ASPECTOS FORMALES Y VISIBLES

Estructura de la organizacin
La estructura organizacional es fundamental en
todas las empresas, define muchas
caractersticas de cmo se va a organizar, tiene
la funcin principal de establecer autoridad,
jerarqua, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.
Las organizaciones deben contar con una
estructura organizacional de acuerdo a todas
las actividades o tareas que pretenden realizar,
mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con
la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un
adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
Organizacin: proviene del latn rganon que significa rgano como elemento de
un sistema ampliando ms este concepto, organizar es el proceso de distribuir
actividades, recursos, a travs de la divisin de funciones, definiendo las
autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la empresa
pueda alcanzar de una forma fcil sus metas. Estructura: Sergio Hernndez define
a la estructura como: Ensamblaje de una construccin, una ordenacin
relativamente duradera de las partes de un todo y su relacin entre ellas.

Ttulos y descripciones de los

puestos
Permitirle a la empresa cimentar las bases de la
tecnificacin de la administracin de los recursos
humanos. Precisar las funciones y relaciones de
cada unidad de trabajo para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar
omisiones. Coadyuvar a la ejecucin correc ta de las
labores asignadas al personal, y propiciarla
uniformidad en el trabajo.
Servir como medio de integracin y orientacin al
personal de nuevo ingreso facilitando su
incorporacin a las distintas funciones operacionales. Evitar repetir instrucciones.
Como parte fundamental de la existencia de la descripcin de puesto tenemos el
punto que a mi consideracin es la tecnificacin de la medicin del trabajo pralos
individuos, as que de los beneficios que obtenemos con el uso de estas
tcnicas son: 1. Evita repetir informacin, explicacin e instrucciones similares.2.
Permite a los empleados saber qu es lo que se espera de ellos, cuando ycomo.3.
Muestra a cada uno de los empleados como encaja su puesto en el total de
laorganizacin.4.
Facilita el entrenamiento del nuevo personal y
reducen el periodo recapacitacin. 5. Permite asegurarse que se respeten las
Polticas del organismo.6. Reduce errores operativos.7. Evita que los cambios del

sistema sean decisiones precipitadas.8. Facilita el sostenimiento de un buen nivel

organizacional.9. Complementar el manual de organizacin
Pero para realizar estos objetivos se debe realizar un estudio anterior sobre:
Organigrama. (Calcificacin de los puestos)Determinar sus principales
caractersticas. Realizacin de cuestionario, observacin directa y/o
entrevista con el trabajador.

Objetivos y estrategias
El primer precepto le corresponde al pensador
japons Kenichi Ohmae, quien establece que
existen Cuatro Rutas o Caminos para desarrollar
la Estrategia:
1. Concentrando esfuerzos en Factores Claves
de xito
2. Aprovechando cualquier tipo de Superioridad
Relativa
3. Poniendo en prctica Iniciativas Agresivas
4. Efectuando Innovaciones
Los objetivos de la Organizacin pueden alcanzarse a travs de la Estrategia de
Ventas siguiendo uno de estos cuatro caminos. Lo bueno y lo importante es que
cada uno de ellos es lo suficientemente amplio y flexible para contener muchas
acciones u orientaciones menores. Por otra parte las Cuatro Rutas permiten
aplicar, de igual manera, tanto movimientos Ofensivos, Defensivos, como todas
sus variantes.
No es razonable suponer que una Organizacin pueda optar por tomar
simultneamente ms de uno de estos caminos. Cada uno presenta
consideraciones de enfoque diferentes.
El primer camino privilegia la utilizacin de los factores que la Organizacin haya
determinado como Fortalezas propias. La movilizacin de estos factores le otorga
solidez de partida a la Estrategia de Ventas, ms an si estn dirigidos
precisamente contra las debilidades del competidor.
Los Factores Claves de xito constituyen un slido fundamento sobre el que
puede desarrollarse la Estrategia de Ventas. As puede concluirse incluso desde el
punto de vista del sentido comn: las fortalezas propias constituirn siempre una
ventaja objetiva en el esfuerzo de llevar adelante la tarea, y si adems de ello son
utilizadas precisamente para afectar debilidades del oponente, los resultados
previstos pueden verse al menos, de forma optimista.
La Ruta de los Factores Claves de xito es tambin consistente con un Principio
Estratgico: Se ataca solamente cuando se tiene ventaja sobre el adversario.

