Lideres 4

Medir
Líderes en Mejora Continua

DMAIC
Manual del Participante

Líderes en Mejora Continua - DMAIC 03 - Medir
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Operational Excellence &
Continuous Improvement
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La mejor manera de decidir si se necesita y que se necesita medir es preguntarnos: ¿Qué

necesitamos saber? Todas las mediciones deben de enfocarse a preguntas importantes del
negocio, clientes, procesos, productos, etc. El proceso toma tiempo, esfuerzo y compromiso.
En el proceso DMAIC, el enfoque y propósito de tu medición cambiará en durante el proyecto
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Prepárate para que tus primeras mediciones y recolección de datos sean buenas, para que
después, afines tus mediciones para ser mejores.
Recuerda que “mediciones” y “hechos” esta relacionados: las mediciones precisas son hechos,
pero no todos los hechos son mediciones. En un proceso, las cosas que suceden con poca
frecuencia son difíciles de medir, pero eso no deberá de evitar que tu recolectes datos que puedan
ayudarte a entender qué esta pasando
Por ejemplo, una avería en la transportación puede suceder una o dos veces al año, entonces no
podrías graficar las averías principales. Pero si podrías buscar hechos que te ayuden a averiguar
hechos que descubran porque uno ocurrió y como lo manejaron (bien, pobre, etc). Para el resto de
la sección de Medir, nos vamos a concentrar en medir hecho, aka datos.
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Mediciones de “Y” o OUTPUT: Cuantificar el desempeño general y los resultados del proceso, incluye:
• ¿Qué tan bien alcanzamos los requerimientos del cliente o misión (mediciones de efectividad)?
• ¿Qué cantidad de recursos fueron consumidos para entregar el output (mediciones de eficiencia)?
Otras mediciones del “extremo final del proceso” para mediciones hacia abajo en el proceso se llaman
mediciones de “resultado”. El vinculo directo a un Resultado podría no siempre ser fácil de determinar, pero
estos suelen ser los objetivos reales de una mejor. Por ejemplo:
- Margen de ganancia divisional
- Customer share of spend /participación del gasto del cliente
- Market share / Participación de mercado
- Lealtad del cliente o “calificación del promotor”
- Flujo libre de efectivo
Medición del Output nos da el mejor barómetro general del proceso y desempeño del negocio.
Medición de “X” o PROCESO y INPUT: Cuantifica el desempeño y/o variables de los puntos clave en y por
el inicio del proceso. Algunas mediciones del procesos van a ser “subconjuntos” de mediciones de output. Por
ejemplo: el ciclo de tiempo por paso (proceso) que se añade al total del ciclo de tiempo (Output)
Usualmente, las mediciones de input se enfocan en el estado de los inputs y que tan bien alcanzan los
“requerimientos” del proceso. Por ejemplo, el número de ordenes entrantes se vincula con la capacidad de la
planta.
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Decisiones sobre qué medir deben de tomar en cuenta el tipo de datos a recolectar. Una de las
consideraciones más importantes incluye la opción de hacer mediciones continuas o discretas. De
estos dos tipos, la continua es preferible. Las ventajas incluyen la habilidad de dibujar conclusiones
de muestras pequeñas y para desempeñar análisis estadístico más robusto. Datos discretos, sin
embargo, pueden ser la única opción en muchos procesos – y pueden ser fáciles de adquirir. De
hecho, cuando cuentas “ el número de estudiantes” en diferentes categorías estas haciendo una
medición discreta.
Cuando expresas datos discretos como porcentaje o proporción, estas haciendo una mirada
continua, y esto nos ofrece más opciones de análisis, pero el recurso aun es discreto.
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Otro factor en tu decisión es medir entre datos de efectividad y eficiencia.

