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LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES DE

S SALUD

Introducción

Es usual escuchar por parte de líderes del sector salud, por parte de quienes toman
decisiones estratégicas en los procesos de reforma del sector, que los recursos humanos
(RRHH) son el elemento crítico de los servicios de salud, sin los cuales no es posible la
realización del trabajo ni cumplir con la misión de las OS sanitarias. Algunos inclusive,
desde una perspectiva estrictamente economicista, agregan que los RRHH son la principal
ventaja competitiva de dichos servicios. Sin embargo, a pesar de las declamaciones,
resulta difícil encontrar alguna comprobación práctica de tales expresiones, tanto en
el diseño de los procesos de reforma, como en términos de política concreta del sector.

En verdad, aunque las reformas planteadas en el Sistema de Salud, tanto en el modelo de


atención, como en el de financiamiento y organización de servicios, afectan de manera
importante el desarrollo de los RRHH del sector, lo cierto es que, en nuestro país, las
cuestiones vinculadas al RRHH involucrados en la atención de la salud, han estado
ausentes de las agendas políticas de las reformas.

En este sentido, y dado que la carencia planteada se reproduce en casi toda la región, la
Organización Panamericana de la Salud (OPS) ha desarrollado uno de los pocos
estudios acerca de la gestión de los RRHH en el sector, poniendo énfasis en diversos
aspectos de la problemática (Observatorio de los Recursos Humanos en las Reformas
Sectoriales, promovido por el Programa de Desarrollo de Recursos Humanos de la División
de Desarrollo de Sistemas y Servicios de Salud de la OPS/OMS):

1) El papel que cumple la formación profesional


2) El concepto de productividad
3) El reconocimiento de la productividad a través de sistemas de incentivos
4) Las condiciones y medio ambiente de trabajo
5) La consideración del trabajador de la salud como población de riesgo
6) Las relaciones laborales en el sector, incluyendo el estudio de la negociación
laboral y los mecanismos de resolución de conflictos

En este contexto, el objetivo del presente módulo es despertar el interés no sólo por el
conocimiento de las características particulares de la gestión de RRHH en las
organizaciones proveedoras de servicios de salud, considerando tanto las funciones
tradicionales de dichas áreas como las nuevas que surgen de la teoría y la práctica, sino
también su inserción y contribución a las reformas que se llevan adelante en el sector.

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1- Características de los RRHH y la Gestión de Personal en los Servicios
de Salud

Una primera aproximación está referida a la definición que se hace del RRHH en salud y
del trabajador o personal de salud. Aunque en la teoría se denomina Recursos Humanos
del sector salud al conjunto de conocimientos, aptitudes, motivaciones y comportamientos
de que disponen los habitantes de una comunidad, y personal o trabajador de salud sólo a
la parte de esa población que desarrolla tareas concretas de atención en OS proveedoras de
servicios de salud, en el presente trabajo se utilizarán ambos términos indistintamente.

Más importante es que, en la definición de trabajador de la salud y su trabajo, se


incluye no sólo los elementos técnicos de su práctica, sino además, y de manera
importante, el impacto en las relaciones sociales e institucionales que esta práctica
genera.

En este aspecto es importante conocer la existencia de algunas características


particulares del personal de salud, especialmente en el aspecto formativo, que impactan
profundamente en su actuación y condiciona su gestión:

1) Formación realizada en gran parte fuera del sector operativo de salud, con muchos
años en el campo académico, sin vinculación con la necesidad y la demanda de
RRHH del sector y en general con un gran sesgo biologicista.
2) Tendencia a una especialización cada vez más profunda para cada profesión, por
lo cual cada grupo profesional trata de fijar los límites de su campo de actuación
en respuesta más a los intereses corporativos que a las necesidades de las OS de
salud, generando inevitables conflictos acerca de las áreas de competencia.
3) Exigencia de una educación continua, determinada por la vertiginosa evolución del
estado del arte y la tecnología asociada.

Una segunda aproximación es que la gestión de los RRHH, no se refiere meramente a las
actividades que desarrollan las oficinas de personal de las OS proveedoras de servicios
de salud. Sino a la teoría y la práctica acerca de los procesos (económicos, políticos,
técnicos y culturales) inherentes al trabajador y su contribución a la atención de la
salud de la población, en una institución especializada, que es también su lugar de
empleo.

