Desempeño y contexto organizacional: misión, estrategia y estructura

En esta primera fase, se requiere clarificar y explicitar la misión y los fines organizacionales y revisar
cómo estos se reflejan en la estrategia de negocio y en la estructura organizacional. Este tema es
primordial porque nos exige precisar qué áreas funcionales y puestos debe integrar la estructura
organizacional, así como las interrelaciones que deben existir entre las diferentes áreas y puestos de
la organización; definir cuáles son las principales responsabilidades (resultados) de las diferentes
áreas funcionales y de cada uno de sus puestos; qué importancia relativa tienen los diferentes puestos
en los fines de la organización; y, cuál es el perfil humano que requieren los puestos para que sus
ocupantes estén en posibilidad de lograr un desempeño satisfactorio en su puesto.
Fase de planeación del desempeño:
En esta fase se requiere, por una parte, especificar la estructura de metas con la que se va a medir el
desempeño de cada uno de los puestos de la organización y, por la otra parte, los estándares
específicos que serán utilizados en la evaluación del desempeño de sus ocupantes. La clave de esta
tarea son las responsabilidades de los puestos. La responsabilidad en un puesto “es la posibilidad que
tiene el puesto de responder por una acción y por las consecuencias de esa acción en los fines y
resultados de la empresa.”
Desde la perspectiva que se desarrolla en esta Guía, es realmente importante que el procedimiento
de evaluación del desempeño promueva la participación de los evaluados y los evaluadores (jefes o
supervisores de los evaluados) en la definición y especificación de los objetivos, indicadores,
prioridades y metas con que será evaluado el desempeño del personal en la organización. Se
considera que en esta tarea, al inicio del ciclo de desempeño, los evaluados deben proponer y
especificar los parámetros que serán utilizados en la evaluación de su propio desempeño y que, los
evaluadores, jefes o supervisores, sean quienes validen los indicadores, las metas y las prioridades
que plantearon sus colaboradores para la evaluación de su desempeño, de manera tal que, una vez
que ambos estén de acuerdo, se constituya en el marco de referencia que, al final del período de
evaluación, en una entrevista de evaluación del desempeño, ambos evaluado y evaluador, puedan
mantener un dialogo, enmarcado en ese esquema común para evaluar el desempeño del subordinado,
durante el ciclo o período especificado.
Este tema de participación, validación, negociación y aceptación del esquema de evaluación del
desempeño, tanto por el evaluado, como por el evaluador, es un tema clave para estimular y conseguir
el compromiso de los participantes con el desempeño organizacional y con la aplicación de las
consecuencias previstas como resultado del nivel de desempeño alcanzado por el evaluado. Como
se revisará más adelante, es muy importante que las consecuencias de la evaluación del desempeño
consideren aspectos económicos, profesionales y sociales.
Normalmente, la organización los documenta estos elementos en tres instrumentos que son clave en
la gestión del recurso humano: la descripción del puesto, que especifica las responsabilidades; la
valuación del puesto, que determina la importancia relativa del puesto en la misión y los fines de la
organización y que ubica al puesto en la estructura de sueldos (tabulador) y; el perfil humano del
puesto, que especifica los atributos, características o, en el lenguaje actual, las competencias
humanas que exige el puesto para que su ocupante posea el potencial para lograr un desempeño
satisfactorio en su puesto.
Fase de gestión del desempeño:
La gestión del desempeño es, realmente, un proceso gerencial crítico en las organizaciones. Sin
embargo, con frecuencia también, hay que decirlo, el equipo gerencial le presta poca atención porque,
aparentemente, tienen tareas más urgentes y relevantes que atender. En nuestra experiencia,
creemos que esta situación deriva de una concepción inadecuada acerca de qué es y para qué sirve,
verdaderamente, la gestión del desempeño. Normalmente, se considera que la gestión del
desempeño, y su acto culminante, la evaluación del desempeño, es un “procedimiento ritual” que hay
que hacer, generalmente una o dos veces por año, para que el área de recursos humanos pueda
formular, en el mejor de los casos, un presupuesto anual de incrementos de sueldos por desempeño
y/o para el pago de los planes de compensación variable, o de incentivos por desempeño, cuando
existen.
Nada más equivocada que esta idea acerca de la gestión del desempeño porque, en realidad, una de
las tareas críticas de los puestos gerenciales, o que ejercen mando en la organización, consiste en
despertar el interés y animar a sus colaboradores para que, voluntariamente, enfoquen su
conocimiento, su energía, su tiempo, sus recursos y sus acciones en aquellos resultados que
contribuyen a que la organización logre eficazmente sus objetivos y metas estratégicas y, en
consecuencia, consolide su misión y fines organizacionales, en el corto, mediano y largo plazo.
En nuestra experiencia de consultoría en proyectos de gestión del desempeño, hemos podido
corroborar que, con cierta frecuencia, existe una marcada resistencia de los jefes y supervisores a
evaluar el desempeño de sus colaboradores. Sin embargo, cuando se hacen entrevistas y encuestas
durante los estudios de evaluación del clima organizacional, hemos encontrado que, si la evaluación
del desempeño, se lleva a cabo bajo un esquema lógico, razonable y pactado en común acuerdo,
entre el evaluador y el evaluado, generalmente, las personas reconocen que la evaluación del
desempeño en la organización les resulta valiosa para saber su perspectiva en la empresa; y si,
además los resultados de la evaluación, se aplican racionalmente en las revisiones de sueldo, la
adjudicación de bonos por desempeño, el otorgamiento de incentivos por resultados o en las
promociones a puestos de mayor responsabilidad, la evaluación del desempeño tiende a valorarse
como un factor francamente positivo de la organización.
Fase de evaluación del desempeño: medición, evaluación y reconocimiento
En esta fase, un elemento crucial, que incluso debe considerarse desde la etapa de planeación del
desempeño, es que la organización cuente con un procedimiento que le permita recolectar
sistemáticamente la información que será necesaria para medir y evaluar los indicadores considerados
en los diferentes esquemas de desempeño del personal. En esta fase, debe recordarse que la
evaluación del desempeño es un medio y no un fin de la organización en sí mismo y, en consecuencia,
desde la fase inicial de planeación debe procurarse que la relación costo/beneficio de recolectar y
sistematizar la información que se requiere en la medición de los indicadores del desempeño, se haga
con un procedimiento, ágil, económico y efectivo.
Asimismo, durante esta fase, es necesario promover la participación y el compromiso de los
colaboradores en la evaluación de sus propios resultados, haciéndoles responsables de hacer una
autoevaluación de su desempeño, misma que, posteriormente, cuando sea validada por su jefe o
supervisor inmediato durante la entrevista de evaluación del desempeño, se convertirá en la
evaluación definitiva del desempeño en el período considerado.