Eficiencia: La cantidad de recursos utilizados en producir un output: tiempo, dinero, personas,
materiales, energía
Eficacia: El grado en el cuál el output alcanza las necesidades del cliente y/o las metas y misión
organizacional.
Afortunadamente, en el proceso de esfuerzos de mejora, eficacia y eficiencia suelen estar muy
relacionados. En una escuela o procesos que es más eficiente – especialmente donde esta en el
enfoque de asegurar sus costos esta alineado con las metas de la organización – también es mejor
entregar los outcomes más efectivos.
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Teniendo una imagen del proceso puede ser de gran ayuda al desarrollar ideas de que mediciones
pueden ser más útiles y cual es la naturaleza de esas mediciones. Hay muchas más mediciones
posibles además de las practicas, entonces el equipo puede usar un enfoque como este para hacer
una “lluvia de ideas” y después elige la mejor medición que lleve a alcanzar los requerimientos de
negocio y del cliente.
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La correlación o matriz-L (llamada por otros nombres) te permite evaluar la “correspondencia” entre,
como en el ejemplo, requerimientos el cliente y una lista de posibles mediciones de outputs. Este
tipo de matriz se usa también para el vínculo que hay entre medición de procesos hacia arriba o
Input (x) y medición de output (y). Por ejemplo, cuando un equipo esta tratando de desarrollar
medición de “el indicador principal” para detectar problemas antes de que sucedan.
Aquí, un equipo de administración de Perfect Pizza esta revisando posibles mediciones que pueden
incluir un “tablero organizacional” mejorado.
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El concepto de “valor” en este análisis es estricto y preciso: El valor debe ser percibido por el
CLIENTE.
Si una actividad no contribuye al producto o servicio final que se entregado al cliente – o le ayuda a
sentirse mejor en su experiencia – probablemente sea de no-valor agregado o tal vez de
Habilitando valor (que nos ayuda a agregar valor al cliente).
A pesar de que parezca que “retrocedemos”, es buena idea asumir que todos los pasos del proceso
son de NVA a menos de que sean de VA o HV – poniendo en prueba de fuego la manera en que la
mayoría ve los pasos del proceso, a pesar de que parezcan “esenciales”, no están aportando valor.
Muchas actividades de negocio – por ejemplo, seleccionando a nuevos empleados, comprando
suministros, equilibrando libros, puede parecer crítica e importante para la compañía, pero en
realidad no agregan valor para el cliente.
Usando esta definición estricta puede ayudar a ver de una más honesta el trabajo del contexto de
quien se beneficia por el – y mejor priorizar tiempo y recursos.
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El inventario o WIP son conceptos bastante familiares en organizaciones de manufactura o basadas

en producto. Pero pueden aplicarse a cualquier negocio u organización.
Por ejemplo, en un centro de atención al cliente o call center, las llamadas son los “artículos” o
unidades y puedan ser rastreadas como el inventario cuando se mueve por un proceso.
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“Takt” = Ritmo en alemán

“Taktzeit” = Ciclo de tiempo
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Quizás hayas escuchado decir que el “tiempo es dinero” pero en muchos casos, puede ser que “el
tiempo es más valiosos que el dinero”. El tiempo es clave al margen de la competitividad y un factor
clave para la habilidad de alcanzar las necesidades del cliente y completar las metas de la
organización.
Es un gran indicador de eficiencia. Las organizaciones que pueden entregar sus productos y
servicios de manera pronta y flexible tiene una ventaja en satisfacer las necesidades de sus
clientes, ahora y en el futuro.
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La definiciones operacionales aplican a la mayoría de las cosas que encontramos todos los días.
Por ejemplo, todo el sistema métrico que usamos (metros, kilos, grados) están basados en
definiciones que todos conocemos aceptamos. Algunos los llaman “estandares”.
En el tiempo en una organización, el verdadero significado de una medición o estándar puede ser
confuso y sujeto a diferentes interpretaciones. (ej. Lo que significa “a tiempo”)
Habiendo aprendido a poner atención y aclarado las definiciones operacionales puede ser el mejor
beneficio del método DMAIC.
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Estos son es el esquema de pasos para llegar a definiciones operacionales efectivas. Ten cuidado, llegar a
buenas definiciones operacionales toma esfuerzo.
EJEMPLO:
Un equipo del departamento de Servicio de Alimentos en una compañía de cantina estaba tratando de medir la
efectividad de los diferentes hornos. Un criterio era “velocidad de cocción” – y planeaban tener a varias personas
probando el tiempo de cocción de diferentes hornos en varias ubicaciones.
Paso uno: Decidieron CONTAR las unidades de tiempo requeridas para completar la cocción de una pizza de
sashimi
Paso dos: La definición inicial decía: “Vamos a medir el tiempo, en segundos, hasta que la cocción de una pizza
de sashimi se complete. El tiempo de cocción comenzaba después de que la pizza cruda se introducía en el horno
y la puerta estuviera cerrada. El tiempo de cocción sería cuando la pizza termine de ser sacada del horno”
Paso tres: Después de revisar la definición algunos gerentes, aclararon las definiciones operacionales:
• Las pizzas deben de ser medidas para tener un grosor regular y dos ingredientes adicionales
• Al terminar el tiempo cuando se saca la pizza y se declara “terminada” por el cocinero. Vamos a depender
del juicio del cocinero de que esta “terminada”
• El tiempo de cocción registrado se redondeara al cuarto de minuto más cercano
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Este ejemplo de recolección de datos es de un restaurante de pizza comercial. Ellos están

