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Para el buen desarrollo empresarial, y de las funciones establecidas en las organizaciones es

indispensable contar con un talento humano capacitado y adecuado. Para poder que éstas
cuenten con un equipo de personas competentes que genere valor en el logro de los resultados
corporativos, se hace necesario desarrollar mecanismos capaces de reconocer, acompañar y
orientar al recurso humano en el desarrollo laboral.
Es por lo anterior, que se ha visto la necesidad en las organizaciones de crear un método
que de la posibilidad de definir metas y desarrollar competencias (conocimientos, habilidades y
actitudes que facilitan un desempeño exitoso), que contribuyan a una mayor productividad y
liderazgo, y que a su vez las haga unas organizaciones más competitivas y esto se logra a través de
la Evaluación del Desempeño.
Cuando en las organizaciones se cuenta con un personal que tiene claro sus funciones y de
la misión empresarial, es que se puede comenzar a hablar de la evaluación de desempeño, la
evaluación del desempeño es un proceso de retroalimentación, acompañamiento y seguimiento
continuo entre líder y colaborador, que se caracteriza por ser participativo y dinámico, que
promueve el mutuo aprendizaje y que los hace dueños del desarrollo de sus competencias en el
mejoramiento de los procesos y logro organizacional es decir, la evaluación del desempeño es una
estrategia administrativa que implica una serie de interacciones permanentes (diálogo continuo) lo
cual permite al subalterno un papel en la planeación y desarrollo de su trabajo, asumiendo una
mayor responsabilidad por sus resultados.
Según Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007), (…) la evaluación del rendimiento se define
como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida
es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro (p. 229)
Las evaluaciones del desempeño, es una técnica de dirección imprescindible en la actividad
administrativa de la organización. Con base en los tipos de problemas identificados, la evaluación
del desempeño nos sirve en la determinación y en el desarrollo de una política adecuada a las
necesidades de la organización. Es decir, la evaluación de los empleados consiste en evaluar la
calidad de su desempeño, en la obtención de los resultados que son de su responsabilidad. Es por
ello que se hace necesario que gerentes, directores, coordinadores y supervisores entiendan de la
importancia de la necesidad de evaluar el rendimiento (o desempeño) de los empleados; unos y
otros necesitan de su retroalimentación sobre sus esfuerzos. Cuando las evaluaciones son
verdaderamente efectivas, se deben incluir en el sistema de promoción, puesto que el pronto
estímulo por el logro demostrado es la fuerza motivadora más poderosa que se conoce. Esto
permitirá a las personas que trabajen con la organización: • Recibir retroalimentación sobre el
desempeño de su trabajo. • Hacer claridad sobre cuáles son sus recursos que le permitan logar
mejores resultados. • Y conocer por parte del área de gestión humana qué espera de cada
trabajador vinculado a la empresa. [Werther y Davis, 2004, p. 296](1) . El éxito o el fracaso de la
Evaluación del Desempeño en la organización dependen de la filosofía utilizada para establecerla,
las actitudes del personal a nivel Gerencial, de Dirección, Coordinación y Supervisión hacia el
programa y su capacidad para cumplir con los objetivos y planes
La responsabilidad por la Evaluación del desempeño en las organizaciones debe
corresponder al área de Gestión Humana, Desarrollo Humano, Departamento de Personal,
independiente del nombre que las organizaciones den al área encargada de la administración del
talento humano y de acuerdo a las políticas que deben desarrollar basadas en: • La aplicación y
posterior seguimiento y control al programa por parte del área de administración del recurso
humano en la organización, mientras que cada director aplica y desarrolla el plan en su área. • En
nombramiento de una Comisión de evaluación del desempeño, donde se hacer preciso la
participación de evaluadores de todas las áreas, donde esta comisión esté conformada por
miembros permanentes y transitorios. Es necesario que todos los miembros participen en toda
evaluación y donde el gerente general debe conformar la comisión y ser su presidente.
Es responsabilidad de la dirección de toda organización, realizar el proceso de evaluación
del desempeño, para el mejoramiento continuo. Desde el momento de inducción (ya sea que
ingrese personal nuevo de planta o temporal) al cargo se debe explicar al colaborador en qué
