UVA-F-1355

F-I-085

ROBERT F 8RUNER

DEUTSCHE BRAUEREP

A comienzos de enero de 2001, Greta Schweitzer llegó a Deutsche Brauerei2 para participar en
su primera reunión de la junta directiva. Recientemente había llegado a ella a instancias de su
tío, el director administrativo de la compañía. Lukas Schweitzer le dijo que la junta podría
beneficiarse con su experiencia financiera si analizaba algunos interrogantes que surgirían en
el futuro cercano, pero no fue específico sobre la naturaleza de tales interrogantes. La
compañía era enteramente de la propiedad de 16 tíos, tías y primos de la familia Schweitzer.
Greta se había recibido como MBA en una reconocida escuela de negocios y durante los
últimos seis ati.os había trabajado como oficial de créditos comerc;iales en un banco líder cuyas
oficinas estaban localizadas en Frankfurt, Alemania. Con autorización del banco, ella accedió a
formar parte de la junta directiva de Deutsche Brauerei.

La agenda p9xa la reunión de la junta de enero consistía en tres ítems del negocio: (1)
aprobar el presupu�sto financiero de 2001, (2) declarar los dividendos trimestrales y (3)
adoptar un esquema de compensación para Oleg Pinchuk, el gerente de ventas y mercadeo de
la compati.ía. Como ella sabía poco a cerca de la cervecería, decidió visitarla el día anterior a la
junta.

La compañía

Deutsche Brauerei producía dos variedades de cerveza, oscura y clara, con las que a
través de los ati.os había ganado consistentemente varios premios por su calidad .Para 2000 sus
ventas y utilidades fueron €92,1 millones y €2,9 millones respectivamente.3 (Ver en el Anexo 1
los estados financieros históricos y las proyecciones). Fundada en 1737, Deutsche Brauerei
había sido de la familia Schweitzer por 12 generaciones. Un grabado de Gustav Schweitzer, el
fundador, adornaba cada etiqueta de las botellas de cerveza.

1
Este caso fue escrito por Robert F Bruner. Fue preparado como base de una discusión en clase más que para ilustrar el
grad0 de eficiencia en el manejo de una situación administrativa. Deutsche Brauerei es una compai'iia de ficción pero refleja
situaciones que enfrentan las actuales organizaciones. Copyright © 2001 by the UÍ1iversity of Virginia Darden School
Foundation, Charlottesville, VA. Traducción del IN ALOE.
2 En espai'iol significa Cervecería Alemana
·' En enero de 2001 el euro podía intercambiarse por $0,94 dólares de Estados Unidos.
F-I-085 DEUTSCHE BRAUEREI
INALDE -Colombia

La compañía estaba localizada en una villa en las afueras de Munich, Alemania. Su

moderno equipo era capaz de producir 1,2 millones de hectolitros de cerveza por año. En 2000
la compañía vendió 1,173 millones de hectolitros. Su equipo fue adquirido en 1994 tras un
incendio que destruyó las viejas instalaciones.

A causa de las mejoras en su eficiencia y por ser los nuevos equipos algo más grandes,
se incrementó la capacidad de producción de la cervecería. Esta capacidad adicional
permaneció sin uso hasta finales de 1998, cuando Deutsche Brauerei expandió sus operaciones
a Ucrania. Tras la disolución de la URSS, Lukas Schweitzer vio en Europa Oriental un nuevo
mercado significativo para las cervezas de alta calidad, particularmente en los antigúos estados
soviéticos y decidió penetrar ese mercado. Ucrania era particularmente atractiva dada su
población relativamente elevada de 52 millones de habitantes y su localización estratégica en
Europa oriental.

Entre 1995 y 1996 el gobierno de Ucrania se embarcó en una ola de privatizaciones y

reformas en sus mercados. La posición del gobierno ucraniano convenció a la familia
Schweitzer de que ese era el momento adecuado para penetrar el mercado de Ucrania.
Después de estudiar varias alternativas para entrar, los Schweitzers decidieron hacerlo a través
de una red de distribuidores locales independientes. Lanzada en 1998, la cerveza de Deutsche
tuvo un éxito instantáneo, tras lo cual Lukas Schweitzer se sonsacó a Oleg Pinchuk de una
gran cervecería ucraniana para comercializar más agresivamente sus cervezas.

