Resumen de lectura: ¿Are you solving the right problem?

¿ESTÁ RESOLVIENDO EL PROBLEMA CORRECTO?

"Si me dieran una hora para salvar el planeta, dedicaría 59 minutos a definir el
problema y un minuto a resolverlo". Albert Einstein.

La mayoría de las organizaciones no prestan mucha atención a la hora de abordar

proyectos de innovación. De hecho, al desarrollar nuevos productos, procesos o incluso
negocios, la mayoría de las empresas no son lo suficientemente rigurosas a la hora de
definir los problemas que intentan resolver y explicar por qué esos problemas son
importantes. Sin ese rigor, las organizaciones pierden oportunidades, desperdician
recursos y terminan buscando iniciativas de innovación que no están alineadas con sus
estrategias. ¿Cuántas veces ha hecho que un proyecto se venga abajo para tomar una
pausa y darse cuenta de que debería haber dejado venir abajo otro? ¿Cuántas veces
ha visto un programa de innovación entregar un resultado aparentemente revolucionario
sólo para descubrir que no se puede implementar o que aborda el problema
equivocado? Muchas organizaciones necesitan mejorar en la formulación de las
preguntas correctas para abordar los problemas correctos.

Por ejemplo, cuando alguien en las entrañas de la organización está asignado para
solucionar un problema muy específico. Pero debido a que la empresa no emplea un
proceso riguroso para comprender las dimensiones del problema, los líderes pierden la
oportunidad de abordar los problemas estratégicos subyacentes. La situación se ve
agravada por lo que Stefan Thomke y Donald Reinertsen han identificado como la
falacia de que "cuanto antes se inicie el proyecto, antes se terminará”. Los equipos
organizacionales se apresuran hacia una solución, temiendo que, si dedican demasiado
tiempo a definir el problema, sus superiores los castigarán por tomar tanto tiempo para
llegar a la solución.

Irónicamente, es más probable que ese enfoque pierda tiempo y dinero y reduzca las
probabilidades de éxito más que uno que se esfuerza desde el principio por lograr una
comprensión profunda del problema y su importancia para la empresa. Con esta idea,
desarrollamos un proceso de cuatro pasos para definir y articular problemas, Consiste
en hacer una serie de preguntas y utilizar las respuestas para crear un enunciado
completo del problema. Este proceso es importante por dos razones. Primero, reúne a
la organización en torno a una comprensión compartida del problema, por qué la
empresa debe abordarlo y el nivel de recursos que debe recibir.

Las empresas que no se involucran en este proceso, a menudo asignan muy pocos
recursos para resolver problemas importantes o demasiados para resolver problemas
de baja prioridad o mal definidos. Es útil asignar un valor a la solución: una organización
estará más dispuesta a dedicar un tiempo y recursos considerables a un esfuerzo que
se demuestra que representa una oportunidad de mercado de $ 100 millones que a una
iniciativa cuyo valor es mucho menor o no está claro.

En segundo lugar, el proceso ayuda a una organización a lanzar la red más amplia
posible de posibles soluciones, proporcionando a expertos internos y externos en
distintos campos la información que necesitan para resolver el problema.

Las personas en esta función de director técnico deben tener un conocimiento profundo
del campo o dominio y ser administradores de programas capaces. Debido a que los
defensores del problema también pueden encargarse de implementar soluciones, un
líder probado con la autoridad, la responsabilidad y los recursos para llevar adelante el
proyecto puede ser invaluable en esta función, particularmente para una empresa más
grande y estratégica.

Paso 1:

Establezca la necesidad de una solución.

El propósito de este paso es articular el problema en los términos más simples posibles:
"Estamos buscando X para lograr Z medido por W". Esta afirmación, similar a un
discurso de ascensor, es un llamado a las armas que aclara la importancia del
problema y ayuda a asegurar los recursos para abordarlo. Este encuadre inicial
responde a tres preguntas: ¿Cuál es la necesidad básica? Este es el esencial
problema, expresado de forma clara y concisa. En esta etapa, es importante
concentrarse en la necesidad que está en el centro del problema en lugar de saltar a
una solución. La definición del alcance también es importante. Claramente, buscar
lubricante para una pieza de maquinaria es diferente a buscar un proceso de
fabricación radicalmente nuevo