Esta función esencial y compleja corresponde a todos los niveles de conducción de las
OS proveedoras de servicios de salud. No solamente al área de personal. Sólo bajo
estas condiciones se podría hablar de una perspectiva estratégica de la gestión de los
RRHH. En este contexto, el objetivo de las áreas de RRHH de las OS modernas es a de
colaborar con la línea de conducción para garantizar el empleo, desarrollo y retención
de los RRHH necesarios, en el marco de las estrategias de la organización y de
acuerdo a sus necesidades, manteniendo el conflicto al nivel más bajo posible en cada
caso.

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Una tercera aproximación es la profunda transformación que se está operando en el
campo laboral en general, referido no sólo a las condiciones de trabajo y las relaciones
laborales, sino también a los efectos de la crisis económica en los mercados de trabajo.

En este marco han surgido con fuerza dos tendencias significativas:


1) La flexibilización de las relaciones individuales de trabajo
2) La autorregulación de las relaciones colectivas

En forma creciente se acude a formas atípicas de contratación, que tienden a la


precarización de las modalidades contractuales y la retracción del Estado en su rol de
regulación de los mercados de trabajo, sin que se instalen mecanismos de
autorregulación. En este contexto, gran parte de las personas sienten temor por la
competencia, desconfían de ser medidos en su productividad, expresan que la
flexibilidad laboral es sólo inseguridad y demandan al Estado que los defienda.

Un cuarto elemento a tener en cuenta para definir las características actuales de la gestión
de los RRHH, lo constituyen las reformas del sector salud. El impacto de las reformas
sobre el trabajo del personal de salud está dado esencialmente por:

1) La descentralización
2) Los cambios en el financiamiento y en las modalidades de pago
3) Las nuevas modalidades de gestión: externalización o tercerización, compra
de servicios, autonomía de servicios
4) Los cambios en los modelos de atención
5) Los cambios en las funciones y las nuevas competencias
6) La exigencia por calidad y productividad
7) Los cambios en la organización del trabajo: formación de equipos
8) La flexibilización laboral: nuevas formas de contratación
9) El énfasis en el desempeño y su evaluación
10) Los cambios en los sistemas de incentivos

Como consecuencia de las transformaciones generales y sectoriales, estamos asistiendo a la


superposición de dos problemáticas o de dos agendas de la gestión de RRHH:

1) La agenda vieja, correspondiente a un modelo de relaciones de trabajo estables y


protegidas, centrado en la carrera de puesto de duración indefinida
2) La agenda nueva, correspondiente a un nuevo modelo regulatorio del trabajo,
caracterizado por la flexibilidad laboral

La vieja agenda remite a situaciones problema que la ARH no pudo o no supo resolver y
que persisten actualmente. En especial la centralización y rigidez de la normatividad
existente, que configuró un corsé de hierro para cualquier cambio en la gestión. La nueva
agenda se refiere a aquellas situaciones problemáticas, particularmente la flexibilización,
instaladas por las reformas.

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La doble agenda de la gestión de los RRHH incluye:

1) Desequilibrios en la disponibilidad, composición y distribución de los RRHH


2) Importancia significativa del sector salud como generador de empleo
3) Carreras funcionarias y estabilidad laboral en un marco regulatorio protector
4) Insuficiente gestión y evaluación del desempeño
5) Escasa gestión de los sistemas de compensación e incentivos
6) Fragmentación de procesos laborales
7) Capacitación reproductora, centralizada y de dudoso impacto
8) Problemas de motivación, ausentismo, poca participación
9) Retraso y rigidez normativa
10) Debilidad técnica de la función de Gestión de RRHH
11) Escasa visibilidad y prioridad política
12) No más exclusivamente administración de personal propio (sector público)
13) Gestión de personal en un sector cuyo empleo no crece o disminuye
14) Gestión descentralizada
15) Gestión de la calidad y la productividad
16) Tendencia creciente, y preocupante, a gestión de empleo flexible
17) Gestión compleja: coexistencia de diversos regímenes laborales para similares
categorías ocupacionales
18) Tendencia a la precarización en un marco de empleo público restringido
19) Competencia por recursos financieros y por personal
20) Necesidad de adaptar, modernizar y simplificar la ARH
Fuente: OPS/OMS. Programa de Desarrollo de Recursos Humanos. 1999

Como consecuencia de las transformaciones mencionadas, ya no hay lugar para seguir con
una administración de personal preocupada en el registro y control del ciclo administrativo
y de la carrera funcionaria de empleados propios y estables.

