Unidad 1 Ae7-Unidad Didactica-Gestion de Procesos

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD PRESENCIAL
PERIODO ACADÉMICO 2021 – 2022
UNIDAD DIDÁCTICA: GESTIÓN DE PROCESOS
Carrera: Administración de Empresas
Nivel: 7mo.
Número de créditos: 5
TUTOR:
Ing. Henry Rodríguez G. MSc.
Quito - Ecuador
INDICE
INDICE ............................................................................................................................... 2
INDICE DE ILUSTRACIONES ....................................................................................... 7
INTRODUCCION............................................................................................................ 11
BIBLIOGRAFIA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA ................................................. 12
BÁSICA: ........................................................................................................................... 12
COMPLEMENTARIA: ................................................................................................... 12
NETGRAFIA: .................................................................................................................. 12
IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA ..................................................................... 13
RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS ................................................................ 14
DESARROLLO DE LAS UNIDADES DE APRENDIZAJE. ...................................... 15
PRIMER HEMISEMESTRE. ......................................................................................... 15
UNIDAD I: DISEÑO Y LEVANTAMIENTO DE PROCESOS. ............................................... 15
1.1. Fundamentación teórica de la Gestión de Procesos. 15
1.1.1. Teoría General de Sistemas................................................................................ 15
1.1.2. Fundamentos de la calidad. ............................................................................... 17
1.1.3. Definición y componentes de la Gestión de Procesos. ...................................... 20
1.2. Diseño de procesos. ........................................................................................... 29
1.2.1. Características. ................................................................................................... 30
1.2.2. Objetivos. ........................................................................................................... 30
1.2.3. Identificación de los requerimientos organizacionales. .................................... 31
1.2.4. Relación entre direccionamiento estratégico y gestión de procesos. ............... 33

1.2.5. Arquitectura de procesos y diferencia con la gestión de procesos. .................. 34
1.3. Levantamiento de procesos. .............................................................................. 34
1.3.1. Etapas o fases. .................................................................................................... 34
1.3.2. Métodos y herramientas del modelamiento y el levantamiento de procesos.. 36
1.3.3. Levantamiento de estructuras macro en su situación actual. ........................... 37
UNIDAD II: ANÁLISIS DE PROCESOS. ........................................................................... 49
2.1. Modelamiento y análisis de estructuras micro en situación actual (AS-IS). .......... 49
2.1.1 Flujo diagramación de subprocesos. .................................................................. 55
2.1.2. Simbología de flujo diagramación (ASME, ANSI, DIN, ISO, BPNM). ................... 56
2.1.3. Tipos y usos de flujo diagramación. ................................................................... 61
2.1.4. Ejercicios prácticos de flujo diagramación. ........................................................ 66
2.2. Caracterización (contextualización) de subprocesos. ........................................ 67
2.2.2. Determinación de objetivos, políticas, alcance y responsables. ....................... 70
2.2.2. Determinación de los componentes, factores e interrelaciones. ...................... 76
2.2.3. Determinación de documentación interna y documentación de salida............ 79
2.3. Análisis de valor agregado de subprocesos (tiempos y costos). ........................ 84
Actividades que generan valor. ...................................................................................... 86
Actividades que NO agregan valor. ................................................................................ 86
Evaluación del valor agregado. ...................................................................................... 87
Objetivos de análisis de valor......................................................................................... 87
Pasos para el análisis de valor. ....................................................................................... 88
Estudios de tiempos. ...................................................................................................... 89
2.4. Elaboración de fichas documentales de subprocesos analizados. .................... 91

Objetivos. ....................................................................................................................... 91
Alcances y Responsables. ............................................................................................... 92
Generación de Documentos. ......................................................................................... 92
Ciclo de vida de un documento. ..................................................................................... 93
Herramientas de la Gestión Documental. ...................................................................... 94
2.4. Informe de análisis diagnóstico de la situación actual (AS-IS). .......................... 95
2.4.1. Falencias encontradas. ....................................................................................... 96
SEGUNDO HEMISEMESTRE. ..................................................................................... 97
UNIDAD III: MEJORAMIENTO DE PROCESOS. ............................................................. 97
3.1. Metodología de mejoramiento de procesos (PDCA). ........................................ 98
3.1.1 Importancia. ..................................................................................................... 100
3.1.2. Objetivos y alcances. ........................................................................................ 100
3.1.3. Medición del producto (bien/servicio). ........................................................... 101
3.1.4. Medición de la satisfacción del cliente. ........................................................... 102
3.2. Herramientas de mejoramiento de procesos. ................................................. 103
3.2.2. De planificación, gestión y estadística. ............................................................ 104
3.3. Tipos de análisis de mejoramiento de procesos. ............................................. 119
3.3.2. Por agregación de valor (análisis de valor agregado). ..................................... 119
3.3.3. Por niveles de gestión. ..................................................................................... 120
3.4. Mejoramiento de procesos en su situación TO-BE. ......................................... 122
3.4.2. Análisis de estrategias o soluciones de mejoramiento. ................................... 124
3.4.3. Encuestas a involucrados. ................................................................................ 129

3.4.4. Discusión estratégica del proceso (análisis por naturaleza en función del
inventario de procesos y priorización por momento estratégico). ............................. 131
3.4.5. Flujodiagramación de subprocesos.................................................................. 132
3.4.6. Caracterización (contextualización de subprocesos) ....................................... 132
3.4.7. Análisis de valor agregado de subprocesos en su situación TO-BE (tiempos y

costos). ......................................................................................................................... 132
3.4.8. Análisis comparativo situación AS-IS y situación TO-BE. ................................. 134
UNIDAD IV: DISEÑO DE MANUALES DE GESTIÓN Y APLICACIÓN PRÁCTICA EN

LABORATORIO DE SIMULACIÓN DE PROCESOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA. ........ 135
1.1. Importancia y clasificación de los manuales de gestión. ................................. 136
4.1.1. Manual de calidad bajo normas ISO 9000. ...................................................... 139
4.1.2. Reglamento o estatuto orgánico por procesos................................................ 144
4.1.3. Manuales de procesos. .................................................................................... 146
4.1.4. Manuales de procedimientos. ......................................................................... 147
4.2. Automatización de procesos y análisis de factibilidad. ................................... 149
4.3. Implementación de procesos mejorados y evaluación. .................................. 152
4.3.1. Planificación. .................................................................................................... 154
4.3.2. Ejecución. ......................................................................................................... 159
4.3.3. Evaluación. ....................................................................................................... 168
4.4. Laboratorios prácticos de simulación de procesos de gestión administrativa.

.......................................................................................................................... 172
4.4.1. Tipos de simuladores y software especializados. ............................................ 173
4.4.2. Levantamiento de procesos y diagnóstico de situación actual AS-IS en

simuladores seleccionados. ......................................................................................... 176
4.4.3. Mejoramiento de procesos situación esperada TO-BE y análisis comparativo
con la situación actual. ................................................................................................. 181
4.4.4. Elaboración práctica de manuales de gestión y proyección de implementación.

.......................................................................................................................... 183
ANEXOS: ........................................................................................................................ 184

INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Distinciones entre mecanicismo y lo sistémico. ........................................... 15
Ilustración 2. Secuencia de la Ruta de Calidad ................................................................... 18
Ilustración 3. Elementos (Bravo Carrasco, 2013)de un proceso. ........................................ 24
Ilustración 4. Pasos para identificar los procesos operativos clave.................................... 25
Ilustración 5. Tipos de procesos según su naturaleza.......................................................... 27
Ilustración 6. Fases de la gestión de procesos. .................................................................... 35
Ilustración 7. Integración de la gestión de procesos a la organización. .............................. 38
Ilustración 8. Representación visual de los procesos. ......................................................... 39
Ilustración 9. Representación visual de procesos ................................................................ 41
Ilustración 10. Mapa de procesos de la empresa “X”. ........................................................ 45
Ilustración 11. Etapas de proceso de comercialización (Ejemplo para nivel II) ................. 45
Ilustración 12. Ejemplo de ficha de procesos. ..................................................................... 47
Ilustración 13. Fases para el AS-IS en la gestión estratégica de procesos. ......................... 49
Ilustración 14. Factores de decisión y su ponderación........................................................ 51
Ilustración 15. Resultados de la evaluación de procesos. ................................................... 51
Ilustración 16. Simbología ASME. ..................................................................................... 57
Ilustración 17. Simbología ANSI. ....................................................................................... 58
Ilustración 18. Simbología del DIN. ................................................................................... 59
Ilustración 19. Simbología ISO. .......................................................................................... 60

Ilustración 20. Jerarquía de procesos. ................................................................................. 68
Ilustración 21. Ejemplo de Subproceso. .............................................................................. 69
Ilustración 22. Funciones del Responsable de Procesos. .................................................... 76
Ilustración 23. Interrelación de procesos. ........................................................................... 79
Ilustración 24. Evaluación del Valor Agregado .................................................................. 87
Ilustración 25. Optimización de Procesos. .......................................................................... 98
Ilustración 26. Ciclo de Deming o PDCA ........................................................................... 99
Ilustración 27. Diagrama de Gantt. ................................................................................... 105
Ilustración 28. Técnica de relación causal de Ishikawa. ................................................... 107
Ilustración 29. Diagrama de flujo: Proceso de mejora continua. ..................................... 109
Ilustración 30. Priorización aplicando Pareto ................................................................... 111
Ilustración 31.Registro de tiempo de paralización-........................................................... 112
Ilustración 32. Tabla de distribución de frecuencias e histograma. ................................. 114
Ilustración 33. Ejemplo de gráfica de control por variables ............................................ 116
Ilustración 34. Gráfica de control para variables y para atributos. ................................... 117
Ilustración 35. Relación entre ventas totales y número de quejas. ................................... 118
Ilustración 36. Análisis de mejoramiento de procesos por niveles de gestión. ................ 121
Ilustración 37. Modelo general de análisis de procesos (MP)........................................... 125
Ilustración 38. Relaciones del Software y los SGC Iso 9001:2015 ................................. 142
Ilustración 39. Documentación bajo control y sin errores. .............................................. 143