La cerveza ganó popularidad por su cuerpo y sabor a malta. Un factor extrínseco al

producto - la naturaleza fragmentada de la industria cervecera ucraniana - también le dio
fáciles oportunidades a Deutsche Brauerei.

Cuando la crisis de la deuda rusa golpeó los mercados en 1998, la hryvna ucraniana se
depreció un 125% en 3 meses (ver Anexo 2). La devaluación de la hryvna generó unos menores
ingresos y utilidades así como un menor valor de los activos cuando estos se convertían en
marcos (la moneda de Alemania en 1998). Pero dada la popularidad de la cerveza de
Deutsche, el volumen de ventas más que compensó el efecto negativo de la moneda. 4 Para
comienzos de 2001, los consumidores ucranianos eran responsables del 28% de las ventas de
Deutsche Brauerei. Más aun, Ucrania había generado muy buena parte del crecimiento de las
unidades vendidas durante los últimos tres años.

En Alemania, Deutsche Brauerei servía su mercado a través de una cadena de

distribuidores independientes. Estos distribuidores le compraban a Deutsche su cerveza, la
guardaban temporalmente en sus propias bodegas refrigeradas y finalmente se la vendían a
sus clientes en el mercado al <letal al final de la cadena de distribución (por ejemplo: tiendas,

� Para 2001 y 2002 no se esperaba que la hryvna tuviera una devaluación material frente al Euro. Como lo muestra el Anexo
2, la hryvna se había mostrado estable después de la crisis rusa. En enero de 2001 la relación de intercambio entre la hryvna
ucraniana y el Euro era de 5,11 UAG por Euro.

2
DEUTSCHE BRAUEREI F-I-085
INALDE - Colombia

restaurantes y hoteles). Oleg Pinchuk había adoptado una estrategia de distribución diferente
para Ucrania.

El almuerzo con el tío Lukas

Tras manejar desde Frankfurt, la visita de Greta comenzó con un almuerzo de trabajo
con Lukas Schweitzer. Ahora con 57 años, Lukas había trabajado en la cervecería toda su vida.
Su experiencia había sido muy grande en el área de producción de la cervecería, donde había
alcanzado la posición de maestro cervecero antes de asumir la administración general de la
compañía después del retiro de su padre. El dijo:

A través de la larga historia de esta compama, los Schweitzers han sido

cerveceros, no gente de mercadeo o finanzas. En la medida en que hacíamos un
excelente producto, siempre vendíamos toda nuestra producción al precio que
pedíamos. Entonces, durante la década del 90 me di cuenta que necesitábamos
mucho más que nuestro know-how de producción. El colapso del Muro de Berlín
y después la disolución de la Unión Soviética me convencieron de las tremendas
oportunidades que existían en Europa Oriental. Contraté a Oleg Pinchuk para
liderar esta iniciativa.

Estoy bastante complacido con lo que ha podido lograr Pinchuk. En 30 meses

organizó cinco líneas de distribución, las cuentas de clientes pasaron de O a 211 e
hizo los acuerdos de bodegaje y todo, ¡con un presupuesto muy reducido! Él
realmente produce resultados y creo que voy a tener que pagarle mucho más
dinero el próximo año si queremos mantenerlo. En el año 2000 le pagué €82.344,
consistente en un salario básico de €40.000y un pago por incentivos de €41.440,
calculado como el 0,5% del incremento anual en ventas en Ucrania. Como
pudiste ver en mi carta a los miembros de la junta directiva, propongo
incrementarle tanto su salario básico (€48.500) como la base del pago por
incentivos (0,6% de las ventas incrementales).

