MAESTRÍA EN FINANZAS

2019 – I

ASIGNATURA : Finanzas Corporativas

PROFESOR : Luis A. Piazzon
TÍTULO DEL TRABAJO : Caso: Carrefour, S.A.

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo con los

Reglamentos de ESAN por:

Choque Medina, Joaquín Alfredo 1904261 ____________________

Gutiérrez Vargas, Saraí 1701195 ____________________

Milla Ramírez, Trinidad Soraya 1216867 ____________________

Rodríguez Ramos, Omar Orlando 1905717 ____________________

Salazar Vera, Luis Daniel 1416410 ____________________

Surco, 01 de Febrero de 2021

1. ¿Cómo está financiando su crecimiento Carrefour? ¿Cuáles son los riesgos de su
estrategia financiera?

Al ser Carrefour un hipermercado, su ciclo de caja es negativo, lo que significa que tiene un
mayor plazo promedio de pago que el plazo promedio de cobro e inventario, considerando
que el 99% de sus operaciones se pagan al contado.
Esta ventaja operativa hace que su crecimiento sea agresivo y pueda financiarse
principalmente por proveedores.
A continuación se muestra el análisis de usos y fuentes desde el año 1966 hasta 1971.

U-F 66-65 U-F 67-66 U-F 68-67 U-F 69-68 U-F 70-69 U-F 71-70
Usos Fuentes Usos Fuentes Usos Fuentes Usos Fuentes Usos Fuentes Usos Fuentes
Inmovilizado neto 14 0 5 0 39 0 43 0 60 0 38 0
Inversiones y adelantos a filiales 1 0 1 0 1 0 5 0 2 0 7 0
Inventario 8 0 3 0 13 0 35 0 7 0 35 0
Deudores 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0
Otro activo circulante 8 0 10 0 39 0 0 4 22 0 49 0
Caja 0 4 3 0 10 0 33 0 65 0 35 0
Total activo circulante 16 4 17 0 63 0 68 4 95 0 120 0
Total activo 31 4 23 0 103 0 116 4 157 0 165 0

Recursos propios 0 3 0 3 0 22 0 50 0 9 0 14
Previsiones especiales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
Deuda a largo 0 6 0 5 0 12 1 0 0 39 0 0
Acreedores 0 0 0 0 0 0 0 48 0 13 0 16
Proveedores 0 17 0 6 0 61 21 0 0 68 0 97
Otros pasivos a corto 0 1 0 9 0 8 0 36 0 27 0 38
Total pasivo a corto 0 18 0 15 0 69 21 36 0 95 0 135
Total pasivo + patrimonio 0 27 0 23 0 103 22 134 0 157 0 165

1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971

Periodo Promedio de Cobro - PPC (días) 0.0 0.0 1.1 1.4 0.8 0.9 0.8
Periodo Promedio de Inventarios - PPI (días) 16 26 21 24 30 25 23
Periodo Promedio de Pago - PPP (días) 44 62 49 80 37 50 53
Ciclo Operativo (días) 16.5 26.3 22.4 25.5 31.2 25.6 24.1
Ciclo de Caja (días) -27.4 -35.7 -26.5 -54.9 -5.7 -24.9 -29.2

Asimismo, financia sus compras y participaciones en otras empresas con Recursos Propios
correspondiente a beneficios obtenidos de la su operación pero también por incremento de
capital producto de emisión de nuevas acciones en el año 1969, adicionalmente se observa
que también se habría tomado Deuda a largo Plazo.

¿Cuáles son los riesgos de su estrategia financiera?

Los riegos identificados según la evaluación de la estrategia financiera de la empresa son los
siguientes:

- La fuente elegida para el financiamiento de sus participaciones es inadecuada porque

esta financiando activos de largo plazo con pasivos de corto plazo, lo que podría
generar riesgo de liquidez en la empresa.
- Una disminución continua en el plazo promedio de pago a proveedores como ocurrió
en el año 1968, podría aumentar la necesidad de efectivo para manejar sus
operaciones.
- Un cambio estructural proveniente de una disminución en las expectativas de
crecimiento en el país podría ocasionar una reducción en las ventas y al tener una mala
estructura de financiamiento, así como un alto nivel de inventarios, podría impactar
directamente en la liquidez de la empresa.
 - Un futuro incierto en las empresas filiales o empresas detallistas en las cuales tiene
participación podría crear la necesidad de incurrir en un mayor desembolso de
inversión para reflotar dichas empresas.

2. ¿Se podría alterar la proporción de establecimientos propios, participados y

concesionarios en el futuro? ¿Cómo? ¿Cuáles son las implicancias financieras de cada
clase de crecimiento?