Ilustración 40. Ciclo de vida de las No Conformidades................................................... 144
Ilustración 41. Proceso de implementación de manuales de procesos. ............................ 148
Ilustración 42.Matriz de valoración de procesos a automatizar. ....................................... 152
Ilustración 43. Procesos generales de la empresa Meprelpa S.A. .................................... 157
Ilustración 44. Procesos operativos del taller de matricería. ............................................ 159
Ilustración 45. Estructura de un manual de procesos ....................................................... 160
Ilustración 46.Ejemplo de segunda sección de un proceso y un subproceso. ................... 161
Ilustración 47. Ejemplo de responsabilidades en procesos y subprocesos. ...................... 162
Ilustración 48. Proceso y procedimiento según la jerarquía............................................. 162
Ilustración 49. Subproceso ............................................................................................... 163
Ilustración 50. Documento de ejemplo del procedimiento “Revisión de contrato o trabajo”

........................................................................................................................................... 164
Ilustración 51. Descripción de procedimientos. - ejemplo del servicio público. ............. 165
Ilustración 52. Diagrama de Flujo ..................................................................................... 166
Ilustración 53..................................................................................................................... 166
Ilustración 54. Etapas de la capacitación. ......................................................................... 167
Ilustración 55. Debilidades y oportunidades de mejora: Importaciones: .......................... 179
Ilustración 56. Mapa de procesos propuesto .................................................................... 181
Ilustración 57. Comparación de la situación actual y propuesta del proceso de

importaciones. ................................................................................................................... 182
Ilustración 58. Resumen comparación costo tiempo, situación actual y propuesta. ......... 183
Ilustración 59. Mapa de procesos y cadena de valor del Banco del Estado ...................... 184
Ilustración 60. Cadena de valor de Porter. ....................................................................... 186

INTRODUCCION
Al definir la palabra proceso, como la forma que hacemos las cosas; la Gestión de Procesos
está muy vinculada a los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) ya que se basa en la razón
por la que la empresa realiza ciertas actividades para la obtención de un producto o servicio;
estando conscientes que dichas actividades deben se adecuadas y precisas; siempre
adaptándonos a las innovaciones del entorno socio-económico, tecnológicos, productivos,
culturales e incluso de compromiso con la naturaleza. En este entorno además se sortear
las dificultades de procesos de crisis que lleva cada país en su momento por situaciones
externas o internas.
Se considera que los procesos están en constante mejora para influir directamente en la
productividad, lo que implica realizar cambios pequeños o grandes que incluso pueden
llevar a transformar la estructura de las organizaciones, el presente documento tiene como
premisa presentar la estructura, análisis, mejora, diseño y rediseño de procesos de manera
que el futuro profesional esté en la capacidad de gestar un trabajo productivo para cumplir
el propósito de la organización cualquiera que sea este, desde descubrir una necesidad hasta
transformarla en un bien o servicio.
La Gestión de Procesos es un accionar sobre las personas ya que diseña, documenta, aplica
y mejora las actividades en cada uno de los eslabones de la cadena para cumplir la estrategia
de la organización
Asignatura: GESTIÓN DE PROCESOS
Toma conocimiento teórico – práctico de los aspectos generales y

específicos de la gestión de procesos, identifica factores y elementos que
intervienen la los procesos, y genera modelos para alcanzar un mejor
nivel de competitividad empresarial yo institucional; comprende la
Competencia
importancia de las personas en la misión institucional.
:
BIBLIOGRAFIA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA
BÁSICA:
Bravo Carrasco, J. (2013). Gestión de Procesos (Valorando la Práctica) (5ª Edición ed.).
Santiago de Chile, Chile: EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. Recuperado el 2021, de
ISBN Nº 978-956-7604-24-1
Koneggui. (13 de 07 de 2018). oneggui. Recuperado el 2021, de

https://koneggui.com.ec/blog-iso/ecuador-emplea-normas-iso-para-certificar-
gestiones-de-calidad
Maldonado, J. (2018). Gestión de Procesos. Tegucigalpa, Honduras.
COMPLEMENTARIA:
Pérez, J. (2012). Gestión por procesos (5° edición). Madrid. ESIC Editorial.
Harrington, J. (2010). Mejoramiento de los procesos de las empresas. México. McGarw

Hill
NETGRAFIA:
https://web.unican.es/unidades/coie/sistema-de-gestion
MANUAL GESTIÓN POR PROCESOS - https://web.unican.es/consejo-

direccion/gerencia/Documents/gestion-por-procesos/manual-gestion-por-procesos-
UC-%20v10.pdf
https://scholar.google.com.ec/scholar?q=LA+GESTI%C3%93N+POR+PROCESOS:+UN
+ENFOQUE+DE+GESTI%C3%93N+EFICIENTE&hl=es&as_sdt=0&as_vis=1&oi=sch
olart
https://puceapex.puce.edu.ec/web/cev/caracterizacion-del-proceso/
https://vladimirlugo.com/es/3-programas-gratuitos-para-crear-diagramas-de-procesos/
IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
La Gestión de Procesos tiene su importancia básica `porque centra su estudio en la

elaboración de esquemas sencillos y prácticos que sean entendibles para cualquier
persona; sea este directivo, administrativo, operativo y/o personal de apoyo; siendo el
conocimiento parte de toda la organización desde las unidades o departamentos que
desarrollan acciones simples, hasta los que realizan actividades más complejas. Es una
guía para gestionar el cambio parcial o integral de la organización ya que supone una labor
creativa y cuestionadora de la manera como se hacen las cosas en cada uno de los
departamentos, no solo hasta la obtención del producto o servicio, sino va más allá como
los procesos de servicio pos venta y/o el procesamiento de una queja.
Antes de definir la Gestión de Procesos como una ciencia, se mencionaba de “definición

de procesos administrativos” utilizando flujogramas de información en una versión
simplificada de las actividades, que permitían cambios pequeños en los departamentos.
Pero se fue vislumbrando la importancia del conocimiento vital de cada empleado o
directivo en la elaboración de dichos flujos que permitían además darse cuenta de los
errores que se estaban cometiendo al momento de crearlos, siendo considerado muchas
veces un trabajo irrelevante e innecesario que luego no eran tomados en cuenta ni
revisados por nadie.
El simple hecho de dinamizar los procesos, producía que se tomen decisiones inmediatas
sobre trabajos que por años se habían realizado de un modo equivocado; entonces se
empieza a reflejar la importancia de los procesos como un punto estratégico para la toma
de decisiones internas y externas relacionadas con las actividades, tiempos y responsables
para posteriormente aplicar el rediseño de procesos como una dinámica metodológica. En
este contexto se debe considerar como fundamental las habilidades, destrezas y el
comportamiento de las personas para establecer ventajas competitivas a través de la gente.
RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS
ECONOMÍA.- Ciencia social que estudia como los bienes y servicios necesarios, se
producen, se distribuyen y se aprovecha en las empresas. También se relaciona cómo las
familias, empresas y gobiernos organizan los recursos disponibles que suelen ser escasos,
para satisfacer las diferentes necesidades y así tener un mayor bienestar.
ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
También es la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de

los recursos (talento humano, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento) de
la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; en lo económico o
social, según los fines de la organización.
DERECHO.
El derecho es una ciencia práctica que tiene por objeto discernir cual es la conducta
adecuada para alcanzar, en una determinada relación, la justicia. Es, en otras palabras, una
ciencia práctica que define lo que es justo en las relaciones interhumanas, y especial-
mente, lo justo en casos concretos.
MATEMÁTICA.
Es una ciencia que se relaciona con todo y se utiliza en todo el mundo; en la actualidad es
una herramienta esencial en muchos campos, entre los que se encuentran las ciencias
naturales, las ciencias aplicadas, las humanidades, la medicina y las ciencias sociales, e
incluso disciplinas que, aparentemente, no están vinculadas con ella.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
La Gestión por procesos debe planificarse en línea con la estrategia del negocio de la
empresa, para alcanzar la misión y los objetivos institucionales.
DESARROLLO DE LAS UNIDADES DE APRENDIZAJE.
PRIMER HEMISEMESTRE.
UNIDAD I: DISEÑO Y LEVANTAMIENTO DE PROCESOS.
1.1. Fundamentación teórica de la Gestión de Procesos.

1.1.1. Teoría General de Sistemas
Definición
Para alinear la Gestión de Procesos (GP) con otros conceptos relacionados como la visión
sistémica de la organización, que se refiere a las decisiones que se toman afecta a todo el
sistema. Fue en la década 1940 que se estudia como una disciplina con el nombre de Teoría
de los sistemas que en la práctica era poner los gerentes exitosos en coordinar las
interacciones que afectan a todos de una u otra manera. En la Ilustración 1., se observa
cómo se concebía a la empresa antes de la Teoría General de Sistemas donde el
Mecanicismo de la Era Industrial accionaba por separado la organización.
Ilustración 1. Distinciones entre mecanicismo y lo sistémico.
Fuente: (Maldonado, 2018)

Objetivos
La visión sistémica siempre busca ver totalidades, tales como:
• Provee el mapa de procesos como panorámica de todo el hacer de la

organización.
• Se visibiliza de principio a fin los procesos y la responsabilidad
correspondiente.
• La integralidad: una persona/equipo hacen el proceso completo, Ejemplo:
en una tienda donde nos atiende una sola persona en ventas, caja y
despacho; es más productivo que la división del trabajo.
• El análisis que comienza desde detectar síntomas hasta identificar el
problema de fondo.
• El modelo integral del cambio, un ejercicio sinérgico con cinco elementos:
estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.
• La visión de proyectos, donde se mantienen modelos que permiten apreciar
la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores prácticas y
mapa de sistemas computacionales.
• La relación armoniosa entre los integrantes de la organización y la
estrategia de la misma, donde: la estrategia está alineada con el Bien
Común y los integrantes la conocen y cooperan para cumplirla.
La organización como Sistema.
En la actualidad la organización como sistema requiere la democratización de todas las

actividades del quehacer organizativo e institucional; por ejemplo, la presencia del Internet,
Twitter o Facebook; ha establecido un cambio conocido como la sociedad del conocimiento
y se ha logrado empresas participativas con mejor productividad y personas más
participativas con ciertas características como:
• Se pasa bien y existen muchas iniciativas ya que la gente piensa y ayuda en