Pinchuk colaboró mucho juntando las piezas del plan financiero para 2001 [Ver
Anexo 1] donde se aprecia un atractivo crecimiento en las ventas y las utilidades.
También preparó varias presentaciones analíticas incluyendo el estado de
Fuentes y Usos de Fondos [Anexo 3] y un detallado análisis de razones
financieras [Anexo 4]. Un análisis muy útil que preparó Pinchuk fue el diagrama
de Punto de Equilibrio5 [Anexo 5] donde se muestra que en la medida en que

5 Este diagrama muestra la relación entre ingresos, costos y el volumen de producción. De esta manera, los ingresos están
calculados como el volumen de hectolitros de cerveza por el precio unitario de €78,5 por hectolitro. Los costos fijos (€24,6
millones) permanecen constantes mientras las unidades producidas varían y corresponden a la suma de los gastos de ventas
y administración más la depreciación. Los costos variables son la suma de los costos de producción más los impuestos al
consumo y la provisión de deudas malas o €52,3 por hectolitro. En cualquier nivel de producción los costos totales son la

3
F-I-085 DEUTSCHE BRAUEREI
INALDE - Colombia

incrementemos nuestro volumen de ventas por encima del punto de equilibrio,

nuestras utilidades crecen desproporcionadamente rápido.

Si seguimos esta senda de crecimiento, coparemos nuestra capacidad instalada

de producción a finales de 2001. El presupuesto de 2001 implica invertir € 7
millones en nueva planta y equipo. Para 2002 Pinchuk ha propuesto que
invirtamos €6,8 millones adicionales en una bodega y un centro de distribución
de última tecnología en Ucrania. Argumenta que no estaremos en capacidad de
sostener nuestro crecimiento en Ucrania sin estas importantes inversiones.
Todavía no me he puesto a pensar cómo vamos a financiar este crecimiento. En
los últimos años dependimos principalmente de los créditos bancarios de corto
plazo. No se si deberíamos seguir dependiendo tanto de ellos. En este momento
podemos obtener recursos del Hausbank con el que tenemos relaciones desde
hace tanto tiempo a una tasa del 6,5%.6 Nuestro banquero nos solicitó que nos
reuniéramos con él la próxima semana para discutir nuestros planes de
expansión y ¡estoy pensando que no puede esperar para obtener más de nuestro
negocio!

Con el crecimiento en las utilidades estoy proponiendo un incremento en los

dividendos para este trimestre para un total de €698.000, un cuarto de los
dividendos que hemos proyectado pagar en 2001. Esto hará feliz a la familia
Schweitzer. Como sabes, la mitad de los accionistas de nuestra familia son
retirados y dependen de los dividendos para su sostenimiento. Tradicionalmente
hemos mantenido una política de distribuir el 75% de las utilidades de cada año
para ayudarles a nuestros parientes más viejos.

Lukas Schweitzer habló mucho durante el almuerzo, dejándole a Greta poca

oportunidad para hacer preguntas o para dar su propia opinión. Quedó inquieta con algunos
de los comentarios que escuchó y decidió estudiar la información histórica y las proyecciones
en detalle. Entonces, abruptamente el tío Lukas anunció que el almuerzo había terminado y
que la acompañaría hasta la oficina de Pinchuk.

La reunión con Pinchuk

Después de los saludos de presentación, Greta le solicitó a Pinchuk una descripción de

su estrategia de mercadeo y sus logros en Ucrania. Él dijo:

suma de los costos fijos y los costos variables. Las utilidades o pérdidas se presentan como la diferencia entre las líneas de
ingresos y costos totales, pero tenga en cuenta que las utilidades están implícitamente definidas como las utilidades antes de
intereses e impuestos (EBIT). Este análisis identifica el volumen de punto de equilibrio, es decir, donde los ingresos igualan
los cotos totales. El punto de equilibrio de Deutsche Brauerei era de 938.799 hectolitros.
"En enero de 2001, el rendimiento de la deuda gubernamental de corto plazo era del 4,58%.