Tecnologa y prcticas
Tecnologa Fija: la caracterstica
sobresaliente reside en el hecho de que
no es posible utilizarla para la realizacin
de otro bien o servicio. Por otra parte, la
tecnologa fija es aquella que no cambia
de manera continua. Por ejemplo, las
refineras de petrleo.
Tecnologa Flexible: trmino utilizado
para referirse al conocimiento tcnico y a
los elementos fsicos con los que es
posible elaborar otros productos o
servicios. Es por ello, que puede ser
observada de acuerdo a una variedad de
formalidades. Ejemplos de tecnologa flexible son: las industrias de medicamentos
y alimenticia.
Tecnologa Blanda: el trmino engloba a los conocimientos de planificacin,
administracin y comercializacin, dejando de lado al saber tcnico al respecto.
Se denomina blanda ya que hace referencia a informacin no tangible, en
contraposicin con la tecnologa dura, que s lo es.
Tecnologa Dura: trmino que se utiliza para designar a los saberse
exclusivamente tcnicos, aplicados a la produccin de maquinarias, productos,
materiales, etc.
Tecnologa de Equipo: para este tipo de tecnologa se presentan dos
significados.
Tecnologa de equipo entendida como el conjunto de reglas, procedimientos,
destrezas y conocimiento emprico aplicado a la produccin, utilizacin y
mantenimiento de maquinarias.
Tecnologa de equipo entendida como aquella en la que el desarrollo de la misma
es realizado por quien produce el equipo o maquinaria. Incluye a las industrias
textiles, plsticas, etc.
Tecnologa de Operacin: aqu la tecnologa es el resultado de la observacin y
la aplicacin de lo contemplado durante aos; es decir, es aquella producida luego
de un proceso de evolucin. Habitualmente es afectada por las tecnologas de
proceso y de equipo.
Tecnologa de Producto: engloba a todos aquellos procedimientos,
caractersticas especficas, reglas y tcnicas, utilizadas en la fabricacin de un
producto o servicio. Es decir, incluye habilidades manuales y conocimientos
tericos aplicados a un bien determinado.
Tecnologa Limpia: es aquella que al ser utilizada no produce modificaciones en
el ambiente. Es decir, la tecnologa limpia se basa en el uso racional y equilibrado
de los recursos, de manera que no afecten a los sistemas naturales.

Administracin
El concepto de administracin hace referencia al funcionamiento, la estructura y
el rendimiento de lasorganizaciones. El trmino proviene del latn ad-ministrare
(servir) o ad manus trahere (manejar o gestionar).
Hay veces en que el trmino administracin se utiliza para denominar a la ciencia
social conocida como administracin de empresas. Esta ciencia estudia la
organizacin de las compaas y la forma en que gestionan los recursos, los
procesos y los resultados de las actividades.
Administracin segn la TGA
En la Teora General de la Administracin, conocida con la sigla TGA, se renen
los conocimientos que se tienen hasta el da acerca de la administracin de
empresas y organizaciones.
Es posible analizar la administracin a travs de la teora de las organizaciones,
que se dedica a estudiar la manera en la que las personas administran los
recursos y establecen interacciones con el medio exterior para satisfacer las
necesidades.
Existen dos formas con marcadas diferencias para definir este concepto: la
administracin como disciplina (conjunto de principios, ideas y conceptos que
deben tenerse en cuenta para guiar a un grupo), y la administracin como
tcnica (conjunto de funciones y actividades que un administrador debe realizar
para conseguir los objetivos de la organizacin que representa)

Polticas y directrices de personal

Es actitud libre no sujeta a normas.

Es actitud polmica, o decisin que
ajusta un conflicto.
Es unin que se proyecta como
poder normativo.
La actividad poltica se proyecta
como poder sobre un orden
vinculante que se formaliza en
normas jurdicas.
Orientacin hacia la realizacin de
fines y la seleccin de medios para alcanzarlos.
Otro concepto de poltica es:
Conjunto de instituciones (ideas, creencias, usos y prcticas sociales) relacionada
con la administracin y los asuntos pblicos y con el poder. Se refiere a los
gobernantes y a su autoridad y a las relaciones de estos con los gobernados
Los aspectos ms destacados de las directrices que se han aprobado son
establecer con carcter integral y sistemtico los criterios generales aplicables en
esta materia, en el mbito de la Administracin del Principado de Asturias y sus

organismos y entes pblicos; sealar las reas funcionales a las que deben
restringirse los nombramientos y las contrataciones, las cuales tienen que ver con
los servicios pblicos esenciales que ms directa y relevantemente pueden incidir
en los ciudadanos; y regular los procedimientos de autorizacin de los
nombramientos y contrataciones por tipos y modalidades, esto es, segn se trata
de personal laboral temporal y la modalidad contractual elegida, o funcionarios
interinos y personal estatutario y la causa del nombramiento respectivo.

