CREACTIVIDAD NVI • Junio 2010 • Revista del Club de Marketing de Navarra

4.
El arte
de la Feria

28.
Welcome!
Manual de acogida

Marketing en

32.
Internet para
inmigrantes
digitales
 CREACTIVIDAD

Edita
CLUB DE MARKETING DE NAVARRA
Avda. Anaitasuna s/n 31192 Mutilva
Alta
T 948 29 01 55 F 948 29 04 03
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Director de Publicidad
José Luis Mata [T 620 20 32 39]

Produce
CREALIA, MARKETING EFECTIVO
Paseo Santxiki 2. Edificio L 214.
31192 Mutilva Alta
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www.crealia.es

Directora de Contenidos
Izaskun Arricaberri

Redacción
José Luis Mata, Andrea Úcar,
Izaskun Arricaberri,
Mikel Nieto, Nicolás Jiménez,
Club de Marketing de Navarra

Directora de Arte
Isabel Octavio de Toledo

Imprenta
Gráficas Ulzama

Creactividad no se hace responsable

de las opiniones expresadas
por los colaboradores de esta
publicación

Depósito legal: NA/226908

Junio, 2010

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 3

DE LA TEORÍA...

El arte
awesome

de
la feria
Las ferias se han convertido en el escaparate perfecto
para mostrar la marca, establecer nuevas relaciones,
atraer potenciales clientes o testar las novedades de la
competencia. Sin embargo, también consiguen provocar
más de un vértigo en el Departamento de Comunicación
y en Dirección General por su compleja y meticulosa
organización. Ejecutivos de Marketing y Directores de
Arte asumen el reto de trazar un universo empresarial
para el cliente; un espacio visual capaz de atraer a los
máximos visitantes posibles. Normalmente, cuantos más
mejor y que ninguno quede indiferente.

4 # CREACTIVIDAD # Junio 2010


La asistencia a ferias se considera requisito
indispensable para todas aquellas empresas que
sienten la necesidad de abrir sus puertas y mostrar
toda su actividad. Del mismo modo que un atractivo
escaparate muestra las mejores prendas de tempo-
rada dispuestas con ingenio y creatividad, un stand
pretende atraer al visitante mediante originales
instalaciones.
Los Directores Generales se encuentran ante el reto
anual de decidir, junto a los responsables del Departa-
mento de Marketing y Comunicación, los espacios en
los que exhibirán sus novedades. Frente a la avalancha
ANTES
Definir objetivo principal
y eje de comunicación
Si optamos por las ferias de referencia para nuestro
negocio acudiremos con objetivos: estratégicos, enfo-
cados a resultados (por ejemplo: medir el avance de la
competencia o favorecer e implementar el networking)
o metas que persiguen branding (por ejemplo: generar
imagen de marca con nuestra presencia o dar a
conocer un nuevo producto o servicio y sus atributos
y características). De entre todos nuestros intereses
deberemos potenciar uno, para que actúe como eje
central y aporte coherencia y sentido al mensaje a
transmitir.
DE LA TEORÍA...
de ferias y congresos aparecen varios interrogantes:
¿Cómo decidir a cuál asistir? ¿En qué ferias debo
participar y de cuáles puedo prescindir? Ante la duda
debemos tener en cuenta dos variables clave con el fin
de priorizar unas ferias sobre otras: presupuesto anual
y espacios de referencia. La actual crisis económica ha
mermado la actividad ferial de numerosas empresas,
sin embargo, no podemos prescindir de ella. Por ello,
si los recortes presupuestarios limitan la presencia
en ferias la empresa deberá mantener su stand en
aquellos espacios considerados como referentes del
sector; citas de obligada asistencia, gran expectación
y cobertura mediática.
Inscripción y reserva
del espacio
Normalmente el cliente es el encargado de formalizar
las inscripciones, así como la reserva de los metros
cuadrados que se asignarán al stand. Fernando Nava-
rro García recomienda en Estrategias de Marketing
Ferial asignar entre 4 y 4,5 metros por persona que
vaya a permanecer en el stand. De este modo señala
que “una conversación entre un vendedor y una o
dos personas requiere como mínimo de entre 12 a
13 metros cuadrados. Se trata por tanto de un stand
básico de 3x4 ó 4x4 metros en el que, como mínimo,
debería haber una mesa, cuatro sillas y un expositor”.
Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 5
DE LA TEORÍA...
Elaboración del briefing
El briefing debe transmitir los objetivos y mensajes
que la empresa pretende comunicar en el evento. Ade-
más, se especificará toda la información en cuanto a
espacio reservado para el stand y tipología (isla, stand
con uno, dos o tres lados abiertos), servicios comple-
mentarios y normativa del recinto. Este documento
permite orientar a la agencia a la hora de plantear la
propuesta de diseño y comunicación.
Merchandising
Los obsequios corporativos nos permitirán agrade-
cer la visita y fijar a posteriori la imagen y mensaje
proyectados durante la feria. Recomendamos optar
por elementos promocionales novedosos, diseño
continuista con la línea gráfica corporativa y que
sean valorados positivamente por el cliente a pesar
de ser asociados a una determinada marca.
DURANTE
La atención al visitante
El 58% de los visitantes no esperará más de un minuto
a ser atendido en nuestro stand, según un estudio del
Incomm Center for Trade Show Research and Sales
Training (www.tradeshowresearch.com). El equipo asig-
nado para atención al visitante durante la feria deberá
favorecer el contacto directo con el fin de retenerlo
en el stand y generar en él una experiencia de marca
positiva:
6 # CREACTIVIDAD # Junio 2010
La propuesta
La agencia deberá desarrollar una propuesta gráfica de
stand que respete los materiales, fechas de instalación
y normativa de montaje-desmontaje fijadas por los
responsables de la feria.
Buscamos un espacio seductor e impactante. Par-
tiendo de la gráfica corporativa deben trabajarse
elementos afines capaces de crear un entorno amable
y vivo, que atraiga la atención de todo el que lo
visite. Sin embargo, no podemos olvidar la funciona-
lidad. Espacios como almacén, sala de reuniones con
audiovisuales, office o espacio expositor de folletos
corporativos son algunos elementos que ayudarán a
crear zonas con distintas utilidades en un único stand.
En el acuerdo deberá aprobarse también un timming
que detalle las fases del proyecto, las personas que
coordinan cada una de las fases y plazos de entrega.
you are
here
Auxiliares (técnicos y traductores)
Se encargarán de recibir y dar la bienvenida al stand al
visitante, muestra de nuevos productos y servicios
(showroom), realización de demostraciones, visionado
de presentaciones multimedia y entrega de merchan-
dising.
Responsable del stand
Se trata de la imagen viva de la empresa en la feria
ya que es la imagen visible durante los días de
exposición. Reciben a visitas concertadas, explicación
técnica, visionado de presentaciones corporativas o
proyectos específicos, entrega de packs promocionales
y toma de datos para su posterior registro.
Responsables de área o Project Manager
Aportan conocimiento en función de su experiencia
profesional y su trayectoria en la empresa.
 DE LA TEORÍA...

Promoción Plan de comunicación

Los clientes, colaboradores y proveedores serán
informados de nuestra presencia a través de una
comunicación directa. Tradicionalmente la invitación
se realizaba por envío postal, hoy en día podemos
realizar una llamada masiva de menor coste econó-
mico si utilizamos el medio online a través de una
comunicación extraordinaria (emailings), una comu-
nicación periódica (newsletter) o acciones exclusivas
(microsites). Del mismo modo que un “teaser” crea
expectación en torno a una campaña de publicidad,
estas comunicaciones pretenden alertar al receptor y
crear grandes expectativas ante una posible visita al
stand.
En la propuesta se deberá detallar un plan de medios
en el que se insertará publicidad en medios generalis-
tas y/o especializados tanto online como offline. Cabe
destacar que cada vez más los recintos feriales editan
sus propias publicaciones y que ponen a disposición
del visitante. La reserva del espacio publicitario deberá
acordarse con la organización de la feria.
Además, el plan de medios irá reforzado con una
activa labor de gabinete de prensa en la que se infor-
mará a los periodistas de la asistencia a la feria y se
les enviará un dossier corporativo actualizado.

Servicios de transporte
La empresa formalizará, directamente o a través P>
de agencia, un contrato para asegurar los bienes
transportados hasta la localización de la feria. Con
ello podemos evitar contratiempos y responsabilidades
en relación a pérdida o extravío de mercancía, daños
en los materiales transportados y fecha y lugar de
entrega, entre otros.
entrance

Mistery Consumer
Aunque nunca lo confesemos abiertamente, somos
conscientes de que analizamos en primera persona a
nuestra competencia. Debemos quitarnos la creden-
this way

cial e infiltramos como cualquier otro visitante en el

recinto ferial. Especialmente analizaremos los elemen-
tos que componen los stands de la competencia y de
los grandes referentes del mercado. De los primeros
obtendremos una comparación de igual a igual y en el
segundo caso tomaremos nota de aquellos elementos
que creamos nos puedan beneficiar en el plantea-
miento de futuros stands.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 7

DE LA TEORÍA...

POSTFERIA

exit
Feedback
El contacto posterior con los clientes se mantendrá en
el medio online. Las redes sociales, boletines electró-
nicos o galerías de imágenes serán las plataformas
seleccionadas para distribuir lo más significativo del
desarrollo de la feria. Una opción complementaria es
plantear un marketing directo para los contactos más
provechosos de la feria y agradecer su asistencia de
forma exclusiva.

Evaluación
Analizaremos el número de contactos realizados,
citas concertadas, así como futuras visitas a la sede
pactadas. Valoraremos también la opinión general meeting
de los visitantes ante el stand y la atención recibida point
por parte del equipo. Por último, se comentarán los
problemas e imprevistos que hayan podido surgir a lo
largo de la feria.

