LIDERAR EN LA

Herramientas prácticas para

Gerenciar con Liderazgo en
tiempo de crisis
por Rocío Pastor
Liderar en tiempos de crisis exige una combinación de habilidades y herramientas
distintas a las que veníamos desplegando, con independencia de qué tan exitosos
estábamos siendo en nuestras decisiones, relaciones y resultados. En pocas
semanas, por la pandemia del COVID-19, el mundo tal como lo conocíamos se
transformó y no volverá a ser el mismo. Tampoco lo será nuestro entorno
organizacional. Nuestro liderazgo no debería ser la excepción.

En situaciones extraordinarias como la que estamos viviendo, no podemos actuar

de la misma manera, con los mismos recursos ni con la misma actitud. Hoy todos,
de una u otra forma, con menor o mayor intensidad, estamos sintiendo dolor,
confusión, intranquilidad. Esta mezcla de sentimientos no sólo es natural y
comprensible, sino además necesaria para aceptar el cambio y poder enfocarse en
oportunidades para reconocernos, reenergizarnos, reinventarnos.

Los grandes líderes se forjan y reconstruyen en la adversidad. Como han

investigado, a lo largo de muchas décadas, Warren G. Bennis y Robert J. Thomas-
los líderes extraordinarios son aquellos que tienen las habilidades requeridas para
conquistar la adversidad y emerger más fuertes y más comprometidos que antes.
Lo logran porque encuentran sentido, significado, propósito a los contratiempos y
circunstancias por más difíciles que éstas sean.

Hoy cuando nos sentimos agobiados por nuestro futuro, e incluso por el futuro de
las personas que tenemos a cargo si lideramos un equipo o una organización, es
crítico entender que hemos iniciado un viaje de transformación. Un viaje que no
pedimos. Un viaje ineludible. Un viaje que debemos gerenciar con liderazgo. Esto
empieza por entender en qué etapa del periplo estamos y luego identificar recursos
y herramientas para crecer en la adversidad.
 DE LA NEGACIÓN A LA BÚSQUEDA DE SIGNIFICADO

En una crisis sentir intranquilidad, ansiedad, confusión, incertidumbre y estrés es normal y a la vez es necesario. Este
ramillete de sentimientos no son otra cosa que manifestaciones de miedo. Y el miedo es una respuesta adaptativa
que nos ayuda a mantenernos alerta y a tomar las medidas necesarias para minimizar riesgos, ya sea evitando lo que
percibimos como peligroso o buscando la forma de defendernos. También puede paralizarnos.

Nuestro cerebro interpreta lo desconocido, lo imprevisto, como una amenaza. Y generalmente reaccionamos
primitivamente: evadiendo, atacando o congelándonos. Ninguna de estas respuestas instintivas favorece nuestro
liderazgo en la adversidad. Hoy requerimos, en su lugar, de grandes dosis de colaboración, versatilidad y flexibilidad.

En una situación de crisis, como la que vivimos hoy, las etapas que atravesamos son muy similares a las de un
proceso de duelo. Parecido sucede en los procesos de cambio. Cada etapa se caracteriza por una serie de
sentimientos y sensaciones. La etapas no son lineales pero sí progresivas. Hay quien podría experimentar algunas de
ellas. Otras personas podrían experimentarlas todas. El proceso puede ser diferente para quién. Pero conocer las
fases nos ayuda a todos a entendernos mejor a nosotros y a otros. ¿En cuál etapa se encuentra usted?.

Es muy posible que luego de estas semanas ya se ubique entre la negociación y la aceptación. Si ha avanzado más,
estará encontrando sentido a esta desafortunada crisis y replanteándose su legado como líder. Tanto si es así como
si no, los ejercicios que le proponemos en la segunda parte de este artículo, le serán de utilidad para ser un mejor
líder en la adversidad.

6
ETAPAS DEL DUELO
1 KublerRoss & Kessler
Sentido

Negación 5
Aceptación
2
4
Ira

Negociación
3
Depresión
 ¿QUÉ ETAPAS HA VIVIDO? ¿EN CUÁL FASE ESTÁ HOY?

Una vez que tuvimos noticias del COVID-19 muchos entramos en un estado de negación. “No va
Negación a llegar hasta acá”. “No hay de que preocuparse”. “No nos afectará”. “Es una gripe más”.
“Seguiré haciendo mi vida normal”. “Esto no tendrá mayores consecuencias para nuestra
empresa o industria”.

