciones del sistema frente a innovaciones individuales
Fuente: Oliver Wyman “Car Innovation 2015,” (2007): pág. 12
11
112-048 -12-
Anexo 5Organigrama
CEO
EVP Estrategia y
director de Finanzas
Desarrollo
Investigación del vicepresidente ejecutivo vicepresidente ejecutivo Vicepresidente ejecutivo de TI Vicepresidente ejecutivo de relaciones públicas
Vicepresidente ejecutivo de recursos humanos Vicepresidente Ejecutivo de Ventas y vicepresidente ejecutivo
& Fabricación &Corporativo Marketing Cliente

Desarrollo Comunicaciones Servicio
vicepresidente vicepresidente
Sistemas Capacitación &

Vicepresidente de Logística
Lanzar Educación Regional
Vicepresidente de Calidad
Gerente -
Américas
vicepresidente
VP Plantas y Planta Garantía

Regional
Comodidades Gerentes
Gerente -
Europa
vicepresidente Adquisitivo
Obtención Grupos Regional
Gerente -
Asia
Vicepresidente Kaizen
Línea de producto
Gerentes
Delta/Signal Corp. 112-048
Anexo 6Instalaciones globales de Delta/Signal a partir de 2012
Ubicación Propia/Alquilada Usar Cuadrado

Imágenes
Electrónica:
Socorro, México propiedad Manufactura/Fabricación de 277,620
Dayton, Ohio propiedad oficina de división 274,820
Chihuahua, México propiedad Fabricación 204,709
Frontera, México propiedad Fabricación 172,351
Narva, Estonia arrendado Fabricación 129,726
Novi, Míchigan arrendado Manufactura/Fabricación de 118,120
Eskilstuna, Suecia arrendado oficina de división 116,983
Cinderford, Inglaterra arrendado Fabricación (Vacante) 112,933
Socorro, México arrendado Fabricación 93,045
El Paso, Texas arrendado Depósito 75,500
Chihuahua, México arrendado Fabricación 75,206
Solna, Suecia arrendado Oficina de ingeniería/Oficina de división 56,948
Perth, Escocia arrendado Fabricación/Oficina de ventas/Oficina de
ingeniería 49,457
Dayton, Ohio arrendado Depósito 37,750
Cleveland Ohio arrendado Oficina de ingeniería/Oficina de división 37,101
Socorro, México arrendado Oficina de ingeniería/Oficina de ventas 15,100
San Sebastián, España arrendado de fabricación/Almacén 14,579
Solna, Suecia arrendado Oficina de Ventas/Almacén 3,040
Reims, Francia arrendado Oficina de Ventas/Almacén 2,356
Roma, Italia arrendado Oficina de Ventas/Almacén 1,836
Dispositivos de control:
mansfield, ohio propiedad Manufactura/Fabricación de 331,614
Franklin, MA propiedad oficina de división 200,166
San Petersburgo, Florida propiedad Fabricación (Vacante) 173,650
Jinchang, China arrendado Fabricación/Almacén/División Oficina 38,863
mansfield, ohio arrendado Almacén 22,650
mansfield, ohio arrendado Fabricación 14,581
San Petersburgo, Florida propiedad Almacén (Vacante) 11,760
Shanghai, China arrendado Oficina de Ingeniería/Oficina de Ventas 11,325
Corporativo:
Cleveland Ohio propiedad Oficina central/oficina de ingeniería 23,000
Grand Rapids, Michigan propiedad Oficina de ventas/ingeniería 19,000
Gablenberg, Alemania arrendado Oficina de ventas/Oficina de ingeniería 2,500
Seúl, Corea del Sur arrendado Oficina de ventas 1,500
Empresas conjuntas:
Belém, Brasil propiedad Fabricación 250.000
Shanghai, China arrendado Fabricación/Oficina de ingeniería/Oficina de 120,000
ventas
Buenos Aires, Argentina arrendado Oficina de Ventas 5,000
13
112-048 Delta/Signal Corp.
Anexo 7Lista de objetivos y métricas correspondientes, según la perspectiva del cuadro de mando integral
Objeto # Objetivo Reunió # Métrico
Financiero
OF-1 Aumentar la rotación de activos Aumentar los MF-1 Rotación de activos
OF-2 dividendos por acción Aumentar las ganancias MF-2 Dividendos por acción
DE 3 por acción Aumentar la cobertura de intereses MF-3 Ganancias por acción
OF-4 Mejorar el % de margen bruto Mejorar el % de MF-4 Cobertura de interés
OF-5 margen de ingresos operativos Mejorar el % de MF-5 Margen bruto %
OF-6 ROA operativo MF-6 Margen de utilidad operativa %
OF-7 MF-7 ROA operativo %
OF-8 Mejorar el % de ROE MF-8 ROE %
OF-9 Incremento de ventas MF-9 Ventas
OF-10 Maximizar los dividendos por acción a lo largo del tiempo MF-10 Dividendos acumulados por acción, desde el año base
OF-11 Maximizar las ganancias por acción a lo largo del tiempo MF-11 Utilidades acumuladas por acción, desde el año base
Clientes
OC-1 Alinear las metas con los objetivos estratégicos de los clientes MC-1 N.º de objetivos de BSC compartidos con clientes estratégicos % de
OC-2 Co. Percibido como el proveedor de la más alta calidad Precio MC-2 clientes Clasificación de la empresa como "Mejor de su clase" en calidad %
OC-3 competitivo para los clientes MC-3 de contratos de clientes con protección de precios
OC-4 Educar a los clientes sobre las capacidades de integración de la MC-4 N.° de clientes en capacitación patrocinada por la
OC-5 empresa Mejorar la satisfacción del cliente MC-5 empresa % de clientes que recomendarían a la empresa
OC-6 Aumentar las pruebas de nuevos productos de MC-6 % de clientes que solicitan productos de prueba
OC-7 los clientes. Aumentar los lazos financieros con MC-7 % de contratos de clientes con inversiones dedicadas
OC-8 los clientes. Aumentar las asociaciones con MC-8 N.º de modelos de automóviles en los que la empresa es proveedor
OC-9 proveedores líderes. MC-9 principal % de OEM que califican a la empresa como socio deseable % de
OC-10 MC-10 clientes económicos clasifican a la empresa como proveedor de bajo costo
OC-11 MC-11 % de clientes que ven a la empresa como "innovadora"
OC-12 MC-12 % de clientes Clasificación Co. Garantía "Mejor en su clase"
OC-13 Valorado socio de desarrollo en el segmento de lujo MC-13 # de asociaciones de I+D con clientes de lujo
Proceso
OP-1 Alinear el gasto de la compañía con el diseño de objetivos MP-1 % de presupuestos departamentales vinculados a iniciativas
OP-2 de BSC para alta calidad MP-2 BSC % de nuevos diseños con piezas resistentes al desgaste
OP-3 Desarrolle productos con bajos costos Mejore las MP-3 % de productos con un plan de "costo objetivo" % de
OP-4 habilidades para Multi Co. Team Mgmt. MP-4 gerentes capacitados en gestión de equipos multiempresa
OP-5 Desarrollo de nuevos productos altamente eficaz MP-5 % de proyectos de I+D que avanzan a la siguiente etapa de
desarrollo
OP-6 Mejorar la eficiencia de la línea de montaje Mejorar MP-6 Tasa de producción de ensamble % del año base %
OP-7 la durabilidad de las piezas producidas Mejorar las MP-7 Piezas con calificación máxima de durabilidad
OP-8 habilidades de los procesos de innovación Mejorar MP-8 % Empleados de I+D formados en Procesos de Innovación % de
OP-9 la eficiencia del proveedor MP-9 Proveedores con Calificación “A” de Bajo Costo
OP-10 Aumente la calidad de los componentes suministrados MP-10 % de tasa de defectos de componentes suministrados
OP-11 Aproveche la tecnología del proveedor MP-11 # Productos de tecnología líder de los proveedores utilizados
OP-12 Licencia de tecnología innovadora de terceros Maximice el uso de la MP-12 # Nuevas innovaciones tecnológicas con licencia
OP-13 información del cliente. Oferta de sistema de retroalimentación MP-13 # de clientes en el proyecto de captura de datos de
OP-14 Productos de alto rendimiento MP-14 retroalimentación % de productos con desempeño líder
OP-15 Reducir los costos administrativos Reducir la MP-15 Costos Administrativos, % del Capital de Trabajo
OP-16 inversión en capital de trabajo Reducir los MP-16 Neto del Año Base % de Revs. Anualizados Costos
OP-17 costos generales de la planta MP-17 generales de planta % del año base
OP-18 Compromiso in situ del proveedor en programas de calidad MP-18 # Proveedores con Ingeniero de Calidad en Sitio
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Objeto # Aprendizaje y crecimiento Reunió # Métrico