trabajando en desarrollar en mejorar los tiempos de entrega de pizza a casa u oficina.
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Es de importancia primaria en una recolección/muestreo de datos que se aclare si estas

relacionado en una población o proceso la muestra.
Los entrenamientos más tradicionales de estadística se enfoca en muestras de una población –
grupo de artículos o eventos de los cuales se pueda dibujar una muestra significativa. Una muestra
de población busca las características de un grupo en un punto particular en el tiempo.
Las mejoras en la organización tiende a enfocarse más a menudo en procesos o operaciones en el
tiempo, donde el cambio es una constante.
En un proceso de muestreo, mides las características de las cosas o características como van
pasando en el proceso, y observando los cambios en el tiempo.
Cualquier dato recolectado tiene un “tiempo de orden” incluido que debe ser examinado en una
población o un proceso. Sin embargo, el tamaño de la muestra analizada puede necesitar ser
diferente. Dada una opción, el proceso de datos puede dar más información como tendencias o
cambios en una corta duración. El proceso de técnicas de muestreo están basadas en el proceso
de monitoreo y control.
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El peligro en el muestreo es recolectar una muestra de forma incorrecta – ej, escoger una muestra
que no sea representativa. El plan de muestreo requiere estar pendiente de evitar parcialidad.
Auto selección- Si decides llenar una encuesta que recibas por correo, si haz elegido ser parte de
ese ser de datos
Auto exclusión – Por otra parte, si se te ha pedido que llenes una encuesta, y haz elegido no
hacerlo, te has excluido de ser parte de ese set de datos
Claves representativas faltantes – Un ejemplo sería, si estas entrevistando a tu cliente para
evaluar su experiencia en el proceso, podrías estarte perdiendo de datos de clientes potenciales
que eligen el proceso de la competencia.
Ignorando inconformidades – Un ejemplo sería ignorar a un cliente que tuvo una experiencia
negativa en particular de tu servicio (atípico).
Agrupando – Tu método de muestreo ocurre cuando coincide con una categorización de datos
natural. Por ejemplo, sólo recoger los pedidos procesados por un turno del proceso debido al
momento de muestreo.
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Los diferentes métodos de muestreo tienen diferentes ventajas y desventajas en manejar

parcialidad
Los métodos presentados en estas páginas deben de ser evitados.
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El como vas a querer “partir” tu base de datos va a ser una consideración importante en desarrollar
tu plan de recolección de daros. La habilidad de mirar a diferentes grupos o procesos en diferentes
“estratos” – por ejemplo, por edad, etnicidad, sujetos – puede permitir afinar nuestro alcance para
enfocarnos en piezas de datos más manejables dentro de un gran problema.
La estratificación también nos ayuda a que puedas medir de manera más especifica y clara.
Finalmente, usaremos tendencias, patrones y variaciones que puedan surgir de datos estratificados
para cazar las raíces de la causa del problema.
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¡Los “factores” de estratificación necesitan ser determinados antes de que los datos sean
recolectados! Si un sistema de recolección de datos estándar (Ej. SAP, CMS) captura muchas de
estas características podrías se capaz de coordinar tu recolección de datos y análisis – mientras no
te pierdas entre los datos.
Cuando un sistema no captura datos de una característica que tu piensas que podría ayudar a
entender el problema o sus causas, podrías necesitar venir con algo especial o incluso recolectar
los datos manualmente.
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Usualmente, deberías de elegir una de las estrategias mostradas en esta página y la siguiente para
muestrear el proceso de medición del negocio, pero nota que estas estrategias son solo una guía. A
veces vas a querer usar el sistemático incluso cuando estés trabajando con poblaciones; a veces
Aleatorio hace más sentido con el proceso. ¿Cuál deberías usar en cada situación? La respuesta
es “depende”.
También, se cuidados de depender de una muestra aleatoria – no es siempre fácil elegir aleatorio.
Una muestra aleatoria es uno de cada artículo de la población tiene la misma probabilidad de ser
seleccionado.
Cada X número de artículos:
Para determinar este número, la estrategia de muestra debe de tener un número total disponible de
artículos en un tiempo dado y dividir ese número entre el número de muestras necesarias.
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La muestra estratificada toma muestras de manera independiente en cada segmento de uno mayor.
Por ejemplo, es recolectar datos en tipos de clientes, podrías tomar muestra específica de cada tipo
de cliente clave para asegurar que todos estén representados – inclusive los grupos más
pequeños.
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El sentido común es una buena guía para cualquier plan de muestreo
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Estos son los elementos clave para incluir en un plan de muestreo; que es lo que vamos a “extraer”,
cuánto vamos a tomar por vez y qué tan seguido vamos a tomar las muestras.
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Sampling Flow Chart
Esta tabla ayuda a determinar el mejor enfoque para construir un plan de muestreo. Úsala como
referencia para empezar a trabajar en su proceso de pensamiento – y si el muestreo es una pieza
clave para considerar en tu proyecto deberías de preguntar por ayuda en desarrollar tu plan de
muestreo.
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Tips de hoja de evaluación