consiste el proceso de Gestión del Desempeño, en cuanto a su utilidad, operación y perfil de
competencias requerido. De igual manera es responsabilidad de los directores y coordinadores de
área realizar las diferentes fases del proceso, tanto para los colaboradores nuevos como antiguos,
dentro de los tiempos determinados por indicación de la dirección del departamento encargado
de la administración del recurso humano. El proceso se encuentra definido en tres fases (ver
ilustración 1) que es recomendable ejecutar cada año y que a continuación se plantean y se
explican. o Fase 1: Planeación del desempeño: Para los colaboradores nuevos. Una vez el
colaborador conozca cómo opera el proceso, debe realizar una auto evaluación de las
competencias organizacionales, funcionales y específicas, es decir diligenciar el formato que toda
organización debe diseñar de acuerdo a los criterios que considere pertinente evaluar y que debe
ser entregado y explicado por su líder en el momento de la inducción al cargo. El colaborador debe
leer las competencias organizacionales, empezando por el nivel básico y dar una calificación a cada
comportamiento según la escala. Tanto el líder como el colaborador deben acordar una
calificación de partida a cada comportamiento de las competencias (organizacionales, funcionales,
específicas y de líderes cuando aplica), la cual se debe ingresar al sistema de información de
Gestión del Desempeño que debe generar la dirección del departamento de recurso humano en
compañía del departamento de informática.
Para colaboradores antiguos: líder y colaborador, en una sesión de trabajo deben definir
mínimo tres metas e indicadores de logro al inicio de cada año, asegurándose que sean concretas
y relacionadas con el desarrollo del cargo y los retos del área, donde se deben asignar una
ponderación de acuerdo con el impacto de cada una en el desempeño. o Fase 2: Seguimiento y
acompañamiento: El objetivo de esta fase es realizar monitoreo y dar soporte al colaborador para
asegurar el logro de las metas y el desarrollo de las competencias. Esta fase es de vital importancia
dentro del proceso, puesto que permite dar una retroalimentación permanente y garantizar que
los acuerdos y planes se mantengan vigentes o se cambie en el caso de presentarse circunstancias
organizacionales o particulares. o Fase 3: Evaluación para el desarrollo: esta fase se debe realizar al
final de cada semestre, por comodidad esta fase se hace en una sola sesión al inicio del semestre
siguiente junto a la fase de planeación. El objetivo de esta fase es realizar un análisis entre
colaborar y líder sobre el cumplimiento de metas y el nivel de competencias demostrado con
respecto a lo establecido en la planeación del desempeño, así como compartir, comunicar y
conciliar de forma constructiva y receptiva los aspectos favorables y a mejorar sobre el
desempeño demostrado y el nivel de competencias evidénciales.
En muchas organizaciones existen dos sistemas de evaluación el formal y el informal.
En el informal los jefes meditan en el trabajo de los empleados, por lo que los
empleados preferidos tienen ventaja. En el sistema formal del desempeño se
establece en la organización una manera periódica el examinar el trabajo de los
empleados
Aguirre (2000) la define como un procedimiento estructural y sistemático para
medir,evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con
eltrabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida esproductivo el
empleado, y así podrá mejorar su rendimiento futuro. Además alude quemediante su análisis se
puede conocer el nivel de desempeño de los empleados y lascausas del mismo, de dicha definición
se desprenden que la evaluación del desempeñoha de ser un procedimiento:Continuo. Aunque se
realiza en un momento determinado con carácter anual, debeconsiderar las actuaciones del
individuo durante todo el período evaluado.Sistemático. Para garantizar la objetividad del proceso,
que todo el personalconozca los criterios con antelación, es necesario que el procedimiento se
recoja deforma detallada en un manual, que ha de ser el mismo para toda la
organización.Orgánico. Se aplica a toda la organización, no se han determinados
losdepartamentos.
En cascada. Cada empleado es evaluado por su superior, al final del proceso todoel personal
ha actuado como evaluador y ha sido evaluado por personas de lapropia organización.De
expresión de juicios. Se ponen de manifiesto, de forma rigurosa y constructiva,los puntos fuertes
para reforzarlos y los débiles para buscar soluciones.En relación con el trabajo habitual. Se
