VICKY por favor colocar tu CON EL TITULO : tabla de ventas proyectadas

GERENCIA DE PRODUCCIÓN

La gerencia de producción, en el trimestre cero, recibe una planta en el área 1, con

5273.3 H-H en Etapa 1 y 4575 H-H en Etapa 2. Además, recibe un inventario inicial de
3 538 unidades del producto 1 en el área 1 y 3 078 unidades de producto 2 en el área
1. Para esta gerencia se tienen los siguientes objetivos:
 Abastecer a los mercados del área 1 y 2, según un programa de producción
 Reducir los costos de producción (cercanos o mejores al standard)
 Definir la fecha y capacidad de construcción de una planta en el área 2, y si es
viable.
 Establecer la capacidad del segundo turno mas eficiente, para reducir costos.
 Establecer las políticas de fletes.
 La inversión en calidad.

Logrando los objetivos, se puede producir productos de mejor calidad, a menor precio,
reduciendo costos, para que este ahorro se invierta en vendedores, publicidad, permita
bajar precio, etc.

1.1. GESTIÓN QUE SE REALIZÓ

1.1.1. Abastecer a los mercados del área 1 y 2, según un programa de

producción

Se emplea como input de información la presentada en la tabla de ventas

proyectadas, donde se define la cantidad a producir en el área 1 (luego también en
área 2), para vender en las áreas 1 y 2. Solo para el primer trimestre se considera un
stock de productos terminados del 4% (Tabla 1) y debido a que tener productos
terminados en stock implicaba un costo adicional, se decide establecer la política de
0% de stock de productos terminados (Tabla 2), este stock solo se generaría si el
producto no se vendiera de acuerdo a lo proyectado en el trimestre.

Tabla 1

Plan de producción neta con una planta

TRIM 1 A1 A2
P1 P2 P1 P2
PRONOSTICO
14300 16788 - -
DE VENTAS
INV. INICIAL 3538 3078 - -
INV. FINAL 572 672 - -
PRODUCCIÓN
11334 14381 - -
NETA
Plan de producción neta para el trimestre 1.
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Tabla 2

Plan de producción neta con dos plantas

TRIM 3 A1 A2
P1 P2 P1 P2
PRONOSTICO
6739 12214 7144 11162
DE VENTAS
INV. INICIAL 0 0 0 230
INV. FINAL 0 0 0 0
PRODUCCIÓN
6739 12214 7144 10932
NETA
Plan de producción neta para el trimestre 3.

Para cada trimestre en los dos años se realizó los planes de producción que permitan
cumplir con lo establecido por el área de ventas y manteniendo costos óptimos, ver
tabla 3.

Tabla 3

Producción de producto 1 y 2 en las áreas 1 y 2

AREA 1 AREA 2
PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
1 2 1 2
TRIMESTRE 1 11334 14381 - -
TRIMESTRE 2 17502 10423 - -
TRIMESTRE 3 6739 12214 7144 10932
TRIMESTRE 4 10428 12566 11820 13629
TRIMESTRE 5 7616 11903 10309 12802
TRIMESTRE 6 10130 6299 10984 7859
TRIMESTRE 7 7731 15322 7895 16638
TRIMESTRE 8 11490 8887 12315 10606
Producción de producto 1 y 2 en las áreas 1 y 2, por cada trimestre.

1.1.2. Reducir los costos de producción (cercanos o mejores al standard)

Para reducir los costos de producción se tubo que:

a) Optimizar los costos de compra de materia prima (inmediata vs. proyectada)
sabiendo de la diferencia de costos de ambos tipos.
Los primeros trimestres se tuvo una compra proyecta del 5%, pues
cuantitativamente se demostró que los costos eran compensables (sumándolos
con su almacenaje) respecto a una compra inmediata; sin embargo, se subió a
15%, pues se evaluó que al no contar con materia prima la Planta no produce y
cuando produce incurre en más sobretiempos y posible subcontrata. Para
definir este optimo se evaluaron escenarios a diferentes compras proyectadas
(inventario) de materia prima, como se muestra en la Tabla 4.

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Tabla 4

Escenario de inventarios de materia prima (MP)

INVENTARIO PAGO PAGO COSTO INV TOTAL

MP Contado Crédito MP
15% 90357.4 18414.8 4624.9 94982.3
30% 100152.5 22612.7 9249.9 109402.4
40% 106682.6 25411.3 12333.2 119015.8
50% 113212.7 28209.9 15416.5 128629.1
60% 119742.8 31008.5 18499.8 138242.5
Escenarios de pagos para diferentes capacidades de MP en inventario, incluido
el costo de almacenamiento.

b) Reducir el costo total de mano de obra: mediante el establecimiento de la

política de 1) ampliar la disponibilidad del segundo turno, 2) reducir el uso de
sobretiempo y 3) en lo posible eliminar el sub contrata. Todo ello justificado en
los costos crecientes que se muestran en la columna “factor incremental” de la
Tabla 5; este factor representa el costo de los otros tipos de turnos o
sobretiempos, respecto al turno 1.
Tabla 5

Capacidad disponible y costos de mano de obra

Costo Costo Factor

Capacidad disponible:
MO1 MO2 incremental
Capacidad Instalada
5,273.28 4,575.03 5.20 4.80
T1
Capacidad disponible
5,273.28 4,575.03 5.46 5.04 1.05
T2
ST T1 1,318.32 1,143.76 7.80 7.20 1.5
ST T2 1,318.32 1,143.76 8.19 7.56 1.6
SC Ilimitado Ilimitado 11.44 10.56 2.2
Capacidad disponible y costos de mano de obra en la Planta del área 1.

c) Reduciendo los costos de mantenimiento, los cuales dependen de las H-H

totales instaladas en la Planta, multiplicadas por su costo unitario. Para
optimizar el costo asociado a este factor se debe de optimizar la disponibilidad
del segundo turno (por lo general de 50% a 100%) como se observa en la
Tabla 6.