4
DEUTSCHE BRAUEREI F-I-085
INALDE-Colombia

Nuestra cerveza prácticamente se vende sola, por lo que no se justifican ni los

descuentos de precios ni una fuerte inversión publicitaria. El reto está en lograr
que la gente la pruebe y que logremos colocarla en el canal de distribución, pues
con eso conseguimos que cuando el consumidor quiera comprar más, lo pueda
hacer. Pero en 1998 no existía una red de distribución de cerveza en Ucrania.
Tuve que ir allá y crear sistemas de distribución de la nada; había empresarios
dispuestos, pero carecían de capital. Les di la mejor financiación que conocía, en
la forma de concesiones de crédito comercial. Primero, le extendí crédito a los
distribuidores en Ucrania que no podían cumplir con los términos que en general
dábamos a nuestros distribuidores de Alemania Occidental. Hice más laxos los
términos para los nuevos distribuidores del 2% 10, neto 40 a 2% 10, neto 80.7
Inclusive con estos términos nuestros distribuidores solicitaban más plazo para
pagarnos y por eso estoy pensando en extender el plazo a 90 días. Confío en que
con eso logremos recolectar todas nuestras cuentas por cobrar y mis
proyecciones asumieron que la cartera mala como porcentaje de las cuentas por
cobrar será de apenas un 2%.

Estos distribuidores son reales empresarios. Empezaron sin nada distinto a sus
cerebros. Tienen grandes ambiciones y aprenden rápidamente. Algunos se han
demorado en el pago de sus cuentas, pero sospecho que pronto se pondrán al día
en sus pagos. Virtualmente todos los detallistas y proveedores de restaurantes a
los que les vendemos se están expandiendo y mejorando sus tiendas, comprando
equipos modernos y rehaciendo sus propios inventarios - ¡todo sin el soporte de
grandes bancos como los que ustedes tienen en Frankfurt! Muchos de estos
detallistas no tienen acceso al crédito; su financiación "sin ayuda de nadie" es
ingeniosa y admirable. Una pequeña demora en sus pagos es explicable. Donde
nosotros vemos grandes oportunidades con estos distribuidores, los bancos no
ven garantías, bajas utilidades y flujos de caja negativos y, por lo tanto, alto
riesgo. Yo conozco a estos distribuidores mejor que los bancos y pienso que
vamos a hacer utilidades sobre las inversiones que estamos haciendo allá. Mi
análisis [Anexo 6) sugiere que estamos teniendo un alto retorno sobre nuestra
inversión en cuentas por cobrar en Ucrania. ¡Obtenemos crédito al 6,5% en
nuestro banco en Occidente y utilizamos estos recursos para financiar cuentas
por cobrar en Ucrania que nos dan un retorno de casi el 130%!

Quiero agregar que los demás componentes de mi estrategia de mercadeo

envuelven bodegaje local para permitir una rápida respuesta a la demanda del
mercado y gran cantidad de actividad misionaría para garantizar que nuestra
cerveza reciba una adecuada localización en tiendas y restaurantes. Mi política
en relación con los inventarios en el sitio ha sido la de soportar la frágil cadena

7 "2% 10, neto 40" significa que los clientes de Deutsche obtenían un descuento del 2% si pagaban dentro de los 10 días de la
focturación y que, de otra manera, deberían hacer el paco completo dentro de los siguientes 40 días.

5
F-1-085 DEUTSCHE BRAUEREI
INALDE - Colombia

de distribución local, asumiendo una buena proporción de los inventarios como

ayuda a los distribuidores. Esto llevó a un importante incremento en el nivel de
inventarios en 1999 y 2000.

Estas nuevas políticas de mercadeo han dado sus frutos, en términos del
crecimiento en unidades vendidas en los nuevos mercados. Las ventas en
Ucrania crecieron un 47% en el 2000 - una tasa de crecimiento que esperamos
sostener en el futuro próximo. Sin mis cambios en las políticas de crédito y de
manejo de inventarios, hubiéramos obtenido apenas una pequeña fracción de
nuestro actual nivel de ventas en esa región. Para 2001 espero establecer cinco
nuevos distribuidores y colocar nuestra cerveza en 100 nuevas tiendas y
restaurantes.