OL-1 Alinear a los empleados con los objetivos del BSC Alinear el ML-1 % de empleados con una puntuación superior al 90 % en el
OL-2 departamento de I+D con las iniciativas estratégicas ML-2 cuestionario BSC % de productos que utilizan análisis de decisiones y
mapas estratégicos
OL-3 Anticípese a las necesidades de productos OEM de lujo ML-3 Tendencias de productos tecnológicos Tasa de
OL-4 Elimine los defectos del producto ML-4 defectos de fabricación identificados %
OL-5 Mejore el cliente Capacidades de intercambio de datos ML-5 # Acciones del cliente a través del portal de intercambio de
datos
OL-6 Mejorar la reputación como empleador ML-6 % de candidatos a puestos de trabajo Ranking Co. Empleador
"deseable"
OL-7 Mejore las habilidades de la fuerza laboral en TQM ML-7 % de ingenieros certificados en TQM %
OL-8 Infraestructura mejorada para la colaboración ML-8 Departamento de I+D con los últimos sistemas de
intercambio
OL-9 Mejorar las habilidades de los empleados de abastecimiento de bajo ML-9 % de compradores certificados en abastecimiento de
OL-10 costo Mejorar la calidad de los proveedores ML-10 bajo costo % de proveedores con calificación "A" de alta
OL-11 Mejorar la comprensión de los costos del producto Mejorar las ML-11 calidad % de costos indirectos asignados usando ABC %
OL-12 habilidades de la fuerza laboral en JIT/Lean Mejorar las ML-12 de empleados capacitados en JIT y Lean % de empleados
OL-13 habilidades de la fuerza laboral en Six-Sigma ML-13 certificados en procesos Six-Sigma
OL-14 Aumentar la cantidad de talento en herramientas ML-14 # de ingenieros de procesos JIT/Lean