Incluye hoja de recolector(es)
(Nombre completo)
Las columnas de razones/comentarios deben ser claras y concisas
Usa fechas completas (mes, día, año)
Usa un título explicativo
Nota la precisión necesaria de las mediciones
Por ejemplo, longitud en mililitros, tiempo en segundos, etc
Prueba y valida tu diseño (inténtalo)
No cambies el formato cuando hayas comenzado, o ¡vas a tener que volver a empezar!
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El ejemplo muestra como se completa el checksheet con datos. Nota que esto incluye tiempos
como datos del defecto – un factor que puede afectar el como hacemos nuestro “muestreo”.
También nota como la checksheet incluye información de Qué tipo de asunto hemos identificado,
cuando el paciente esta en la clínica y quien el paciente es. Estas son solo unos de los posibles
factores de “estratificación”.
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Una hoja de verificación de “viajero” es uno que se mueve o viaja con el artículo o unidad al
momento de moverse por el proceso. Puede ser muy útil recolectar los daros en una serie de
factores en un proceso (Xs) y la correlación de ellos en el resultado del proceso (Ys).
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Esta bien, a veces esencial, que las personas fuera de tu equipo se involucren en la recolección de
datos.
Antes de que delegues responsabilidad de la recolección de datos a otros asegúrate d tener a la
persona correcta para el trabajo.
Mantén en mente que los recolectores de datos pueden ser inversionistas del proyecto.
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Después que los datos se han recopilados, es probable que quieras hacer una variedad de
cálculos, clasificaciones, y gráficos para que puedas aprender sobre el proceso.
Por lo tanto, vale la pena planear por adelantado cómo vas a organizar (ingresar y / o estructurar)
de los datos recopilados.
A pesar de la cantidad de tiempo, esfuerzo y pensamiento que va a invertir en la obtención de
datos, no deja de ser solo el primer paso.
El esfuerzo necesario para recopilar y organizar correctamente los datos - y los retos que estas
actividades representen-es a menudo subestimado por los equipos de mejora en sus primeros
proyectos.
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Con el uso de software estadístico, si configuras tu hoja de verificación de modo que cada fila es la
unidad, y cada columna es lo que que se está midiendo sobre la unidad, entonces será más fácil
transferir los datos en el software estadístico.
Reglas Generales de hoja de cálculo
1. Coloca los factores en columnas separadas
• Empieza con una columna de identificador
2. Añadir los datos de cada unidad como una nueva fila
3. Los datos categóricos:
• Si una unidad sólo puede estar en una categoría, considera una sola columna con códigos de
categoría
• Si una unidad puede estar en más de una categoría, crea columnas separadas, utilice un "1"
para marcarlo
4. ¡No te olvides de la columna de comentarios!
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Este ejemplo de recolección de daros es de un restaurante de pizza comercial. Están trabajando en

mejorar los tiempos de entrega de pizza a casas y oficinas.
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Toma mediciones o recolecta hechos que sean puntos de inicio reales para aclarar su
entendimiento del proceso y preparar el análisis y mejora.
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Como vas aprendiendo más sobre el problema y la recolección de datos, es común que revises la
Declaración del Problema y la meta y los objetivos se vuelvan más específicos.
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Costo de baja calidad o (Cost of Poor Quality— COPQ) — puede tener más impacto al comunicar
la case y capacidades de medición, porque todos entienden de dinero. Al mismo tiempo, tu puedes
correr al reto de asumir que la reducción de costos puede llevar a disminuir la calidad del servicio –
cuando en realidad, suele ser el caso opuesto.
Puede tomar algún esfuerzo alcanzar las mediciones precisas y exhaustivas de los COPQ. Por
ejemplo, las implicaciones de lo que llamamos costos “externos” de una baja calidad usualmente
están fuera de las expensas. Sin embargo, incluso los números de ven solo los costos de los
errores que suelen no ser tomados en cuenta para (las partes por debajo del agua del iceberg)
pueden ser alarmantes.
¡La investigación a través de los años en diferentes organizaciones ha revelado que los costos de la
baja calidad suelen estar dentro del rango del 15% y el 30% del presupuesto!
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Un elemento importante de Mejorar es establecer y mantener un grupo de mediciones que den