el diseño de los procesos
• Las personas quieren el cambio (no por imposición), por tanto existe
gestión del conocimiento y toman decisiones porque están empoderadas
• Existe liderazgo y trabajo en equipo, donde la comunicación es buena y
existe un clima de confianza
• Existe buena calidad de vida laboral y el rol del analista es de facilitador,
no de experto
1.1.2. Fundamentos de la calidad.
Principios y objetivos.
Debemos definir primero que es un Problema y analizar a partir de hechos y datos, sus
causas y efectos; para solucionar los problemas en forma perdurable, se elaboran Proyectos;
que busca, mejorar un resultado deficiente, hasta lograr un nivel deseado, con la
participación de todos: y cuando éste se hace en equipo hay mayor oportunidad de hacer
las cosas más creativamente. Podemos distinguir algunos tipos de problemas:
Tabla 1. Tipos de problemas.
Problemas de Son aquellos donde la situación • Defectos

eliminación: ideal es la reducción a cero. • Fallas o errores
• Quejas o reclamos
• Desperdicios
Problemas de Son aquellos donde toda • Costos

reducción: disminución es deseable, pero hay • Inventarios
mínimo nivel necesario • Tiempo de entrega
Problemas de Son aquellos donde todo aumento • Ventas

incremento en su nivel es deseable. • Participación de
mercado
• Rendimiento
• Nivel de satisfacción
• Rentabilidad
En relación a los Proyectos se clasifican según sus características en:
1. Según la naturaleza
2. Según la clase de consumo a que da lugar el producto
3. Según el tiempo que dure la ejecución
Entonces se habla de la Ruta de la Calidad, que es una metodología sistemática basada en

el ciclo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), más conocido por sus
siglas en inglés: PDCA (Plan, Do, Check, Act). Cuyo propósito es el de brindar una
secuencia normalizada que permita solucionar problemas o gestionar proyectos
relacionados con el control de calidad, soportándose en el uso adecuado e intensivo de las
herramientas básicas de calidad.
Ilustración 2. Secuencia de la Ruta de Calidad
Normativa ecuatoriana e internacional.
El enfoque de procesos en las normas ISO (Organización Internacional para la

Estandarización) definen estándares internacionales; las normas relacionadas con los
procesos en la empresa son:
• Normas ISO 9001 referidas a la calidad son ampliamente conocidas.

• Normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestión medioambiental y
• Normas ISO 26.000 a la responsabilidad social.
Se considera tan importante la gestión de procesos que en cada nueva versión de las normas
ISO 9001 que incluso se ha reforzado el concepto de gestión por procesos interrelacionados.
En éstas, la gestión de calidad normas ISO 9001:2015 se reconoce mundialmente como
la norma de gestión de calidad adoptada en cientos de países. Allí se adapta a las
necesidades de las empresas y refleja los enfoques estructurales de gestión que optimizan
prácticas laborales. de los recursos con los que cuenta para gerenciar las actividades y
recursos en pro de la obtención de resultados. Tomando como base que cada gestión es
distinta, existen indicadores que permiten analizarlas de acuerdo a un modelo de acción.
Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
Empresas ecuatorianas se suman a esta norma para respaldar la calidad de sus gestiones
frente al mercado nacional e internacional. Los diversos departamentos de las empresas
deben cumplir con los objetivos planteados y son responsables ante el alcance de resultados.
(Koneggui, 2018)
Las ISO 9001 (SGC) en cada nueva versión ha ido reforzando el concepto de gestión por
procesos interrelacionados. y mejora continua. “Promueve la adopción de un enfoque
basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento
de sus requisitos”. Donde se enfatiza la importancia de:
a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) La necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten valor,
c) La obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso, y
d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
En Latinoamérica, son cuatro países que incorporan ISO 9001:2015 a la estructura

institucional: Ecuador, Panamá, Uruguay y Paraguay, donde Ecuador atraviesa un proceso
de expansión al comercio internacional, y procura respaldar la calidad apegándose a los
siguientes procesos.
• El punto de partida se centra en la documentación de cuáles son sus procesos y

cómo aplicarlos a las distintas áreas.
• Definen los indicadores que demuestran la funcionalidad de la norma.
• Afianzan la disponibilidad de recursos humanos y materiales que contribuyen
a la optimización.
• Miden y analizan los resultados en un periodo de tiempo determinado en la
planificación estratégica.
• Realizan las acciones indicadas para alcanzar los resultados.
1.1.3. Definición y componentes de la Gestión de Procesos.
Gestión de Procesos
Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de

administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo
diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo
cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas gobernar, disponer dirigir, ordenar
u organizar una determinada cosa o situación. La gestión depende de 4 pilares básicos:
estrategia, cultura, estructura y ejecución.
Es una disciplina todavía en formación de la Gestión Empresarial que permite identificar y

representar los procesos para formalizar y controlar las actividades que permitirá mejorar
la organización en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, que incluye
Eficiencia (hacer más con menos) y Eficacia (lograr objetivos). En una organización con
los procesos bien gestionados hay desafíos y exigencias crecientes que se pueden observar
las siguientes conductas:
• Consideran en primer lugar al cliente y la finalidad del proceso y lo

demuestran con indicadores de eficiencia y eficacia controlados y con
seguimiento
• Satisfacen las necesidades de los y usuarios internos, tales como la

dirección, operaciones, ventas, etc. Los participantes de los procesos están
comprometidos y entrenados, aportando con su creatividad para “hacer las
cosas bien”, motivados por los incentivos lo que facilita el cambio; La
dirección también se compromete y contempla en su presupuesto la
inversión necesaria.
• Han logrado armonía entre la estructura vertical (por áreas) y la horizontal
(por procesos) y la responsabilidad social está incorporada en el modelo
• Son competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia
y mejorados en forma continua, con diseños o rediseños según las mejores
prácticas., va evolucionando según el nivel de madurez de la organización.
Beneficios de la gestión de procesos. En la medida que logramos la gestión de procesos
podemos obtener amplios beneficios, por ejemplo:
• Ubicar al cliente como foco y sentido de lo que hacemos.

• Hablar un lenguaje común en la representación del hacer.
• Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos
consciencia del valor que agregamos y podemos aumentarlo.
• Aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para
saber realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios.
• Mejorar por el solo hecho de describir un proceso, este es uno de los
beneficios de tomar conciencia.
• Lograr aseguramiento de la calidad y acercarnos a la certificación en
normas ISO 9001 y otras.
• Aplicar métodos de optimización de procesos que nos permitirán aumentar
la calidad, la eficiencia y la eficacia.
• Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así
aprender y mejorar.
• Rediseñar un proceso para obtener rendimientos muchos mayores.
• Fortalecer la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es
conocimiento formal de la organización.
• Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea.
• Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse en
procesos del negocio que deben estar bien definidos. Podemos afirmar que
el diseño del nuevo proceso es lo que sustentará operacionalmente el
emprendimiento.
• Apoyar el control a través de indicadores en tiempo real.
Procesos.
Un proceso es un conjunto medible de actividades y recursos (personal, finanzas,

instalaciones, equipos, técnicas y métodos) lógicamente interrelacionadas entre sí y
realizadas de forma secuencial, que inicia en una o varias entradas (materiales o
información) y termina en una o varias salidas (materiales o información) para conseguir
un resultado con valor agregado, bien definido dentro de un negocio, que satisfaga
plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del
cliente en un mercado específico. Los procesos deben estar correctamente gestionados
empleando distintas herramientas de la gestión de procesos, alcanzando grados de eficacia
(alcanzar las metas) y eficiencia (con la menor cantidad de recursos) que han ido mejorando
a través del tiempo siendo esta una ventaja competitiva (Thomas Davenport)
Los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) de las normas internacionales ISO-9000 -

2005, define un proceso como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Para definir un
proceso debemos considerar tres aspectos:
• Orientación al cliente: Un proceso es una competencia de la organización

que le agrega valor al cliente” con eficiencia.
• Trabajo en equipo: Proceso es una secuencia organizada de actividades,
interacciones, estructura y recursos” va más allá del antiguo: “conjunto de
actividades”. Reconoce que el proceso es realizado por equipos de personas
organizadas en cierta estructura que manejan diversos recursos:
infraestructura, tecnología de apoyo, productos e información, entre otros.
• Transciende a las áreas” se refiere a una secuencia de principio a fin del
proceso, completo, independiente de que pase por varias áreas funcionales,
donde cada área está integrada como parte de procesos horizontalmente a la
organización.
Hammer (2006, p. 68): indica que: “Un proceso es una serie organizada de actividades
relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes”. Explica que
la mayoría de las empresas no cumple con esta definición porque todavía están organizadas
en base a compartimentos. Por ejemplo: Comercializar, incluye: proyectar las ventas,
comprar, vender, distribuir, cobrar y hacer servicio posventa. realizado por muchas
personas en diferentes áreas funcionales; en tiempos precisos y espacios adecuados en un
ciclo de actividades que transforma entradas en salidas”; esta espiral debe ser armoniosa
del quehacer organizacional.
Características, límites, factores, componentes e interrelaciones de los procesos.
Características de los procesos. Inicialmente las organizaciones manejaron sus procesos

en forma independiente y se elegía casi al azar que procesos se aplicaban y cuales no;
posteriormente se deducía si en la práctica eran útiles y aplicables. Pese a el análisis
individual de los procesos, ya que no se consideraba a la empresa como un sistema integral;
pero se hicieron avances considerables, en especial en los modelos organizativos basados
en la Calidad Total; se detallan los más relevantes avances:
1. Los procesos se han adaptado a las exigencias cambiantes de mercados, clientes,

tecnologías y las empresas buscan ese cambio a su ritmo, pero gradual y
progresivo que es lo más recomendable
2. Si la empresa ha perdido competitividad y necesita mejorar en corto tiempo, tendrá
que recurrir a la reingeniería.
3. Grandes empresas desde hace tiempo vigilan constantemente los procesos para
implementar mejoras en menos tiempo y con menos recursos (más barato). Las
pequeñas empresas no pueden vigilar constantemente sus procesos, y sus esfuerzos
ayudan en cierta medida a mejorar la actividad empresarial y a disminuir sus
costos.
4. La competitividad del mercado ha forzado a las organizaciones a ser más
productivos y eficientes para satisfacer y exceder las expectativas del cliente que es
el motor de una empresa; por tanto, se ha dado la importancia de un sistema de
medición de desempeño interno y externo.
5. La satisfacción del cliente es el sistema de medición que permite determinar si hay
desviaciones que se puedan producir en el servicio. Para esto nos valemos de
herramientas como: focus groups, encuestas, etc. Para entender las expectativas y
la percepción del cliente lo que tendrá como resultado la implantación de acciones
correctivas y preventivas en los procesos.
6. Las preguntas básicas del qué hacemos, cómo lo hacemos y cuánto tardamos, es
clave para que la empresa crezca de forma constante y controlada.
En conclusión, el conocimiento y mejora de los procesos de las organizaciones es