El enojo pudo haber generado reacciones distintas en diferentes momentos. Al inicio: “Pero… qué
les pasa?”. “Estas medidas exageradas no tienen ningún sentido”. “Qué se creen”. “Quién les ha
Ira dado permiso de ser intrusivos con mi vida personal”. ¿Por qué están cortando mi libertad”. En otro
momento más tardío: Pero, ¿qué están haciendo las autoridades?. ¿Por qué no tomaron medidas
antes?. “No nos están protegiendo lo suficiente”. “Para que pagamos nuestros impuestos?.

Pensamientos y sentimientos dolorosos, catastróficos, se hacen presentes. ¡Esto no va a terminar

Depresión bien!. ¡Es el fin de todo!. ¿Qué va a pasar conmigo? ¿Y mi familia?. “Estoy muy desanimado”. “No
tengo energía”. “No sé que va a pasar”. “No podré salir adelante”.

La antesala de la aceptación. “Es lo que es”. “Habrá que ver cómo salir adelante”. “Y que tal sí….”.
“Si guardo la distancia todo irá bien”. “Tengo que cuidarme para poder cuidar a otros” “Algo bueno
Negociación
de esto tiene que salir”. “No es la primera crisis ni será la última”. “Tengo que seguir dando lo
mejor de mí ahora más que nunca”. “Es mucho lo que está juego”. “Tengo que salir adelante”.

No es resignación sino reconciliación con la realidad, con lo que está sucediendo y con lo que
debemos hacer para salir adelante. “Tiraré de experiencia”. “Utilizaré el humor”. “Veré que puedo
Aceptación
aplicar de situaciones anteriores”. “Identificaré oportunidades o aprendizajes”. “En mis manos
está…”. “Puedo…”. “Sé que…”.

Después de la aceptación deberíamos emerger más fuertes, con más recursos, con más fuerza,
con más resiliencia. Identificando y reconociendo posibilidades y oportunidades. “Aún con la
Sentido distancia física, estoy más cerca que antes de mis seres queridos”. “He aprendido a usar la
tecnología”. “He redescubierto pequeños placeres”. “He vuelto a ….” “He encontrado que…”.
“Estoy encontrando que…”. “Me ha servido para….”.

Dentro de la pérdida de normalidad que estamos viviendo, comprender las etapas del duelo nos ayuda a entender
porque nos sentimos como nos sentimos, porque pensamos lo que pensamos, porque reaccionamos como
reaccionamos. Como líderes debemos abrir espacio a los sentimientos. Reconocerlos en nosotros y en otros.
Normalizarlos. Darnos la posibilidad de ser y sentirnos vulnerables. Porque finalmente, es un proceso que nos
permite recargar energías, reconectar con nosotros mismos y con otros. Y también, porque no, redefinir nuestro
legado, nuestras metas, nuestras prioridades. De qué manera?. Planteándonos preguntas.

Toda pregunta siempre es una invitación a mirar en una dirección. La clave, como muchas veces dijo Einstein, es
plantearnos nuevas preguntas, preguntas diferentes, preguntas que antes no nos hayamos formulado. Incluso
preguntas que no quisiéramos que nos hagan. Preguntas incómodas.
 PREGUNTAS PODEROSAS PARA PARA RENOVAR TU LIDERAZGO

Tiempos de cambio nos exigen salir de nuestra zona de comodidad, por más buenos que hayan sido hasta ahora
nuestros resultados. Una situación extraordinaria no puede ser enfrentada con las mismas habilidades,
comportamientos y actitudes que veníamos desplegando como líderes. No se puede lograr lo mejor manteniendo las
cosas igual, haciendo lo mismo, de la misma manera.

Es momento, más bien, de despojarnos del ego y escrutarnos con humildad. De hacernos 12 preguntas poderosas,
que nos permitan redefinir el sentido de nuestro liderazgo y el legado que queremos dejar. Preguntas que nos
permitan sacar lo mejor de nosotros y de otros.

1 ¿Qué puede haber de bueno, para mí, aún en esta difícil coyuntura?

2 ¿Qué es lo que está en mis manos hacer? ¿Qué está dentro de mis posibilidades?

3 ¿Qué oportunidades hay para mi equipo, área, departamento, empresa, industria?

4 ¿Cómo puedo lograr lo mejor de mí y de mi equipo en esta situación?