De las valoraciones expuestas y de las sugerencias

propuestas se elaborará un informe para posteriores
ferias con el fin de mejorar en la gestión y coordina-
ción de los eventos externos de la empresa.

8 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

 MARKETING CON FIRMA

WC ADDENDUM Bta Bold

Buena parte de las entidades deportivas están

convencidas de que el principal camino para firmar
acuerdos de patrocinio es la consecución de éxitos
y el aumento, por lo tanto, de sus apariciones en los
diferentes medios de comunicación.
Carlos Mangado Beloqui. Socio – Director de ASDE

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 9

MARKETING CON FIRMA
La
mayor parte de ellas piensa que el objetivo
único de las empresas que deciden patrocinar es impri-
mir su logo y marca en las prendas del equipo y nada
más.
En su mayoría se preocupan casi exclusivamente de
conseguir unos recursos rápidos que solventen un
determinado presupuesto, sin la menor intención de
mantener una relación más prolongada basada en la
atención al patrocinador.
El resultado de estas percepciones que las entidades
deportivas tienen, en un número muy importante,
sobre el patrocinio o la esponsorización consiste en
aprender a preparar un documento, no de negociación
sino de presentación, para dejar o enviar, y algún truco
para convencer a su rival: la empresa.
Todo esto nos lleva a la conclusión de que la filosofía
que subyace con carácter general en quien busca
apoyo para su proyecto es que una vez conseguido por
diferentes caminos, se acaba el problema y también
10 # CREACTIVIDAD # Junio 2010
la relación con quien aporta los recursos, cuando la
realidad debería ser muy diferente, al adquirir con la
firma del acuerdo un compromiso de cooperación y
entendimiento.
Se pretende en este breve artículo señalar unas líneas
maestras que lleven a las entidades deportivas a creer
firmemente en que el patrocinio es un vehículo de
comunicación muy atractivo para las empresas y que
por ello deben esmerarse en la elaboración de un
proyecto: en su contenido, en la negociación y, de
manera particular, en el desarrollo del acuerdo una vez
firmado.
Los propietarios del proyecto a patrocinar deben
emprender una labor formativa que les permita
disponer de unas herramientas y una metodología de
trabajo para iniciar con mayores garantías el proceso
de comercialización de su producto.
1.
Proponemos el siguiente guión:
Análisis de nuestra organización
Deberemos examinarnos para poder responder a
futuras cuestiones que nos plantearán las empresas
a las que presentaremos nuestro proyecto. Aprender
a describirnos: ¿Quiénes somos? ¿Qué experiencia
tenemos? ¿Quién y cuántos participan en nuestras
actividades? ¿Cómo es nuestra audiencia?
Identificación de nuestros
2.
clientes
Una de las labores más costosas en el tiempo pero
absolutamente necesaria es la tarea de investigar e
identificar a las empresas que consideramos pueden
estar interesadas en patrocinar nuestro proyecto.
No todas las empresas tienen las mismas necesidades
en materia de comunicación y, por ello, no deberemos
cometer el error habitual de enviar nuestra propuesta
de manera indiscriminada. Tenemos que acudir a los
potenciales patrocinadores teniendo claros nuestros
objetivos y, sobre todo, pensando que pueden coinci-
dir con los suyos.
 MARKETING CON FIRMA

Contacto con la empresa

3.
El paso anterior es básico para que los patrocinadores
nos perciban como una entidad seria que ha pensado
en como presentar y negociar su proyecto. No seremos
para ellos uno más, que únicamente viene a solucio-
nar un problema, sino a plantear un acuerdo comer-
cial en que ambas partes salen beneficiadas.

Preparar la reunión es fundamental. Cuanta más

información se tenga de la empresa y de las personas
que están al frente de las decisiones que nos afectan,
mayores posibilidades de éxito tendremos. Ofrecer
datos de todo tipo que apoyen la idoneidad de respal-
dar la comunicación comercial o, al menos, parte de
ella en el desarrollo de nuestro proyecto nos colocará
desde el punto de vista estratégico en una inmejorable
posición.

Negociación

4.
Con la idea fundamental de cómo explicar que
nuestro proyecto puede contribuir a que el potencial
patrocinador alcance sus objetivos de comunicación
comercial asociándose a él, deberemos adoptar un
esquema a seguir en la negociación: las características
que tiene nuestro proyecto y que lo hacen diferente,
las ventajas que ofrece respecto a otros proyectos de
patrocinio y, por último, los beneficios y el retorno
que puede ofrecer a la empresa.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 11

MARKETING CON FIRMA

Firma del acuerdo Post – evaluación

5. 7.
Normalmente se han de producir varias reuniones y
negociaciones hasta llegar a un acuerdo definitivo en
el que se concreten qué aportan y qué reciben las par-
tes. Es fundamental plasmar todo ello en un contrato
que garantice, ante posibles controversias o interpre-
taciones, el perfecto desarrollo del acuerdo.
Hay que señalar que una negativa por parte de la
empresa no debe entenderse como un fracaso ni debe
desilusionarnos. Al contrario, solicitando una justifica-
ción de esa negativa, estaremos mejor preparados para
plantear nuestro proyecto a nuevos interlocutores.
Es complicado y además costoso, tanto en tiempo como
en dinero, poder disponer de datos que sirvan a nuestro
patrocinador para evaluar el retorno de la inversión realizada
en el proyecto.
Sin embargo, debemos realizar un esfuerzo para, si no dispo-
ner de unos datos más técnicos y cuantitativos, preparar un
dossier con los impactos que ha podido tener en los diferen-
tes medios de comunicación. Así mismo, con otra informa-
ción que pueda resultar interesante a la hora de realizar un
análisis del resultado de esa inversión.

Implantación y desarrollo
Esto dará sentido a nuestro trabajo y a la capacidad de orga-
nización y de atención que tenemos con quien hace posible
Una vez firmado el acuerdo comienza la fase más que nuestro proyecto se desarrolle.
apasionante: activar el patrocinio para que ambas
partes obtengan beneficios. El objetivo debe ser
atender permanentemente a nuestro socio en el

6.
proyecto, ponernos en su lugar e incrementar el nivel
de conocimiento de sus objetivos.

Nuestra mejor carta de presentación ante nuevos

patrocinadores y ante la posibilidad de renovar a los
que ya tenemos es el trabajo que desarrollamos para
satisfacer sus necesidades. Disponer de ellos y, sobre
todo, su implicación en el proyecto es el mejor aval
para otros que pueden llegar.

12 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

 PODRÍAMOS
PONER UN
ANUNCIO MÁS
CREATIVO, PERO
NOS QUITARÍA
UN TIEMPO
IMPORTANTE...
EL DE NUESTROS
CLIENTES
WWW.CREALIA.ES
DE LA TEORÍA...

El sentido
común y la
ilusión en
la EMPRESA HVD Poster

Hace unas semanas el director general de una conocida

agencia de publicidad comentaba uno de sus avatares
diarios. Tuvieron una reunión con un cliente que
resultaba ser definitiva para el posicionamiento de un
producto, y por tanto de su lanzamiento. Como agencia
eran de alguna manera convidados de piedra en un
estadio demasiado temprano para tomar decisiones, con
voz pero sin voto en un proceso que se alargaba hasta el
infinito y que dejaba a un producto de gran consumo en
el limbo por varios motivos.

14 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

 DE LA TEORÍA...

Al parecer el producto estaba bien desarrollado, había encontrado su nicho, el testeo y los
informes habían sido muy positivos, el packaging también y sólo faltaba una luz verde
encendida con decisión y pasión. Sin embargo los ejecutivos parecieron ver una serie de
problemas tales como el precio y la gama, no menores pero sí a destiempo, como si duda-
sen de que el producto fuera a funcionar y nadie quisiese coger el toro por los cuernos.
El director de la agencia observaba el proceso como un espectador privilegiado,
y veía cómo la inseguridad del director de marketing de la empresa se acrecen-
taba por momentos; y no era ni mucho menos una persona poco inteligente,
sin formación o sin criterio. De hecho todo lo contrario, su experiencia era
remarcable, lo mismo que su formación y su agudeza mental. En un receso
de la reunión, comentó: “El caso es que sé que nos estamos equivocando, lo
sé, pero me da miedo decirlo porque los informes y los estudios me dicen
que el producto debe ser de una forma determinada. Pero yo sé que no
debe ser posicionado y lanzado así”. Era como un barco a la deriva en
un mar embravecido que sólo cuenta con la ayuda del faro y que sin
dicha luz no encuentra la seguridad necesaria para seguir navegando.
Todo esto hace pensar en algo muy obvio, muy normal y que no
en pocas ocasiones se queda en el camino mucho tiempo atrás:
en el sentido común y en la intuición, y en los estudios, las teo-
rías, las proyecciones y las estimaciones que tantas veces lo han
matado. Y no es de extrañar que tengamos la tentación de com-
parar todo eso con la situación económica mundial, que se
encuentra tal y como está, entre otras cosas, por escuchar a
gente que vendía aire, teorías e informes, gente que no vive
de vender el producto en sí sino de vender dichos informes.
Y después de estas elucubraciones, ¿por qué no comenza-
mos a valorar el valor? El valor
de un ejecutivo no reside en la
información que recibe, sino en
cómo la gestiona decidiendo;
decidiendo y mandando.
Mandar es decidir, es saber
decir “sí” y sobre todo “no”
(nunca quizás) y hoy en las
empresas se echa cada vez
más en falta gente con
capacidad de decisión
basada en su criterio, en
su intuición, en su expe-
riencia. Porque para eso
les pagan. Imagínense a
Napoleón escuchando y
recibiendo ideas e infor-
mes sin saber a dónde
mandar sus tropas. Se

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 15

DE LA TEORÍA...

producirían dudas, inseguridad, miradas y cuchicheos. Lo siguiente sería la sangrienta derrota, que en este
mundo nuestro se cobra las víctimas en forma de desempleados. Así de crudo pero así de simple.
Los ejecutivos que triunfan son los que escuchan, pero también y sobre todo los que deci-
den. Y una formación brillante, y todos los informes del mundo nunca sustituirán
a la intuición y al sentido común. Porque la confianza, más allá de una deci-
sión correcta, es decisiva para motivar a los hombres que se lanzan a la batalla.
Es fácil ver los toros desde la barrera, pero probablemente si ese directivo hubiese
echado el freno, cambiado el producto y tomado decisiones dolorosas pero
efectivas, el corto plazo y el qué dirán no le habrían salido rentables, pero
sí el largo plazo. Y su imagen dentro de la compañía, seguro, se habría
evaluado muy al alza, por tener lo que hay que tener en los momentos
más críticos. Si no ocurre esto, lo normal es que el producto comience
tambaleante su andadura en los lineales, por ejemplo. Tan tamba-
leante como el puesto del director de marketing en la compañía.