Greta preguntó sobre las señales de una recesión económica global. Pinchuk se mostró
relativamente despreocupado. Dijo que "no pienso que Ucrania se vea afectada. El año pasado
la economía creció un 7% y este año se proyecta crecer un 10%. Espero que las unidades
vendidas crezcan significativamente en el 2001". Al finalizar su reunión Greta solicitó
información sobre el crédito a los clientes de la cervecería. Pinchuk le suministró varios
archivos que Greta extractó el resumen de información que aparece en el Anexo 7.

Conclusión

Después de una larga cena esa noche en la que conoció a los demás miembros
de la junta, Greta volvió a la información que había recolectado durante el día. Ella debería
formarse una opinión en tres asuntos antes de llegar a la junta el día siguiente (el plan
financiero, la declaración de dividendos y el plan de compensación para Pinchuk). Quería
además estudiar la confiabilidad de la política de endeudamiento de la compañía. Los demás
directores estarían interesados en saber por qué si la compañía estaba operando tan
rentablemente sobre su volumen de punto de equilibrio, necesitaba endeudarse tan
agresivamente. Greta también se cuestionaba sobre la sensatez de la agresiva penetración de
Deutsche en Ucrania: ¿Sería verdad que un rápido crecimiento en las ventas genera resultados
en términos de más utilidades y dividendos? Todos estos interrogantes la obligarían a realizar
un mayor estudio. Bostezó y se sirvió una tasa de café antes de sentarse a analizar
cuidadosamente los números.

6
DEUTSCHE BRAUEREI F-I-085
INALDE-Colombia

Anexo 1
DEUTSCHE BRAUEREI
Estados de resultados históricos y proyectados
(años fiscales que terminan el 31 de diciembre de cada año; todos los datos en€ 000)
Estados de Resultados

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Real Real Real Real Pry Pry
1 Ventas: Alemania 62.032 62.653 64.219 66.216 68.203 70.249
2 Ventas: Ucrania o 4.262 17.560 25.847 37.479 48.722
3 Ventas Netas 62.032 66.915 81.779 92.063 105.682 118.971
Gastos de Operación:
4 Costos de Producción 32.258 35.366 44.271 49.827 61.393 71.609
5 Gastos de Ventas y Administración 12.481 13.014 16.273 18.505 18.500 18.500
6 Depreciación 3.609 4.314 5.844 6.068 6.766 7.448
7 Impuesto al consumo 9.143 9.108 10.486 11.557 11.625 13.087
8 Total de gastos de operación -57.491 -61.802 -76.874 -85.957 -98.284 -110.644
9 Utilidad Operacional 4.541 5.113 4.905 6.106 7.398 8.327
10 Provisión de cartera mala -5 -7 -38 -24 -201 -60
11 Gasto de intereses -1.185 -1.064 -1.046 -1.303 -1.468 -1.634
12 Utilidades antes de Impuestos 3.351 4.042 3.821 4.779 5.729 6.633
13 Impuesto sobre las utilidades -1.132 -1.396 -1.510 -1.864 -2.005 -2.322
14 Utilidad neta 2.219 2.646 2.311 2.915 3.724 4.311

15 Dividendos para todas las acciones comunes 1.669 1.988 1.734 2.186 2.793 3.234
16 Utilidades retenidas 550 658 577 729 931 1.077

7
F-I-085 DEUTSCHE BRAUEREI
INALDE - Colombia

Anexo 1 (continuación)
DEUTSCHE BRAUEREI
Estados de resultados históricos y proyectados
(años fiscales que terminan el 31 de diciembre de cada año; todos los datos en€ 000)
Balances