5 ¿Cuáles riesgos puedo asumir en la situación que estamos viviendo y cuáles no?

¿Qué creencias limitantes, sobre mí y sobre otros, debería desmontar en esta

6 situación de emergencia?

¿A qué recursos y herramientas acudí en el pasado, cuando enfrenté

7 circunstancias difíciles, que me pueden servir ahora?.

8 ¿Cuáles nuevas habilidades debería desplegar hoy para un liderazgo más potente?

¿Cómo puedo ser más empático y colaborativo: con mi equipo, con mis colegas,
9 con otras áreas de la organización, con mis clientes, etc.?

¿De qué maneras puedo mantener en alto la moral de mi gente?

10 ¿Cómo puedo liderar con mi propio ejemplo?

11 ¿En quiénes me puedo apoyar para sentirme acompañado en esta situación de crisis?

¿Qué quisiera que mi equipo, mi jefe, mis colegas, mis clientes, etc., digan de mí,
12
una vez que pase esta crisis?
 TRES EJERCICIOS ÚTILES PARA ENFOCAR TUS ESFUERZOS

A propósito del ego, estos tres ejercicios pueden ayudarte a identificar oportunidades para hacer mejor tu trabajo y
gerenciar con liderazgo, en momentos de adversidad. Te ayudarán a liberar tu creatividad e innovación. Y a enfocar
tu energía en ideas, esfuerzos y proyectos que hagan realmente la diferencia, en la situación que actualmente
vivimos. Vale la pena dedicarles unos minutos a cada uno. Recomendamos hacerlos en este mismo orden.

Siete lentes
útiles en tiempos
de crisis

Un figura viene
a sustituirme

Empezar,
parar, seguir
 Una vez
SIETE LENTES ÚTILES PARA NUEVAS PERSPECTIVAS que finalices

Generado por Rocío Pastor, con base en © Schwartz & McCarthy

Gafas las hay de muchos tipos y para distintos usos. Cuando utilizamos las nuestras, Haz un listado de ideas,
generalmente vemos o enfocamos mejor las cosas. Pero cuando nos ponemos las de otras recursos y herramientas
personas, la perspectiva suele ser otra, muy diferente. Y no por ello menos valiosa. Lo que que deberías poner en
vemos depende, en gran medida, de nuestras gafas. Paradigmas, arquetipos y creencias, práctica sin dilación
son gafas a las que recurrimos cada día y que a veces nos impiden ver o considerar otras
posiciones y perspectivas. Este ejercicio te invita a ponerte siete gafas diferentes. Ver con
estos lentes te forzará a plantearte nuevos caminos, soluciones o aprendizajes, tanto en
momentos de adversidad, como en otras ocasiones o situaciones.

Lentes ¿Qué haría un líder al que yo admiro en una situación cómo ésta
invertidas: y cuál creo que sería su razonamiento?

Lentes
¿Cómo veré esta situación dentro de seis meses?
de larga ¿Qué habré aprendido de ella?
distancia:

Lentes ¿Cómo puedo crecer y aprender de esta situación?

de aumento: ¿Qué más debería pronunciar o acentuar?

Lentes de ¿A qué cosas debería prestar menos atención en este momento?

disminución: ¿Qué cosas debería atenuar?

Lentes ¿Qué oportunidades puedo encontrar en esta crisis:

optimistas: para mí, mi equipo, mi empresa, mi industria?

Si hoy fuese nombrado líder de mi equipo, o de mi área,

Lentes pero con el conocimiento que tengo actualmente
base cero: ¿que haría mejor o diferente?

Lentes ¿Qué cosas podría estar pasando por alto en esta situación de crisis?
infrarrojos: ¿De qué fricciones o consecuencias podría no estarme dando cuenta?
 Ahora que
UN FIGURA VIENE A SUSTITUIRME has terminado:

Generado por Rocío Pastor, con base en © David Novak, quien lo atribuye a © John O’Keeffe

Imagina que una estrella, el más experto en su campo a nivel global, fue contratado para Es hora de que elabores
sustituirte. Su objetivo es hacer mejor tu trabajo, muchísimo mejor de lo que venías un plan para hacer todo
haciéndolo. Mañana a primera hora, en cuanto llegue, la eminencia se dedicará a lo que la otra persona
identificar todos tus errores, defectos y oportunidades perdidas. Después de ello, se haría en tu lugar
enfocará en explicar a los demás, incluido tu propio jefe, cómo piensa hacer el trabajo
mejor que tú. Así que ponte en el lugar de ese figura, piensa en lo que haría, de que forma
lo haría, como lo argumentaría y responde las siguientes preguntas.