Paso 2:

Justificar la necesidad

El propósito de responder las preguntas en este paso es explicar por qué su

organización debería intentar resolver el problema. ¿El esfuerzo está alineado con
nuestra estrategia? En otras palabras, ¿la satisfacción de la necesidad servirá a los
objetivos estratégicos de la organización? No es inusual que una organización esté
trabajando en problemas que ya no están sincronizados con su estrategia o misión. En
ese caso, el esfuerzo (y quizás toda la iniciativa) debería reconsiderarse. Además, debe
considerar si el problema coincide con las prioridades de su empresa.

¿Cuáles son los beneficios deseados para la empresa y cómo los mediremos? Para
empresas con fines de lucro, el beneficio deseado podría ser alcanzar un objetivo de
ingresos, lograr una cierta participación en el mercado o lograr mejoras específicas en
el tiempo de ciclo.

Si el problema que desea resolver afecta a toda la industria, es fundamental

comprender por qué el mercado no lo ha abordado. Si es medido por el impacto en el
mercado ¿Cuántas familias están pagando por la solución? ¿Cómo está afectando sus
vidas? ¿Están las ventas y la instalación creando puestos de trabajo?

Paso 3:

Contextualizar el problema

Examinar los esfuerzos anteriores para encontrar una solución puede ahorrar tiempo y
recursos y generar un pensamiento altamente innovador. Si el problema afecta a toda la
industria, es fundamental comprender por qué el mercado no lo ha abordado. ¿Qué
enfoques hemos probado? El objetivo Aquí está para encontrar soluciones que ya
podrían existir en su organización e identificar aquellas que no han sido probadas. Al
responder a esta pregunta, puede evitar reinventar la rueda o caer en un callejón sin
salida.

Paso 4:

Escribe la declaración del problema

Ahora es el momento de escribir una descripción completa del problema que busca
resolver y los requisitos que debe cumplir la solución. El enunciado del problema, que
captura todo lo que la organización ha aprendido al responder las preguntas de los
pasos anteriores, ayuda a establecer un consenso sobre cuál sería una solución viable
y qué recursos se necesitarían para lograrla.

Una descripción clara y completa también ayuda a las personas tanto dentro como
fuera de la organización a comprender rápidamente el problema. Esto es especialmente
importante porque las soluciones a problemas complejos en una industria o disciplina a
menudo provienen de expertos en otros campos.

¿El problema es realmente muchos problemas?

El objetivo aquí es profundizar en las causas fundamentales. Las cuestiones complejas

y aparentemente insolubles son mucho más abordables cuando se dividen en
elementos discretos.

Para involucrar al mayor número de solucionadores de la más amplia variedad de

campos, el planteamiento de un problema debe cumplir el doble objetivo de ser
extremadamente específico, pero no innecesariamente técnico.

¿Cómo se evaluarán y tendrán éxito las soluciones?

Abordar esta pregunta obliga a una empresa a ser explícita sobre cómo evaluará las
soluciones que recibe. La claridad y la transparencia son cruciales para llegar a
soluciones viables y para asegurar que el proceso de evaluación sea justo y riguroso.
En algunos casos, un enfoque de "lo sabremos cuando lo veamos" es razonable, por
ejemplo, cuando una empresa está buscando una nueva estrategia de marca. La
mayoría de las veces, sin embargo, es una señal de que los pasos anteriores del
proceso no se han abordado con suficiente rigor.

Analizar críticamente y articular claramente un problema puede producir soluciones muy

innovadoras. Las organizaciones que aplican estos conceptos simples y desarrollan las
habilidades y la disciplina para hacer mejores preguntas y definir sus problemas con
más rigor pueden crear una ventaja estratégica, desbloquear una innovación
verdaderamente revolucionaria e impulsar un mejor desempeño comercial. Hacer
mejores preguntas da mejores resultados.
Bibliografía
Spradlin, D. (09 de 2012). ¿Are you solving the right problem? Obtenido de Harvard
Business Review:
https://mv1.mediacionvirtual.ucr.ac.cr/pluginfile.php/1823580/mod_resource/
content/4/3-Are-You-Solving-the-Right-Problem.pdf