Los cambios expuestos han transformado las condiciones institucionales de la gestión, por
lo cual se está dando un vuelco importante tanto en la orientación y fines de la gestión de
los RRHH, como también en sus contenidos.

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2- Evolución histórica y nuevas funciones

A principios de la década 1.961/70, concomitantemente con la consideración del RRHH


como recurso indispensable para el éxito organizacional, surgió el concepto de
Administración de Recursos Humanos (ARH). En este período se incorporaron
definitivamente al área de RRHH de las OS productivas, las funciones de planificación,
clasificación de cargos y establecimiento de escalas. Asimismo se le asignó al sector la
función de selección e incorporación del personal.

Las áreas de RRHH de los Hospitales siguieron la misma evolución histórica, con lo cual
tradicionalmente, éstas áreas se ocuparon de:

 El registro y control del personal


 La resolución de los conflictos laborales
 La aplicación de la normativa laboral vigente
 La planificación, clasificación de cargos y establecimiento de escalas
 La selección e incorporación del personal

En la actualidad se ha desarrollado el concepto de Gestión Estratégica de RRHH, donde


las personas no son consideradas recursos críticos que la organización consume y utiliza y
que producen costos, sino que constituyen un factor de competitividad. Este nuevo
concepto abarca tres aspectos importantes:

1. Las personas como seres humanos diferentes. Con diferentes personalidades,


historias, habilidades, capacidades y conocimientos.
2. Las personas como elementos impulsores de la organización.
3. Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la excelencia
y al éxito, invirtiendo tiempo, compromiso, esfuerzo y dedicación.

Tanto la nueva visión estratégica del Hospital, considerado como una organización social
de enorme complejidad, como la nueva visión de la gestión descentralizada de los RRHH
(por cada UF), ha introducido nuevas realidades. Por consiguiente se han desarrollado
nuevas funciones gerenciales que responden a estas nuevas visiones y que involucran a
todos los responsables de las diversas áreas, asistenciales y no asistenciales, en la
Administración de los RRHH:

1. Funciones vinculadas a la evaluación de la contribución en el producto


específico de la unidad funcional. Valoración de la Productividad.
2. Funciones vinculadas a la valoración de la identidad institucional. Promoción
de la Cultura Institucional.
3. Funciones vinculadas a los incentivos.
4. Funciones relacionadas al desarrollo de los RRHH.
5. Funciones relacionadas a la movilidad entre cargos.

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2.1- Funciones vinculadas a la evaluación de la contribución en el producto específico
de la unidad funcional. Valoración de la Productividad.

La evaluación tradicional del desempeño individual es poco utilizada en la actualidad.


Dicha evaluación era de difícil desarrollo, por cuanto en general, se realizaba sobre tareas
que no estaban previamente descriptas y usualmente resultaba conflictiva para quien debía
llevarla a cabo.
Lo que se pretende actualmente es reducir el énfasis de lo individual en relación con un
patrón previamente establecido, amplificando la idea de grupo o unidad funcional que
genera un determinado producto con una calidad esperada. La contribución de cada
agente se valora más en esa perspectiva.

En la moderna evaluación de desempeño se pretende combinar, la dimensión grupal,


unidad o sector, con la dimensión individual, buscando la confluencia entre el
comportamiento individual y el resultado como sector y como organización social.
Asimismo se trata incorporar en la cultura de la organización la necesidad de evaluar la
productividad, entendida esta como relación entre la cantidad de recursos humanos de
cada unidad funcional (con horarios equivalentes) y la cantidad de productos (con
calidad homogénea determinada).
No se trata de ajustar comportamientos a estándares y modelos teóricos, generalmente
externos y que no contemplan las realidades locales. Se trata de incorporar en la cultura
organizacional el concepto que siempre es posible mejorar la productividad y la calidad
en cada unidad. Con lo cual surge inmediatamente la necesidad de desarrollar al interno de
cada una de las UF, asistenciales y no asistenciales, mecanismos de medición del
producto y su calidad.