considera la importancia que la persona tienepara la organización en relación con el desempeño
en su puesto actual.Histórico. El evaluador considera las actuaciones del evaluado durante todo
elperiodo de tiempo considerado, generalmente un año a fin de mejorar eldesempeño mediante
el reconocimiento y corrección de errores.Prospectivo. Se establece el papel que el evaluado
puede desempeñar en un futuroen la organización y las medidas que es preciso tomar para
ello.Integrador. Con este control del individuo se intenta descubrir lo que se ha hechobien, para
reconocérselo, y lo que se ha hecho mal para ayudarle a mejorar eldesempeño futuro a fin de que
cada vez se integre más a la organización
Métodos Tradicionales de la Evaluación del Desempeño.De acuerdo con Quality Consultants
(2003), los métodos de evaluación basados endesempeño pasado tienen la ventaja de hablar
sobre lo que ocurrió y que puede, hastacierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar.1.1.11.1 Método de la Evaluación Individual.Este método de evaluación
permite identificar el rendimiento individual del personal, locual puede ser objetivo sí el puesto lo
requiere metas individuales de trabajo; casocontrario cuando las metas son grupales. Por lo que
Ivancevich (2005) indica lossiguientes métodos tradicionales de evaluación individual:• Escala
grafica de calificación.Esta técnica se presentan al calificador varios rasgos, las calificaciones se
hacen encuadros sucesivos o en escala continua. En algunos planes se da mayor peso a
lascaracterísticas que se consideran más importantes. A veces se pide a los evaluadoresque
expliquen sus calificaciones con una o dos frases.• Elección forzadaEste método consiste en
evaluar el desempeño de los individuos mediante frasesdescriptivas de alternativas de tipos de
desempeño individual. En cada bloque hayfrases de las cuales el evaluador debe elegir una, la que
más se aplique al desempeñodel empleado evaluado.
Evaluación escritaSe pide al calificador que describa los aspectos fuertes y débiles del
comportamientodel empleado, permite flexibilidad para analizar lo que la organización trata de
lograrpero es difícil comparar los textos escritos por el mismo evaluador o por varios.• Técnica de
incidente críticoSon eventos relacionados con el comportamiento y el desempeño de un
empleado. Sehace un registro por escrito que será utilizado al presentar las evaluaciones
formales.Este tipo de evaluación requiere registros frecuentes para dejar por un lado los
juiciossubjetivos. Las autoridades de las organizaciones determinan que método deevaluación del
desempeño es mejor en base a sus necesidades y políticas deevaluación, sin embargo se concluye
que el método permite un mejor control deldesempeño diario de los empleados y evita que las
evaluaciones sean subjetivas.• Lista de verificación y listas ponderadasEste método consiste en
realizar informes que describan comportamientos de cualquierempleo particular. A cada informe
se le debe asignar un valor determinado que permitacalificar el desempeño, para que luego se
obtenga un promedio que establezca elpuntaje total.• Escalas de evaluación por conductaUtiliza el
sistema de comparación del desempeño del empleado con determinadosparámetros conductuales
específicos. El objetivo es la reducción de los elementos dedistorsión y subjetividad. A partir de
descripciones de desempeño aceptable ydesempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del
puesto, otros empleados y elsupervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir
el desempeño. Unaseria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un
númerolimitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica.
Lamayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cualse
reduce la efectividad de este enfoque
Método de la Evaluación Colectiva• Comparación pareadaEn este método el evaluador debe
comparar a cada empleado con todos los que estánevaluados en el mismo grupo. La base general,
es el desempeño global. Este métodoes poco objetivo porque no permite realizar muchas acciones
con los resultados. Másque solamente saber de resultados.• Distribución forzadaSe pide a cada
evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.Por norma general, cierta
proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferenciasrelativas entre los empleados no se
especifican, pero en este método se eliminan lasdistorsiones de tendencia a la medición central,
así como las de excesivo rigor otolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados
reciban puntuacionesbajas, es posible que los demás se sientan injustamente evaluados. Una