Mucha teoría...
Pienso que de estas reflexiones se puede extraer una conclusión
cuando menos interesante: la excesiva formación, la teoriza-
ción, la toma de decisiones basándose en casos prácticos de
éxito que ocurrieron mucho tiempo atrás o a muchos miles de
kilómetros de distancia han inundado las cabezas de gran-
des directivos. Y tanta teoría, idealización de ejemplos, de
citas célebres, de personas y personajes, ha desterrado tam-
bién ese instinto de vendedor, y por qué no ese instinto
de depredador que al fin y al cabo hay que tener para
sobrevivir y triunfar en la jungla del mercado. Está muy
bien saber qué hizo alguien bien, es indispensable, pero
es mucho más importante saber qué tienes que hacer
tú en tus circunstancias que son únicas. Por eso hay
que confiar en uno mismo, confiar en nuestro instinto.
Desde la posición interna de las empresas se debe ani-
mar a los empleados (a todos) a dejar de lado todos
los días, aunque sea un rato breve, todo lo que se
les haya enseñado. Es decir, animarles a que sean
cazadores y a veces depredadores, que buscan la
victoria con decisión y no rehúyen el combate.
Pero quizás también debemos volver a ser niños
ilusionados por descubrir las cosas que de ver-
dad valían la pena cuando jugábamos. Descubrir
las risas, el positivismo, la alegría de marcar un
gol, la sorpresa de ver algo nuevo y aplicarlo
a nuestro trabajo. Se trata, más que nada, de
ser valientes, creativos, atrevidos, porque de
esta forma aportaremos el valor que más
se espera de nosotros: nosotros mismos.

16 # CREACTIVIDAD # Junio 2010


Joaquín, ¿podrías comentarnos
brevemente tu origen, tu expe-
riencia personal y profesional?
Mi perfil y mi experiencia profe-
sional se centran en el Comercio
Internacional.
Estoy formado en Administración
y Dirección de empresas por la
UPNA, especializado en Marketing
Internacional por la University of
Salford, Manchester, y posterior-
mente hice el Programa Superior
de Negociación y Venta en Merca-
dos Internacionales de la Cámara
de Comercio.
A lo largo de los últimos diez años
he trabajado en una consultora en
China, donde realicé proyectos de
implantación de empresas, en el
departamento de Compras de la
multinacional Rookwool y en la
compañía Arfe, en la que desem-
peñé el puesto de Area Manager
para Europa. Por último fui Direc-
tor Comercial y de Exportación de
la bodega Castillo de Enériz.
¿Cómo das el salto al Orfeón?
Yo era orfeonista desde 2001,
y en 2005 entré a formar parte
de la Junta Directiva. En aquel
momento percibimos que había
que emprender cambios, aplicar
una visión y unos criterios empre-
Joaquín Romero
“El cambio de modelo económico
debe generar riqueza en torno a
la cultura”
sariales para gestionar el Orfeón.
El salto profesional se produjo
en 2008. El puesto de gerente
estaba vacante, y mis compañeros
de Junta me lo ofrecieron. Para
mí supuso una gran oportunidad,
pues se trata de un trabajo muy
relacionado con mi experiencia
y mi formación. Aquí, cuestio-
nes como la Comunicación y la
capacidad de negociación son
vitales, mucho más que en cual-
quier empresa, porque en cierto
modo se vive de ello: además de
transmitir en el escenario hay que
hacerlo fuera de él.
¿En qué consiste esa negocia-
ción? ¿Cómo se negocian los
conciertos?
CREACTIVIDAD
Gerente del Orfeón Pamplonés
Para estar presente en el circuito
profesional de orquestas sinfó-
nicas y de auditorios nacionales
y extranjeros es necesario saber
cómo funciona el sistema. Esto
es un ámbito profesional, con sus
agentes e interlocutores.
Un coro no profesional, un
equipo, unos conciertos…
¿cómo se hilan?
El Orfeón Pamplonés es una
organización que se compone de
tres áreas:
El coro. Está en la elite inter-
nacional de la música sinfónica.
Este año va a cantar en el
Carnegie Hall de Nueva York con
la orquesta del Teatro Mariinsky
de San Petersburgo y su director
Valéry Gergiev.
El Orfeón es una empresa que
tiene un producto y unos clien-
tes que trabaja en un mercado
perfectamente regulado y organi-
zado cuyos agentes son orquestas,
auditorios, festivales, instituciones
públicas y privadas, patrocinado-
res, medios de comunicación…
En este aspecto funciona igual
que una empresa que se guía por
criterios de marketing.
Los coros jóvenes: 171 niños y
jóvenes de 5 a 21 años. Dentro
Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 17
CREACTIVIDAD

de nuestra vocación de servicio a Un coro amateur con una estamos inmersos en el desarrollo
la sociedad, ofrecemos formación gestión profesional, ¿cómo del plan para cada objetivo.
musical y coral a niños y jóvenes. funciona internamente el
Concretamente tenemos tres coros, Orfeón Pamplonés? ¿Uno de los objetivos primor-
el Coro Infantil, la Escolanía y el Una entidad sin ánimo de diales es reducir este 57% de
Coro Juvenil. Desgraciadamente, lucro como el Orfeón necesita dependencia de subvenciones
en estos coros tenemos un una estructura profesional que públicas?
problema de oferta: por falta de gestione todas sus actividades, No es un objetivo estratégico
espacio no podemos cubrir toda la que son muy extensas. Necesita como tal, es un objetivo primor-
demanda existente. un plan y la estricta aplicación dial de tipo operacional. Como
Por otra parte, tenemos un de criterios empresariales, porque objetivo estratégico, el Orfeón
proyecto que quiere introducir la la inestabilidad y la precariedad Pamplonés persigue ser la institu-
música dentro de la educación. económica de este tipo de institu- ción musical española de referen-
Hemos detectado que existe una ciones suelen ser superiores a las cia gracias a cuestiones como la
demanda de formación musical de una empresa al uso. calidad de sus coros y su prestigio
no dirigida futuros oyentes: cómo
educarse a través de la música.
Para hacer frente a esta realidad
vamos a poner en marcha un
proyecto dirigido a todos los niños
navarros de entre 3 y 6 años.
Queremos introducir la música en
los colegios.
Divulgación. El Orfeón se fundó
en 1865, es el más antiguo de
España y una de las institucio-
Lo cierto es que, en época de internacional en el ámbito sinfó-
nes musicales más peculiares de
crisis, una de las primeras par- nico coral, su excelencia institu-
Europa. A lo largo de su historia
tidas presupuestarias que sufre cional basada en la calidad de una
ha sido un agente importante
recortes es la de las actividades gestión con criterio empresarial
como embajador de su tierra.
culturales. Nosotros entendimos y visión estratégica, el fomento
Contamos con uno de los archivos
que debíamos desarrollar un plan y acercamiento de la música a
históricos más ricos en su cate-
de marketing que analizase la la población y la identificación
goría en España. En él se pueden
posición en la que estábamos, de la sociedad navarra con los
encontrar partituras, documentos,
la realidad de nuestro entorno y valores del Orfeón. Para lograr este
cartas, programas, fotografías,
los resultados obtenidos. A partir objetivo estratégico necesitamos
cartas de la Casa Real de Julián
de esta información hicimos un alcanzar objetivos operacionales,
Gayarre, de Sarasate, composicio-
análisis DAFO, y a partir de ahí entre los que destaca que la
nes de autores especialmente reali-
establecimos los ejes estratégicos dependencia pública ocupe en un
zadas para el Orfeón Pamplonés…
y los objetivos por cada eje. Ahora futuro una tasa del 20 ó 25%.

