CASO – SEMANA 2

LA INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS

APELLIDOS: ____Milian García_______NOMBRES: ____Ludwin Adrián______

CARNÉ: ____17002585_____ CEI: __Santa MaríaFECHA: 01/08/20__

TUTOR: _____Licda. Griselda Ocampo_______ NOTA: ________

INSTRUCCIONES:

Lea cuidadosamente el contenido del caso, luego realice lo que se le pide en cada
inciso. 

Un espacio para respirar en medio de la crisis:

En una ocasión, Robert Bosch encontró un sujetapapeles extraviado mientras
deambulaba por una d sus fábricas. Preguntó a un trabajador que estaba cerca si
sabía qué era eso. “Un sujetapapeles”, respondió nerviosamente el trabajador.
“No, ¡esto es mi dinero!, contestó el empresario. Esta popular historia, quizá
apócrifa, dice mucho acerca del sector privado de la ingeniería más grande de
Alemania. La austeridad y la disciplina financiera han apuntalado el crecimiento
de Bosch, como una compañía reconocida y con una reputación innovadora,
desde que se fundó en 1886. La combinación de estas dos características le han
ayudado, desde entonces, a ampliarse hasta convertirse en el proveedor de
automóviles más grande del mundo.
Franz Fehrenbach, director general y quinto jefe de la compañía desde Robert
Bosch, ha puesto a la empresa este año en una misión para distinguir cualquier
sujetapapeles que pase desapercibido. “Tenemos que reducir los costos en todas
las áreas”, afirma él, sentado en el comedor ejecutivo de la oficina matriz de
Bosch, en los alrededores montañosos de Stuttgart. Sin embargo, hizo una
aclaración. “Reduciremos los gastos en las operaciones continuas del negocio,
pero no haremos cortes en los gastos de investigación y desarrollo para proyectos
futuros de importancia, es decir, en proyectos de innovación.”
Una aguda reducción en los ingresos motivó al señor Fehrembach a bajar
drásticamente la producción. Despidió temporalmente a 17 mil empleados
alemanes y recortó empleos en forma permanente en las plantas de todo el
mundo. En cualquier parte, las noticias del sector parecen sombrías; Una sucesión
de proveedores de tamaño mediano se han declarado en quiebra en los últimos
meses.
Sin embargo, a pesar de las apariencias en contra, Bosch se encuentra en una
posición notablemente mejor que muchos de los fabricantes alemanes. El señor
Fehrenbach ha seguido con gran apego la estrategia a largo plazo de la compañía
en medio de la crisis. “Nuestra estrategia de tras ángulos incluye mayor
diversificación, e inversión en investigación y desarrollo, así como una
internacionalización fijada como meta”.
Aunque otras compañías están tomando acciones drásticas en respuesta a la
crisis, la cultura de Bosch y su sólida posición financiera le han proporcionado un
espacio vital para lograr respirar. En Bosch se piensa a largo plazo y se tienen
instintos conservadores. Los empleados se sienten orgullosos de su tecnología de
vanguardia y de la costumbre de la compañía de reinvertir sus utilidades en el
negocio, en vez de canalizarlas a inversionistas anónimos.
“La cultura de la compañía, especialmente nuestra alta credibilidad, es uno de
nuestros mayores activos -afirma el señor Fehrenbach-. Nuestros competidores no
nos pueden igualar en eso, porque se necesitan décadas para ello.
Bosch tiene casi ocho mil millones de euros en su efectivo, mientras que sus
pasivos financieros han cambiado poco con respecto a los dos mil millones de
euros que se reportaron a finales de 2007. “Bosch tiene un fuerte perfil de riesgo
de negocios y políticas financieras muy conservadoras,” afirma Werner Staeblein,
analista de créditos de Standrad & Poor´s, una agencia calificadora.
Esto ha facilitado el trabajo del señor Fehrenback en lo referente a la conducción
de la compañía a través de la crisis. Se espera que la producción mundial de
automóviles disminuya de 10 a 15% en un año, obligando a las compañías a
restringir su capacidad, a cerras plantas y a hacer fusiones. “La industria
automotriz está en el principio de otra transmisión estructural radical”, afirma él.
Para Bosch hay un positivo efecto colateral ante esta difícil situación industrial: por
primera vez, las ventas del negocio de partes de automóviles disminuyó a menos
de 60% de los ingresos totales colocando a Bosch más cerca de una de las metas
estratégicas del señor Fehrenbach: una dependencia reducida de la industria
automotriz. Sin embargo, él había intentado lograr esto no por su capricho de la
recesión, sino por el crecimiento en los sectores industrial y de bienes de
consumo.
PREGUNTAS:
1. ¿Por qué Bosch se encuentra en una posición relativamente buena en
comparación con otras compañías alemanas similares?
2. ¿Cómo trataron la crisis económica de 2008-2009?
3. ¿Realice su propia investigación acerca de la actuación de Bosch desde el
inicio de la crisis?