Mtodos y procedimientos de trabajo

Planificar: Es el proceso que comienza con
la visin que tiene la persona que dirige a
una organizacin; la misin de la
organizacin; fijar objetivos,
las estrategias y polticas organizacionales,
usando como herr amienta el mapa
estratgico; todo esto teniendo en cuenta
las fortalezas/debilidades de la organizacin
y las oportunidades/amenazas del contexto
(Anlisis FODA).
Organizar: Responde a las preguntas
Quin? va a realizar la tarea, implica
disear el organigrama de la organizacin
definiendo responsabilidades y
obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cundo? se va a realizar,que
establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qu secuencia
temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio
del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados;
basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y
tambin intuitivos de toma de decisiones.
Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los
objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas
necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y
a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema
de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas,
donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales.
Lo primero que debemos hacer es pensar en la realidad de una manera sencilla
como si estuviramos planeando una salida entre amigos viendo el que hacer para
que salga bien o sea que mtodos deberamos aplicar para nuestro objetivo.

A los mtodos administrativos se los puede definir como: "Una forma de consulta
ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como
agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos
administrativos mecnicos con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de
eficacia en los resultados".
Pero antes tenemos que tener en cuenta las capacidades para ser un buen
administrador:
Capacidad humana: saber trabajar con las personas, en la que se sientan libres y
seguras para expresar sus opiniones en su trabajo. Para relacionarnos con
confianza y captar ms rpido de lo que se debe hacer.
Capacidad conceptual: tener una visin global de la organizacin. Informarse de lo
que ocurre dentro de ella, a su alrededor reconocer los elementos importantes en
una situacin comprender la relacin entre ellos.

Medidas de productividad

Hay inters en medir la

productividad ante todo porque se
requiere de un indicador relativo de
la efectividad con la que la
organizacin ha venido
consumiendo los recursos en el
proceso de cumplimiento de los
resultados deseados.

En otras palabras, los directivos,

como todos, necesitan saber cmo
lo estn haciendo, en comparacin
con el desempeo de periodos anteriores. Surgiendo preguntas como:

Se est avanzando o se est retrocediendo?

Cul es la magnitud de ese avance o de ese retroceso?
Son eficaces los programas?

Aunque por s mismos los ndices de productividad por lo general no muestran

las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila
adecuadamente, con la
Aunque por s mismos los ndices de productividad por lo general no muestran
las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila
adecuadamente, con la oportunidad y en un formato fcilmente comprensible,
sirven a la direccin para descubrir los problemas y su magnitud.

La productividad se define como la relacin entre la produccin total y los

insumos totales; esto es, la relacin entre los resultados logrados y los
recursos consumidos; o la relacin entre la efectividad con la cual se cumplen
las metas de la organizacin y la eficiencia con que se consumen esos
recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento.

Una medida esencial muy conocida de la productividad es la produccin o

rendimiento por hora.

Medidas financieras
La teora financiera de la empresa
proporciona las herramientas que
tienden a interpretar los hechos que
ocurren en el mundo financiero y su
incidencia en la empresa, y tambin
reconocer situaciones que antes eran
irrelevantes y pueden traer aparejado
consecuencias graves, en una poca de
cambios constantes en el mundo. El fin
perseguido por la teora financiera se
encuadra en las denominadas decisiones
bsicas:

Decisiones de inversin: implican planificar el destino de los ingresos netos de

la empresa flujos netos de fondos- a fin de generar utilidades futuras;

Decisiones de financiacin: persiguen encontrar la forma menos costosa de

obtener el dinero necesario, tanto para iniciar un proyecto de inversin, como
para afrontar una dificultad coyuntural.

Decisiones de distribucin de utilidades: tienden a repartir los beneficios en una

proporcin tal que origine un crdito importante para los propietarios de la
empresa, y a la vez, la valoracin de la misma.