OL-15 JIT/Lean Leading Edge R&D ML-15 % de herramientas de I+D consideradas de última
OL-16 Capacidades líderes de la fuerza laboral en I+D ML-16 generación % de ingenieros de I+D formados en las
últimas tecnologías
OL-17 Haga de la integración del cliente una prioridad para los ML-17 % de empleados con una puntuación > 90 % en el cuestionario de
empleados integración de clientes
OL-18 Haga de la calidad una prioridad para todos los empleados ML-18 % de empleados con puntaje > 90% Cal. Cuestionario
consciente
15
112-048 -16-
ApéndiceLista de posibles iniciativas (según la perspectiva del cuadro de mando integral)
Nota del consultor:Algunas de las siguientes iniciativas pueden producir un cambio en las métricas inmediatamente en el siguiente período, mientras que otras pueden necesitar más tiempo (varios
períodos) para dar sus frutos. Además, algunas métricas están bajo el control directo del departamento, mientras que otras pueden verse influenciadas por una variedad de factores.
Iniciativa Departamento primario Nombre de la iniciativa Primario Descripción Presupuesto
IDENTIFICACIÓN# Métrico
Iniciativas del cliente

C-1 Corporativo Corporativo # Clientes en Este programa de servicio al cliente busca educar a los clientes sobre las capacidades de integración de $ 1 millón
Capacitación Universidad Compañía Delta/Signal. Esperamos que los empleados formados en la gestión de equipos de varias empresas
Cliente patrocinado animen a los clientes a participar en el programa.
Educación Capacitación
(MC-4)
C-2 Cliente Objetivo del cliente #BSC Este programa conjunto desarrollado por ventas, marketing y servicio al cliente tiene como objetivo traer a la empresa $2 millones
Servicio Iniciativa para compartir Objetivos objetivos en línea con los de sus principales clientes.
Compartido con
Estratégico
Clientes
(MC-1)
C-3 Ventas & Precio del cliente % de cliente Estos son acuerdos contractuales que brindan a los clientes la confianza de que recibirán precios $ 3 millones
Marketing Proteccion Contratos con competitivos de la empresa. Los ajustes de precios contractuales están vinculados a mejoras de
Programa Precio eficiencia alcanzables históricamente y cambios de entrada de costos objetivos.
Proteccion
(MC-3)
C-4 Fabricación Cliente % Cliente Este programa tiene como objetivo profundizar las relaciones con los clientes a través de mayores $ 3 millones
Programa Contratos con compromisos financieros con los programas de clientes. Las inversiones en programas dedicados se realizan en
Dedicado Dedicado forma de plantas y equipos especializados. A cambio de los mayores compromisos financieros, la empresa
Inversiones Inversiones busca la protección de volumen y precio de los clientes.
(MC-7)
C-5 Ventas & Cliente % de Clientes Este es un programa de ventas y marketing que utiliza varios métodos impresos y en línea para $ 1 millón
Marketing Satisfacción Quién podría comunicar y educar a los clientes sobre la propuesta de valor de la empresa. Los gerentes de cuenta y
Promociones Recomendar los vendedores de Delta/Signal respaldan aún más los materiales promocionales a través de
Compañía (MC-5) conversaciones individuales con los clientes objetivo. Esperamos que la inclinación de los clientes a
recomendar la empresa también se vea muy afectada por otras campañas de marketing.
C-6 Estrategia & Cliente #BSC Este programa tiene como objetivo aumentar la comprensión de las estrategias y objetivos de los $ 2 millones
Desarrollo Análisis estratégico Objetivos clientes clave de la empresa. Cuando se considera apropiado, los objetivos de la empresa se alinean con
Compartido con los objetivos del cliente.
Estratégico
Clientes
112-048 -17-
(MC-1)
C-7 Ventas & "Alta calidad" % Clientes Esta iniciativa de marketing y relaciones públicas está diseñada para utilizar la impresión y otros canales de $ 1 millón
Marketing Comercialización Comercial Rank Co. "Mejor marketing B2B para educar a los clientes económicos de la empresa sobre su propuesta de valor de alta calidad.
Campaña en clase" en Esperamos que las acciones más tangibles de la empresa, en particular las iniciativas Kaizen y de I+D que
Calidad (MC-2) mejoran la calidad y la durabilidad, influyan en última instancia en la forma en que los clientes califican a la
empresa en cuanto a calidad.
C-8 Ventas & "Innovador" % de Clientes Esta iniciativa de marketing y relaciones públicas está diseñada para usar la impresión y otros canales de $ 1 millón
Marketing Comercialización Comercial Quién ve Co. marketing B2B para educar a los clientes de lujo de la empresa sobre su propuesta de valor de innovación. Por
Programa como "Innovador" supuesto, esperamos que un aumento de productos innovadores y de alto rendimiento ofrecidos a los clientes
(MC-11) también influya en gran medida en la clasificación de la empresa en innovación.
C-9 Ventas & Comercio de "precio bajo" % Economía Esta campaña de relaciones públicas, ventas y marketing utiliza medios impresos y otros canales B2B para promulgar el $ 1 millón
Marketing Marketing Clientes mensaje de que Delta/Signal ofrece soluciones de componentes electrónicos de bajo costo para los fabricantes de
Programa Rango Co. Bajo automóviles de hoy en día en el segmento económico. Esperamos que acciones más tangibles de la empresa, como la
Proveedor de costos cantidad de ofertas de proyectos a bajo precio, también puedan influir en esta métrica.
(MC-10)
C-10 Estrategia & Fusiones y adquisiciones: Adquirir # Modelos de automóviles El objetivo de este programa es aumentar la integración con los clientes, de forma continua, $ 3 millones
Desarrollo Crítico Dónde identificando y adquiriendo proveedores más pequeños que tengan asociaciones con OEM de lujo. Las
Subensamblaje la empresa es empresas objetivo son aquellas que diseñan o fabrican subconjuntos. Esperamos que la métrica