De acuerdo a la rápida expansión y crecimiento de la competencia, según se muestra en el

siguiente cuadro:

Observamos que es necesario que Carrefour incremente su posicionamiento en el mercado.

Si bien Carrefour es el actor con mayor número de m2 en superficie, se observa también
que otros competidores tienen una número similar de establecimientos, lo cual podría
generar competencia en posición o presencia de marca y penetración de mercado.
Por otro lado, se aprecia que la empresa ha ido cambiando su composición en tipos de
establecimeintos (según la superficie de venta). La empresa inició con un porcentaje de
superficie de venta de establecimientos propios de 100% y en el año 1972 terminó con
37%. Si bien continuan predominando los establecimientos propios en el año 1972, los
establecimientos participados y concesionarios lo seguían muy de cerca con 34% y 29%,
respectivamente.
Adicionalmente, si hacemos un análisis por cantidad de tiendas habilitadas por año y el
total de las mismas al cierre de 1972, se observa que hubo un crecimiento mucho mayor en
establecimientos participados y concesionarios en los últimos años como se puede observar
en el siguiente cuadro.

Según lo mencionado, se puede concluir que es importante para Carrefour incrementar el

crecimiento en market share y posicionamiento de la marca por cantidad de tiendas; por
ello, según lo visto en los últimos años, la manera más rápida de crecer y a su vez menos
costosa (sin incurrir en compra de terrenos, construcción del establecimiento y varios años
de inversión) es comprar la participación de tiendas ya existentes o ceder el Know-how para
cobrar una comisión sobre las ventas.

El tipo de crecimiento que se esta teniendo los últimos 4 años (crecimiento acelerado en
establecimientos participados y concesionarios) implica un impacto no tan representativo
 en los ingresos, haciendo una medición de ingresos por m 2. A continuación presentamos 2
cálculos en los que se puede observar el ingreso por m 2 recibido en los años 1965-1971:

En este cuadro se ha realizado el cálculo de venta por m 2 considerando el total de superficie

que tiene Carrefour cada año y considerando sólo establecimientos con entera propiedad y
participados dado que de las conceciones se recibe el fee sobre las ventas. Con respecto al
cálculo sobre el total de m2, observamos que las ventas por m 2 van cayendo a medida se
incrementa el crecimiento de los establecimientos participados y concesionarios. Por otro
lado, al realizar el cálculo sobre establecimientos con entera propiedad y participados, se
observa que los ingresos por m2 crecen a igual medida que el incremento de tiendas.

En tal sentido, podemos concluir, que el acelerado crecimiento en establecimientos

participados y concesionarios reduce las ventas por m 2, con respecto a las que se tenían
años atrás cuando los establecimientos eran enteramente propios, pero es la forma más
rápida de crecer en MS y la más barata según el contexto en el que se encuentran.

Por otro lado, cabe mencionar que si la empresa opta por una estrategia de crecimiento a
través de construcción de establecimientos propios, tendría que asumir el sobrecosto por
impuesto asociado al comercio al por menor, el cual representa el 7% de la utilidad neta de
1971.

3. En el futuro, ¿Podría Carrefour concentrar su expansión en Francia o hacia otro lugar? Si

deciden expandirse fuera de Francia ¿Cómo podría cambiar su estrategia financiera?

Carrefour debería orientar su crecimiento hacia otros mercados fuera de Francia, dado que
el mercado de Francia empieza a tener dificultades para obtener permisos de construcción
de nuevas establecimientos y asu vez la competencia local empieza a implementar
estrategias de fusión pero sobre todo por los pronósticos que indicaban que la necesidad
de hipermercados en Francia estaría satisfecha cuando la superficie de ventas alcanzase los
2’200,000 m2, lo cual estaba proyectada que sucediera en los próximos 3 a 4 años, según la
estimación realizada y tomando en cuenta la tasa de crecimiento del ultimo año.

1972
Construcción de superficie de ventas en 1960-1966 1967 1968 1969 1970 1971
(6 meses)
hipermecados (miles de m2) 1973 E 1974 E 1975 E

Superficie de venta construida cada año 19 42 77 270 258 155 207 269 350 455
Total superficie de venta 19 61 138 408 666 821 1028 1297 1647 2102
construida hasta la fecha
Crecimiento anual % 121% 83% 251% -4% -40% 34% 30% 30% 30%

En el caso de expandirse fuera de Francia, su estrategia financiera seria buscar otras

participaciones en otros mercados de Europa e incluso otros continentes, también ver de
expandir la marca a través de concesionarios y asi incrementar las ventas con un nivel bajo
de inversión.