importante no sólo para la correcta gestión y aprovechamiento sino para tener una seguridad
real de cómo puede ayudarnos a crecer y a tener controlada nuestra capacidad empresarial.
Componentes de los procesos. Todo proceso consta de tres elementos:
a) Entrada principal (input). Es el producto con unas características objetivas

que responde al estándar o criterio de aceptación definido. La existencia del
input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.
b) La secuencia de actividades. Son los factores, medios y recursos con
determinados requisitos para ejecutar el proceso siempre bien a la primera.
Algunos factores del proceso son entradas laterales, y son productos que
provienen de otros procesos con los que interactúa.
c) Salida (output). Es el producto con la calidad exigida por el estándar del
proceso, destinado a un usuario o cliente (externo o interno). El output final
es el input para el proceso del cliente.
Ilustración 3. Elementos (Bravo Carrasco, 2013)de un proceso.
Fuente: (Bravo Carrasco, 2013)
Conceptos básicos en un proceso. Debemos tener claro los conceptos básicos de los
procesos, los más aplicados son:
Proceso relevante: Tiene una característica principal, y es que son interfuncionales, siendo
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
Proceso clave o crítico: Son los extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera
significativa en los objetivos estratégicos (misión de la empresa) y son críticos para el éxito
del negocio, deberá ser revisada y mejorada periódicamente. La siguiente Ilustración
muestra los pasos para identificar los procesos clave para la satisfacción de los clientes.
Ilustración 4. Pasos para identificar los procesos operativos clave.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil
para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro
de un mismo proceso.
Sistema: Están basados en una norma de reconocimiento internacional y sirven como

herramienta de gestión de los procesos. Debe ser una estructura organizativa, que implanta
una gestión determinada. Ejemplo: la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente
o la gestión de la prevención de riesgos laborales.
Procedimiento: Es la descripción detallada de un proceso. Si el proceso es complejo, tendrá

un capítulo por cada etapa. En todo caso debe ser reconocible desde el mapa de procesos;
indica que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo;
que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.
Instructivo: Es un documento destinado a lograr una finalidad específica, por ejemplo,

cómo armar un mueble, forma de contestar una llamada telefónica, “abrir la caja” al
comenzar el día, qué hacer cuando “se cae” el sistema computacional o qué hacer en caso
de incendio o terremoto. Es una secuencia de instrucciones que debe ser clara y fácil de
entender, aplica especialmente el modelamiento visual y el criterio curso normal de los
eventos que veremos en las prácticas siguientes
Norma. Es una estandarización con el medio de más amplio alcance y mayor obligatoriedad
que el protocolo. Son normas tales como ISO o CMM A veces son adhesiones voluntarias
y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente.
Actividad: Es una acción (cotizar, vender, tomar un pedido) para facilitar la gestión de un
procedimiento que requiere una suma de tareas agrupadas, rol que cumplen una persona o
equipo en un tiempo específico, eso se denomina actividad, y el conjunto de actividades
formará un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o
función.
Tarea: Es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en

funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una llamada
telefónica). Están incluidas en la descripción del proceso. Se escribe en modo verbal
infinitivo
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución

de un proceso o de una actividad.
Tipos de procesos por su naturaleza y su jerarquía.
Procesos por su naturaleza. Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres
tipos, la Ilustración 5., representa los tipos de procesos según su naturaleza y su relación
entre sí; son: los Procesos estratégicos, Procesos operativos y Procesos de soporte.
Los procesos estratégicos son los responsables de analizar las necesidades del mercado y
permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización por tanto
intervienen en la VISIÓN de la empresa. Son genéricos y comunes a la mayor parte de
negocios (marketing estratégico, planificación y seguimiento de objetivos, vigilancia
tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes, gestión de calidad, etc…).
Los procesos operativos son los procesos que tienen contacto directo con el cliente externo
y son necesarios para la realización del producto/servicio, por lo que consumen gran parte
de recursos. Están directamente relacionados con la MISIÓN de la organización (objetivos
de la empresa), desde la comprensión de las necesidades del cliente hasta la recepción del
producto/servicio por el cliente; influye en los resultados económicos.
Los procesos de apoyo o soporte. No repercuten directamente en la producción, pero

abarca las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos
operativos. Proveer a la organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas,
maquinaria y materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
Ejemplo: el proceso de gestión de compras, de recursos humanos o de seguridad de la
información, que pueden llegar a ser un campo de notables mejoras en la producción.
Ilustración 5. Tipos de procesos según su naturaleza.
Procesos por su jerarquía. Hay 4 tipos de procesos por su jerarquía y según su misión,
que son: operativos, de apoyo, de gestión, de dirección:
Procesos operativos: son los principales responsables de conseguir los objetivos de la

empresa ya que combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar
el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando un alto valor añadido.
1. Procesos de apoyo: Conforme a los requisitos de sus clientes internos, facilitan las
personas y los recursos físicos necesarios para el resto de procesos, como son:
gestión de los recursos humanos, aprovisionamiento en bienes, mantenimiento de la
infraestructura, gestión de proveedores, sistema de gestión de la calidad.
2. Procesos de gestión: Mediante la recolección de datos de los procesos para
convertirlos en información para la toma de decisiones de sus clientes internos y
elaborar planes de mejora eficaces.
3. Procesos de dirección: Están concebidos con carácter transversal a todo el resto de
procesos de la empresa y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la
organización con las necesidades y expectativas de los clientes.
Modelo de enfoque por procesos ventajas y diferencias con la administración funcional.
Modelo de gestión es la forma como se organizan y combinan los recursos con el propósito
de cumplir las políticas, objetivos y regulaciones, pueden ser aplicados tanto en las
empresas y negocios privados como en la administración pública. Más que una
herramienta, es una metodología que, aplicada bien, puede conocer a la empresa en detalle
y en ese momento reduce los costes, aumenta la rentabilidad, mejora la comunicación, y
otros beneficios de la gestión por procesos.
Las ventajas del modelo de enfoque por procesos introducen la gestión horizontal, cruzando
las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas
principales de la organización. ... Los procesos se gestionan como un sistema, mediante la
creación y entendimiento de una red de procesos y sus interacciones. Sus beneficios son:
• Aporta una nítida visión global de la organización y de sus relaciones internas.

• Una organización gestionada por procesos tiene más flexibilidad que una
basada en jerarquías.
• Dado que los procesos son transversales y afectan a diferentes unidades
organizativas, se favorecen las interrelaciones entre las personas.
• Se establecen responsables de cada proceso. Todas las personas de la
organización conocen su rol en cada uno de los procesos y saben cómo
contribuyen a alcanzar los objetivos de la organización.
• Permite que no se trabaje de manera aislada, buscando solo el beneficio de una
parte de la organización, sino buscando el beneficio común.
• Permite una optimización del uso de los recursos y, en consecuencia, una
reducción y optimización de los costes operativos y de gestión.
• Los procesos se miden; se establecen objetivos e indicadores para cada uno de
ellos.
• Entre las medidas que se analizan es muy importante el grado de satisfacción
del cliente. La organización se orienta así a satisfacer las necesidades de los
clientes.
• Se promueve la mejora continua de los procesos. Se detectan ineficiencias,
debilidades organizativas, cuellos de botella y errores de manera rápida y
metódica, reduciendo los riesgos.
La Diferencia entre Gestión Tradicional (administración funcional) y Gestión de Procesos.
Se deriva en que históricamente las organizaciones se han dirigido de acuerdo con
principios tayloristas de división y especialización del trabajo, por departamentos o
funciones, los organigramas establecen la estructura organizativa, donde se define
relaciones jerárquicas entre los distintos cargos (cadena de mando), pero en un organigrama
no se ve reflejado el funcionamiento de la organización en relaciones con los clientes, los
aspectos estratégicos o clave, ni los flujos de información y comunicación interna.
Esta estructura tradicional, funcional o piramidal, se centra en las necesidades propias de

la empresa y no en las del cliente, lo cual lleva a “perder” por el camino una gran cantidad
de recursos en actividades que no aportan valor, es decir, se camina hacia la ineficacia,
incrementando considerablemente la burocracia, lo cual multiplica las tareas a realizar y se
genera diversos problemas, tales como:
• Establece objetivos individuales, incoherentes y contradictorios con lo que

deberían ser los objetivos globales de la organización.
• Proliferan actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia
organización (burocracia).
• Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes
departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas,
actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, etc.)
• Falta de motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y
“los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.
Muchas organizaciones, al encontrarse con esta serie de inconvenientes comenzaron a