ambos “indicadores principales” y datos de resultados valiosos en el proceso.
El “tablero del proceso” – similar al Balanced Scorecard (tarjeta de puntuación equilibrada), pero
enfocada al proceso – es un documento que resume las actualizaciones de las mediciones de un
proceso.
Hablaremos más tarde de crear tu tablero en la fase control, pero puedes empezar a considerar que
mediciones valen la pena incluir en cualquier momento del proyecto.
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Recuerda que las mediciones que nos pueden dar información sobre los outputs o resultados del
proceso, así como detalles o hallazgos de las características o variaciones de los inputs o
actividades del proceso. En cada uno de estos, y las mediciones que veremos con más detalle
aquí, es una forma de expresar los datos recolectados sobre como el negocio, el proceso, el
equipo, etc. esta desempeñándose.
Todo se basa en una definición operacional sólida, plan de recolección de datos y una propia
interpretación.
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La “capacidad” describe que tan consistente puede ser la operación de alcanzar los requerimientos.
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Varias mediciones de capacidad suelen ser usadas son basadas en traducir el nivel de desempeño
en una cuenta de defectos – y medir los resultados basado en la frecuencia de defectos.
Como sea que elijas, la meta debe de ser seleccionar una o dos y aplicarlas constantemente.
Hecho correctamente, se puede usar para comparar el desempeño del proceso de diferentes
ubicaciones y tipos. Pero esas comparaciones deben de usarse con cuidad para evitar lanzar falsas
conclusiones.
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Las mediciones basada en defectos evalúa el desempeño basado en el numero de errores,

defectos y re trabajo que se tuvo que hacer. Estas suelen ser las mediciones de capacidad más
simples de obtener y entender.
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Calcular el número correcto de oportunidades siempre involucra algo de juicio.
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Los cálculos de rendimiento internos pudieran esta llenos de hallazgos (incluso ser alarmantes)
cuando se aplican a actividades donde el cliente esta más involucrado con el proceso.
En cada evento clave, o momento de verdad, hay una posibilidad de que un error pueda impactar al
cliente. Por ejemplo, en el primer paso “Saludar y dar asiento”, el cliente puede sentir que no se le
saludo apropiadamente con cortesía o la sentaron muy pronto. En cualquier situación, este paso del
proceso tiene un defecto que puede ser acarreado al siguiente paso en el proceso. Sabemos que
por naturaleza humana que cada “defecto” adicional en cascada tiene un efecto compuesto.
Hemos hablado de la visión Rolled Throughput, como en la compra de zapatos del ejemplo anterior,
encontrar una posibilidad de un cliente con una experiencia “sin defectos” puede ser más baja de lo
que esperábamos.
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80 Líderes en Mejora Continua - DMAIC 03 - Medir
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La medida de inventario son métricas bastante estandares en los negocios. Sin embargo, desde un
punto de vista Lean los costos subyacentes y riesgos en el inventario se vuelven significativos.
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Los turnos son contados normalmente en el costo de los bienes vendidos en un proceso de
distribución.
Las manufactureras calculan su inventario en los turnos en base al uso de material:
• Valor de la materia prima usada
• Valor de la materia prima en inventario
• Los turnos se pueden ver en términos de Valor de Costo, Valor de venta o en cuenta de
unidades. Necesitas asegurarte de que el numerador y el denominador use la misma unidad de
medición.
• Algunas organizaciones eligen calcular el número de turnos por mes como apuesto del objetivo
anual.
• Generalmente, a mayor numero de turnos de inventario, la manera en que trabaja tu capital es
más eficiente.
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Estamos al final de la Sesión Uno – y esta va a ser nuestra primera actividad cuando empecemos
en la sesión dos.
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La mejor manera de decidir si se necesita y que se necesita medir es preguntarnos: ¿Qué

Otro factor en tu decisión es medir entre datos de efectividad y eficiencia.

El inventario o WIP son conceptos bastante familiares en organizaciones de manufactura o basadas

“Takt” = Ritmo en alemán

Este ejemplo de recolección de datos es de un restaurante de pizza comercial. Ellos están

Es de importancia primaria en una recolección/muestreo de datos que se aclare si estas

Los diferentes métodos de muestreo tienen diferentes ventajas y desventajas en manejar

El sentido común es una buena guía para cualquier plan de muestreo

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Este ejemplo de recolección de daros es de un restaurante de pizza comercial. Están trabajando en

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Las mediciones basada en defectos evalúa el desempeño basado en el numero de errores,

Calcular el número correcto de oportunidades siempre involucra algo de juicio.

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