2.2- Funciones vinculadas a la valoración de la identidad institucional. Promoción de


la Cultura Institucional

Progresivamente el profesional de la salud se ha ido aislando del destino de las instituciones


de salud. Como si el hospital fuese una organización que no pertenece a nadie; donde no se
visualiza que los resultados globales de la institución son fruto de los esfuerzos conjuntos de
todas las personas que en ella ejercen su función laboral y profesional.

Asimismo, entre las debilidades más extendidas de la cultura institucional en todo nuestro
medio hospitalario, se encuentran:
 El conflicto por la superposición en los profesionales, de su actuación prácticamente
simultánea en la esfera pública y la privada.
 La pesada herencia del pasado donde se canjeó la recomposición salarial por
flexibilización en los horarios y obligaciones.
 La mayor lealtad a la corporación profesional que a la organización, sobre todo por
parte de los médicos.
 El escaso control jerárquico sobre el grupo médico.

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 La falta de cooperación multisectorial e interdisciplinaria, a pesar de la
interdependencia de las actividades.
 El alto grado de especialización y pérdida de la visión integral del individuo.
 El desconocimiento del papel fundamental del cliente en el proceso de trabajo.
 La gran cantidad de tareas con carácter urgente o impostergable que se priorizan sobre
lo estratégico.

En respuesta a esta situación se ha considerado necesario impulsar un sentimiento de


corporatividad institucional, una conciencia corporativa promotora de una cultura
institucional que genere acciones dirigidas a revertir las debilidades planteadas.
Evidentemente el establecer una identidad institucional en todos los trabajadores de los
hospitales e instituciones de salud es una función gerencial de todos los niveles de
conducción.

La conciencia corporativa es un incentivo importante para el cambio. El proceso de


cambio sólo puede ser generado por la gente que en ella participa. Las reformas
institucionales implementadas a partir de los fundamentos de autoridad han tenido siempre
rápida oposición y desinterés. Por el contrario, las iniciativas en las cuales los participantes
han gozado de oportunidades de opinión y análisis, han presentado resultados de
compromiso de los actores y motivación en el logro progresivo de las metas del proceso
de transformación.

Por último, es importante también reconocer que los aspectos de la cultura varían de una
organización a otra. Aún, considerándose de naturaleza jurídica similar, los trabajadores que la
integran y el clima de la organización, presentan diferencias que obligan al análisis propio
y a formas de actuar diverso por parte de los niveles que gestionan los recursos
humanos.

2.3- Funciones vinculadas a los incentivos

Las organizaciones sanitarias públicas presentan un conjunto de características peculiares que


condicionan los incentivos que se utilizan o podrían utilizarse, las cuales pueden agruparse en
tres grandes grupos:

1. El carácter de Institución Pública, con rígidas regulaciones en materia de legislación


laboral y generalmente con escasa autonomía para la toma de decisiones, administrativas,
financieras y de RRHH. Incluidos los incentivos.
2. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones sanitarias es complejo e
incierto debido a la participación de diversos decisores y la extrema descentralización de
las transacciones entre los profesionales y los pacientes, lo cual dificulta el diseño de
incentivos eficientes.
3. La compleja y contradictoria red de relaciones de agencia, donde por una parte el
paciente delega en el proveedor médico la toma de decisiones acerca del cuidado de la
salud y por otra parte, el decisor político administrativo también delega en los proveedores
profesionales el cuidado de sus clientes.