INGRESOS Y GASTOS DEL ORFEÓN PAMPLONÉS

INGRESOS
57%: Aportaciones públicas: el Estado
aporta el 64% de este porcentaje, el Gobierno de
Navarra el 30% y el Ayuntamiento de Pamplona el
6% restante.
43%: Caché del propio Orfeón: Aportacio-
nes de socios protectores y padres de alumnos y
Patrocinadores
GASTOS
20% Actividad artística internacional del Orfeón
Pamplonés como coro
80% Programación propia y gastos generales:
gestión, comunicación, formación…

18 # CREACTIVIDAD # Junio 2010


¿Cómo se puede conseguir que
la música se autofinancie?
Mediante el aumento de la depen-
dencia privada y la diversificación
de las fuentes de financiación.
El patrocinio empresarial depen-
derá también del desarrollo de la
responsabilidad social corporativa,
de cómo cale en el tejido empre-
sarial navarro.
Otra fuente de ingresos se
lograría si en el futuro la música
se autofinanciara, que el público
la consumiera. Para lograrlo es
preciso estimular la demanda.
Otras medidas serían las de
afianzarnos en el ámbito sinfónico
internacional para poder mejorar
el caché u optimizar los canales
de distribución de la música
sinfónica, principalmente bajando
costes, por ejemplo trabajando
en red con programadores de
auditorios. Esto implicaría que se
pueda traer a una orquesta que
en pocos días, con un bajo coste,
dé varios conciertos. Con ello
el público puede acceder a una
buena programación y sufragarla,
pues sus costes son inferiores.
Hay que coordinarse y trabajar en
red, incluso con programadores
europeos.
¿Entraría dentro de esta línea
el ofrecer productos aptos para
públicos más amplios, como el
espectáculo Carmina Burana
del Orfeón Pamplonés con la
Fura dels Baus?
Uno de los modos de estimular
la demanda es generar nuevos
públicos. El Carmina Burana de la
Fura dels Baus fusiona música y
teatro, y busca acercar la música
sinfónica a personas que habitual-
mente no la escuchan. Ha sido
récord de ventas, y el comentario
generalizado fue “lo que más me
ha sorprendido ha sido la música”.
¿Cómo puede lograrse que a
una empresa Navarra le resulte
interesante patrocinar al
Orfeón?
Debe darse un cambio de modelo
económico que genere riqueza
en torno a la cultura, lo que se
logrará cuando el público con-
suma cultura no subvencionada.
Ése es nuestro objetivo.
No todas las empresas van a
apoyar al Orfeón, pero sí que
hay compañías potenciales con
objetivos alineados a los nuestros
y con una RSE más arraigada. Por
ejemplo, las empresas del mercado
del vino trabajan en un sector
directamente vinculado al nuestro.
Uno de los posicionamientos que
hacen las bodegas es que el vino
es cultura, es algo de la tierra,
algo arraigado y al mismo tiempo
moderno.
CREACTIVIDAD
En este caso nosotros somos una
organización plenamente cultural,
que está vinculada a la tierra,
que tiene raigambre, calidad y es
moderna.
¿Sería posible lograr en
Navarra este cambio de modelo
económico?
Navarra es un ejemplo en cuanto a
sociedad desarrollada. Ha traba-
jado mucho en campos como las
nuevas tecnologías energéticas,
por ejemplo, y es una esperanza
de futuro puesto que está basada
en la sostenibilidad. Actualmente
se comenta que en esta crisis
sobra producto pero no hay dinero
para comprarlo. Creemos que la
sociedad navarra está capacitada
para considerar la cultura como
un producto que debe consumir.
Llamarle producto no esa bana-
lizarla, sino todo lo contrario:
consumiendo cultura la sociedad
logra mayores beneficios que con
otro tipo de consumos.
La gente tiene que demandar
espectáculos y querer pagar por
ellos. Esto en Navarra podría
dar como resultado la creación
de industrias culturales, pero
para lograrlo es básico estimular
esa primera demanda. Hay que
aumentar la demanda de cultura
no subvencionada.
Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 19
DE LA TEORÍA...

Sectores
Vtks Black

emergentes:
no todo iban a ser
malas noticias
Los sectores emergentes son aquellos que se están
desarrollando en nuestro entorno económico y social.
Se trata de mercados novedosos, cuyo crecimiento
es muy rápido y es previsible que a medio plazo se
conviertan en los líderes de la generación de riqueza
económica y empleo.

20 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

 DE LA TEORÍA...

En
el caso de Navarra, los sectores emergentes abarcan diversas áreas de posibles actuacio-
nes, como la aplicación de las TIC al campo de la agricultura, la enseñanza o la ecología; domó-
tica para el hogar, cuidados de salud VIP o la “customización” de productos, entre otras.

Concretamente, en nuestra región las oportunidades empresariales que hipotéticamente cuentan

con mejores perspectivas a medio plazo se encuadran en seis escenarios de futuro:

Cultura
La gestión del tiempo libre y
la potenciación del turismo en
todas sus facetas (urbano, verde,
deportivo, de relax…) son áreas de
gran crecimiento.
Todas las actividades generadas
alrededor de conceptos intangibles
como el ocio, las artes o la imagen
están logrando consolidarse entre
el gran público.
Esta gestión del ocio y el turismo
cuenta con tres vertientes:
En primer lugar, el desarrollo del turismo no estacional, generado a
partir del aprovechamiento de recursos y reclamos como la gastronomía,
el Camino de Santiago, los Pirineos, el enoturismo o el patrocinio cultural
y natural de la región.
En segundo lugar, el ocio de masas, centrado en ofrecer experiencias
de consumo dirigidas principalmente a la población joven y de mediana
edad. Se incrementan las ofertas culturales y comerciales de fin de
semana, que cada vez cuentan con un espectro de actividad más amplio:
cine, teatro, conciertos, acontecimientos deportivos, hostelería, compras,
visitas, museos…
En tercer lugar, cobra un gran auge la industria cultural en la red,
centrada sobre todo en las redes sociales, los videojuegos y la produc-
ción audiovisual. En este sentido es destacable que el usuario ya no sólo
consume contenidos, sino que también los crea, de modo que la empresa
pasa de ser proveedora de información a mediadora entre internautas.

Una de las empresas surgidas en Navarra dentro de este sector emergente

de mercado es “Graixana, El albergue de las brujas”, un original estable-
cimiento de hostelería temático sobre la brujería situado, como no podía
ser de otro modo, en Zugarramurdi.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 21

DE LA TEORÍA...
Salud
Navarra siempre ha sido recono-
cida por sus servicios de salud.
Este hecho, unido a los recien-
tes cambios en los estilos de
vida, conlleva el surgimiento de
nuevas oportunidades de negocio
relacionadas con la calidad de
vida, las organizaciones sanitarias,
las TIC aplicadas a las personas,
la atención a los nuevos tipos de
familias (individuales, monopa-
rentales, sin hijos…) o los servicios
para mayores y dependientes.
Empresas
Hoy está más claro que nunca que
las empresas no pueden permitirse
conformarse con lo que son o
con lo que tienen, sino que deben
buscar la excelencia.
22 # CREACTIVIDAD # Junio 2010
En la actualidad la salud cobra un significado más amplio: ya no sólo se
refiere a la carencia de enfermedades, sino también al bienestar subjetivo,
a “sentirse bien”. Alrededor de esta idea tienen cabida toda una serie de
ofertas novedosas como la atención de las nuevas dolencias (estrés, ansie-
dad, soledad…) o los servicios en el propio hogar (domótica, atención
personalizada a domicilio, la telemedicina…).
Entre estas iniciativas cabe destacar a la empresa D2D, y concretamente
su plataforma e-salud. Se trata de una compañía navarra situada en el
vivero de empresas de CEIN, que desarrolla aplicaciones informáticas de
software y hardware.
Este escenario plantea el desarrollo de empresas que ofrecen servicios a
otras compañías, es el llamado outsourcing. En este sentido algunas de
las áreas de actividad que más auge están teniendo son el apoyo jurídico,
la contabilidad, la implantación de sistemas de calidad, la logística, los
suministros integrales, la limpieza, el marketing, la implantación y la
gestión externa de sistemas de prevención, el diseño e implantación de
sistemas de seguridad industrial, la ingeniería de proyectos…
Todas estas tareas se subcontratan para lograr el aumento de la competi-
tividad y del valor añadido de la empresa.
Un ejemplo de esta búsqueda de valor añadido es el que ofrece la
empresa Paisatge, que asesora a entidades públicas y privadas en el área
del paisajismo, buscando siempre la armonía del entorno y la sensibilidad
de las personas que viven en él.
Con el mismo objetivo de crecimiento aumenta la presencia de redes de
profesionales, que buscan ahorrar costes y aumentar las oportunidades
fomentando el networking de su sector de trabajo.

Nuevas tecnologías
La tecnología no es un fin sino
un medio, cuya aplicación puede
mejorar dinámicas laborales y dar
lugar a múltiples oportunidades de
negocio. Su aplicación en las áreas
de I+D+i da lugar a todo un aba-
nico de oportunidades empresaria-
les en las que no existen límites ni
fronteras.
Sostenibilidad
Cobran cada vez más importancia
los ecosistemas locales y el nuevo
concepto de eco-sostenibilidad.
El sector de la energía eólica,
plenamente consolidado en esta
zona, da paso ahora a la apuesta
por otras fuentes renovables como
la biomasa, la geotermia o la solar.
DE LA TEORÍA...
En Navarra existen cinco sectores que destacan especialmente dentro del
área de la I+D+i. Son la biotecnología -área a la que se dedican entidades
navarras que cuentan ya con peso internacional como Iden, Idifarma o 3P
Biopharmaceutical´s- las tecnologías de la información, la nanotecnolo-
gía, los servicios a empresas y la formación especializada.
Además de lo referente a las TIC en lo que a programación y tecnologías
más complejas se refiere, lo cierto es que Internet está abriendo nuevos
campos a áreas de trabajo que hasta este momento sólo se habían desa-
rrollado offline, como son el comercio de bienes, la publicidad, el ocio y
los servicios a distancia, entre los que destacan la teleadministración, la
teleformación, la telemedicina y el teletrabajo.
La concienciación por el cuidado del medio ambiente y por la conser-
vación del patrimonio natural y la búsqueda de la optimización en la
gestión de los recursos han dejado de ser una preocupación personal para
pasar a convertirse en la razón de ser de nuevas compañías y negocios. Es
el caso de Madergia, una joven ingeniería con sede en Ansoain especia-
lizada en el desarrollo de soluciones con madera para la construcción,
siguiendo una tendencia ya muy arraigada en el norte de Europa.
Por último, se renueva el interés por actividades rurales como la agricul-
tura, la ganadería o la enocultura, que se vuelven a ver como actividades
empresariales naturales, que generan riqueza local y no conllevan el
fuerte impacto ambiental de otras industrias.
Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 23
DE LA TEORÍA...