Por lo que entonces podemos plantear que la Administracin Financiera es el

sistema de teoras, tcnicas y procedimientos de anlisis, valoracin, planeacin,
evaluacin y control financiero de los recursos para la toma de decisiones
financieras de inversin y obtencin de recursos monetarios, mediante los cuales
se influyen directamente sobre la eficiencia en la utilizacin de los recursos
escasos y la eficacia de la gestin de la organizacin en su conjunto.

ASPECTOS INFORMALES Y OCULTOS

Pautas de influencia y de poder
Poder Legitimo
Emana del puesto jerrquico que
un individuo ocupa en el seno de
una organizacin. Un directivo
posee un poder legitimo sobre sus
subordinad os. La organizacin
declara que es legitimo que el
individuo designado ejerza el
poder sobre los dems.
Poder Retributivo
Si un individuo posee el poder
total sobre las retribuciones, si
pude decidir las promociones y tiene potestad sobre las tareas, posee entonces un
elevado poder retributivo. Tambin puede usarse para el deseo de reconocimiento y
aceptacin.
Poder Coercitivo
Existe cuando alguien posee la habilidad de castigar psquica o psicolgicamente a
alguien, por ejemplo sancionar a un subordinado delante de todo el mundo.
Poder del experto
Es el poder sobre el conocimiento, cuando ms importante sea la informacin y cuanto
ms limitadas sean las fuentes para obtenerla, tanto mayor ser el poder de la persona
que lo posea.
Este poder puede trascender puestos y posiciones.
Poder Personal
Como el poder experto no siempre se correlaciona con la autoridad formal. Se vehiculiza
a travs de un proceso de identificacin, se asemeja al poder carismtico, implica
confianza, aceptacin, afecto.
Otra postura del tipo de poder es a travs de :
El Poder del Puesto
El cual reside en la posicin mas halla de la persona que ocupa el puesto, tambin la
capacidad retributiva y coercitiva pueden contribuir a incrementar el poder del puesto. Se
da a travs de la autoridad.
El Poder Personal
Reside en la persona independientemente del puesto que la persona ocupe.
Poder experto, coercitivo y de recompensa.
Cualquier persona puede ejercerlo a travs de la persuasin racional.
Un individuo con este poder puede inspirar gran lealtad y dedicacin a sus seguidores.
El Poder y su utilizacin
Un lder utiliza su poder legitimo cuando solicita formalmente a sus empleados que
desempeen una tarea. En muchos casos el poder de la recompensa es el mas simple.

Se puede usar el poder personal contratando personas que se parezcan a uno mismo
contratndolas entre ex compaeros de estudio.
Un directivo puede promover su imagen de experto haciendo que los dems se percaten
en forma sutil de su educacin, experiencia y logros.
El poder coercitivo resulta mas difcil de ejercer, pues genera resentimiento y deteriora el
poder personal. Salvo que se hubiera explicado a los empleados acerca de las normas
vigentes y de los castigos si estas se trasgreden.

Percepciones y actitudes de las personas

La percepcin es concebida como el
proceso mediante el cual los individuos
organizan e interpretan sus
impresiones sensoriales con el
propsito de dar significado a su
ambiente. Implica la interpretacin de
obje tos, smbolos y personas, a la luz
de las experiencias pertinentes. En
otras palabras, facilita la organizacin
de los estmulos y la traduccin o interpretacin de estos en una forma que influya
en la conducta.
Tal como lo expresa Robbins (1996: 132), existen distintos factores que operan
para modelar y, algunas veces, distorsionar la percepcin. Estos factores pueden
residir en el perceptor (actitudes, motivos, intereses...), en las caractersticas del
objeto o blanco que se percibe (movimiento, novedad, sonido, tamao...), o en el
contexto en el que la percepcin tiene lugar (lugar, entorno social o de
trabajo...etc)
De esta manera, los miembros de una organizacin, en forma individualizada,
observan su entorno, se crean una imagen de ella, producto de sus actitudes,
experiencias o aprendizaje. Las caractersticas distintivas de cada uno de sus
miembros hacen que perciban de distinta manera estos hechos formales y los
conducen a actuaciones individuales diversas e incluso, antagnicas, que
posiblemente desencadenen en conflictos.
Las actitudes son declaraciones de evaluacin favorables o desfavorables,
relativas a objetos, personas o acontecimientos. Reflejan cmo se siente un
individuo con relacin a algo, y ejerce una influencia especfica sobre la respuesta
que da una persona a la gente, los objetos y la situacin con que se relaciona. La
actitud tiene implicacin en todo organismo social por cuanto:
- Las actitudes constituyen las predisposiciones hacia los aspectos del mundo.
Por consiguiente, los miembros de una institucin asumen actitudes respecto a
sus jefes, los sistemas de control, las normas establecidas, las polticas
implementadas y los dems factores organizacionales pertinentes.

