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S SALUD
Introducción
Es usual escuchar por parte de líderes del sector salud, por parte de quienes toman
decisiones estratégicas en los procesos de reforma del sector, que los recursos humanos
(RRHH) son el elemento crítico de los servicios de salud, sin los cuales no es posible la
realización del trabajo ni cumplir con la misión de las OS sanitarias. Algunos inclusive,
desde una perspectiva estrictamente economicista, agregan que los RRHH son la principal
ventaja competitiva de dichos servicios. Sin embargo, a pesar de las declamaciones,
resulta difícil encontrar alguna comprobación práctica de tales expresiones, tanto en
el diseño de los procesos de reforma, como en términos de política concreta del sector.
En este sentido, y dado que la carencia planteada se reproduce en casi toda la región, la
Organización Panamericana de la Salud (OPS) ha desarrollado uno de los pocos
estudios acerca de la gestión de los RRHH en el sector, poniendo énfasis en diversos
aspectos de la problemática (Observatorio de los Recursos Humanos en las Reformas
Sectoriales, promovido por el Programa de Desarrollo de Recursos Humanos de la División
de Desarrollo de Sistemas y Servicios de Salud de la OPS/OMS):
En este contexto, el objetivo del presente módulo es despertar el interés no sólo por el
conocimiento de las características particulares de la gestión de RRHH en las
organizaciones proveedoras de servicios de salud, considerando tanto las funciones
tradicionales de dichas áreas como las nuevas que surgen de la teoría y la práctica, sino
también su inserción y contribución a las reformas que se llevan adelante en el sector.
Una primera aproximación está referida a la definición que se hace del RRHH en salud y
del trabajador o personal de salud. Aunque en la teoría se denomina Recursos Humanos
del sector salud al conjunto de conocimientos, aptitudes, motivaciones y comportamientos
de que disponen los habitantes de una comunidad, y personal o trabajador de salud sólo a
la parte de esa población que desarrolla tareas concretas de atención en OS proveedoras de
servicios de salud, en el presente trabajo se utilizarán ambos términos indistintamente.
1) Formación realizada en gran parte fuera del sector operativo de salud, con muchos
años en el campo académico, sin vinculación con la necesidad y la demanda de
RRHH del sector y en general con un gran sesgo biologicista.
2) Tendencia a una especialización cada vez más profunda para cada profesión, por
lo cual cada grupo profesional trata de fijar los límites de su campo de actuación
en respuesta más a los intereses corporativos que a las necesidades de las OS de
salud, generando inevitables conflictos acerca de las áreas de competencia.
3) Exigencia de una educación continua, determinada por la vertiginosa evolución del
estado del arte y la tecnología asociada.
Una segunda aproximación es que la gestión de los RRHH, no se refiere meramente a las
actividades que desarrollan las oficinas de personal de las OS proveedoras de servicios
de salud. Sino a la teoría y la práctica acerca de los procesos (económicos, políticos,
técnicos y culturales) inherentes al trabajador y su contribución a la atención de la
salud de la población, en una institución especializada, que es también su lugar de
empleo.
Esta función esencial y compleja corresponde a todos los niveles de conducción de las
OS proveedoras de servicios de salud. No solamente al área de personal. Sólo bajo
estas condiciones se podría hablar de una perspectiva estratégica de la gestión de los
RRHH. En este contexto, el objetivo de las áreas de RRHH de las OS modernas es a de
colaborar con la línea de conducción para garantizar el empleo, desarrollo y retención
de los RRHH necesarios, en el marco de las estrategias de la organización y de
acuerdo a sus necesidades, manteniendo el conflicto al nivel más bajo posible en cada
caso.
Un cuarto elemento a tener en cuenta para definir las características actuales de la gestión
de los RRHH, lo constituyen las reformas del sector salud. El impacto de las reformas
sobre el trabajo del personal de salud está dado esencialmente por:
1) La descentralización
2) Los cambios en el financiamiento y en las modalidades de pago
3) Las nuevas modalidades de gestión: externalización o tercerización, compra
de servicios, autonomía de servicios
4) Los cambios en los modelos de atención
5) Los cambios en las funciones y las nuevas competencias
6) La exigencia por calidad y productividad
7) Los cambios en la organización del trabajo: formación de equipos
8) La flexibilización laboral: nuevas formas de contratación
9) El énfasis en el desempeño y su evaluación
10) Los cambios en los sistemas de incentivos
La vieja agenda remite a situaciones problema que la ARH no pudo o no supo resolver y
que persisten actualmente. En especial la centralización y rigidez de la normatividad
existente, que configuró un corsé de hierro para cualquier cambio en la gestión. La nueva
agenda se refiere a aquellas situaciones problemáticas, particularmente la flexibilización,
instaladas por las reformas.