Empresas Proveedor principal asociada se vea fuertemente influenciada por una variedad de factores, incluida la implementación de
(MC-8) programas de capacitación y comunicación para clientes y empleados, e iniciativas para compartir
objetivos con los clientes. Las inversiones en empresas de subensamblaje deberán repetirse con el
tiempo para compensar las pérdidas competitivas esperadas normales.
C-11 Ventas & Nueva tecnología % de Clientes La empresa organiza una feria comercial que destaca los nuevos productos y las nuevas tecnologías que se $ 1 millón
Marketing Comercio de clientes Solicitando pueden incorporar a futuras ofertas de productos.
Espectáculo Productos de prueba
(MC-6)
C-12 Cliente "Sin preguntas % Clientes Este programa de servicio al cliente espera mejorar la reputación de la compañía por respaldar la $ 3 millones
Servicio Preguntó" compañía de rango calidad de sus productos al garantizar piezas de repuesto a todos los clientes OEM sin hacer preguntas.
Reemplazo Garantía 'Mejor Los clientes solicitan un reemplazo y, en el plazo de una semana, un conductor de Delta/Signal entrega
Política en la clase' las piezas de repuesto y recoge las piezas a reemplazar.
(MC-12)
C-13 Ventas & Comercio "Socio" % Calificación de OEM Esta iniciativa de marketing y relaciones públicas está diseñada para utilizar la impresión y otros canales de $ 1 millón
Marketing Marketing Empresa como marketing B2B para educar a los clientes del segmento de lujo sobre el valor de integrar operaciones, incluidas
Campaña Deseable I+D y fabricación, con la empresa. Hemos identificado posibles iniciativas que podrían tener un impacto en la
Socio (MC-9) forma en que los clientes de lujo califican a la empresa, incluidos los empleados y
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programas de formación de clientes e iniciativas de asociación.
C-14 Ventas & Promoción de # Clientes en Este programa promueve la disponibilidad de los programas de capacitación corporativa de la empresa para $1 millón
Marketing Corporativo Compañía empleados del cliente.
Capacitación patrocinado
Programas Capacitación
(MC-4)
C-15 I+D Asociación de I + D # de I+D Este programa de I+D busca posicionar a la empresa como un valioso socio de I+D para los clientes OEM de $ 2 millones
Iniciativa Asociaciones lujo. El programa busca integrar los esfuerzos de I+D de la empresa dentro de los esfuerzos de I+D más amplios
con lujo de los clientes. Esperamos que este programa también aumente la percepción general de la empresa como un
Clientes socio valioso para los clientes de lujo. El vicepresidente ejecutivo de I+D descubrió que la implementación
(MC-13) exitosa de programas como este depende de la educación de los empleados y los clientes y de compartir
objetivos con los clientes.
Iniciativas de proceso
P-1 Finanzas & Administrativo Administrativo Al identificar funciones y tareas que se pueden subcontratar y/o deslocalizar de manera más eficiente, el $ 3 millones
presupuesto Subcontratación Costo de programa de subcontratación espera reducir la cantidad de dinero que la empresa gasta en funciones
Programa Año base (MP- administrativas. Las inversiones en outsourcing deben mantenerse para seguir encontrando nuevas
15) oportunidades para reducir los costos administrativos.
P-2 Fabricación Linea de ensamblaje Asamblea Este programa tiene como objetivo mejorar la eficiencia de la línea de ensamblaje mediante la actualización de equipos $ 2 millones
Equipo Rendimiento que facilitarán las mejoras del proceso de ensamblaje. El presupuesto indicado es la cantidad que se espera gastar en el
Actualizaciones Tasa % de Base arrendamiento de equipos durante un período de tiempo. Se necesitarán inversiones continuas para mantener los
año (MP-6) arrendamientos del equipo de ensamblaje.
P-3 Finanzas & Presupuesto BSC % de Supervisado por la oficina de presupuestos del CFO, este programa trabaja individualmente y en pequeños grupos con $ 1 millón
presupuesto Departamento personas responsables de elaborar presupuestos en todos los niveles para garantizar que el presupuesto siga los
Presupuestos Vinculados objetivos e iniciativas descritos en los cuadros de mando integrales de la unidad.
a BSC
Iniciativas
(MP-1)
P-4 TI y sistemas Cliente # de Clientes El objetivo de este programa de TI es aumentar los datos de comentarios de los clientes disponibles para la toma de $ 2 millones
Datos de retroalimentación En comentarios decisiones y mejorar el análisis de los datos de los clientes. Se espera que más datos de retroalimentación y un mejor
Proyecto de captura Captura de datos análisis de los datos permitan a la empresa anticipar mejor las necesidades de los clientes, particularmente en el
Proyecto segmento de lujo. El vicepresidente ejecutivo de TI espera que la empresa necesite implementar con éxito
(MP-13) actualizaciones incrementales en el portal de intercambio de datos para obtener los máximos beneficios de este
programa. El presupuesto indicado es la cantidad que se espera gastar en cada actualización incremental que implicará
el alquiler de equipos y la concesión de licencias de software durante un período de tiempo. Se necesitarán inversiones
continuas para mantener los arrendamientos y las licencias y para mantener el sistema totalmente actualizado.
112-048 -19-
P-5 Humano Empleado % Gerentes Este programa de recursos humanos tiene como objetivo mejorar las habilidades de los empleados en la gestión de equipos entre $ 1 millón
Recursos Entrenamiento: Multi- Entrenado en empresas compartiendo las mejores prácticas de los equipos de varias empresas. La capacitación en esta área ayudará a los
Gestión del equipo de Co. Multiempresa gerentes a ser más efectivos cuando colaboren estrechamente con los clientes. Esperamos que los gerentes estén más dispuestos