Formación
e información
Por último, estos nuevos esce-
narios precisan de servicios de
información, formación y comu-
nicación que respondan a las
recientes necesidades de forma-
ción continua y formación ligada
a la empresa o al entorno laboral.
Un ejemplo claro de esta premisa es el de la empresa Martan, una autoes-
cuela de la construcción que surgió para tratar de aportar formación en
el sector y tratar de hacer frente con ello al alto índice de siniestralidad
laboral que sacude a este sector.
Las actividades formativas ya no se perciben como una realidad anterior
a la faceta profesional, sino como un complemento a ésta. Surgen las
necesidades de renovación, preparación continua, reciclaje profesional y
gestión del talento, y deben nacer así mismo empresas capaces de gestio-
nar y dar respuesta a estas demandas.

Fuente: CEIN; Estudio de tendencias en sectores emergentes de Navarra

Más información: http://www.cein.es/web/es/documentacion/ideas/2008/9569.php

24 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

 ...A LA PRÁCTICA

WC ADDENDUM Bta

Argentina 1978, España 1982, Francia 1998, Corea del Sur

y Japón 2002, Alemania 2006... En efecto, hablamos de
mundiales de fútbol. Seis años antes de la celebración
del campeonato, la FIFA (Federación Internacional
de Asociaciones de Fútbol) escoge de entre los países
interesados la sede oficial según la mejor opción de
candidatura. Sin embargo, este año no es el mundial
“Sudáfrica 2010”. El 2010 es el año del Mundial de Africa,
el mundial de un continente y no el de un único estado.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 25

...A LA PRÁCTICA

El Mundial se ha “vendido” desde un principio bajo una marca paraguas África

2010, pero, resulta obvio pensar que cualquier país de África no se encuentra
capacitado para organizar un Mundial. Pensemos en Mozambique, Burkina Faso,
Mali, Níger, entre otros. Por ello, África 2010 va más allá de una marca informativa,
es una marca emocional: Este año el Mundial supera cualquier barrera geográfica o
cultural y aspira a generar un sentimiento de cordialidad y entendimiento intercon-
tinental. El presidente de la FIFA Joseph Blatter afirmaba antes del inicio del torneo
que el mundial inspiraría confianza en Sudáfrica y en el resto del continente.

El Gobierno sudafricano estima que el Mundial está
aportando, de media, 0,5 puntos de crecimiento al
PIB del país desde que éste fue elegido en 2004 por
la FIFA para su organización. Sólo las obras realizadas
han creado 400.000 puestos de trabajo, muy valorados
en un país que cuenta con una tasa de paro superior
al 20% de la población activa. De este modo, se espera
que la inversión y modernización de infraestructuras
y la actividad económica generada con el evento
deportivo mejore la posición económica internacional
del mercado de Sudáfrica.
Los beneficios económicos no sólo recaen en el país
organizador del evento. Los patrocinadores, los propios
equipos o las marcas mundiales también aspiran
a mejorar sus cuentas de resultados. De hecho, las
grandes multinacionales de mercados como las bebidas
energéticas, la ropa deportiva o los bienes de equipo
se vuelcan con la llegada de este acontecimiento
deportivo tan destacado.
Dos de las marcas de referencia del ámbito del fútbol
a nivel mundial, Adidas y Nike, han puesto en marcha
sendas campañas de comunicación. A pesar de que en
ambos casos utilizan a varios de los mejores futbolis-
tas del mundo y hacen uso de espectaculares efectos
el resultado de las dos piezas es muy distinto. Nike
logra una pieza coherente, que engancha, que aúna
a la marca con los valores del fútbol, mientras que la
de Adidas no inspira emociones tan positivas. A pesar
de que el producto de ambas sea similar, sólo una de
ellas ha conseguido descubrir y apropiarse de la piedra
angular de un deporte como el balompié: la emoción.
Tras ver el resultado de esta batalla televisiva, habrá
que esperar unas semanas para ver cuál de las dos
gana en la lucha que realmente les preocupa: la venta
de camisetas.
Sin embargo, a pesar de los espectaculares medios uti-
lizados por estas marcas, la empresa que más ha sor-
prendido con su agresiva campaña de cara al Mundial

26 # CREACTIVIDAD # Junio 2010


es Media Markt, que hace uso de una promoción en
la que vincula los resultados de la selección española
con la realización de importantes descuentos y regalos
a sus clientes. A pesar de que son muchos los que no
acaban de fiarse de iniciativas como ésta, lo cierto es
que la marca ha conseguido elevar sus ventas y sobre
todo ha logrado que se hable, y mucho, de ella.
A nivel nacional, a la puesta en marcha de estas
grandes campañas se unen las de los propios medios.
Por primera vez en nuestro país los encuentros de
un mundial son retransmitidos por tres canales de
televisión y todos los medios cuentan con un amplio
equipo de corresponsales en la zona. Los gastos de
estas coberturas son inmensos. Los medios tiran la
casa por la ventana, escarmentados tras una victoria
española en la Eurocopa, en la que Cuatro les ganó la
partida de calle.
...A LA PRÁCTICA
Pero sin duda la mayor novedad de este mundial a
nivel de comunicación no la han protagonizado las
marcas, sino los propios jugadores y su presencia
constante en las redes sociales. Las “concentracio-
nes” -como aún se las llama- de los futbolistas en
los hoteles ya no constituyen un espacio cerrado,
de donde no entra ni sale nada y en las que sólo se
respira fútbol, estrategia y deporte. Ahora los depor-
tistas se encuentran permanentemente conectados
desde sus habitaciones, y narran en primera persona a
través de Twitter o Facebook sus vivencias, inquietudes
y preocupaciones antes y después de cada encuentro.
Seguro que más de una marca ya se ha interesado por
patrocinar muchos de estos pensamientos…
Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 27
...A LA PRÁCTICA

Malgecito

welcome!
Manual de acogida
La publicidad, las apariciones en medios, los catálogos
corporativos, la página web... son piezas corporativas
que sirven a una empresa para dar a conocer su identidad
y mostrar sus valores a los clientes potenciales. Sin
embargo, en muchos casos el público interno -la
plantilla- no cuenta con ningún material que le informe
sobre la personalidad de su empresa, lo que hace que su
adaptación laboral sea más espinosa y en muchos casos
conlleva que su estilo de trabajo no se corresponda con el
de la compañía.

28 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

 ...A LA PRÁCTICA

Para que los trabajadores sepan en todo momento cómo es la com-

pañía en la que se encuentran y cómo deben actuar en ella es preciso
contar, en versión digital o en papel, con un manual de acogida en la
empresa y entregarlo a todos sus integrantes.

El mercado en el que opera la empresa y sus características (tamaño,

jerarquía, tipo de servicios…) influirán en la cantidad y calidad de
información que debe incluirse en el manual de acogida, aunque
existen apartados comunes a todas ellas:

1 EMPRESA
Se trata de hacer explícitos los elementos
tangibles e intangibles que caracterizan a la
compañía.
Entre los elementos tangibles destacan espe-
características y de los procesos de trabajo que
dan lugar a cada uno de ellos.

En la vertiente intangible se encuentran la

cialmente la historia y evolución de la empresa,
además de un organigrama que recoja, con
fotos, la estructura de personal de la entidad
con las correspondientes funciones y competen-
cias de cada departamento o persona integrante
y los sistemas de comunicación existentes
dentro de esta estructura.
En este punto es preciso incluir una descrip-
ción concreta y muy completa de los servicios
que conforman la oferta de la empresa. Deben
exponerse con una detallada descripción de sus
filosofía empresarial que guía el trabajo de la
corporación y su misión, visión y valores. Se
trata de conceptos que tienden a ser complejos
y algo etéreos, por lo que, además de estar
en el manual, es recomendable presentarlos
a los nuevos empleados mediante una charla
informativa.
También es indicado mostrar la imagen gráfica
de la compañía y su eslogan, si éste existe, así
como explicar ambas realidades para que el
público interno los perciba adecuadamente.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 29

...A LA PRÁCTICA

CLIENTES Y OTROS PÚBLICOS DE INTERÉS

Este apartado es la sección más importante
del manual, pues el trato a los clientes debe
ser homogéneo por parte de todos los inte-
grantes de la plantilla. En el manual deben
definirse las características del “cliente tipo” y
el modo en el que debe ser tratado.
En caso de una empresa de servicios, en la
que el empleado tiene un trato directo con
el público, deben explicitarse en el manual
todas las condiciones que debe cumplir cada
contacto con el cliente: modo de saludo, uso
del tuteo o de la tercera persona, fórmulas
de despedida, ejemplos de situaciones que
pueden producirse en el trato diario con su
resolución más adecuada…
En empresas en las que no se produce un
contacto directo entre empleados y usua-
rios esta parte del manual puede ser menos
descriptiva.
2
Este apartado debe contener también una
lista o enumeración de derechos y deberes
del empleado frente al cliente. No se trata
exclusivamente de requerimientos legales,
de obligado cumplimiento, sino que se debe
subir el listón e incluir puntos acordes con los
principales valores de la compañía, como pue-
den ser el respeto, la cordialidad, la escucha,
la confidencialidad o la flexibilidad.

3 ENTORNO DE TRABAJO
Esta sección debe contener cuestiones como
la política de Prevención de Riesgos Laborales
–normativa, equipos, vestuario…-, los horarios
de la empresa, los servicios añadidos que
Se trata de informaciones de interés que
aunque no sean definitorias de la compañía
resultan de gran utilidad para quienes la com-
ponen, sobre todo en sus primeras semanas de
ofrece a la plantilla, el plano de las insta- trabajo.
laciones o los contactos de los principales
proveedores.

30 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

 ...A LA PRÁCTICA

4 ANEXOS
El manual puede tener anexos
en los que se indiquen cuestio-
nes relativas al funcionamiento
diario, como las referentes a las
vacaciones, la comunicación de
las bajas u otros aspectos de
comunicación interna.

Por último, es importante resaltar que este mate-

rial no debe ser estático sino que debe actualizarse
periódicamente, incluyendo las novedades que
afecten a la compañía. Del mismo modo debe
estar abierto a aportaciones del equipo que pue-
dan optimizarlo.