tomar conciencia de las consecuencias que trae consigo esta modalidad de gestión y
decidieron reorientar su visión a sus clientes y a sus procesos.
1.2. Diseño de procesos.
El diseño del proyecto tiene como objetivo crear nuevos procesos o mejorar los ya
existentes, está orientado hacia el futuro y es imposible llevar a cabo esta actividad de
manera competente y correcta sin haber sido hecho el debido análisis.
1.2.1. Características.
Para diseñar un proceso es necesario definir sus especificaciones:
• Metas y objetivos
• Desempeño
• Flujo de trabajo
• Plataformas y tecnologías
• Fuente de datos
• Controles operativos y financieros
• Integración con otros procesos
1.2.2. Objetivos.
Debemos entender claramente algunos principios, del diseño de procesos que detallaremos
a continuación.
• La integración con los clientes: Se refiere a todas las interacciones entre los
clientes y la empresa o “momentos de la verdad” en la que la organización tiene
contacto directo con el cliente, que pasa a probar sus servicios o productos. Es
esencial que este momento sea “mágico” y el cliente sienta que sus necesidades y
deseos se cumplieron completamente. Todo trabajo de BPM tiene como objetivo
que la cadena de valor agregado entregado al cliente lo considere valioso y por el
cual está dispuesto a pagar una cantidad que remunere a la empresa, generando
beneficios y riqueza. Este concepto es aún más importante cuando se trata de
servicios. Ej: restaurantes, hoteles y hospitales.
• Actividades que agregan valor: Para entender este principio es suficiente responder
a una pregunta: ¿El cliente pagaría para que se realice esta actividad? Hay que
indicar las actividades, que hacen que el producto o servicio sea más valioso a los
ojos del cliente, deben ser objeto de estudios para mejorar con respecto a las
actividades que no agregan valor, las mismas deben ser eliminadas en el diseño del
nuevo proceso.
• Reducción de errores en handoffs o transferencias: Se trata de actividades
delicadas, sujetas a un mal funcionamiento o errores, con cierto riesgo de fallar
durante la operación, lo ideal es reducir al máximo su existencia al hacer el nuevo
diseño de procesos, el uso de la tecnología puede ser una alternativa inteligente,
substituyendo, cuando sea posible, las actividades sujetas a error humano por
actividades automatizadas.
• Evitar automatizar excesivamente: Hubo una tendencia de automatizar todo lo
posible de manera indiscriminada, fue un punto de vista equivocado, sencillamente
tornaba un proceso antiguo, también ineficaz e ineficiente, con la única diferencia
para el proyecto rediseñado: en lugar de personas realizando las actividades, había
actividades automatizadas. Hay que recordar que el diseño de procesos tiene como
objetivo que produzcan entregas de calidad, ya sean automatizadas o no.
• Estandarización de procesos: Una organización tiene una extensa serie de procesos,
muchos de ellos interconectados. Si estos procesos pudieran ser reutilizados por la
empresa, “si pudieran hablar un lenguaje común”, la operación en su conjunto,
ganaría velocidad y agilidad.
• Reglas de negocio: Son algunas reglas que deben estar presentes en las operaciones
y procesos, facilitando su aplicación y sobre todo la toma de decisiones. Un
ejemplo de regla de negocio bastante simple podría ser: los niños menores de un
metro veinte no pueden utilizar este juguete. Vea cómo esto facilita toda la
operación, evitando preguntas sobre la edad, la presentación del documento, etc. Es
suficiente que el niño pueda pasar por debajo de un pequeño portal sin inclinarse.
• Conformidad: Aplique los estándares más utilizados por el segmento de mercado al
que pertenece su empresa. Recuerde verificar si hay una norma nacional que puede
ser diferente de la internacional, y cuál es la más indicada. Para aplicar todos estos
principios y diseñar procesos de forma rápida, ágil, intuitiva y eficiente, utilice
HEFLO (software de BPM en la nube).
1.2.3. Identificación de los requerimientos organizacionales.
Para el diseño de proceso es básico reconocer niveles de madurez de la organización y en

un diagnóstico inicial se presenta una caracterización de los niveles de madurez, Cada nivel
incluye los logros del anterior y que significa aumentar la complejidad de las prácticas. No es
una caracterización rígida, incluso algunas características pueden estar en diferentes niveles. Tal
vez a propósito se decida adelantar o retrasar ciertas prácticas dependiendo de variados aspectos
propios de la complejidad de cada organización, de su estrategia o de su cultura: más jerárquica
o participativa. Así: resumimos los siguientes niveles:
Nivel 1. Nada: Es un nivel donde nada o prácticamente nada está logrado. Ni siquiera se
conocen los conceptos de la gestión de procesos.
Nivel 2. Toma de consciencia: Algunos planes y logros menores, lo básico; este nivel es
el más importante de todos, porque aun cuando los logros son pequeños, se avanzó en lo
más importante: tomar consciencia de la necesidad de gestionar los procesos. Ahora la
toma de consciencia permite darnos cuenta de las carencias. En este nivel se puede
observar:
• Existe un mapa de procesos incipiente de toda la organización.

• Existe definición de procesos y modelamiento visual, pero aun muchos se refieren
a áreas.
• Luchadores solitarios que abogan por la gestión de procesos y algo van logrando,
incluso se implementa la función de procesos.
• Existe un método formal y conocido para modelar procesos.
• Existe un método formal y conocido para elaborar procedimientos.
• Los integrantes de la organización entienden los modelos.
Nivel 3. Básico: Algo logrado en forma sistemática y aplicado a toda la organización.

comienzan a verse métodos y productos, se comienza a creer en la gestión de procesos y
se crea algo de estructura, puede ser inicialmente una función dentro de un área distinta a
gestión de procesos. En este nivel se puede observar:
• La estrategia hace referencia a incorporar la gestión de procesos.

• Existe modelamiento visual de todos o casi todos los procesos.
• Las personas dedicadas a la gestión de procesos han sido capacitadas.
4. Gestión de procesos.
5. La dirección de la organización está capacitada en procesos.
6. Los integrantes de la organización están capacitados en procesos.
7. Existe un área de procesos en la organización.
8. En el área de procesos están definidos los roles y funciones.
9. Se realiza una incipiente mejora y rediseño de procesos.
10. La tecnología para modelar procesos es simple y estandarizada.
Nivel 4. Formalizado: Se aplica bien, faltan detalles, son logros sistemáticos gracias a la
formalización de la gestión de procesos, tanto en métodos como en estructura formal, se
puede decir que la gestión de procesos ha sido incorporada a la organización. En este nivel
se observa:
11. El área de procesos tiene alcance para toda la organización.

12. Fue incorporado el cliente (de la organización).
13. Los integrantes de la organización aplican la visión de procesos.
14. Se aplica la gestión de proyectos al rediseño de procesos.
15. Existen dueños de procesos que efectivamente cumplen el rol de tales.
16. Se hace gestión de riesgos sobre los procesos.
17. Se definen y administran indicadores de los procesos.
18. Existe un método formal para cada práctica de la gestión de procesos.
Nivel 5. Avanzado: Gestión de procesos aplicada con excelencia y en mejora continua, el

modelo está completamente aplicado, desde el rol de los dueños de procesos hasta la gestión
de riesgos y del cambio. Existe compromiso de las personas, visión amplia de la dirección
de la organización reflejada especialmente en el proceso de dirección estratégica y mucho
más. Es un buen destino al cual aspirar. En este nivel se puede observar:
19. Existe formalmente la gestión estratégica de procesos.

20. Los indicadores de los procesos derivan de la estrategia.
21. Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos.
22. Existen indicadores locales.
23. Todos participan con sentido de misión para cumplir con los clientes.
24. El rendimiento está alineado con incentivos de la organización.
25. La dirección está comprometida con la gestión de procesos.
1.2.4. Relación entre direccionamiento estratégico y gestión de procesos.
El direccionamiento estratégico “es un enfoque gerencial que permite a la alta dirección

determinar un rumbo claro, y promover las actividades necesarias para que toda la
organización trabaje en la misma dirección”. Esto implica que la dirección estratégica va
más allá de la simple y tradicional planeación, puesto que trata de dar elementos a los
gerentes a fin de que estén preparados para enfrentar los cambios del entorno, y las
situaciones complejas y no rutinarias que la actividad gerencial requiere¸ El
direccionamiento estratégico busca una adecuada combinación e integración de los medios
con que cuentan las organizaciones para lograr sus fines; esto implica que si el fin u objetivo
central de una organización es orientarse al crecimiento, la dirección estratégica debe
establecer un marco de acción que le permita alcanzar esta meta. En este sentido, en cada
una de las etapas del proceso de direccionamiento estratégico se debe establecer una
adecuada integración de la organización con el entorno, tomando como base una o varias
de las perspectivas del crecimiento empresarial, para así lograr coherencia entre lo que el
entorno exige y las estrategias definidas por la organización.
Mientras que la Gestión de Procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo,
donde se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización
mediante la identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los
procesos. Toda actividad o secuencia de actividades que se llevan a cabo en las diferentes
unidades constituye un proceso y como tal, hay que gestionarlo.
1.2.5. Arquitectura de procesos y diferencia con la gestión de procesos.
Una arquitectura de procesos (o mapa de procesos) define “qué” hace y hará en el futuro la
organización. La arquitectura de procesos es una colección de procesos de negocio y sus
interdependencias entre ellos; estos procesos deberían estar alineados a los objetivos de la
organización.
1.3. Levantamiento de procesos.
El levantamiento y descripción de los procesos es una forma de representar la realidad de

la manera más exacta posible, a partir de la identificación de las diferentes actividades y
tareas que se realizan en un proceso para lograr un determinado resultado o producto.
1.3.1. Etapas o fases.
Esta metodología se fundamenta en la utilización de herramientas teóricas que hacen

referencia al entendimiento logrado en base a la identificación, categorización y
caracterización de los procesos identificados y posteriormente estudiados. La comprensión
de los conceptos que hacen referencia a términos tales como: proceso, subproceso,
eficiencia, actividades, tareas, entre otros, permite la elaboración de pautas de trabajo que
cumplan con el propósito de establecer un conducto regular para el desarrollo de todas y
cada una de las actividades necesarias para realizar un levantamiento de procesos. A
continuación, se presenta una serie de directrices de trabajo. El desarrollo de cada una de
ellas, de manera secuencial, permite llevar a cabo una labor ordenada ahondando cada
factor crítico que garantiza la sinergia entre los conceptos, su funcionalidad y su aplicación.
La gestión de procesos (GP) es una totalidad representada en el modelo de la ilustración 6.

Consta de cinco grandes fases que siguen una secuencia con 17 prácticas, la cual cada
organización podrá adaptar para su aplicación. Cada fase tiene una interacción entre ellas
y se describen a continuación:
• PRIMERA FASE: INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA

ORGANIZACIÓN.
• SEGUNDA FASE: REPRESENTACIÓN VISUAL DE PROCESOS
• TERCERA FASE: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS
• CUARTA FASE: OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
• QUINTA FASE: EXCELENCIA OPERACIONAL
Ilustración 6. Fases de la gestión de procesos.