Equipo a invertir tiempo en este programa si se les presentaran comentarios confiables y oportunos de los clientes sobre los beneficios de
administración dichos equipos y si tuvieran acceso a sistemas colaborativos de investigación y desarrollo de última generación.
(MP-4)
P-6 Fabricación Inventario Redes Este programa conjunto con compras, operaciones y manufactura tiene como objetivo reducir drásticamente la $ 1 millón
Reducción Capital de cantidad de materias primas y productos terminados en el inventario, lo que impacta positivamente en el
Programa Anualizado capital de trabajo de la empresa.
Revoluciones (MP-16)
P-7 Fabricación Equipo Kaizen Asamblea Se diseña el proyecto de mejora continua, implementado por las divisiones de manufactura $2 millones para mejorar
Iniciativa: Rendimiento la eficiencia de la línea de montaje.
linea de ensamblaje Tasa % de Base
año (MP-6)
P-8 Humano Gerente % I+D Este programa de recursos humanos está diseñado para capacitar al personal de I+D en los procesos que producen el desarrollo de productos $ 1 millón
Recursos innovadores Empleados innovadores.
Capacitación Entrenado en
Innovación
Procesos
(MP-8)
P-9 Fabricación Planta Gastos generales de la planta Este programa tiene como objetivo controlar mejor los costos de la planta a través del uso más eficiente de los recursos al enfocar $ 2 millones
Reducir/Reutilizar/R Costo de los esfuerzos en la reducción del uso de materiales y energía y la reutilización y el reciclaje de equipos y materiales de desecho.
programa de reciclaje Año base
(MP-17)
P-10 I+D Iniciativa de I+D: % Nuevos diseños El objetivo de esta iniciativa es mejorar la durabilidad de las piezas en todos los productos y $ 3 millones
Resistente al desgaste con desgaste- subconjuntos. Esperaríamos que otras iniciativas, como la mejora de la calidad de fabricación, la
Partes Piezas Resistentes capacitación de la fuerza laboral y los programas de mejora de proveedores, influyan fuertemente en la
(MP-2) métrica asociada.
P-11 I+D Proceso de I+D % de I+D Esta iniciativa del departamento de I+D tiene como objetivo identificar, monitorizar y mejorar los procesos implicados en $ 2 millones
Eficiencia Proyectos el desarrollo de productos. Varios otros factores podrían influir en la métrica asociada, incluidas las iniciativas de
Iniciativas Avanzando a capacitación de empleados de I + D, actualizaciones de equipos, licencias e iniciativas de proveedores.
próximo
Desarrollo
Etapa (MP-5)
P-12 I+D Programa de I+D % de I+D Este programa tiene como objetivo mejorar la evaluación de riesgos en los programas de I+D para que se puedan $ 2 millones
Proyectos implementar esfuerzos de mitigación de riesgos y se puedan tomar mejores decisiones sobre la viabilidad y
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Evaluaciones de riesgo Avanzando a atractivo de los programas individuales de I+D. El programa está diseñado para evaluar sistemáticamente los
próximo riesgos técnicos, operativos, de cronograma y financieros de los programas de I+D mediante el uso de procesos
Desarrollo de gestión y sistemas de información de gestión personalizados.
Etapa (MP-5)
P-13 I+D I+D: aplicación % de productos Esta iniciativa de I+D tiene como objetivo identificar, monitorizar y mejorar los procesos que incrementarán el desarrollo $ 3 millones
Vanguardia con líder de piezas y subconjuntos que se consideren adecuados para vehículos de altas prestaciones. El vicepresidente ejecutivo
Tecnologías Actuación de I+D cree que la empresa deberá hacer un esfuerzo concertado para mejorar los procesos, la formación y el equipo de
(MP-14) I+D, la cartera de proveedores de productos innovadores y los esfuerzos de concesión de licencias de tecnología para
que este programa maximice su potencial de éxito. Las inversiones deben repetirse con el tiempo para mejorar
continuamente las habilidades de los empleados y mantener arrendamientos y licencias en equipos avanzados y el
software más actualizado.
P-14 Fabricación Suministrado Suministrado Esta iniciativa de adquisición busca aumentar la calidad de las piezas y las materias primas al monitorear de cerca el $ 2 millones
Componente Componente rendimiento y la calidad general de los componentes suministrados. Esperamos que a medida que aumente el
Calidad Tasa de defectos % porcentaje de proveedores con una calificación "A" en calidad, también veremos una disminución significativa en los
Vigilancia (MP-10) defectos de los componentes suministrados.
P-15 Fabricación Proveedor % de Proveedores Diseñado para mejorar la eficiencia de los proveedores y reducir los costos de materiales, el programa aumenta otras $ 2 millones
Mejoramiento con Bajo Costo iniciativas y capacitaciones JIT/Lean que educan a los empleados y proveedores en adquisiciones de bajo costo. El
Programa 'Una calificación programa evalúa y premia a los mejores proveedores de bajo costo con una calificación “A”, lo que se traduce en un
(MP-9) estatus de proveedor preferido. Esperamos ver que las iniciativas de los empleados JIT/Lean y la capacitación de los
proveedores tengan un gran impacto en la métrica asociada.
P-16 I+D Canalización de proveedores # Principal Esta iniciativa de I+D reconoce que algunas de las innovaciones del mañana se basarán en mejoras en $ 2 millones
para la innovación Tecnología las materias primas y los suministros, y tiene como objetivo identificar y capturar estas tecnologías a
Programa Productos de medida que surjan.
Proveedores Utilizados
(MP-11)
P-17 Fabricación Calidad del proveedor # Proveedores Trabajar con los proveedores directamente al tener un ingeniero de calidad de proveedores en las instalaciones $ 1 millón
Ingeniero en sitio con una Calidad de fabricación de la empresa ayudará a mantener una producción de alta calidad y un flujo fluido de materiales.
Ingeniero El ingeniero de calidad es pagado por el proveedor, pero Delta/Signal proporciona el espacio de trabajo, el