Resulta muy positivo que la entrega de este

manual a los nuevos empleados vaya acompañada
de algún obsequio personalizado que fomente
que estas personas se sientan recibidas de un
modo positivo. Este obsequio debe ser una pieza
de merchandising que se elabore exclusivamente
para este fin y que el empleado pueda utilizar
para hacer más ameno su trabajo o su vida diaria.
Por ejemplo, una taza serigrafiada si desempeña
su trabajo en una oficina, una mochila o una
pequeña maleta si se trata de una persona diná-
mica que debe viajar a menudo o una gorra si va a
pasar mucho tiempo al aire libre.

Un manual de acogida de estas características

logrará una mejor y más rápida integración del
nuevo personal en la empresa, y conllevará que los
clientes perciban una misma identidad indepen-
dientemente del miembro de la compañía con el
que tengan contacto.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 31

MARKETING CON FIRMA

Marketing en
Internet para
inmigrantes
digitales
Erika Ormig

Estamos todavía a tiempo de subirnos al carro

de las nuevas tecnologías y conocer todos sus usos
y aplicaciones?
Andrea Úcar. Ejecutiva de Marketing. Crealia

32 # CREACTIVIDAD # Junio 2010


La respuesta por suerte es sí, pero si sufres
pavor cada vez que escuchas conceptos
como la web semántica, los wikis, RSS, podcast,
Community Manager, twitte y retwitte, SEO, SEM,
adsense… debes ser consciente de que tienes una
etiqueta profesional de la que te será difícil librarte:
“inmigrante digital”. Marc Prensky acuñó este término
para definir al grupo de personas que han nacido con
anterioridad al año 1990 y que por tanto, han vivido
el nacimiento y desarrollo de la era digital. Aunque
“inmigrante digital” suene a etiqueta profesional
prehistórica, lo cierto es que somos de otra época.
MICROSITE
El microsite sigue siendo el eje central de una cam-
paña de marketing en Internet. En él se aglutina toda
la información multimedia de la campaña y se ofrecen
las novedades día a día. No siempre vamos a gustar
a todos, sin embargo todos tienen derecho a opinar.
Por ello, debemos fomentar el feedback en nuestro
site y potenciar así, la interactuación con los usuarios
a través de blogs, foros, chats, comentarios en canales
propios de plataformas como youtube, flickr, slides-
hare o twiteer, entre otros.
Microsites lanzados en 2010 con éxito:
http://25antesdelos25.com Volkswagen presenta su
Nuevo Polo5 con la campaña “25 cosas que hacer
antes de los 25”. Los protagonistas de la campaña son
Raúl y Ángel, dos jóvenes de 24 años, que recorren
España con el coche contando anécdotas en el site en
tiempo real.
www.laeraaquarius.com En este microsite Aquarius ha
querido llevar su producto en pleno año Jacobeo a
todas las etapas del Camino de Santiago bajo el lema
“Reponte y Camina”.
MARKETING CON FIRMA
Frente a los nativos digitales, los inmigrantes intentan
trasladar los conceptos del entorno offline al online.
La diferenciación entre ambos se vuelve ilógica si asu-
mimos el concepto de comunicación 360º en entornos
multimedia.
Asumida nuestra nueva denominación socio-profe-
sional, debemos plantearnos cómo podemos ofrecer a
nuestros clientes servicios de comunicación plenos en
entornos globales. Para ello, es aconsejable fijar una
única estrategia e integrar en ella todas las posibilida-
des que nos ofrece el medio online.
SOCIAL MEDIA
Seguiremos la Regla 1/9/90 creada por Josh Bernoff y
Charlene Li y difundida en su libro Groundswell por
la que establecen que la participación en las redes
sociales de Internet es muy desigual: el 1% de la
población crea contenidos, el 9% los comenta o los
utiliza, y el 90% simplemente se dedica a contem-
plarlos. Siguiendo este principio deberemos captar a
aquellos que están dispuestos a difundir contenidos
de nuestra marca y comentarlos para aumentar su
notoriedad y repercusión mediática y, sobre todo, para
crear comunidad en torno a ella.
Recomendamos establecer una política de Relacio-
nes Públicas online para difundir e informar sobre
la actualidad de la marca y para controlar nuestra
reputación online. Algunos consejos prácticos:
›› Fomenta relaciones entre usuarios y clientes.
›› Proyecta mensajes locales para alcanzar una
dimensión global.
›› Detecta prescriptores y líderes de opinión.
›› Involucra a los clientes de forma activa.
›› Aporta contenidos interesantes para tus clientes.
›› Contrarresta un comentario negativo con una
información positiva.
Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 33
MARKETING CON FIRMA
PUBLICIDAD DISPLAY
La publicidad en la red, la entendemos como una
evolución del medio offline al online. Sus principales
ventajas son tarifas más económicas respecto al papel,
formatos multimedia, alta segmentación y evaluación
de la campaña en tiempo real. Como inconveniente
cabe destacar la escasa transparencia en torno al pro-
ceso de contratación, ya que algunas webs no poseen
tarifas específicas de publicidad online y las adaptan
según la campaña y el cliente.
34 # CREACTIVIDAD # Junio 2010
POSICIONAMIENTO
La penetración de Google en España es del 98%, por
ello si no apareces en la primera página de resultados,
y a poder ser entre los tres primeros puestos de este
buscador, sentimos decirlo pero… ¡no existes! Para
reforzar nuestro posicionamiento en Internet debemos
trazar una estrategia en SEO y SEM.
SEO
Search Engine Optimization (optimización para
motores de búsqueda) se define como el conjunto
de técnicas de desarrollo web que permiten mejorar
el posicionamiento natural de un site. Para mejorar
el posicionamiento orgánico deberemos establecer
una estrategia de “link building” para que nuestra
página esté interrelacionada a otras webs de referen-
cia. Algunos consejos prácticos: registrar la web en
foros y directorios, vincular nuestra página a webs del
mismo sector o temática, crear un perfil para tu web
en las principales redes sociales, redactar contenidos
con palabras clave por las que nuestros usuarios nos
buscan, crear títulos y descripciones para cada página,
no abusar de contenidos en formato flash o javascript,
añadir descripciones a cada fotografía, mantener la
web actualizada e incluir un mapa web.
SEM
Search Engine Marketing (Marketing de buscadores)
consiste en una estrategia de posicionamiento basada
en PPC (Pago Por Click). El anunciante realiza una
puja de ciertas palabras clave en los buscadores
y paga por cada click que recibe su anuncio. Las
principales plataformas son Google AdWords y Yahoo!
Search Marketing. También existe la posibilidad de
darse de alta en buscadores y directorios de pago,
estrategia conocida como “paid listing”.
Con SEM obtenemos mejoras significativas: aumenta
la visibilidad de la marca y, en consecuencia, el tráfico
hacia nuestra web; mejora el posicionamiento natural
o SEO; refuerza campañas temporales y permite eva-
luarlas en tiempo real. Por último, en SEM no existe
compromiso de permanencia puesto que cada día
podemos reorientar la estrategia en función del precio
diario de las palabras por las que pujamos.
 MARKETING CON FIRMA

MARKETING MÓVIL PERMISSION MARKETING

Los móviles de última generación nos están permi- Permission Marketing es la técnica por la cual con-
tiendo desarrollar aplicaciones que soportan un mayor seguimos que un cliente o potencial cliente confirme
volumen de información. Las aplicaciones para Iphone su permiso explícito para que se le envíen correos de
y móviles 3G gozan de gran popularidad e, incluso, ya promociones online. Hoy en día el email marketing
comienzan a desarrollarse nuevas aplicaciones para el continúa aportando excelentes resultados, por ello es
revolucionario Ipad. necesario mantener y potenciar la base de datos de
nuestros clientes y fomentar acuerdos para hacer uso
En cuanto a la publicidad, surgen nuevas opciones de bases de datos ajenas.
como los códigos QR (Quick Response Barcode). A
través de estos códigos blancos y negros podemos
almacenar gran cantidad de información multimedia
por ejemplo tráilers de películas, spots, videos, etc.
Cuando el usuario fotografíe el código podrá des-
cargar en su móvil dicha información en cuestión de
segundos. Puedes crear tus propios códigos QR en
http://qrcode.kaywa.com/

MARKETING DE AFILIACIÓN ALIANZAS

El marketing de afiliación consiste en un canal de
publicidad y ventas online en el que los anunciantes
pagan a las páginas que promocionan sus servicios
sólo por los resultados. Estas páginas obtienen
beneficios de los anuncios que insertan en forma de
comisión por cada visitante que realiza una compra
(CPA o Coste Por Adquisión) o por registro (CPL o
Coste Por Lead).
Las alianzas entre dos marcas o cobranded surgen del
entorno offline. Las marcas se asocian para trazar una
estrategia conjunta y obtener de este modo, mayor
repercusión y beneficios. Cabe destacar el éxito de la
recién estrenada plataforma online www.40viajes.com.
Este website surge de una estrategia empresarial de
alianza entre 40 Principales y www.muchoviaje.com.

Con conceptos generales del medio online aclarados, ya podemos enfrentarnos con
valentía ante el reto de superar la barrera tecnológica e interpretar las marcas desde una
perspectiva global. La estrategia de marketing y comunicación fluirá ahora por entornos
con características propias, pero siempre conservará su esencia.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 35

MARKETING CON FIRMA

36 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

 ...A LA PRÁCTICA

ANGEL TEARS

En medio de un mundo convulso que no sabe qué

medidas tomar para alcanzar la recuperación
económica, empresas de alta costura como Chanel,
Loewe o Hermes, automovilistas como Audi o
BMW o joyerías como Chopard y Swarovsky siguen
mejorando sus cuentas de resultados. Sus productos
son vanguardistas en el mundo de la moda, y dan
lugar a muchísimas imitaciones, a pesar de que su
frivolidad y su imagen aspiracional siempre se han
cuestionado. Siendo así, cabe preguntarse cómo
pueden estas compañías hacer crecer constantemente
su mercado y suscitar tantos admiradores y
detractores con productos -ropa y complementos-
relativamente anodinos? En definitiva, cuál es el
secreto de las marcas más elitistas?