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Real Real Real Real Pry Pry
Activos
1 Caja 5.366 8.183 9.813 11.047 12.682 14.277
2 Cuentas por cobrar:
Alemania 6.933 7.142 7.222 7.517 7.661 7.891
Ucrania o 424 4.090 6.168 9.241 12.013
Provisión de cartera de dudoso recaudo -69 -76 -114 -138 -339 -399
3 Inventarios 6.133 6.400 7.819 12.890 14.796 16.656
4 Total Activos Corrientes 18.363 22.073 28.830 37.484 44.041 50.438
5 Inversiones y otros activos 3.102 3.191 3.415 3.520 3.500 3.500
6 Propiedad, Planta & Equipo, Bruto 58.435 58.435 60.683 60.683 67.663 74.485
7 Depreciación acumulada -23.404 -27.718 -33.562 -39.630 -46.396 -53.844
8 Propiedad, Planta & Equipo, Neto 35.031 30.717 27.121 21.053 21.267 20.641

9 Total Activos 56.496 55.981 59.366 62.057 68.808 74.579

Pasivos y Patrimonio de los Accionistas

1O Endeudamiento bancario (corto plazo) 2.987 10.236 12.004 13.089 17.862 21.372
11 Cuentas por pagar 3.578 3.755 4.103 4.792 5.284 5.949
12 Otros pasivos corrientes 7.397 7.361 8.996 10.127 11.625 13.087
13 Total pasivos corrientes 13.962 21.352 25.103 28.008 34.771 40.408
14 Deuda de largo plazo: Deuda bancaria 16. 107 7.544 6.601 5.658 4.715 3.772
15 Patrimonio de los accionistas 26.427 27.085 27.662 28.391 29.322 30.399
16 Total pasivos y Patrimonio 56.496 55.981 59.366 62.057 68.808 74.579

Fuente: Análisis del escritor del caso

8
DEUTSCHE BRAUEREI F-I-085
INALDE - Colombia

Anexo 2
DEUTSCHE BRAUEREI
Tasas de cambio históricas: Hryvna Ucraniana frente al Marco y el EURO

MARCOS POR 1 HYRNA UCRANIANA

,,,

Rusa
0,8

0,4

0,2

Euros X 1 hyrna ucraniana

0,25

0,2

� 0, 1 5

0,1

0,05

Fuente: http://www.oanda.corn/convert7fxhistory

9
F-I-085 DEUTSCHE BRAUEREI
INALDE -Colombia

Anexo 3
DEUTSCHE BRAUEREI
Estado de Fuentes y Usos de Fondos
(años fiscales que terminan el 31 de diciembre de cada año; todos los datos en€ 000)

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Real Real Real Real Pry Pry

Fuentes de Fondos
1 Utilidad Neta 2.646 2.311 2.915 3.724 4.311
2 Incrementos en provisión de cartera mala 7 38 24 201 60
3 Depreciación 4.314 5.844 6.068 6.766 7.448
4 Incrementos en la deuda de corto plazo 7.249 1.768 1.085 4.773 3.510
5 Incrementos en Cuentas por Pagar 177 348 689 492 665
6 Incrementos en otros pasivos corrientes -36 1.635 1.131 1.498 1.462
7 Total Fuentes de Fondos 14.357 11.944 11.912 17.454 17.456

Usos de Fondos
8 Dividendos pagados 1.988 1.734 2.186 2.793 3.234
9 Incrementos en la disponibilidad de caja 2.817 1.630 1.234 1.635 1.595
10 Incremento en las CXC (Alemania) 209 80 295 144 230
11 Incremento en las CXC (Ucrania) 424 3.666 2.078 3.073 2.772
12 Incremento en Inventarios 267 1.419 5.071 1.906 1.860
13 Incremento en otros activos 89 224 105 -20 o
14 Reducción en la deuda de largo plazo 8.563 943 943 943 943
15 Gastos de Capital (CAPEX) o 2.248 o 6.980 6.822
16 Total Usos de Fondos 14.357 11.944 11.912 17.454 17.456

Fuente: Análisis del escritor del caso

10
DEUTSCHE BRAUEREI F-1-085
INALDE - Colombia

Anexo 4
DEUTSCHE BRAUEREI
Análisis de Ratios para los estados financieros históricos y proyectados
(años fiscales que terminan el 31 de diciembre de cada año)