Presencial (MP-18) equipo requerido y un enlace de fabricación y producción para garantizar que el ingeniero del proveedor se
utilice por completo.
P-18 I+D Costo objetivo % de productos Este programa enfoca a la empresa en los niveles de costo del producto necesarios para que los $ 1 millón
Programa con un "Objetivo productos en desarrollo logren sus objetivos financieros y de mercado. El programa pone el énfasis en
Plan de costos diseñar tanto para los atributos del producto como para un nivel de costo objetivo desde el comienzo
(MP-3) del programa de desarrollo.
P-19 I+D Tecnología # Nuevo Esta iniciativa de I+D busca tecnologías innovadoras y negocia licencias para estos $3 millones
Licencia Tecnología
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Iniciativas Innovaciones tecnologías
Con licencia
(MP-12)
P-20 Fabricación Datos de garantía % partes con Este programa impulsa el análisis de los datos de garantía del producto para identificar oportunidades de mejora de la $ 3 millones
Programa de análisis Calificación superior para calidad. El programa se enfoca en problemas de calidad que impulsan los costos de garantía.
Durabilidad
(MP-7)
Iniciativas de aprendizaje y crecimiento
L-1 Humano Equilibrado % de Este es un programa de recursos humanos diseñado para comunicar los conceptos y procesos de BSC y alinear a los $ 1 millón
Recursos Tanteador Empleados empleados con los objetivos de BSC. El programa utiliza contenido en línea e impreso, así como videos y reuniones de
Comunicación Puntuación >90% grupos pequeños para educar a los empleados sobre el BSC y ayudarlos a desarrollar BSC para su unidad y para
Programa en el examen BSC establecer metas personales.
(ML-1)
L-2 Humano Toda la empresa % de Al brindar capacitación a todos los empleados de la empresa, la oficina de Kaizen espera aumentar $3 millones
Recursos JIT/Entrenamiento Lean Empleados capacidad de toda la empresa en JIT/Lean.
Iniciativa Entrenado en JIT
y delgado (ML-12)
L-3 Humano Toda la empresa % de El departamento de recursos humanos trabaja con los departamentos de operaciones para brindar capacitación Six-Sigma en $ 3 millones
Recursos Seis Sigma Empleados línea y en grupos pequeños a todo el personal de manera rotativa. Esperamos que los programas de comunicación de la fuerza
Capacitación Certificado en Seis- laboral que promuevan la conciencia de calidad también motiven a los empleados a participar en esta iniciativa de capacitación.
Sigma
Procesos
(ML-13)
L-4 Humano Cliente % Empleados Esta iniciativa de recursos humanos está diseñada para usar sesiones en línea, impresas y en grupos pequeños para $ 1 millón
Recursos Integración Puntuación > 90% aumentar la comprensión de los empleados sobre las asociaciones con los clientes y comunicar que la competencia en
Comunicación en Cust. la integración del cliente es un objetivo estratégico importante de la empresa.
Programa Integración
prueba (ML-17)
L-5 Humano Empleado % Trabajo Este programa de recursos humanos busca reclutar y contratar empleados que encajen bien tanto en el conjunto de $ 1 millón
Recursos Reclutamiento Candidatos habilidades como culturalmente con la empresa, aumentando así la reputación de Delta/Signal como un empleador
Iniciativas Tasa Co. deseable. Esperamos que las iniciativas diseñadas para aumentar la satisfacción de los empleados y la reputación de la
"Deseable" empresa como buen ciudadano corporativo también tengan un gran impacto en esta métrica.
Empleador
(ML-6)
L-6 Fabricación Calidad inicial Fabricación Este programa tiene como objetivo inspeccionar y medir proactivamente la calidad del producto suministrado. $ 2 millones
Inspección Tasa de defectos %
112-048 -22-
Programa (ML-4)
L-7 TI y sistemas Capacitación en TI: % I+D Este programa busca proporcionar formación continua a los empleados de I+D en el uso de sistemas $ 3 millones
colaborativo Departamento que facilitan el intercambio de datos y comunicaciones entre los departamentos de I+D de la empresa y
Sistemas de I+D Uso de la última los clientes.
Intercambio
Sistemas (ML-8)
L-8 TI y sistemas Actualización de TI: % Indirecto El departamento de administración de instalaciones y TI tiene como objetivo actualizar el sistema de costos obsoleto de $ 3 millones
Basado en actividades Costos Asignados la empresa y reemplazarlo con un sistema que registre mejor los costos de las actividades de valor agregado y sin valor
Sistema de Costeo Usando ABC agregado en las que la empresa se involucra para producir productos y servicios para el cliente, mejorando así nuestra
(ML-11) comprensión de los costos reales del producto. El departamento de TI anticipa que necesitará realizar varias
actualizaciones incrementales para que el sistema esté completamente operativo. El presupuesto indicado es la cantidad
que se espera gastar en cada actualización incremental que implicará el alquiler de equipos y la concesión de licencias
de software durante un período de tiempo. Se necesitarán inversiones continuas para mantener los arrendamientos y
las licencias y para mantener el sistema totalmente actualizado.
L-9 TI y sistemas Actualización de TI: # Cliente El objetivo de este programa de TI es aumentar las capacidades de intercambio de datos con empresas asociadas, $ 3 millones
Datos de los clientes Acciones Vía incluidos los clientes, mediante la actualización de la infraestructura de comunicación de la empresa. El departamento
Portal de intercambio El intercambio de datos de TI anticipa que necesitará realizar varias actualizaciones incrementales para que el sistema esté completamente
Portal (ML-5) operativo. El presupuesto indicado es la cantidad que se espera gastar en cada actualización incremental que implicará
el alquiler de equipos y la concesión de licencias de software durante un período de tiempo. Se necesitarán inversiones