variante es elmétodo de distribución de puntos ya que el valuador tiene que otorgar puntos a
sussubordinados.1.1.12 Métodos Modernos de la Evaluación del Desempeño.Menciona que en
cuanto a los posibles métodos, es importante buscar uno que permitatener en cuenta y dejar
reflejado la aportación concreta de cada persona con un altogrado de objetividad. En cualquier
caso cada método intenta comparar las cualidades ylos resultados, respecto a determinados
índices de medición, de la personas en supuesto de trabajo
La calificacion por el merito es uninstrumento para medir el resultado quepueden dar los
trabajadores con respectoa las tareas que cumplen. Intenta redu-cir al minimo el juicio suhjetivo,
10 quees muy frecuente cuando una personajuzga a otra, y sustituirlo, hasta dondesea posihle,
por medidas ohjetivas paraevaluar las diferencias individuales queactualmente se manejan, en la
mayoriade los casos, en forma subjetiva,La calificacion por el merito se haconvertido en un
requisito indispensa-hle para las huenas relaciones entre pa-tronos y empleados en casi todas
lasclases de empresas industriales, ya seangrandes 0 pequefias, porque suministraun medio eficaz
para evitar arbitrarie-dades con respecto a los trabajadores.Para la gran empresa, su usa
reemplazala falta de contactos continuos que sonfrecuentes en la empresa pequefia, y queson tan
esenciales para apreciar hien alos trabajadores y para emplearlos conel maximo provecho
Los fines de la valoraciou de meritospueden reducirse ados categorias principales: la
"administrativa"y la de"perfeccionamiento individual".AdministrativaEntre los fines
administrativos que sepueden considerar como de mayor im-portancia, tenemos:Promocionesy
Ascensos:Con mucha razon se ha consideradoesta aphcacion de la calificacion de me-ritos, como
una de las mas importantesde caracter administrativo, ya que lapromocion de empleados a los
cargos enque con mas eficiencia pueden despIegarsus capacidades, interesa tanto a la em-presa
como a los empleados. Un sistemade valoracion de meritos dehidamentedesarrollado y aplicado,
puede ayudar adeterminar que individuos son los quehay que tener en cuenta para
posiblesascensos. Estas valoraciones dehen deter-minar las diferencias existentes entre eltrahajo
desarrollado por el individuo ensu empleo actual y las potencialidadesque posee para un trahajo
de mas altacategoria, porque la capacidad que sedemuestra en una actividad no
indica,necesariamente, que determinadoem-pleado este capacitado para responsabi-lidades
superiores,Traslados y Despidos:En algunas ocasiones es necesario efec-tuar, en la mayor parte de
las com-pafiias cierto movimiento de personal
Perfeccionamientoindividual:En la segunda categoria se trata deayudar a los empleados a
que compren-dan sus buenas cualidades y defectos,con el fin de que posean un cierto puntode
partida para mejorar y perfeccio-narse, ya sea en forma espontanea 0 pOl'adiestramiento que
proporeione la em-presa. Adiestramiento que sera dado enaquellos campos descuhiertos porIa va-
Ioracion de mecitos, en que Ia habilidado los conocimientos tecnicos de muchosempleados no
estan a la altura del tra-bajo exigido
Las políticas generales de las organizaciones en la evaluación del desempeño se deben basar
en: • Que todas las organizaciones deben tener un único sistema de Evaluación del Desempeño, y
este debe ser liderado por el departamento encargado de la administración del recurso humano,
quienes deben brindar asesoría, soporte y el apoyo necesario para su implementación y aplicación
en todas las áreas de la organización. • Ser una herramienta que permita analizar los logros,
aportes, fortalezas y áreas de mejoramiento de los funcionarios de la organización en su desarrollo
personal y profesional, con el fin de crear e implementar estrategias para el desarrollo y
capacitación del recurso humano y así preparar a la organización para competir dentro del sector
de su actividad. • Efectuar la evaluación del desempeño sobre resultados directamente atribuible
al trabajo individual y personal. • Asignar la responsabilidad a los funcionarios que tengan
personal a su cargo quienes deben conocer el potencial del recurso humano tanto de su área
como de otras áreas, y así poder brindar la información que permita a la empresa conformar
cuadros de reemplazos para futuras vacantes. [Werther y Davis, 2004a, p. 299
Beer (1984) desarrolló el modelo Harvard de las 4 C para la gestión de recursos humanos.
En este modelo la efectividad de los resultados de la gestión de recursos humanos debe ser
evaluada bajo los siguientes tópicos a menudo llamados las 4 C.