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Real Real Real Real Pry Pry

Rentabilidad
1 Margen de utilidad operacional(%) 7,3% 7,6% 6,0% 6,6% 7,0% 7,0%
2 Tasa media de tributación(%) 33,8% 34,5% 39,5% 39,0% 35,0% 35,0%
3 Retorno sobre ventas (%) 3,6% 4,0% 2,8% 3,2% 3,5% 3,6%
4 Retorno sobre Patrimonio(%) [ROE] 8,4% 9,8% 8,4% 10,3% 12,7% 14,2%
5 Retorno sobre activos netos(%) [RONA] 6,6% 7,5% 6,4% 7,9% 9,3% 9,7%
6 Retorno sobre Activos(%) [ROA] 3,9% 4,7% 3,9% 4,7% 5,4% 5,8%

Apalanca miento
7 Ratio D/E(%) [Deuda a Patrimonio] 72,3% 65,6% 67,3% 66,0% 77,0% 82,7%
8 Ratio D/(D+E)(%) [Deuda a Capital Total] 41,9% 39,6% 40,2% 39,8% 43,5% 45,3%
9 EBIT/lntereses (Cobertura) 3,83 4,81 4,69 4,69 5,04 5,10

Utilización de los activos

10 Ventas/Activos 1, 1O 1,20 1,38 1,48 1,54 1,60
11 Tasa de crecimiento en las ventas (%) 7,9% 22,2% 12,6% 14,8% 12,6%
12 Tasa de crecimiento en los activos(%) -0,9% 6,0% 4,5% 10,9% 8,4%
13 Tasa de crecimiento en las CXC(%) 9,1% 49,5% 21,0% 23,5% 17,8%
14 Tasa de crecimiento en las CXC(Alemania) 3,0% 1,1% 4,1% 1,9% 3,0%
15 Tasa de crecimiento en las CXC (Ucrania) 864,6% 50,8% 49,8% 30,0%
16 Días de CXC 40,8 41,3 50,5 54,3 58,4 61,1
17 Días de CXC: Alemania 40,8 41,6 41,0 41,4 41,0 41,0
18 Días de CXC: Ucrania 36,3 85,0 87,1 90,0 90,0
19 CXP/Ventas 5,8% 5,6% 5,0% 5,2% 5,0% 5,0%
20 Inventario/Ventas 9,9% 9,6% 9,6% 14,0% 14,0% 14,0%

Liquidez
21 Razón Corriente 1,32 1,03 1,15 1,34 1,27 1,25
22 Prueba Ácida 0,88 0,73 0,84 0,88 0,84 0,84

11
F-I-085 DEUTSCHE BRAUEREI
INALDE -Colombia

Anexo 5
DEUTSCHE BRAUEREI

Gráfica del Punto de Equilibrio

Gráfica del Punto de Equilibrio, 2000

90.000,0
Punto de Equilibrio
9 3 8, 93 hit
80.000,0 �
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70.000,0

60.000,0
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50.000,0
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OJ
40.000,0

Miles de hectolitros de cerveza vendida

1-costo Variable ·-"··Costo fijo Costos Totales

Fuente: Análisis del escritor del caso

12
DEUTSCHE BRAUEREI F-1-085
INALDE - Colombia

Anexo 6
DEUTSCHE BRAUEREI

Análisis de Pinchuk sobre el retorno de la inversión basado en la inversión en Cuentas por

Cobrar en Ucrania

Para: Lukas Schweitzer

De: Oleg Pinchuk

La siguiente tabla ilustra la alta rentabilidad que hemos logrado con nuestra inversión en Cuentas
por Cobrar en Ucrania. Podemos ver hacia delante un retorno entre 120% y 130% sobre nuestra
cartera en Europa Oriental.