1.3.2. Métodos y herramientas del modelamiento y el levantamiento de procesos.
Las grandes organizaciones mejoran continuamente sus procesos a lo largo del tiempo,
esforzándose por hacerlos lo más eficientes y rentables posible. El modelado de procesos
empresariales es una herramienta que las organizaciones utilizan para evaluar sus procesos
actuales, permite al creador visualizar un proceso más eficiente. El modelamiento de
procesos
es una poderosa técnica que utilizan las organizaciones para mejorar la eficiencia, reducir
los costos y proporcionar escalabilidad en las operaciones. Sin embargo, para quienes son
nuevos en la práctica, saber qué herramientas de modelización de procesos comerciales
utilizar puede ser desalentador. Algunas de las herramientas de modelado de procesos
empresariales más comunes y útiles son:
Diagrama SIPOC.
Es una herramienta de modelado de procesos de negocios utilizada en la metodología Seis

Sigma; SIPOC es un acrónimo que ayuda a las partes interesadas a identificar los elementos
clave de un proceso desde el principio: S (proveedores), I (insumos) , P (proceso que
pretende mejorar), O (resultados), C (clientes a los que se destinan los resultados). Cuando
se completa un diagrama SIPOC, cada letra del acrónimo se escribe típicamente en la parte
superior de una columna en un formato de tabla. Las partes interesadas entonces enumeran
los elementos clave de cada categoría. Sin embargo, antes de completar la lista, se debe
trazar el proceso comercial existente. Esto proporciona a los interesados una visualización
del funcionamiento de un proceso y ayuda a identificar los elementos que son objeto de la
sigla.
Diagramas UML.
Abreviatura de Lenguaje de modelado unificado, los diagramas fueron creados y

desarrollados por ingenieros de software pero se han convertido en una de las herramientas
de modelado de procesos de negocios más populares para proporcionar una forma
estandarizada de analizar, diseñar e implementar programas de software.
Mapas de procesos BPMN.
Los mapas de proceso son esencialmente una extensión del UML, pero la diferencia es que
el BPMN fue creado únicamente para proporcionar un sistema estandarizado para los
propósitos de modelación de procesos de negocios, su ventaja es la flexibilidad, que permite
a los interesados crear diagramas que sirven para diversos fines, para vesión general o
detallada de las tareas; para ello se utiliza un sistema normalizado de elementos y símbolos.
Los cuatro elementos comunes de los diagramas de procesos comerciales son:
Mapeo de la corriente de valor
El mapeo del flujo de valor se utiliza para ilustrar los pasos de un proceso comercial. El
objetivo principal de esta metodología es identificar los lugares en los que se puede mejorar
un proceso eliminando los desechos.
Gráficos de Gantt.
Se utilizan menos que las otras herramientas de modelización de procesos ya que los
diagramas de Gantt se desarrollaron hace más de 100 años y desde entonces han surgido
herramientas más sofisticadas de modelado de procesos de negocios. Los diagramas de
Gantt son diagramas simplistas que proporcionan una visualización del tiempo asociado a
tareas específicas. Por ejemplo, los diagramas de Gantt muestran los tiempos de inicio y
final de un proceso y el tiempo que tardó en completarse cada uno de ellos.
Herramientas de modelado de procesos de negocios de ProcessMaker.
D a las organizaciones acceso a poderosas herramientas de modelado de procesos

comerciales, en un software de manejo especializado.
1.3.3. Levantamiento de estructuras macro en su situación actual.
Catálogo de productos.
PRIMERA FASE: La Integración de los Procesos en la organización.
La integración de la Gestión de Procesos (GP) en la organización requiere de una serie de

prácticas que se enumeran a continuación:
1. Conocer la gestión de procesos: para facilitar la incorporación de las demás
prácticas.
2. Alinear la gestión de procesos con otros conceptos de gestión relacionados como:
visión sistémica, responsabilidad social, participación de las personas, estrategia,
productividad y orientación al cliente.
3. Incorporar la gestión de procesos en la organización.
Ilustración 7. Integración de la gestión de procesos a la organización.
No en todas las organizaciones de puede aplicar, las microempresas y pequeñas empresas

no tienen el esquema base que tienen las medianas y grandes organizaciones ya que están
en la capacidad de elaborar un “Plan de integración de la gestión de procesos a la empresa”.
Para implementar esta fase se requiere tener los conceptos claros y hablar un mismo idioma
con todos los involucrados en el Plan sugerido.
SEGUNDA FASE: Representación visual de los procesos.
La fase consta de dos prácticas: Diseñar el mapa de procesos y Modelar procesos que se
observa en la ilustración 8., y el objetivo de esta fase es el modelamiento visual de los
procesos, donde tres modelos representan todo el hacer repetitivo de la organización, son:
• Mapa de procesos,
• Flujograma de información (FI) y
• Lista de tareas.
Ilustración 8. Representación visual de los procesos.
Una vez que se han identificado todos los

procesos de la organización (mapa de
procesos), el paso siguiente es definir y
documentar cada proceso. Esto puede
hacerse:
1. Preparando procedimientos escritos

2. Representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo),
3. Mediante información, check list, datos, etc.
Toda la documentación referente a los procesos debe respetar tres criterios:
• Minimizar el papeleo,
• Facilitar la comprensión, y
• Permitir el trabajo en equipo.
Para que el proceso sea gestionado y mejorado se debe tener en cuenta 10 aspectos
importantes. debe:
a) Tener la finalidad del proceso bien definida,

b) Tener bien identificados proveedores y clientes,
c) Tener objetivos cuantitativos y cualitativos,
d) Tener un responsable del proceso (propietario),
e) Tener definidos los límites concretos (inicio y final bien definidos),
f) Tener asignados recursos para el proceso,
g) Tener algún sistema de medida,
h) Que el proceso opere bajo control,
i) Que el proceso esté documentado, y
j) Que el proceso tenga interrelaciones definidas.
Finalidad de la representación visual de procesos.
Las razones de peso para desarrollar un Modelamiento visual de procesos son por:
1. Estrategia: indicadores, plan estratégico, cadena de valor y benchmarking,

detención de procesos críticos.
2. Gestión: competencias y aptitudes de las personas y difusión del aprendizaje.
3. Tecnología de información: gestión de la demanda.
4. Optimización: mejora continua y solucionar contingencias.
5. Calidad y certificación: Normas ISO, SIGC (Sistema Integrado de Gestión de la
Calidad), EFQM (European Foundation for Quality Management o Fundación
Europea para la gestión de la calidad), HACCP (Análisis de Peligros y Puntos
Críticos de Control en la industria alimenticia), CMM (Modelo de Capacidad y
Madurez del software), OHSAS (Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad
Laboral), Medio Ambiente y otras.
6. Uso y formalización: entrenamiento e inducción de nuevos colaboradores,
monitoreo y control del proceso.
7. Análisis diversos como: costos, riesgos, auditoría, cargas de trabajo, funciones por
cargo, orientación al cliente
Ilustración 9. Representación visual de procesos
En la ilustración 9., donde se hace una representación visual de procesos se observa que en
el mapa de procesos en el círculo marcado de rojo en la parte del proceso del que parte cada
FI para su descripción; donde, a su vez, se marcaron las actividades detalladas en listas de
tareas.
Mapa de procesos.
Es lograr un modelo donde se reconoce todos los procesos de la organización, por tanto, se
ubica cualquier proceso específico, ya sea frecuente (comprar, vender) o esporádico
(tramitar multas). Entonces es fácil identificar cuales procesos agregan o no valor y es útil
para elaborar un plan estratégico y la toma de decisiones qué debería permanecer y qué no.
El mapa tiene 3 secciones.
1)Proceso de dirección estratégica. Va arriba y su objetivo es la dirección de la

organización con base en un plan estratégico. Consta de 8 etapas, 7 en secuencia y una
paralela (
Etapa 1: Concebir brecha: Estudiar y reflexiona la situación actual y la situación deseada.
Etapa 2: Crear la estrategia. Evaluar y definir cómo llegar a la situación deseada (plan
estratégico); se puede ser creativo y transformar la organización o se centra en la excelencia
de lo ya establecido.
Etapa 3: Modelar la solución. Planteada en el plan estratégico, proyectos concretos, con

sus estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología
Etapa 4: Diseñar en detalle. Cada proyecto debe diseñarse en detalle antes de aplicarlo,
Etapa 5. Implementar. Se lleva a cabo un plan piloto. Ej: probar un curso capacitando
primero a un número seleccionado de personas.
Etapa 6: Desplegar. De los resultados de la etapa anterior, el proyecto se implementa en

su totalidad con recursos, cambios físicos, traspaso, etc.
Etapa 7:. Ejecutar y ajustar en el uso. La ejecución ya incluye el control, con efectos de
retroalimentación que aplica sobre el plan actual y sobre el siguiente ciclo de planeación.
Etapa 8: Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos. El control opera para
aseguramiento de la calidad, es necesario aplicar las prácticas habituales de la gestión de
proyectos: dirección, trabajo en equipo, informes, uso de herramientas de apoyo,
retroalimentación, etc.
2)Procesos del negocio o de misión. Van en el centro del mapa y derivan de la misión de
la organización y se relacionan directamente con los clientes a través de los
productos/servicios. La cantidad de procesos pueden ser desde uno a seis dependen del tipo
y tamaño de empresa. Ejemplos:
• Empresa de confección: (2): satisfacer el pedido del cliente y diseñar

productos.
• Agencia de aduanas: (2) importar y exportar.
• Constructora: (1 o 2): Construir obras y/o Cortar y perforar estructuras
• Comercializadora “X” (4): proyectar, comprar, producir, vender.
3)Procesos de apoyo o soporte. Van abajo y dan soporte a toda la organización en los
procesos del negocio y ayuda a otros procesos de apoyo, tienen la característica de ser
parecidos entre organizaciones similares. En relación a cuantos procesos de apoyo son
necesarios; depende del tamaño de la empresa y pueden ser demasiados; en los procesos de
apoyo hay nivel II solo en procesos de apoyo complejos. En esta categoría se insertan
procesos relacionados con la gestión y administración de personas, proyectos, mantención,
tecnología y otros. Ejemplo: Comprar artículos de oficina, pagar anticipos, pagar
remuneraciones, declarar y pagar impuestos, reponer o reparar maquinarias, etc.
Cadena de valor.
Permite identificar y analizar actividades con una importancia estratégica a la hora de

obtener alguna “ventaja competitiva”. Dependiendo del criterio que utilicemos a la hora de
desagregar y analizar dichas actividades, podremos obtener distintos tipos de “cadenas de
valor” para una misma empresa. El mapa de procesos debe ser fácil de entender, aunque
su construcción merece un cuidado especial para llegar a esa simplicidad. Algunas
características de la diagramación son:
• Se lee de izquierda a derecha en caso de etapas secuenciales y de arriba hacia abajo en