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 37

...A LA PRÁCTICA

En las épocas de bonanza económica las marcas más

selectas tienden a aumentar su porcentaje de mer-
cado, acogiendo a segmentos sociales que debido a
las circunstancias positivas pueden permitirse estas
adquisiciones. En momentos en los que la situación
económica no es tan boyante el consumo de este tipo
de productos desciende, debido a la falta de poder
adquisitivo y a que la ostentación se vuelve políti-
camente incorrecta. Sin embargo, hay marcas que a
pesar de sus altos precios, o gracias a ellos, consiguen
mantenerse en la cima del consumo.

Por lo general, las marcas de alta gama son de tres

tipos. Por un lado, las pertenecientes a una empresa
que ya cuenta con una línea de producto más básica
o asequible, como por ejemplo la nueva marca de alta
gama Uterqüe frente a la popular Zara, ambas del
grupo Inditex-: son las marcas que más elasticidad
sufren en las épocas de fluctuaciones económicas:
crecen mucho en los momentos de vacas gordas, y se
desinflan en los malos momentos.
En segundo lugar se encuentran las marcas que, a
pesar de pertenecer a grandes grupos, ofrecen aplica-
ciones con las que otras líneas de su grupo no cuen-
tan. Es el caso de Audi, de Volkswagen. Por último,
en tercer lugar están las marcas de lujo tradicionales,
como Rolex. Estas dos franjas se ven afectadas en
menor medida por las variaciones de la situación

38 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

 ...A LA PRÁCTICA

económica, debido a que sus clientes permanecen

fieles a ellas y a su imagen de calidad y distinción.
Son marcas que trabajan de modo arduo y sin ningún
tipo de fisura su estrategia de marketing. No dejan
nada al azar, hacen esfuerzos ingentes por aumentar a
diario la calidad de sus productos y por consolidar su
tradición y reputación como empresas. Defienden con
todas sus armas de marketing su ventaja competitiva
y la comunican siempre del mejor modo para que siga
siendo siempre poderosa.
Gracias a este esfuerzo estratégico que realizan adqui-
rir y portar sus productos es visto por el público como
una recompensa, y sus clientes prefieren hacer otros
sacrificios económicos antes que abandonar la marca.

La imagen de elitismo asociada a estas marcas llega

al extremo de que, en muchos casos, sus propietarios
y clientes más tradicionales prefieren que su mercado
siga siendo reducido y clasista, a que se popularice
demasiado, a pesar de que con ello su rentabilidad a
corto plazo se vería beneficiada.

Luchar contra el poder y la reputación de estas marcas

es muy complicado, pero hay medidas que cualquier
empresa puede tomar si aspira a hacerles algo de
sombra. Si lo que se desea es acercarse al segmento
social al que se dirigen, lo más adecuado es crear una
versión más selecta de la marca actual, o bien comprar
una que se encuentre en una posición relativamente
cercana, de modo que apoyándola con un gran
esfuerzo de marketing pueda alcanzar a las marcas
aspiracionales.

La última opción, que es la más efectiva y al mismo

tiempo la más compleja, es la de tratar de modificar
el concepto de “lo selecto” en la mente del consu-
midor. Es la estrategia que ha utilizado por ejemplo
Quiksilver, que vende ropa pseudo deportiva a precios
muy elevados asentada en una imagen de elitismo
juvenil alejada de las marcas más estiradas como
Tommy Hilfiger o Miss Sixty, o BMW, que ha sabido
asociar el concepto del disfrute de la conducción con
el vanguardismo de sus vehículos y disolver la relación
entre clases altas y marcas tradicionales que estaba
tan arraigada en nuestro mercado automovilístico.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 39

MARKETING CON FIRMA

40 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

 MARKETING CON FIRMA

Impact Label

El Marketing,
pieza clave en
la gestión de
la innovación  
En la innovación se sustenta la competitividad;
de ahí la inquietud de impulsarla en lo público y
social. La mayoría de las empresas entienden que
innovar es una necesidad.
Leo Virgós. Director de Ikanos consultores

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 41

MARKETING CON FIRMA

Se puede innovar en productos, procesos, posicionamiento y producción. La innovación puede ser radical o
incremental, pero todas ellas deben tener orientación de marketing.
La coordinación de marketing con los demás departamentos de la empresa y el utilizar metodologías de este
campo aseguran el lanzamiento adecuado de ese producto o servicio innovador, así como de su gestación.

En la secuencia del proceso

innovador son claves:
> Identificar el escenario donde opera la empresa y
determinar las condiciones del micro entorno y
macro entorno.

> Ponderar qué impacto se generará en el entorno

social y medioambiental.

> Analizar las mejores prácticas desarrolladas en

otras empresas en casos semejantes para analizar
experiencias positivas o negativas, bien para
evitarlas o potenciarlas.

Es imprescindible que el
departamento de marketing
reflexione sobre las siguientes > La aplicación de marketing en la gestión de la innovación es clave para
cuestiones: el éxito de estas.

> ¿Qué valor incremental o diferencial ofreceremos a los clientes?

> ¿Cómo ofreceremos esa innovación en producto o servicio al mercado?

> ¿Cómo afectará a los atributos diferenciales de posicionamiento y en

qué grupo estratégico?

42 # CREACTIVIDAD # Junio 2010


La unión de la función de I+D en la empresa con marketing genera la innovación, ayuda a ésta.
Puntos a tener en cuenta
para orientar al mercado a
las necesidades de inves-
tigación y desarrollo que
generen innovaciones
competitivas:
MARKETING CON FIRMA
> Integración de marketing con funciones de I+D y producción
> Dejar de hablar de marketing y hablar de inteligencia de marketing
> Creación de una cultura de orientación al mercado en la empresa
> Escuchar al cliente (es quien mejor conoce tu producto)
> Definir el posicionamiento de la curva de valor
> Definir el valor del cliente y que este valor sea la guía de la empresa
> Preguntarle al cliente qué entiende por calidad
> Definir, y medir las expectativas de los clientes
> Construir relaciones con el cliente
> Crecer con socios, aliados, complementadores, integrando cadenas de valor
El proceso de innovación dirigido desde marketing uniendo
opiniones de clientes, colaboradores  en comunidades
colaborativas será la asignatura pendiente. El cloud computing
favorecerá estás plataformas, especialmente la web 2.0 con las redes
sociales.
Ejemplos de estas plataformas en tecnologías de la información los
tenemos en el iphone de Apple con miles de desarrolladores externos que
han creado aplicaciones complementarias incrementando el valor de éste.
Otros ejemplos clásicos los tenemos en el sistema operativo Linux, y el
explorador mozilla.
En música “Imagen Heap”, arrolladora en MySpace, y twitter donde fans
aportan ideas. Y en productos de consumo Procter & Gamble ambiciona
alcanzar que el 50% de nuevas ideas para sus productos vengan de
fuera, ahora el porcentaje es el 20%.
Las innovaciones más exitosas vienen de la colaboración de grupos mul-
tidisciplinares y dispares, eso sí, con la perspectiva del mercado. Quedan
muchos océanos azules ahí fuera.
Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 43
MARKETING CON FIRMA

Cultura
Fluoxetine

vs. Entrete-
nimiento
Están el conocimiento profundo y la divulgación
intrínsicamente enfrentados? Esta pregunta ha
generado numerosos debates en el seno del equipo
gestor del Museo Oteiza. La cuestión, que reaparece
con cierta intermitencia, deja bien a las claras las
lógicas tensiones que plantea la definición de la
identidad estratégica del Centro, que ha asentado
sus bases en las labores de investigación, pedagogía
y pensamiento, más allá de la búsqueda del impacto
mediático o la captura indiscriminada de públicos.

Juan Pablo Huércanos, Subdirector del Museo Oteiza

44 # CREACTIVIDAD # Junio 2010


É ste es, sin duda, un elemento diferenciador de
este Centro, especialmente tras unos años en
que la idea del Museo se ha vinculado a las grandes
producciones y una cierta idea de la parquetemati-
zación de la cultura. Desde la excéntrica Alzuza; la
ambición de este espacio ha sido la de trasladar y
socializar el legado de Jorge Oteiza en toda su com-
plejidad, con el objetivo de convertir la información,
no en espectáculo, sino en conocimiento profundo
de la realidad.
En este camino, una prolija labor editorial, una acti-
vidad expositiva resultado de proyectos de investiga-
ción y una profunda apuesta por la pedagogía crítica
han dotado de sentido las acciones del Centro, que
traslada sus acciones en un tono de cierta austeridad
y alejado del exceso divulgativo. Así, su ámbito de
actuación se fundamenta en el desarrollo de un con-
junto de acciones con capacidad para aportar nuevos
significados y análisis en torno a Oteiza y su tiempo,
que es el siglo XX en toda su extensión.
Aunque, si bien Oteiza medía la magnitud de su
ambición, tantas veces insatisfecha, por su cantidad
de fracasos cosechados a lo largo de su vida; el
Museo no renuncia a conseguir objetivos igualmente
poderosos, aunque esta vez, de modo más exitoso….
Pero, sin olvidar que su gran objetivo
es ofrecer una experiencia
profundamente
transforma-
MARKETING CON FIRMA
dora, capaz desde la emoción y la razón, de aportar
un aprendizaje vital, que amplíe nuestra visión del
mundo y sea capaz de construir “nuevos hombres”. Y
este objetivo difícilmente se puede conseguir con la
reducción o trivialización de la obra y el pensamiento
de Oteiza, en favor del entretenimiento constante.
“Lo mejor de uno mismo es lo que se mantiene
oculto”, solía afirmar el artista, en detrimento de lo
excesivamente visible, de lo ruidoso, del impulso que
rige el impacto y el ingenio. Sabedor, en definitiva,
de que la oscuridad más profunda puede resultar
también verdaderamente deslumbrante y que, en
ocasiones, es necesaria para lograr una mirada hacia
el interior de nosotros mismos. Y que en ese viaje tan
necesario, el camino también puede ser fascinante.
Sin dejar de tener presentes todas estas reflexiones,
el Museo es consciente también de que cumple
una función pública y aplica la reflexión con la que
Philipp Kotler resume con realismo la clave de la
pervivencia de un recurso cultural como éste: “Si
un museo no es capaz de demostrar su valor a los
patronos y al público, tiene pocas probabilidades de
acopiar los recursos que necesita para sobrevivir”. Así
que, en esta encrucijada entre el rigor teórico y la
proyección social, por otra parte, presente también
en el pensamiento más político de Oteiza, la
estrategia del Museo no incluye renunciar a
una en favor de la otra, porque ambas
están intensamente vinculadas y
no se pueden disociar. En ese
escenario se sincronizan los
valores que articulan la marca
del Museo Oteiza.
Todo ello sin olvidar el
viejo lema de “hazlo bien,
pero hazlo saber”.
Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 45
BREVES Y DESCARADOS