Compromiso. Tiene que ver con la lealtad de los empleados hacia la organización, la
motivación personal y la predisposición o pasión hacia su puesto de trabajo. El grado de
compromiso del empleado puede ser evaluado via encuestas actitudinales, porcentaje de
rotación, estadísticas de ausentismo y a través de entrevistas con los empleados que renuncian.

Competencia. Se refiere a los requerimientos de formación, de las habilidades de los


empleados y el potencial para un nivel alto de trabajo. Esto puede ser evaluado a través de
sistemas de monitoreo de los programas de competencias e inventarios de competenicas y
habilidades.

Congruencia. Donde el management y los trabajadores comparten la misma visión de los


objetivos de la organización y trabajan juntos para conseguirlos. La visión provee los principios
guía que gobiernan el trabajo de la organización, por ej. como se hacen las cosas, cuando, por
quienes, y con cuanto entusiasmo. Las comunicaciones internas, los estilos de liderazgo y los
métodos de trabajo van a afectar la manera en que s ecomparte la visión dentro de la
organización.
La congruencia se hace evidente en ausencia de conflictos, dentro de la organización y
teniendo relaciones industriales armónicas.

Costo-Efectividad (o rentabilidad). Esto se relaciona con la eficiencia operacional. Los


‘outputs’ deben maximizarse con el menor costo del ‘input’ y la organización debe dar una rápida
respuesta a las oportunidades de mercado y el cambio.

CONCLUSIONES La evaluación del desempeño, se presenta en las organizaciones como un