el caso de etapas paralelas (variantes). Con mayúscula la primera letra del nombre de
proceso o etapa.
• Cuando existe más de un proceso del negocio, pero hay etapas comunes, tal como
Proyectar ventas, se incluyen en forma transversal.
• Cuando los nombres de las etapas son iguales pero las acciones son diferentes, se
dibujan por separado.
• Los nombres de los recuadros son una extensión del nombre del recuadro mayor, por
ejemplo, dentro de la etapa Vender del proceso Comercializar al detalle aparecen dos
variantes, la lectura sería así: Vender con Entrega en la tienda y Vender con Despacho a
domicilio.
• Usar verbos en infinitivo para los procesos y etapas, excepto cuando son una extensión
del nombre de la caja donde se encuentran.
• Sustantivos en el caso del nombre de los contenedores de procesos de apoyo en el mapa
de procesos.
• No se usan flechas, porque afectan el vistazo, la visión global. Por ejemplo contratar
• Una etapa opcional en una secuencia debe indicarse como externalizada. Ejemplo
contratar una persona externa cuando se ha realizado un concurso interno y no se
cumple con los requerimientos (solo sucede en empresas grandes). Como se observa en
la Ilustración 10.
• Tratar de evitar procesos de apoyo clave ya que aumentan la complejidad a veces
innecesaria.
• Un mapa de procesos no es una cadena de valor, ésta es una ruta dentro del mapa, por
tanto, únicamente se destaca los procesos donde se genera valor en letras cursivas (Leer
en Anexos La Cadena de Valor de Porter)
• La alineación de procesos aparece en el mapa solo las principales y luego en cada
flujograma de información las específicas.
• Para perfeccionar el mapa de procesos se identifica procesos similares y se homologa
en los posible y se obtiene un proceso multiproducto. Ejemplo, en una organización se
pagan dos tipos de bonos, inicialmente se anotan procesos separados, pero al revisar los
flujogramas de información (FI) se observa los mismos roles, actividades similares, se
trata del mismo proceso con dos productos.
• Para identificar los dueños de procesos, en el mapa de procesos considera amplia
participación de la dirección de la organización, es momento de definir junto con ellos
los dueños de procesos según algún criterio.
El tiempo para elaborar un mapa de procesos depende del tamaño y tipo de organización y
del personal a cargo del proyecto, pero es una labor permanente porque se va
perfeccionando y surgen nuevos procesos no detectados. Asociado al mapa de procesos
debe existir un Glosario y un Diccionario así todos entienden lo mismo; el glosario explica
los nombres de procesos, etapas y variantes del mapa de procesos. Ejemplo en los procesos
de negocios están las palabras Comprar y Vender, el significado específico de cada una
resuelve el glosario. El diccionario: detalla términos propios de la organización y se utiliza
como base para identificar verbos que se emplearán en el mapa de procesos, en los
flujogramas de información y en las listas de tareas.
Ilustración 10. Mapa de procesos de la empresa “X”.
Catálogo e inventario de procesos.
Es un instrumento ordenado y organizado de los procesos definidos por la institución en

sus diferentes niveles o jerarquías. Los procesos de negocios en una buena parte son
complejos y debe incluir en el mapa de procesos nivel I y nivel II compuesto por etapas que
pueden ser secundarias o paralelas; no debe existir nivel III porque la complejidad se
transforma en complicación. Ej: en la Ilustración 11., el proceso Comercializar al detalle
tiene 4 etapas: (1). Proyectar ventas, (2). Comprar productos, (3). Reponer en los locales,
(4). Vender con entrega en la tienda, (4). Vender con entrega a domicilio.
Ilustración 11. Etapas de proceso de comercialización (Ejemplo para nivel II)

Las etapas en secuencia se leen de izquierda a derecha, tal como: Proyectar—Comprar—
Reponer—Vender y se representan como una cadena; las etapas en paralelo son variantes
de un proceso o etapa mayor que tiene diferente descripción. Ejemplo: en la Ilustración
12., la etapa Vender se desagrega en dos: Entrega en la tienda o Despacho a domicilio.
Priorización de procesos en función de los objetivos de la organización.
Tiene como propósito identificar aquellos que son críticos o comatosos para la ejecución
de ciclos de mejora continua que permitan mejorar la gestión de las entidades. Para las
entidades públicas está basado en el catálogo de procesos proveniente del marco legal
normativo plasmado en el Estatuto Orgánico por Procesos de las entidades se pueden
encontrar los siguientes casos:
a) Entidades que cuenten con un número de hasta 10 procesos sustantivos, deberán enlistar
todos sus procesos sustantivos en la Matriz de Priorización de procesos para el análisis
correspondiente.
b) Entidades que cuenten con un número mayor a 10 procesos sustantivos, en primer lugar
deberán determinar el porcentaje relativo del volumen anual de productos de todos los
procesos sustantivos institucionales y en función de ello determinar el 20% de procesos que
generan el 80% del volumen total anual de productos institucionales, para lo cual podrán
realizar el Análisis de Pareto y basado en la información histórica de las unidades
sustantivas de la entidad.
Caracterización de procesos (macroprocesos y procesos).
Es herramienta táctica junto con el diagrama de flujo, que facilita la descripción del
funcionamiento del proceso a través de la identificación de elementos esenciales que
permiten la gestión y control del proceso. La caracterización de procesos se trata de realizar
un análisis profundo de los procesos teniendo en cuenta los elementos que originan que
estos procesos tengan un principio y un final. Estos elementos pueden ser:
• elementos de entrada que originan que comience un proceso como por ejemplo la
solicitud de un servicio/producto de un cliente,
• elementos de salida que originan que finalice un proceso como por ejemplo la
realización de una cotización/presupuesto.
irve para estudiar los procesos de una organización en profundidad lo que implica:
• Analizar si es posible hacerlo más ágil.
• Plantear alguna posibilidad de automatizar algún paso.
• Detectar posibles riesgos de que falle el proceso.
• Descubrir ciertos pasos que no se están llevando a cabo tal y como se habían
planteado de un principio.
• Incluir nuevos controles, registros de control o indicadores del proceso.
Cuando caracterizas un proceso tienes una visión 360º de lo que pasa alrededor de ese
proceso y de ahí que sea una herramienta tan exigente y potente a la vez. Para hacer una
caracterización de procesos se soporte en Fichas de proceso que se puedes construir
mediante una hoja de cálculo o un documento de texto. Ej: cada apartado se caracteriza en
un documento similar a la Ilustración 12:
Ilustración 12. Ejemplo de ficha de procesos.
Fuente: (Koneggui, 2018)

Antes de la caracterización de procesos, hay que definir que proceso se va a trabajar y
comunicar a los responsables lo que se quiere hacer y las fechas de indagación, durante la
caracterización y se siguen los siguientes pasos:
Paso 1. Definir el objeto, la pregunta que debes hacerte y hacérsela al responsable del
proceso es: ¿para qué existe ese proceso? esa es
Paso 2. Definir responsables del proceso.

Paso 3. Indicar el inicio y el final del proceso, definir el punto donde se une a otro proceso
o cliente final. Si está claro el objeto no hay problema en detectar el final del proceso. Ej:
el departamento xxx envía un formulario por email con los datos para facturar).
Paso 4. Anotar o los Elementos de Entrada y de Salida: totalmente relacionado con el inicio
y final del proceso. No se define la acción sino los elementos asociados a esa acción
(ejemplo anterior: formulario con los datos para facturar).
Paso 5. Señala las partes interesadas que están implicadas en este proceso.
Paso 6. Describo los pasos o actividades que se llevan a cabo durante el proceso en forma
ordenada. Ej: para estudiar el proceso de “facturación” en una empresa que tiene un
departamento específico para ello, este proceso de “facturación” yo lo dividiría en los
siguientes 4 subprocesos: solicitud de facturación, emisión y registro de la factura, envío
de la factura, archivo físico y digital.
Paso 7. Identificar los controles al Proceso que existe en la organización. (podrá ser visual
o mediante un documento/registro). la pregunta ¿y cómo controlas este paso, este
momento? La contestará la persona encargada.
Paso 8. Anoto los Registros Asociados al proceso, en relación al control (Paso 7). ese
registro es suficiente o necesita otros o mejorar el existente.
Paso 9. Indagar sobre los Indicadores de Gestión, para medir su desempeño, su
rendimiento. Ej: el “número de abonos realizados al mes” de la facturación, para conocer
posibles errores de fondo en la empresa.
Paso 10. Riesgos de que falle el proceso, análisis importante para detectar posibles fisuras
en sus procesos. y la probabilidad de que se materialice y la gravedad que tendría en la
empresa si se materializa.
UNIDAD II: ANÁLISIS DE PROCESOS.
2.1. Modelamiento y análisis de estructuras micro en situación actual (AS-IS).
AS-IS en inglés indica, “as is” significa “como es”, “tal como está” es decir, el mapa de
los procesos AS IS demuestra la “situación actual” y la realidad de los procesos
organizacionales, con sus errores y aciertos. Para hacer el mapa, se reúnen las personas
involucradas en las funciones del día a día de la empresa y que dominan la parte operativa
del proceso, ósea los “usuarios clave” que pueden ser los responsables de las áreas
analizadas desde los gerentes de los procesos hasta los ejecutores con una visión extremos
a externo; con recolección de información y documentos necesarios para comprender el
proceso y su mapa.
El propósito del mapa AS IS es estudiar el flujo de proceso actual, escenarios alternativos,

usuarios involucrados, clientes, proveedores, cómo se desarrollan sus interacciones con el
negocio. indicadores y métricas de desempeño para el control de procesos, tareas realizadas
y su tiempo de ejecución.
El objetivo de esta fase en armonizar las prioridades de procesos con la estrategia de la

organización, labor que también alcanza a la definición de indicadores y la gestión de
riesgos; todo esto enraizada en su plan estratégico. En la figura se observa las cuatro
prácticas de esta fase:
Ilustración 13. Fases para el AS-IS en la gestión estratégica de procesos.
LFuente: (Bravo Carrasco, 2013)
Para comenzar a gestionar los procesos se requiere de tres condiciones de entrada:

1. La estrategia de la organización: Es la guía y se expresa en la forma de un plan estratégico
formal, vigente, conocido y aplicado que a su vez tiene su base en el cliente; para evaluar e
intervenir procesos, definir indicadores y alinear intereses, también es la guía principal para la
gestión de riesgos. Ej: respecto al área de abastecimientos, tener o no bodegas propias. En la
estrategia de la organización está: visión, misión, valores, imagen, filosofía, objetivos, forma
de desarrollo, diseño de la cultura, directrices estratégicas funcionales y por procesos, valor que
agrega a los clientes y un programa de acción. Si no existe un plan estratégico en la
organización, hay que elaborarlo.
2. La representación visual de procesos: Se requiere el mapa de procesos y los modelos visuales

