MAESTRIA EN ADMINISTRACION

A TIEMPO PARCIAL - 62

Asignatura: Finanzas Corporativas Internacionales

Profesor: Luis A. Piazzon, PhD

Título Trabajo: Caso Carrefour S.A.

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los Reglamentos

de la Universidad ESAN por:

1703453 Gabriela Borja Rosales

1000726 Eduardo Palomino Hurtado
1701789 Manuel Torres Benites

Surco, 18 de julio de 2018

 1. ¿Cómo está financiando su crecimiento Carrefour? ¿Cuáles son los riesgos de
su estrategia financiera?

Carrefour financió su crecimiento principalmente a partir de la disponibilidad de

efectivo que le proporcionaba su modelo de negocio: crecimiento de caja apalancada
por prolongados periodos de pago a proveedores. Asimismo, su crecimiento se basó
en una creciente superficie de venta y en estrategias de reducción de costos de
inversión.

(en millones de francos) 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971
Ventas 156 220 339 524 1,025 1,445 2,234
Coste de mercancias vendidas 133 186 288 441 751 1,056 1,635
Compras 133 194 291 454 782 1,063 1,670
Inventario 6 14 17 30 65 72 107
Proveedores 16 33 39 100 79 147 244
Pago Proveedores (días) 44 62 49 80 37 50 53
Rotación Inventario (días) 16 27 22 25 32 25 24

El modelo de negocio permite a Carrefour cobrar por las ventas de forma inmediata y
financiarse con sus proveedores con un periodo de pago de 54 días en promedio en
el periodo 1965-1971. La cuenta Proveedores acompañó el crecimiento del volumen
de ventas como se aprecia a continuación:

Página | 2
 Adicionalmente, en el periodo de análisis la rotación de inventarios fue en promedio
24 días. De esta manera, Carrefour tuvo un ciclo de conversión de efectivo negativo
y en consecuencia no requería inversión en capital de trabajo.

Las mayores ventas al contado y el alto apalancamiento con proveedores permitieron

a Carrefour financiar en forma propia todas las inversiones necesarias para su
crecimiento en la década de 1960.

Adicionalmente, para incrementar sus puntos de venta con mayor rapidez que la
obtenida abriendo únicamente dos nuevos hipermercados propios por año, Carrefour
optó por ampliar su cobertura a través de la compra de participaciones en
establecimientos de terceros y el otorgamiento de concesiones a terceros a cambio
del cobro de comisiones sobre el nivel de ventas.

Los principales riesgos asumidos por la estrategia de crecimiento son:

 Alta exposición al nivel de ventas y consumo los cuales podrían fluctuar

negativamente por externalidades del mercado, reduciendo el efectivo directo
obtenido de las ventas al contado.
 Mayor poder de negociación de los proveedores podría reducir los periodos
de pago y consecuentemente el efectivo disponible.
 Pérdida de rentabilidad y/o quiebra de las empresas en las que Carrefour
tiene participación y caída de ventas de las empresas concesionarias de la
marca.

2. ¿Se podría alterar la proporción de establecimientos propios, participados y

concesionarios en el futuro? ¿Cómo? ¿Cuáles son las implicancias financieras
de cada clase de crecimiento?

Sí, la proporción entre establecimientos propios, participados y concesionarios puede

alterarse tal como ocurrió entre los años 1960 y 1972. En dicho periodo, los
establecimientos propios se redujeron de 100% a 37%.

La principal razón por la que esta proporción podría cambiar en el futuro sería la
misma por la que Carrefour decidió contar con establecimientos participados y
concesionarios. En la medida sigan escalando tanto la competencia para conseguir
permisos de construcción como las restricciones para la concesión de los mismos
por presión de los minoristas locales, Carrefour podría verse obligado a incrementar
la proporción de establecimientos participados y concesionarios.

Otro factor que podría contribuir a que Carrefour opte por contar con una mayor
proporción de participaciones y concesiones es el incremento de los costos de
inversión (compra de terrenos y construcción), por la mayor competencia y el mayor
crecimiento de las ciudades. Bajo este escenario, sería más rentable para Carrefour
crecer a partir de la compra de participaciones de establecimientos consolidados y
rentables que asumir el riesgo de invertir en la construcción de un establecimiento
propio.

Página | 3
3. En el futuro, ¿podría Carrefour concentrar su expansión en Francia o hacia otro
lugar? Si deciden expandirse fuera de Francia ¿Cómo podría cambiar su
estrategia financiera?

La expansión en Francia parece limitada por las dificultades crecientes para obtener
permisos de construcción, el aumento de la competencia y sobre todo por los
pronósticos que indicaban que la necesidad de hipermercados en Francia estaría
satisfecha cuando la superficie de ventas alcanzase los 2’200,000 m2, lo cual podría
ocurrir en los siguientes 5 años. Por otro lado, la dirección de Carrefour ya había
identificado una necesidad de hipermercados fuera de Francia tan grande como la
que existía en el país.

Por las razones expuestas, Carrefour debería concentrar su expansión fuera de

Francia, pero sin dejar de crecer en el mercado local que en el mediano plazo
seguirá siendo su principal mercado.

Para expandirse fuera de Francia, al principio Carrefour podría aprovechar los

excedentes de efectivo de sus negocios en Francia para comprar participaciones en
establecimientos estratégicos en otros países. Esta estrategia le permitiría ingresar
en nuevos mercados sin asumir mayores riesgos de inversión.

Debido a que en otros países Carrefour no tiene el mismo poder de negociación con
los proveedores que en Francia por la presencia de competidores financieramente
mucho más grandes, la empresa tendría limitaciones para crecer en base a
financiamiento propio pues no dispondría de los altos niveles de efectivo que tiene en
Francia.

Por la razón expuesta en el párrafo precedente, la estrategia más recomendable

para financiar la expansión de Carrefour fuera de Francia es recurrir al mercado de
capitales, a través de emisiones de acciones o bonos corporativos.

Los datos históricos disponibles en el caso y en el sitio web de Carrefour indican que
la internacionalización fue la alternativa elegida. La expansión empezó por países
vecinos como Bélgica (1969), Suiza (1970) y en seguida Reino Unido (1972), España
y Brasil (1975), Argentina (1984), Taiwan y EEUU (1989), Grecia (1991), Italia y
Turquía (1994), México, Malaysia y China (1965), Tailandia y Hong Kong (1996),
Singapur y Polonia (1997), Chile, Colombia e Indonesia (1999), y Japón (2001).

En la actualidad, el grupo Carrefour cuenta con establecimientos en más de 30

países de Europa, Asia, Medio Oriente y América Latina. Asimismo, cotiza en la
Bolsa de París desde 1970 y entra en la composición del Índice CAC 40.

Página | 4
Página | 5