1 Errores

¿Qué errores podría hallar

Acciones 9 el figura para demostrar 2 Oportunidades
lo mala que era mi gestión?
¿Cuáles son las tres primeras cosas ¿Qué oportunidades
o acciones que el figura empezaría a implementar haría ver el figura que
con efectos positivos que evidencien dejé pasar, desperdicié
que realmente sabe de lo que esta hablando o no supe aprovechar?
y lo que está haciendo, en términos comparativos?

Clientes 8 3 Debilidades

Con respecto a los clientes ¿Qué debilidades

(o proveedores si fuese el caso) señalaría el figura que
¿qué cosas diría el figura que no corregí en todo este tiempo,
he estado haciendo mal a pesar del feedback
o que podría estar que me dieron?
haciendo mejor?

Equipo 7 4 Creencias limitantes

En relación con la gente a mi cargo, ¿Qué creencias me atribuiría

¿en qué aspectos de mi liderazgo el figura que, en su opinión,
diría el figura que he estado fallando, me han impedido lograr
que impiden un mejor desempeño mejores resultados?
de mis colaboradores? ¿Con qué evidencia
lo sustentaría?

Estrategia 6 5 Habilidades
¿Cuáles de mis esfuerzos, proyectos ¿Qué competencias diría
o programas haría ver el figura el figura que yo carezco,
que no están dando los resultados que él si tiene y que son críticas
que ofrecí en su momento en la situación que estamos
para justificar su inversión? viviendo hoy?
 Cuando termines
revisa tus listado
EMPEZAR. PARAR. SEGUIR y define prioridades

Se desconoce el autor de esta dinámica.

Una gran mayoría de las actividades las hacemos en modo automático. En ciertos momentos, por ello, vale la pena
hacer un alto y revisar. ¿Qué cosas nuevas, diferentes, podríamos empezar a hacer?. ¿Qué cosas deberíamos dejar
de hacer porque ya no generan mayor valor o porque podemos prescindir de ellas o hacerlas más eficientes?. Y
finalmente, ¿qué cosas, actividades o programas que hemos venido haciendo están dando buen resultado y les
deberíamos dar continuidad?. Este el objetivo de este ejercicio. En relación con la situación actual: haz una revisión
de tareas, proyectos, programas, iniciativas de acuerdo con los tres criterios siguientes:

1
Empezar ¿Qué cosas necesito empezar a hacer?

2
Parar ¿Qué cosas que estoy haciendo
podría o debería dejar de hacer?

3
¿Qué cosas debería seguir haciendo
porque funcionan muy bien?
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 RANKINGS

#1
por ROCÍO PASTOR Escuela de negocios
en Latinoamérica
MBA. Universitat International
The European 2019
de Catalunya

Rocío Pastor es experta en cultura corporativa. Combina su

experiencia profesional en las áreas de comunicación, capital
humano y gestión del cambio para apoyar a compañías y sus
#1
líderes a construir culturas saludables que impulsen los MBA y Executive MBA
resultados del negocio. de Latinoamérica
Financial Times 2019
Es una entusiasta socia estratégica para organizaciones

#3
comprometidas con liberar el potencial de su gente, fortalecer
la calidad del liderazgo y del trabajo en equipo, y construir
experiencias de servicio para sus clientes internos y externos,
a través de innovadoras herramientas y ejercicios prácticos. En el mundo en diversidad
Por su doble experiencia, como consultora y ejecutiva en de Facultad y participantes
posiciones de alta responsabilidad, tiene una visión
Financial Times 2019
pragmática y realista del mundo de negocios.

En INCAE es profesora y conferencista en una serie de temas

relacionados con capital humano y comunicación, entre ellos:
negociación, gerencia con liderazgo, equipos de alto
#6
En el mundo en
rendimiento, marca personal, manejo de conflictos,
inteligencia emocional, manejo del cambio, comunicación
internacionalidad
estratégica e influencia y persuasión, Colabora con el Centro de los programas
de Liderazgo Colaborativo y de la Mujer de INCAE en temas de y participantes
Diversidad e Inclusión. Financial Times 2019

Conoce más sobre nuestros programas:

#26
En el mundo en
Educación Ejecutiva
Financial Times 2019