- Las actitudes proporcionan la base emocional de las relaciones y la

identificacin de una persona hacia los dems. Por tanto, de las actitudes positivas
o negativas (favorables o desfavorables) dependen en gran medida un ambiente
cordial o de mucha hostilidad entre los miembros.
- Las actitudes estn organizadas y estn cerca del ncleo de la personalidad,
es decir, ciertas actitudes son persistentes y duraderas, sin embargo, estn
sujetas a cambios.
Relacionando lo expuesto con el propsito de este estudio, se infiere que los
miembros de una organizacin, pueden conocer los objetivos, estrategias,
polticas, procedimientos, cadenas de mando, tecnologas, entre otros aspectos
formales y llegar a tener afecto, apego, integracin o desacuerdo con estos
aspectos, lo que podra llevar a comportarse acorde con lo establecido
formalmente o por el contrario mostrarse rebeldes o indisciplinados y generar de
esta manera, conflictos internos.
De esta manera, los individuos pueden asumir conductas particulares hacia su
trabajo y hacia la institucin, como consecuencia de sentir satisfaccin por la labor
desempeada, lo cual puede manifestarse en un determinado grado de
identificacin y participacin activa con la institucin, as como tambin,
compromiso, lealtad y defensa.

Sentimientos y normas grupales

Quiz la caracterstica ms importante de
los grupos es el establecimiento de normas
sociales, es decir, lneas de conducta que
regulen el comportamiento de los miembros
de un grupo, tal vez no todos los aspectos
pero si en cuestiones de importancia para el
grupo.
Las normas no solo son importantes para
comprender las actitudes y el cambio de
actividad, sino tambin para comprender la
motivacin, el funcionamiento cognoscitivo, la socializacin y muchos otros temas
de importancia para la psicologa social, as pues, varios autores se han dedicado
a definir el concepto de normas, entre los que se encuentran:
SHAW. Personas que interactan mutuamente. Cada una influye en todas las
dems y es influida por ellas.
JHONSON Y JHONSON. Individuos que interactan mutuamente, son
interdependiente, se definen y son definidos como miembros del grupo,
construyen normas de inters comn, se influyen mutuamente y persiguen metas
comunes.

SCHFERS. Consta de un determinado nmero de miembros, quienes para

alcanzar un fin comn, establecen un proceso de interaccin. Es necesario un
sistema de normas comunes y una distribucin de tareas.
MUNN. Agrupamiento dotado de una organizacin interna. La conducta de los
miembros forma un sistema de roles y status; existen normas que controlan,
objetivos que la dirigen y una conciencia de pertenencia al grupo.
Al igual que otras caractersticas de los grupos, las normaspueden ser formales y
explcitas (escritas en normas, reglamentos o leyes) o informales e implcitas (no
escritas, pero s acatadas por los miembros del grupo). De acuerdo con McDavid y
Harari, las normas suelen ser mecanismos conservadores, que tienden como
regla a mantener el status quo dentro del grupo. Su funcin es un tanto anloga a
la del giroscopio, pues proporcionan el impulso que sirve para mantener al grupo
en el curso que inicialmente haya adoptado. Por ello resultan de un valor funcional
considerable en mantener la organizacin de un grupo, en preservar la estabilidad
de su estructura y guiarlo por la ruta que lo lleve a sus objetivos.