Tabla 6

Costos optimizados de mantenimiento por cada etapa (E1 y E2)

E1 E2
Costo unitario de
0.2 0.3
mantenimiento
H-H instaladas 10 546.56 9 150.05
Ingreso datos
2 109 2 745
(S/.)
Costos optimizados de mantenimiento, que garanticen la eficiencia de la
productividad en el tiempo.

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Los tres factores combinados, lograron reducir los costos unitarios de producción,
incluso debajo del estándar en algunos trimestres, como se observa en el trimestre 5
en la Tabla 6.
Tabla 6

Costos unitarios de producción

AREA 1 AREA 2
P1 P2 P1 P2
Invent./Unid. (S/.) 8.153 7.455 8.153 7.455
Costo unitario
8.204 7.039 8.428 7.348
producción (S/.)
Costos unitarios de producción según el reporte de empresa del trimestre 5.

1.1.3. Definir la fecha y capacidad de construcción de una planta en el área 2, y

si es viable.
Se calculó que los costos de flete y su almacenaje eran elevados, por ende, para ser
competitivos en el área 2 era necesario construir una planta, cuya capacidad cubra la
demanda en los dos turnos, recurriendo a la menor cantidad de sobretiempos y
eliminando la necesidad de subcontrata.
La capacidad fue estimada en función de las H-H requeridas para cubrir la demanda
de la tabla de ventas proyectadas a la par de reducir sus costos. Definiéndose que la
Etapa 1 requeriría 48 bloques y la Etapa 2 requeriría 42 bloques, cada bloque de 100
H-H.
Además, para recuperar la inversión en esta nueva planta y hacer más fructíferos sus
beneficios debía de construirse cuanto antes, por lo que se ordenó construir desde el
TRIMESTRE UNO.

1.1.4. Establecer la capacidad del segundo turno más eficiente, para reducir
costos:
Este optimo se apoya en el uso de La herramienta solver para lograr el menor costo
total de mano de obra, reduciendo el uso de horas extras y eliminando la subcontrata a
la par de equilibrar este costo con el de mantenimiento, costos directos /
administrativos de ampliar el segundo turno y el riesgo de no producir lo demandado.
Para esto la capacidad del segundo turno en las plantas vario como se muestra en la
Tabla 7.

Tabla 7

Capacidad de segundo turno de plantas en cada área.

CAPACIDAD DE SEGUNDO
TURNO
PLANTA DE PLANTA DE
AREA 1 AREA 2
TRIMESTRE 1 100.0% -
TRIMESTRE 2 100.0% -
TRIMESTRE 3 83.2% 80.0%
TRIMESTRE 4 83.2% 95.0%
TRIMESTRE 5 86.0% 100.0%
TRIMESTRE 6 86.0% 100.0%
TRIMESTRE 7 86.0% 100.0%
TRIMESTRE 8 86.0% 100.0%

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Capacidad trimestral de las plantas en cada área.

1.1.5. Establecer las políticas de fletes

Se establece como política cero fletes urgentes en todos los trimestres, se tubo flete
regular solo en los dos primeros trimestres, cuando no se tenia planta en el área 2. Los
costos, solo en fletes, en el trimestre 1 fue de S/. 32 124 y en el trimestre 2 de S/. 32
74 3 (ambos costos incluyen en flete y almacenamiento por la cantidad demanda de
cada producto en el área 2)

1.1.6. La inversión en calidad

Fue creciente y en relación directa con la producción, pues esta inversión afecta de
manera directamente proporcional al crecimiento de ventas.

1.2. SUSTENTO DE LOS RESULTADOS

Los resultados, de esta gerencia se resumen en menores costos de producción
respecto a la competencia; lo cual permite a PERUTEX:
 Mayor holgura para reducir los precios y ganar mercado, sabiendo que aún se
tendrá un margen en cada producto (ver costos de producción unitarios)
 Mayores ingresos por cada unidad vendida, por ende, mayor caja para invertir
en ingeniería, calidad, investigación y desarrollo, mayores pagos a vendedores,
mas publicidad, mayores comisiones a la par de contar con un mayor número
de vendedores.
 Mayor posibilidad de crecer y hacer producciones agresivas, para acaparar
cada vez mas mercado, consiguiendo grandes márgenes y una reducida
cantidad de producto terminado no vendido.

1.3. REACCIÓN DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA

En los reportes generales y de mercadeo, las otras empresas podían ver como
PERUTEX propiciaba sus ventas (número de vendedores, pago fijo y variable,
inversión en publicidad, participación, construcción de planta) pero no podían
determinar como unitariamente se generaban las ganancias; es decir, se observó que
la competencia podía replicar o incluso mejorar las condiciones que PERUTEX ofrecía
para la venta, pero no tenían las mismas política de producción, y por ende generación
de margen, que era la responsable de que las decisiones resulten atractivas, al
transformarse estas en utilidades.

1.4. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA GESTIÓN

En el objetivo de reducir los costos de compra regular de materia prima, se hicieron

cálculos para minimizarlos en los primeros trimestres; sin tomar en cuenta su efecto en
el tiempo muerto de producción. Esto afecto al rendimiento, pero se pudo solucionar y
optimizar con el paso de los 8 trimestres.

Reducir los costos de producción es uno de los pilares, para que PERUTEX pueda
vender y sea eficiente financieramente. Se lograron resultados aceptables, que se
corrigieron / ajustaron trimestralmente, al ver que la competencia no cubría la
demanda en las áreas 1 y 2, PERUTEX tenía pedidos y había un volumen importado
por el mercado.

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