El retorno sobre la inversión lo calculé de la siguiente manera:

ROI = Contribución marginal después de Impuestos

Inversión Marginal necesaria

El numerador consiste simplemente en las utilidades que ganamos con las nuevas ventas anuales
en Ucrania. Excluye los costos fijos porque asumimos que estos ya fueron asumidos: queremos
enfocarnos únicamente en los eventos marginales. También se asume que sin la extensión del
crédito no se hubieran podido lograr las ventas en Ucrania. El denominador es la inversión en
Cuentas por Cobrar realizada por Deutsche. No corresponde al monto de las Cuentas por Cobrar
sino la salida de efectivo derivada de las Cuentas por Cobrar. De acuerdo con los datos de 2001, el
cálculo es el siguiente:

Inversión en CxC = (Costos Variables+ Ventas) x A CxC

= (€52,31+ € 78,49) X€ 3.073.536
= € 2.048.512

Supuestos:
Ingreso por hectolitro 78,49
Costos variables por hectolitro 52,31
Margen de contribución 33,4%
Tasa de tributación 35,0%

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Real Real Real Real Pry Pry
Ventas en Ucrania (€ 000) o 4.262 17.560 25.847 37.479 48.722
Cambio en las ventas anuales (€ 000) 4.262 13.298 8.287 11.632 11.243
Costo variable de las ventas marginales -2.840 -8.863 -5.523 -7.752 -7.493
Contribución de las ventas marginales 1.422 4.435 2.764 3.880 3.750
Impuesto sobre la contribución marginal -498 -1.552 -967 -1.358 -1.313
Utilidad marginal después de impuestos 924 2.883 1.797 2.522 2.438

Costos variables / Ventas 66,6% 66,6% 66,6% 66,6% 66,6%

Cambio en CXC (€ 000) 424 3.666 2.078 3.073 2.772
Inversión en Cuentas por cobrar 283 2.443 1.385 2.048 1.847

Retorno marginal sobre la inversión en CXC 327,0% 118,0% 129,7% 123,1% 131,9%

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 F-1-0?:!5

Anexo 7
DEUTSCHE BRAUEREI
Información seleccionada de los distribuidores en Ucrania

Ratios agregados
Distribuidores de Deutsche de la industria de
Kharkiv Dnipropetrovsk Odessa Donetsk Kiev
por ciudad: distribución de
cerveza en alemania

Información de Utilidades
Ventas netas, 2000 2.530.935 € 2.024.748 € 2.812.150 € 843.645 € 3.475.255 € n.d.
Utilidad operacionaNentas 1,8% 2,2% 3,0% 1,1% 3,5% 3,7%
Utilidad antes de TxNentas 1,7% 1,9% 2,3% 0,7% 3,1% 3,5%
Activos como% del total:
CXC Comerciales 12,9% 13,5% 16,5% 19,5% 13,0% 12,0%
Inventarios 15,1% 19,0% 30,0% 25,0% 22,0% 31,0%
Activos fijos 33,1% 29,1% 25,0% 21,0% 28,0% 24,0%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Pasivos como% del total:
Corto plazo con bancos 0,1% 2,1% 1,5% 2,5% 4,0% 15,0%
CXP comerciales 29,2% 32,2% 28,7% 37,5% 19,0% 16,3%
Total pasivo corriente 35,0% 41,0% 33,2% 43,2% 27,0% 39,4%
Deuda de largo plazo 2,5% 0,0% 3,0% 0,0% 5,0% 16,0%
Patrimonio neto 32,5% 59,0% 63,8% 56,2% 68,0% 44,6%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Ratios:
Razón corriente 1, 1 1,2 1, 1 0,9 1,6 1,4
Días de cartera 27,7 25,9 27,4 39,5 19,8 19,4
Ventas/Activos 2,0 1,9 2,2 1,8 2,4 2,3
Utilidad antes de TX/Activos 2,9% 3,6% 5,1% 1,3% 7,4% 8,0%
Deuda/Patrimonio (D/E) 8,0% 3,6% 7,1% 4,4% 13,2% 69,5%
Fuente: Análisis del escritor del caso

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