punto clave para la identificación de las competencias que presenta el personal, pues es a través
de ésta que se puede identificar los aspectos más importantes y que generan impacto en el
servicio y el desarrollo organizacional. Desde la historia, se ha mostrado que no todos los procesos
utilizados en la evaluación ha tenido las mismas características, además todos los modelos
utilizados a cambiado empezando por las hojas en blanco hasta los formatos pre diseñados que ha
tenido como objetivo principal permitir a los evaluados en las organizaciones poder interpretar y
plasmar los nuevos desafíos que deben asumir para que significativamente se incremente su
desempeño laboral. Es por lo anterior entonces, que se hace necesario presentar un modelo que
permita a las empresas conservar los factores de calidad, confiabilidad y veracidad, permitiendo
así que se pueda abordar puntos que permitan ser intervenidos por la dirección del recurso
humano para que se pueda contar un nivel de objetividad y respeto de opinión. Por otro lado, se
puede concluir también que la dirección del recurso humano, tenderá en sus manos según el
modelo utilizado, una herramienta que le brindaran unos resultados que no son el final del
proceso, por el contario son el inicio de un plan de intervención transversal que abarcará toda la
organización tanto de los equipos de trabajo como a las personas, permitiendo así que se ajusten
los comportamientos y desempeños que se esperan en toda la organización según los resultados
de los participantes en el proceso de evaluación.
Entrenamiento
Ninguna organización puede escoger entre entrenar o no a los empleados. Todo nuevo
empleado, independientemente de su entrenamiento anterior, su educación y experiencia,
necesita ser introducido al medio ambiente de trabajo de su nuevo patrón y enseñársele cómo
ejecutar tareas específicas. Las personas están siendo con constancia entrenadas y reentrenadas
por la manera en que sus superiores organizacionales y los empleados con largos años de servicios
les tratan a ellas, y por la oportunidad o la falta de ella de determinar cómo son evaluadas, formal
e informalmente, por los supervisores y por los compañeros del grupo
Beneficios de la introducción.
a).- La orientación y la introducción proporcionan al nuevo empleado más información
general que necesita acerca de la organización; acerca de las políticas, procedimientos, prácticas y
reglas que le afectarán y también acerca del puesto en el que trabajará. b).-Un nuevo empleado es
instruido acerca de los requerimientos del puesto específico que va a ocupar, según se esboza en
una descripción de puesto cuidadosa y comprensiva. c).-Las insatisfacciones, quejas, ausentismo y
la rotación pueden ser reducidos grandemente cuando los empleados están tan bien entrenados
que pueden experimentar las satisfacciones directas asociadas con un sentido de logro y con el
conocimiento de que están desarrollando sus capacidades inherentes en el trabajo. d).-Según un
empleado responda al entrenamiento continuo, puede incrementar progresivamente su valor para
la organización y así prepararse a sí mismo para la promoción
e).-EI entrenamiento continuado puede ayudar a un empleado a desarrollar su habilidad de
aprender, adaptándose por sí mismo a los nuevos métodos de trabajo, aprendiendo a usar las
nuevas clases de equipo, y ajustándose a los cambios mayores en el contenido del puesto y en las
relaciones de trabajo. Así, el entrenamiento que impulsa al empleado hacia el autodesarrollo y la
versatilidad debe ser planeado, administrado, y aceptado como un proceso sin fin.
Elementos de un programa de introducción
Un buen programa de introducción tiene tres partes : a).-lnformación introductoria
proporcionada informalmente o en sesiones de grupo en el departamento de personal. b).-
lnformación posterior proporcionada por el supervisor del nuevo empleado en el departamento
acerca de las instalaciones y los requisitos departamentales. c).-Una entrevista de vigilancia varias
semanas después que el empleado haya estado en el puesto , sostenida bien sea por el supervisor
o por un representante del departamento de personal , para responder a preguntas posteriores
que el nuevo empleado pueda tener y para repetir alguna de la información anterior para mayor
énfasis.
Adiestramiento
El adiestramiento se divide en dos razones: razón del fin y razón del método.En razón del fin
tenemos cuatro subdivisiones que son: 1) Adiestramiento al empleado nuevo, 2) En cambio de
puesto, 3) Por cambio de sistemas, y 4) Para corrección de defectos. A continuación se describe
cada una : 3.1.1 Adiestramiento al empleado nuevo : esta necesita darse aun, en el supuesto de
que el trabajador posea capacidades previas para el puesto. 3.1.2 En cad a caso de cambio de
puesto : cuando el empleado tiene que cambiar de puesto, sea por transferencia temporal, para
llenar una vacante o por ascenso. 3.1.3 Por cambio de sistemas : cuando,en razón de cambios de
maquinaria, de instrumental, de métodos de trabajo, la manera de hacer una labor va a
cambiarse, es indispensable adiestrar, para enseñar técnicamente los nuevos métodos. 3.1.4 Para
corrección de defectos : muchas veces los empleados realizan su labor deficientemente, sea por
fallas de supervisión, por problemas psicoloógicos, familiares, económicos ó sociales que han
originado esos defectos. En razón del método se distingue el adiestramiento dado dentro del
trabajo y el adiestramiento que se recibe en escuela. El adiestramiento dentro del trabajo se
realiza dentro de las operaciones normales de producción ó servicios.A continuación se señalan
algunas de estas:
a) El método A.D.E. (Adiestramiento dentro de la empresa).
b) Encomienda de casos : este consiste en que se encarga a un empleado ó
jefe, la realización de un problema ó resolución de un caso concreto, deberá
explicar a su jefe como piensa hacer ó resolver, lo que se le encarga y despues
de obtener el visto bueno, realizarlo.
c) Rotación planeada : se le hace pasar a la persona por varios puestos
inferiores, que le sirvan de preparación para el que va a asumir.

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