Vectores y expectativas
La GERENCIA ESTRATGICA
POR VECTORES (GEV). Un
anlisis vectorial de la
estrategia, es una metodologa
administrativa, enmarcada en la
conjuncin de los principios y
propiedades fcticas de la
Teora General de Sistemas,
la Gerencia Estratgica,
el lgebra vectorial y
la trigonometra, obteniendo un
constructo terico, orientado a
satisfacer las necesidades y expectativas del talento humano involucrado en
el desempeo organizacional cotidiano, a travs de la estrategia resultante de la
sumatoria sinrgica de fuerzas encaminadas a superar las expectativas y
necesidades del talento humano incurso en el desempeo organizacional de
manera diferenciada y sostenible; propendiendo por la estabilidad institucional. Un
vector es la fuerza resultante de la comparacin de los factores INVERSIN y
RETORNO que impulsa una persona o agrupaciones de las mismas, a satisfacer
sus necesidades y expectativas a travs de la organizacin, e igualmente, la
organizacin como conjunto, depende de estos para el logro de sus propios
objetivos. Para la ciencia Fsica, vector es "toda fuerza que, adems de la cuanta
hay que considerar el punto de aplicacin, la direccin y el sentido. Las fuerzas
son vectores".
La estrategia, concebida en el pice organizacional, es robustecida y programada
en los niveles intermedio y operativo, generando un consistente compromiso de

parte de todos los miembros de la organizacin con la misma, lo que garantiza su

sostenibilidad y diferenciacin. Las organizaciones como creaciones humanas,
han sido diseadas con el fin de satisfacer necesidades sociales. Es esto lo que
en esencia debe guiar su accionar regular.

Normas de interacciones formales

En una organizacin las
normas formales son aquellas
que estn formalmente
establecidas. Por ejemplo,
hay que entrar de forma
puntual a las 8 de la maana
a trabajar (en caso de que
ese sea el horario).
El problema viene cuando en
una organizacin las normas
formales entran en conflicto
con las normas informales. Si
uno no cumple las informales
puede provocar consecuencias, sobre todo de tipo social. Si uno no cumple las
formales, puede conseguir que lo sancionen. Os suena de algo? Esto ocurre en
muchas situaciones de la vida, tambin si hablamos de seguridad vial.
Pero si vamos ms lejos, a veces una norma informal puede estar muy difundida y
adems muchos de los miembros de una organizacin tener la creencia de que
esa norma es una norma formal, cuando no es as. Y la verdadera norma formal
que regula la interaccin de esos dos miembros de la organizacin ser
desconocida.
Las normas sociales son descritos por los socilogos como las leyes que rigen los
comportamientos de la sociedad [ [] 1 []. Aunque estas normas no se consideran
leyes formales dentro de la sociedad, que an trabajan para promover un gran
control social. Las normas sociales pueden aplicarse formalmente (por ejemplo, a
travs de sanciones) o informal (por ejemplo, a travs del lenguaje corporal y
seales de comunicacin no verbal). Si la gente no siga estas normas entonces
ser denominados deviants y esto puede llevar a ellos considerados los marginados
de la sociedad. Lo que se considera normal es relativa a la ubicacin de la
cultura en que tiene lugar la interaccin social . Las normas en cada cultura
creacin conformidad que permite que las personas a ser socializados a la cultura
en que viven.

Relaciones afectivas
La empata es la capacidad cognitiva
de percibir en un contexto comn lo que
otro individuo puede sentir. Tambin es
un sentimiento de participacin afectiva
de una persona en la realidad que
afecta a otra.
La empata describe la capacidad
intelectiva de una persona de vivenciar
la manera en que siente otra persona;
posteriormente, eso puede llevar a una
mejor comprensin de su
comportamiento o de su forma de tomar
decisiones.
Otra definicin de empata; Es la habilidad para entender las necesidades,
sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder
correctamente a sus reacciones emocionales. Como tal es un sentimiento objetivo
cuyo desarrollo requiere un cierto tipo de inteligencia. Quienes ejercen un
liderazgo altruista suelen caracterizarse por el amplio desarrollo de esta
capacidad.
Las personas con empata son aquellas capaces de escuchar a los dems y
entender sus problemas y motivaciones; por eso, poseen normalmente alto
reconocimiento social y popularidad, ya que se anticipan a las necesidades, antes
incluso de que sus compaeros sean conscientes de ellas, y saben identificar y
aprovechar las oportunidades comunicativas que les ofrecen otras personas.
Nuevos estudios permiten suponer que existe una relacin entre la imitacin o
simulacin del comportamiento y la capacidad de empatizar; incluso en el mundo
animal se investiga la capacidad de empatizar como un posible avance en la
evolucin, al posibilitar relaciones de cooperacin o simbiosis.
El trmino afinidad (del latn affintas) hace alusin a la atraccin o adecuacin de
caracteres, opiniones, gustos u otras circunstancias que existe entre dos o ms
personas.
Por otra parte otro elemento importante en los equipos de trabajo es el concepto
de compromiso que se refiere a la Responsabilidad.