continuas para mantener los arrendamientos y las licencias y para mantener el sistema totalmente actualizado.
L-10 Humano Proceso JAT # de JIT/Lean Al aumentar el número de ingenieros con competencia en procesos JIT, la empresa espera $3 millones para impulsar
Recursos Contratación de Ingenieros Proceso sus capacidades JIT/Lean.
Iniciativa Ingenieros
(ML-14)
L-11 Fabricación Equipo Kaizen Fabricación El proyecto de mejora continua está diseñado para eliminar defectos de fabricación y es apoyado e $ 2 millones
Iniciativa: Defecto Tasa de defectos % implementado por la oficina de Kaizen. Esperamos que los programas de capacitación y comunicación para la
Reducción (ML-4) mejora de la calidad de los empleados y proveedores contribuyan a reducir las tasas de defectos.
L-12 Fabricación Bajo costo % de compradores Un esfuerzo conjunto de los departamentos de recursos humanos y adquisiciones, esta serie de sesiones de capacitación en grupo $ 1 millón
Capacitación de abastecimiento Certificado en familiariza a los compradores con las mejores prácticas en el abastecimiento de bajo costo, incluida información sobre precios,
Bajo costo promociones y niveles de volumen de proveedores de materiales de todo el mundo. Esperamos que el programa eventualmente
Abastecimiento reduzca los costos de materiales.
(ML-9)
L-13 I+D Vigilancia Tecnología Esta iniciativa conjunta del departamento de I+D y marketing supervisa el comercio y otras publicaciones, y $ 1 millón
Tecnológico Tendencias de productos
112-048 -23-
Tendencias de productos Identificado realiza encuestas a clientes, proveedores y usuarios finales para anticipar las necesidades de productos OEM de lujo.
(ML-3)
L-14 Humano Obtención % de compradores Este programa busca atraer a profesionales de adquisiciones altamente capacitados y experimentados mediante la $ 1 millón
Recursos Profesional Certificado en construcción de la reputación de la empresa como un excelente lugar para una carrera de adquisiciones y trabajando en
Reclutamiento Bajo costo estrecha colaboración con la comunidad de reclutadores profesionales de adquisiciones.
Abastecimiento
(ML-9)
L-15 Humano Calidad % de Esta iniciativa de recursos humanos está diseñada para usar sesiones en línea, impresas y en grupos pequeños para $ 1 millón
Recursos Conciencia Empleados educar a los empleados en conceptos de conciencia de calidad y comunicar que la competencia en conceptos de calidad
Interno puntuación > 90% es un objetivo estratégico importante de la empresa.
Comunicación Cal. Consciente
Programa Cuestionario (ML-18)
L-16 Fabricación Abastecimiento de calidad % de Proveedores Este programa conjunto de capacitación de proveedores de adquisiciones y recursos humanos trabaja en conjunto con los $ 1 millón
Capacitación con altura ingenieros de calidad en el sitio empleados por los proveedores para aumentar la calidad del grupo de proveedores de la
Calidad 'A' compañía. Esperamos que este programa de capacitación también ayude a reducir en gran medida la tasa de defectos de los
Calificación (ML-10) componentes suministrados.
L-17 I+D Ingeniero de I+D % I+D El objetivo de esta iniciativa conjunta de recursos humanos e investigación y desarrollo es formar ingenieros de $ 3 millones
Capacitación Ingenieros I+D en tecnologías de última generación.
entrenado en
Más reciente
Tecnología
(ML-16)
L-18 I+D Equipos de I+D % de herramientas de I+D Este programa de I+D busca actualizar el equipamiento del departamento de I+D. El presupuesto indicado es la $ 3 millones
Actualizaciones Consideró cantidad que se espera gastar en arrendamiento de equipos. Se necesitarán inversiones continuas para
Estado del arte mantener los arrendamientos y mantener el equipo actualizado.
(ML-15)
L-19 I+D Tecnología de investigación. % Productos Este programa tiene como objetivo incorporar BSC, mapa estratégico y herramientas de análisis de decisiones dentro del proceso $ 2 millones
Herramientas de planificación usando la decisión de planificación de I + D para guiar el proceso de desarrollo y alinear mejor los proyectos del departamento de I + D con los
Mejora Análisis & objetivos estratégicos. El presupuesto indicado es la cantidad que se espera gastar en arrendamiento de equipos y licencias de
Mapas de estrategia software durante un período de tiempo. Se necesitarán inversiones continuas para mantener los arrendamientos y las licencias y
(ML-2) para mantener las herramientas de planificación totalmente actualizadas.
L-20 Fabricación Calidad del proveedor % de Proveedores El objetivo del programa es medir con precisión la calidad del producto suministrado y proporcionar $ útiles1 millón
Comentarios de datos con altura retroalimentación a los proveedores para ayudarlos a mejorar su calidad en el futuro.
Programa Calidad 'A'
Calificación (ML-10)
112-048 -24-
L-21 I+D Tecnología de Tecnología Patrocinio de un foro sobre el desarrollo de tecnologías y su potencial impacto en la industria. Se $ 1 millón
Foro Futuro Tendencias de productos invitará a representantes de clientes, proveedores, grupos comerciales y universidades a
Patrocinio Identificado participar como oradores, panelistas y asistentes al taller.
(ML-3)
L-22 Fabricación Calidad total % de ingenieros Esta iniciativa de recursos humanos busca aumentar la competencia general de la fuerza laboral en los conceptos de TQM. $ 2 millones
administración Certificado en Esperamos que los programas de comunicación de la fuerza laboral que promuevan la conciencia de calidad también motiven a
(TQM) Capacitación TQM (ML-7) los empleados a participar en esta iniciativa de capacitación.
Notas finales
1Ward's Automotive Group “Ward's World Motor Vehicle Data,” (2010): pág. 4.
2JD Power, “Resultados del estudio de calidad inicial de 2010”, http://www.jdpower.com/autos/articles/2010-Initial-Quality-Study-