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p Inicie hoy su primera conversación
comercial haciendo un cumplido
al cliente. Dígale lo mucho que le
gustan sus instalaciones, lo admi-
rado que está de la competencia
Nunca tendrás una segunda opor- de su personal…
tunidad de causar una primera
impresión buena. Vea en el pecho de cada cliente
Alfred Bierach con el que se encuentre hoy una
placa con esta inscripción: ”Ayú-
¡Sonríase a sí mismo en el espejo dame a sentirme importante”.
retrovisor antes de bajarse del
coche delante de la empresa del Si tiene usted un día de ventas
cliente! excepcionalmente bueno, aprove-
Jürgen Schäfer che su “buena estrella” y haga un
par de visitas más que no tenía
La credibilidad es como una isla programadas.
rodeada de acantilados: quien se
cae no vuelve a subir. Su objetivo para esta semana:
Nicolas Boileau Estar dispuesto a negociar. Pero
no a cualquier precio, centrando la
Sonría al levantase por la mañana, conversación en las ventajas que
en el momento de desayunar con obtiene el cliente.
la familia, al telefonear al primer
cliente, al saludar a los clientes
con un apretón de manos. Una
sonrisa no cuesta nada y reporta
mucho.

46 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

 BREVES Y DESCARADOS

En las ferias aproveche las horas

de gran movimiento para entrar
en negocios con clientes pequeños
y buscar más activamente nuevos
compradores.
Si un cliente quiere tentarle a
hacer algo que no debe, puede
Si le acaba de enfadar un cliente
librarse de la trampa con estas
”espire” simplemente el enfado.
palabras: “Usted sabe que no
Siéntese tranquilo y relajado en
puedo hacerlo y yo sé que me está
una silla. Haga ahora una ins-
hablando en broma”.
piración profunda y luego una
espiración honda y prolongada.
El sabio nunca dice todo lo que
Duración: 15 segundos. Repítalo
piensa, pero siempre piensa todo
hasta que hayan transcurrido
lo que dice.
cinco minutos.
Aristóteles

Inicie briosamente el año 2010

No lamente el tiempo perdido. Si
siguiendo este lema: “Unos
es usted curioso y reacciona de
esperan a que la situación cambie,
forma positiva ante las situacio-
otros la agarran con fuerza y
nes imprevistas aprovechándolas,
actúan”.
obtendrá valiosos conocimientos y
experiencias.
Muchos no se dan cuenta de las
oportunidades hasta que son
Tómese media hora. Haga una
aprovechadas por la competencia.

i
lista de las cualidades de su
P.L. Andarr
empresa que para usted son
dignas de elogio. En adelante,
Si usted no cree que sus clientes
con esos puntos positivos, haga
pertenecen al grupo de los perde-
propaganda a favor de su buen
dores si no compran, entonces es
nombre.
que usted vende un producto que
no debe.

r
Procure que su pronunciación sea
Zig Ziglar
clara. Con ello produce un efecto
de mayor seguridad personal y su
Compramos productos que
fuerza de convicción será también
necesitamos a las personas que
más efectiva.
nos gustan.

e
Un comprador
El que se fía de cualquiera
demuestra tener poca sensatez. El
“Si tu producto habla por sí
que no se fía de nadie demuestra
mismo, no lo interrumpas”.
tener todavía menos.
Autor desconocido
A. Graf

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 47

BREVES Y DESCARADOS

Humor y crisis

Un hombre enmascarado apunta con su

pistola al cajero del banco y le dice:
- No quiero dinero, sólo quiero que volváis
a prestarlo…

Un hombre entra en una ferretería.

- Señor, ¿tiene clavos? Un ladrón entra en una casa, se despierta el
- No, no tengo. dueño y pregunta:
- ¿Y pintura? - ¿Quién anda ahí?
- La verdad es que tampoco. - Un ladrón.
- Mire, señor, para serle franco no tenemos El dueño de la casa dice:
nada. - ¿Qué quiere?
- Bueno, y entonces, ¿por qué no cierra? - Dinero.
- ¡Porque no tengo candados! El dueño le contesta:
- Espere que encienda la luz y buscamos los
dos juntos.
Un amigo le dice a otro:
- Mi hermano abrió un negocio.
A lo que el amigo le responde, extrañado: El consejero de Hacienda está haciendo
- ¿Con qué, si no tiene dinero? footing en su vecindario. De repente aparece
- Fácil. Lo abrió con una barra y robó lo que un hombre enmascarado por su espalda con
había dentro. un arma y dice:
- Dame todo tu dinero.
Resistiéndose a cumplir la petición, el conse-
jero contesta:
- No puedes hacer esto, soy el consejero de
Hacienda.
El ladrón responde:
- En ese caso, dame MI dinero.

- Jefe, jefe, vengo a quejarme porque me ha

puesto 1.000 euros de menos en la nómina.
- Pues poco te quejaste el mes pasado cuando
te puse 1.000 euros de más.
- Es que un error lo paso, pero dos ya no.

48 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

 BREVES Y DESCARADOS

La importancia del crédito

¡Que el dinero circule!

Un pequeño pueblo de la
costa, inicio de temporada turística.
Cae una lluvia torrencial hace varios días, la ciudad
parece desierta, se nota la crisis, nadie compra ni vende.
Todos tienen deudas.
Por fortuna, llega un ruso con mucho dinero y entra en un pequeño hotel con
cierto encanto.
Pide una habitación pero quiere verla primero.
Deposita un billete de 100€ sobre la mesa del recepcionista, a modo de fianza, y se va a
ver las habitaciones.
El propietario del hotel agarra el billete y sale corriendo a pagar sus deudas con el carnicero.
Éste toma el billete y corre a pagar su deuda con el criador de cerdos.
El criador de cerdos se da prisa en pagar lo que le debe al proveedor de piensos para animales.
El de los piensos agarra el billete al vuelo y corre a liquidar su deuda con la prostituta, hace
tiempo que no le paga.
La mujer agarra el billete y sale disparada para el pequeño hotel donde había traído a sus
clientes las últimas veces y que todavía no había pagado. Entrega el billete de 100€ al
dueño del hotel y liquida sus deudas.
En este momento baja el ruso que acaba de echar un vistazo a las habitaciones.
No le convence ninguna, recoge el billete que había dado antes y se va de la
ciudad.

Conclusión: Todos han pagado deudas y

se ha restablecido la confianza.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 49

LIBROS

Pricing: NUEVAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS

Jaime Eslava, José
En los últimos años las técnicas de fijación de precios estratégicos han experimentado una profunda evolución,
hasta convertirse en todo un proceso científico, uno de los factores más relevantes para incrementar resultados y
permitir que la empresa gane siempre y cuanto más mejor.

Este libro analiza las nuevas estrategias de precios o pricing en el contexto de su integración con las demás
estrategias de marketing orientadas hacia la consecución del valor en cada uno de los elementos que configuran
la gestión avanzada de clientes y partiendo de su estructuración en la empresa como un proceso formal y activo,
que coordine el cumplimiento de todos los objetivos multifuncionales y que pueda capturar el valor de forma
rentable, para conseguir siempre que sea posible clientes rentables a precios.

Networking:
Uso práctico de las redes sociales
Calvo, Montse y Rojas, Carolina
La novedad editorial “Networking: el uso práctico de las redes
sociales” en uno de sus principales mensajes “puedes conseguir
lo que quieras ayudando a otros a conseguir lo que quieran”
tiene un potencial transformador en estos tiempos sociales
convulsos que estamos viviendo.

Precisamente ahora, en este mundo globalizado, en esta telaraña

mundial de negocios en la que “si no estás, no existes”, es cuando
adquiere una enorme importancia para cualquier persona conocer
cómo gestionar sus contactos, profundizar en el mundo de las redes
sociales virtuales y potenciar sus habilidades sociales para saber
cómo alcanzar el éxito personal y profesional.

Este libro es, en definitiva, una guía de consulta obligada para todas
las personas que desean sentar las bases para establecer relaciones
interpersonales positivas y adentrarse en un nuevo mundo que Inter-
net vino a abrir pero que las redes sociales han venido a conectar.

Estrategia. DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN

Carrión Maroto, Juan
Este libro aborda, mediante ejemplos cotidianos, los principios funda-
mentales del marketing relacional con un planteamiento innovador:
describir cómo las empresas fallan al establecer procesos de relación
adecuados con sus clientes.

Basándose en la idea de que es más constructivo aprender de los errores,

este libro trata de sintetizar de una forma sencilla los mitos, mentiras y
verdades del marketing de relaciones de un modo cercano para cualquier
lector con inquietud hacia el área de marketing.

50 # CREACTIVIDAD # Junio 2010