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Sin embargo, los intereses de los profesionales, de los pacientes y de la autoridad sanitaria
no son siempre coincidentes, por lo que es muy difícil alinear los incentivos. No obstante
es posible sintetizar en tres grandes motivadores los incentivos que pueden ser utilizados en
las organizaciones de salud, particularmente sobre los profesionales:
 Incentivos económicos vinculados a la productividad
 Incentivos de capacitación dentro y fuera de la Institución
 Incentivos de progreso en la carrera

2.4- Funciones relacionadas con la promoción del desarrollo de los Recursos Humanos

La promoción del desarrollo del RRHH en salud, como nueva función gerencial, reconoce
dos vertientes:
1) La capacitación permanente
2) La asunción de responsabilidades

El desarrollo del recurso humano de salud a través de la capacitación, constituye por su


potencialidad transformadora de la realidad sanitaria y social, uno de los ejes principales de
los modernos programas de salud. En este sentido se pretende que el RRHH en salud
adquiera nuevas formas de conocimientos y prácticas que trasciendan el simple plano de las
técnicas, habilidades y destrezas, para insertarse en otro que modifique la visión
tecnocrática, biologista y compartamentalizada del quehacer de la salud.

En esta nueva visión, se concibe a los de RRHH no como receptores pasivos de


programas o acciones, sino como verdaderos actores de la integración de los
conocimientos. La nueva capacitación está orientada a desarrollar habilidades,
conocimientos y destrezas en los RRHH, mediante una metodología educativa centrada
en el análisis de la realidad y en la resolución de los problemas, a partir del
compromiso activo de los propios trabajadores, en todo momento de dicho proceso de
aprendizaje.

El desarrollo de los recursos humanos se encuentra también estrechamente relacionado con la


disposición de los niveles de conducción para permitirle asumir responsabilidades.

El desarrollo de las personas es ante todo una opción de participar asumiendo tareas en las
cuales pueda desempeñarse creativa y responsablemente. Implica un tratamiento de
confianza, el cual permita al trabajador de la salud mostrar ante sí mismo y ante sus colegas,
capacidad para desempeñar trabajos con calidad y profesionalismo.

El desarrollo de los recursos humanos, se obtiene por parte de las conducciones, a través
del ejercicio de un liderazgo dinámico que estimule a comportarse en forma
imaginativa y comprometida con los objetivos de la organización. Sin embargo, el
crecimiento profesional y personal de los trabajadores de la salud requiere de una serie de

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condiciones de parte de la organización, sin las cuales sería en extremo difícil la
consecución de los planes propuestos para la organización.

Esencialmente es necesario que los niveles de conducción hayan planteado con claridad las
metas y los objetivos institucionales, hacia las cuales deben orientar las acciones los
trabajadores. Solamente quien ha conocido y comprendido adecuadamente lo que se
espera de él como miembro de una organización, puede adecuar su desempeño dentro
del marco referencial.

2.5- Funciones relacionadas a la movilidad entre cargos.

Esta nueva función surge como un dato de la realidad del mundo moderno, donde no existen
más posiciones laborales rígidas, bien definidas y estables por largos períodos de tiempo.
Realidad a la que no escapa el sector salud. Es por ello que en la actualidad va perdiendo
sentido la descripción de cargos con tareas muy específicas, así como sus correspondientes
requerimientos de conocimientos y habilidades, ya que resulta imprescindible en este marco
de cambios casi permanentes, una cierta flexibilidad en el movimiento entre cargos.

Es más, el contrato psicológico entre el individuo que aspira a ingresar y la organización


de salud, ya no puede basarse únicamente en la perspectiva de una carrera predefinida y
cargos estables. Sin embargo, también es indispensable considerar que las tareas temporarias,
los cargos variables, las formas laborales distintas, las presiones para el cambio, claramente
alteran la naturaleza del compromiso del individuo con la organización.

Por lo que en la nueva visión estratégica de la gestión de los recursos humanos, tanto en la
selección de la mejor persona para el cargo disponible, como en la promoción, se pasa a
considerar no sólo los conocimientos y las habilidades para el desempeño de una determinada
tarea, sino también el delicado equilibrio entre la disposición del individuo para las
variaciones, inclusive al movimiento entre cargos, y el grado de compromiso con los
objetivos de la organización.