Results/, consultado en mayo de 2011.
3Oliver Wyman “Car Innovation 2015,” (2007): pág. 4.
4Wyman, pág. 20
25

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Exhibición 1Resumen competitivo (los tres principales competidores)

Corporación de sistemas de Odawa

Anexo 1 (continuación)Resumen competitivo (los tres principales competidores)

Fuente: Adaptación de los guionistas de extractos de Hoover's.com, consultado en mayo de 2011.

Anexo 2Datos de comparación de la competencia (los tres principales competidores)

Delta/Señal Odawa Vulferam Shagimaw Industria

Datos por acción de 2012

Fuente: Adaptación de los guionistas de extractos de Hoover's.com, consultado en mayo de 2011.

Anexo 3Delta/Signal - Datos financieros históricos

2012 2011 2010 2009 2008

Las ventas netas ps 960 ps 717 $ 1,137 $ 1,098 $ 1,071

Resumen del Balance General (Millones)

Deuda, Neta ps 336 $ 295 ps 313 $ 193 ps 232

Precio de la acción ($) $ 40.00 $ 38.00 $ 32.00 $ 51.00 $ 60.00

Anexo 4Recomendaciones de estrategia

De: Sophia Moreno, EVP Manufacturing Para:

80% 6.4 6.8 5.9 6.0

20% 36,9 37.3 36.4

De: Nora Sullivan, EVP Sales & Marketing

aceite de motor usó nuevo mantenimiento y cargos pagos

De: Sunil Choudhary, EVP Research & Development

Figura AVentas de automóviles en EE. UU. por segmento (miles de automóviles)

Fuente: Informes automotrices de Ward, 17 de enero de 2011, volumen 86, no. 3.

De: Arlo Dodd, vicepresidente ejecutivo de servicio al cliente

Para: Brian Nielson, director ejecutivo

Figura AInnovaciones del sistema frente a innovaciones individuales

Fuente: Oliver Wyman “Car Innovation 2015,” (2007): pág. 12

& Fabricación &Corporativo Marketing Cliente

Sistemas Capacitación &

VP Plantas y Planta Garantía

Anexo 6Instalaciones globales de Delta/Signal a partir de 2012

Ubicación Propia/Alquilada Usar Cuadrado

Objeto # Objetivo Reunió # Métrico

Objeto # Aprendizaje y crecimiento Reunió # Métrico

OL-14 Aumentar la cantidad de talento en herramientas ML-14 # de ingenieros de procesos JIT/Lean

ApéndiceLista de posibles iniciativas (según la perspectiva del cuadro de mando integral)

Iniciativa Departamento primario Nombre de la iniciativa Primario Descripción Presupuesto

Iniciativas del cliente

Iniciativa Departamento primario Nombre de la iniciativa Primario Descripción Presupuesto

Iniciativa Departamento primario Nombre de la iniciativa Primario Descripción Presupuesto

Iniciativa Departamento primario Nombre de la iniciativa Primario Descripción Presupuesto

Iniciativa Departamento primario Nombre de la iniciativa Primario Descripción Presupuesto

Iniciativa Departamento primario Nombre de la iniciativa Primario Descripción Presupuesto

Iniciativas de aprendizaje y crecimiento

Iniciativa Departamento primario Nombre de la iniciativa Primario Descripción Presupuesto

Iniciativa Departamento primario Nombre de la iniciativa Primario Descripción Presupuesto

Iniciativa Departamento primario Nombre de la iniciativa Primario Descripción Presupuesto

2JD Power, “Resultados del estudio de calidad inicial de 2010”, http://www.jdpower.com/autos/articles/2010-Initial-Quality-Study-

3Oliver Wyman “Car Innovation 2015,” (2007): pág. 4.

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