Como consecuencia de las transformaciones mencionadas, ya no hay lugar para seguir con
una administración de personal preocupada en el registro y control del ciclo administrativo
y de la carrera funcionaria de empleados propios y estables.
Los cambios expuestos han transformado las condiciones institucionales de la gestión, por
lo cual se está dando un vuelco importante tanto en la orientación y fines de la gestión de
los RRHH, como también en sus contenidos.
Las áreas de RRHH de los Hospitales siguieron la misma evolución histórica, con lo cual
tradicionalmente, éstas áreas se ocuparon de:
Tanto la nueva visión estratégica del Hospital, considerado como una organización social
de enorme complejidad, como la nueva visión de la gestión descentralizada de los RRHH
(por cada UF), ha introducido nuevas realidades. Por consiguiente se han desarrollado
nuevas funciones gerenciales que responden a estas nuevas visiones y que involucran a
todos los responsables de las diversas áreas, asistenciales y no asistenciales, en la
Administración de los RRHH:
Asimismo, entre las debilidades más extendidas de la cultura institucional en todo nuestro
medio hospitalario, se encuentran:
El conflicto por la superposición en los profesionales, de su actuación prácticamente
simultánea en la esfera pública y la privada.
La pesada herencia del pasado donde se canjeó la recomposición salarial por
flexibilización en los horarios y obligaciones.
La mayor lealtad a la corporación profesional que a la organización, sobre todo por
parte de los médicos.
El escaso control jerárquico sobre el grupo médico.
Por último, es importante también reconocer que los aspectos de la cultura varían de una
organización a otra. Aún, considerándose de naturaleza jurídica similar, los trabajadores que la
integran y el clima de la organización, presentan diferencias que obligan al análisis propio
y a formas de actuar diverso por parte de los niveles que gestionan los recursos
humanos.
2.4- Funciones relacionadas con la promoción del desarrollo de los Recursos Humanos
La promoción del desarrollo del RRHH en salud, como nueva función gerencial, reconoce
dos vertientes:
1) La capacitación permanente
2) La asunción de responsabilidades
El desarrollo de las personas es ante todo una opción de participar asumiendo tareas en las
cuales pueda desempeñarse creativa y responsablemente. Implica un tratamiento de
confianza, el cual permita al trabajador de la salud mostrar ante sí mismo y ante sus colegas,
capacidad para desempeñar trabajos con calidad y profesionalismo.
El desarrollo de los recursos humanos, se obtiene por parte de las conducciones, a través
del ejercicio de un liderazgo dinámico que estimule a comportarse en forma
imaginativa y comprometida con los objetivos de la organización. Sin embargo, el
crecimiento profesional y personal de los trabajadores de la salud requiere de una serie de
Esencialmente es necesario que los niveles de conducción hayan planteado con claridad las
metas y los objetivos institucionales, hacia las cuales deben orientar las acciones los
trabajadores. Solamente quien ha conocido y comprendido adecuadamente lo que se
espera de él como miembro de una organización, puede adecuar su desempeño dentro
del marco referencial.
Esta nueva función surge como un dato de la realidad del mundo moderno, donde no existen
más posiciones laborales rígidas, bien definidas y estables por largos períodos de tiempo.
Realidad a la que no escapa el sector salud. Es por ello que en la actualidad va perdiendo
sentido la descripción de cargos con tareas muy específicas, así como sus correspondientes
requerimientos de conocimientos y habilidades, ya que resulta imprescindible en este marco
de cambios casi permanentes, una cierta flexibilidad en el movimiento entre cargos.
Por lo que en la nueva visión estratégica de la gestión de los recursos humanos, tanto en la
selección de la mejor persona para el cargo disponible, como en la promoción, se pasa a
considerar no sólo los conocimientos y las habilidades para el desempeño de una determinada
tarea, sino también el delicado equilibrio entre la disposición del individuo para las
variaciones, inclusive al movimiento entre cargos, y el grado de compromiso con los
objetivos de la organización.