3- Desafíos actuales en la Gestión de RRHH en Salud

Los principales y actuales desafíos en materia de Gestión de Recursos Humanos, en toda


OS productiva, pero en particular los Hospitales, son:

 Promover el nuevo concepto de RRHH y de gestión de recursos humanos


Se trata de superar definitivamente el antiguo paradigma de visión instrumental del
personal, propia de la administración de personal tradicional, para consolidar la nueva
práctica de la gestión de los RRHH, basada en la idea de sujetos históricos inmersos en
procesos sociales e institucionales complejos, que comprometen tanto la dimensión técnica
como las relacionales sociales, económicas, políticas y culturales. También se trata de
instalar para siempre que la administración de los recursos humanos no es una labor

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exclusiva del profesional de ARH, sino una responsabilidad que compete a todas las
áreas y niveles de la organización

 La construcción de una teoría propia del trabajo en los servicios de salud


Se trata de comprender y explicar qué está pasando en el trabajo y en las relaciones de
trabajo en los servicios de salud, como consecuencia de los cambios en la economía, el
Estado, la sociedad y en el propio sector Salud. Existe una cuestión relevante para la
gestión del trabajo en salud: la cuestión de la distribución y ejercicio del poder que
requiere ser desarrollada para responder preguntas sobre la división del trabajo, la
hegemonía de algunas profesiones y la cuestión del género entre otras importantes
cuestiones. ¿Quién, y bajo qué criterios y con qué fines, define como se divide, organiza,
controla y evalúa el trabajo en los servicios de salud? ¿Sobre qué bases de legitimidad,
determinados grupos o profesiones deciden qué se hace y qué no se hace con la atención a
la salud de la gente? ¿Quiénes ganan y quiénes pierden con los procesos de cambio, en
marcha en los servicios? Todas estas son preguntas a responder en la construcción de una
teoría propia del trabajo en los servicios de salud.

 Fortalecer la capacidad técnica de los responsables de la gestión de los


RRHH
Se trata de disponer de un cuerpo sistematizado de conceptos, de instrumentos
metodológicos y de técnicas para intervenir efectivamente sobre las condiciones,
contenidos y resultados del trabajo del personal en los servicios de salud.
Es necesario avanzar en la profesionalización del personal responsable de la gestión de los
RRHH, a través de la capacitación basada en los principios de la educación permanente, es
decir tomando como necesidades educacionales los problemas de la gestión y las
situaciones y decisiones cotidianas del ámbito laboral.

 Actualización regulatoria y normativa y desarrollo de instrumentos


Se trata de superar el retraso normativo, definiendo nuevas reglas de juego. Asimismo es
necesario generar, adaptar o apropiarse de instrumentos y técnicas de gestión en problemas
que requieren de urgentes respuestas técnicas. Por ejemplo la evaluación del desempeño y
la estimación local de necesidades de personal.

 Promover la equidad, calidad y eficiencia de la atención de la salud


En este punto el desafío tiene que ver con el logro de calidad en el desempeño, con una
mayor productividad, con una mayor motivación con el compromiso institucional y una
mayor participación en las decisiones que afectan el trabajo en los servicios. En este sentido
es necesario preguntarse: ¿Hasta dónde será posible asegurar calidad y productividad en
condiciones flexibles y desempleo? ¿Hasta dónde se puede flexibilizar; cuáles son las
formas legítimas de empleo flexible? Cómo prevenir que la creciente flexibilización no se
acompañe de creciente precarización? ¿Cuáles son las causas de la desmotivación del
personal y cómo revertirlas? Cómo generar sistemas de incentivos sostenidos y sostenibles?
¿Cómo comprometer a las jefaturas de los servicios en la empresa de dirigir el desarrollo de
su personal? Cómo se satisfacen tan variadas demandas como las legítimas demandas del
personal, los requerimientos del servicio y, sobre todo, las necesidades y el derecho que la
población tiene a una buena atención de su salud?

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 Fomentar políticas de desarrollo de recursos humanos
Este es un reclamo de la OIT en su Informe 1.999. Es esencial por cuanto el RRHH es el
principal insumo en la atención de la salud, y de él la comunidad espera que sea de alta
capacitación y poseedor de un trato humano elevado. Asimismo el Recurso Humano, en la
soledad junto al paciente, es determinante del resultado de cualquier plan de salud.

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