(flujogramas de información con su ficha y listas de tareas). Es lo mínimo para conocer cada
proceso y poder discriminar entre características asociadas a factores de decisión para dar
prioridad.
3. Tener claro quién es el dueño de los procesos: en la modelación de procesos, debe estar claro
quién es el dueño de cuáles procesos porque tendrá un rol relevante en cada práctica de esta
fase.
Priorizar (6)
Entre todos los procesos de la organización y según criterios objetivos identificados desde
la estrategia de la organización¸ Para lo cual se realiza las siguientes actividades:
• Identificar factores de decisión: con criterios objetivos validándolos en un equipo

de trabajo; algunos ejemplos pueden ser: contribución a los objetivos estratégicos,
nivel de riesgos del proceso para la organización., imagen frente a clientes,
necesidad de hacer evolucionar el proceso, aporte a la continuidad operacional.
Para esto se asigna un peso ponderado estándar a cada factor de decisión según su
grado de influencia en la priorización. Como ejemplo se observa la Ilustración 14:
Ilustración 14. Factores de decisión y su ponderación.
• Priorizar procesos: Seleccionar un pequeño grupo de procesos con el cual trabajar

en su optimización, asignamos una nota a cada proceso por cada factor de decisión,
tal como se aprecia en la Ilustración 15., donde cada proceso se evaluó con nota de
1 a 5 (1 baja prioridad y 5 alta prioridad) en cada factor de decisión entre los
procesos de apoyo, los del negocio entran por derecho a la evaluación y se tiene
una lista ordenada de procesos de acuerdo al método “Panel de expertos”. La nota
final será igual a la nota del factor X el peso del factor
Ilustración 15. Resultados de la evaluación de procesos.
• Seleccionar procesos críticos: El número de procesos a seleccionar depende del

tiempo de analistas y dueños de procesos, por ejemplo, elegir el número de
procesos que se pueden trabajar en un mes/analista para completar un ciclo de
desarrollo en ese período, siempre manteniendo la armonía entre los procesos
seleccionados. Aunque alguno resulte con alta nota final pero dispersa el trabajo de
optimización de procesos, entonces se puede seleccionar otro, por supuesto, dentro de
los prioritarios. Esto no descarta la posibilidad de tener grupos paralelos de trabajo en
diferentes procesos, si así fuera, debe mantenerse un nivel de centralización para
coordinar acciones y realizar la gestión de propuestas y proyectos que de ahí deriven.
• Decidir cursos de acción: Una vez priorizados los procesos individuales o grupos
de procesos y de común acuerdo con los dueños de procesos, se puede decidir el
camino a seguir con los procesos seleccionados, puede ser evaluar esos procesos o
definir indicadores y/o analizar riesgos. En el caso de los procesos que no fueron
seleccionados, la decisión implícita es mantener y perfeccionar al menos la
representación visual.
Evaluar procesos (7)
Para establecer la brecha entre la situación actual y la deseada de los procesos priorizados y
decidir el camino más adecuado para su optimización. establecer la brecha de la variable
crítica, entre la situación actual y la deseada, para luego decidir el camino más adecuado de
optimización. La evaluación lo realizan los analistas de procesos junto con dueños de
procesos y se toman medidas rápidas que permitan un buen funcionamiento del proceso
mientras se evalúa y luego se realiza un cambio permanente.
• Situación actual del proceso: El objetivo es “ubicar” el proceso en su contexto y

describirlo, relacionarlo con otros procesos, ubicarlo, tiempos, número de transacciones.
Para definir el modelo integral de cambio en base a lo que dice el cliente.
• Definir el problema dentro del proceso: Una situación confusa observada a tiempo
puede disminuir el costo del error.
• Seleccionar la variable crítica: Desde una lista de indicadores posibles asociados al

problema para focalizar el esfuerzo de cambio, otras variables se abordan en proyectos
sucesivos, no al mismo tiempo; incluso al mejorar un indicador influirá en la mejora de
otro. Ej: si la variable crítica es el tiempo que los clientes esperan en una fila para pagar
en la caja y la otra es tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda la variable crítica
obviamente es el tiempo.
• Medir la situación actual de la variable crítica: se estudia tiempos, costos, riesgos,
dispersión, etc. El tiempo en la variable crítica más recurrente, un ejemplo amplio
lo podemos ver en el Anexo 4 al final.
• Plantear la meta de la variable crítica: Definida desde diferentes fuentes que finalmente
pueden combinarse para decidir esa medición, esas fuentes pueden ser: a estrategia,
observar mejores prácticas, escuchar a los clientes, prueba y error, capacidad
instalada, idealización.
• Cuantificar la brecha: La distancia entre dónde estamos y dónde queremos estar en la
medición de la variable crítica, la brecha es la parte del problema que será resuelto.
• Fuente de datos: En toda evaluación es indispensable ser formal en la obtención de
datos como son: libros de reclamos, balance de la empresa, estadísticas de ventas por
horario, encuesta especial de satisfacción de clientes, mediciones tomadas por el
equipo de trabajo.
• Decidir el camino a seguir con los procesos evaluados: Habiendo priorizado y

evaluado los procesos, ahora se requiere decidir los caminos más adecuados para el
estudio y optimización de los procesos seleccionados.
Definir indicadores (8)
Para controlar y optimizar procesos, surgen del alineamiento con la estrategia de la

organización, donde en primer lugar si sitúan las mediciones de satisfacción de clientes y luego
las de eficiencia operacional¸ es inmenso el valor de comparar esas mediciones con las de
empresa afines y con estándares. Aparte del tiempo, se trabaja en disminuir la cantidad de
errores, aumentar la satisfacción del cliente, disminuir los costos, aumentar los ingresos y
muchos otros indicadores; apoyados por sistemas tecnológicos y técnicas como el BSC
(Balanced Score Card) y/o el ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en Actividades).
• Identificar y gestionar indicadores: Hay tres tipos de indicadores asociados a los

procesos: Indicadores generales (Ej: aumentar en 10% la eficiencia), Indicadores
propios del proceso (número de errores de un proceso) e Indicadores individuales
(Ej: Eficiencia en la entrevista a nuevos postulantes)
• Claves acerca de los indicadores y sus mediciones: Se mide calidad y eficiencia
de cara el cliente, para controlar y perfeccionar el proceso, lo realiza el dueño del
proceso, los ejecutivos del área o los participantes con mediciones bien calculables
y creibles en distinciones Front off (en contacto con el cliente) y Back off (sin
contacto con el cliente)
• Indicadores orientados a la finalidad: Medir el desempeño del proceso según el
valor agregado a los clientes (eficacia) y la forma de lograrlo (eficiencia), desde
donde surgen las variables críticas del proceso; incorporando el valor agregado
como respeto, cortesía, seguridad, etc.
• Indicadores de desempeño del proceso: La eficiencia (Ej: tiempo de ciclo de la
transacción) y eficacia (Ej: nivel de satisfacción de cliente), que son mediciones
de efectividad; donde la calidad producto-proceso es fundamental e incluye: Nivel
de cumplimiento de proveedores, entregas bien recibidas, control de pérdidas,
calidad de producto, saldo se inventarios, eficiencia de almacenamiento y
transporte, nivel de creatividad en el proceso, etc.
Gestionar riesgos (9)
para aumentar la seguridad de los procesos, minimizando los riesgos para cumplir mejor
con la misión institucional. Se relaciona directamente con la definición de indicadores. Se
nutre del modelamiento visual, de la priorización y evaluación de procesos lograda en las
prácticas anteriores; está más allá de la auditoría financiera, de informática y auditorías
operacionales; alcanza a toda la organización, es continua y se origina en el modelo integral
del cambio de la organización, específicamente el análisis es a nivel de las tareas.
Para evaluar el riesgo existen técnicas formales y programas computacionales, una fórmula
sencilla es:
R=CxP
La magnitud de Riesgo (R) es igual a multiplicar el costo si ocurre (C) por la probabilidad
de ocurrencia (P). Ejemplo; que un virus destruya nuestra información en relación a otro
que falle el disco duro:
La planeación del curso de acciones con el riesgo evaluado maneja 4 alternativas: Aceptar
y dejarlo tal como está, Traspasar o cambiar. Mitigar solucionando las causas del riesgo, o
Evadir o evitar el riesgo no realizando la acción que lo provoca.
2.1.1 Flujo diagramación de subprocesos.
Un diagrama de flujo de procesos (PFD) es un tipo de diagrama de flujo que ilustra las
relaciones entre los principales componentes de una planta industrial. Se usa ampliamente
en los ámbitos de ingeniería química e ingeniería de procesos, aunque sus conceptos a veces
también se aplican a otros procesos. Se usa para documentar o mejorar un proceso o
modelar uno nuevo. En función de su uso y contenido, también se puede denominar
"diagrama de flujo de procesos", "diagrama de flujo de bloques", "diagrama de flujo
esquemático", "diagrama de flujo macro", "diagrama de flujo vertical", "diagrama de
tuberías e instrumentación", "diagrama de flujo de sistema" o "diagrama de sistema". Estos
emplean un conjunto de símbolos y notaciones para describir un proceso. Los símbolos
cambian en distintos lugares y los diagramas pueden variar desde simples garabatos
trazados a mano o notas adhesivas hasta diagramas de aspecto profesional con información
detallada expansible desarrollados mediante software.
Este tipo de diagrama tiene su origen en 1921, el ingeniero industrial y experto en

rendimiento, Frank Gilbreth Sr., presentó el "diagrama de flujo de procesos" en la Sociedad
Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME – American Society of Mechanical
Engineers). Durante muchas décadas siguientes, el concepto se difundió en la ingeniería
industrial, el área de la manufacturación e incluso en los negocios, en forma de Diagramas
de procesos de negocios, y en el procesamiento de información, en forma de Diagramas de
flujo de datos y otros tipos de diagramas.
Propósitos y beneficios
• Documentar un proceso con el fin de lograr una mejora en la comprensión, el

control de calidad y la capacitación de los empleados.
• Estandarizar un proceso para obtener una eficiencia y repetibilidad óptimas.
• Estudiar un proceso para alcanzar su eficiencia y mejora. Ayuda a mostrar los
pasos innecesarios, cuellos de botella y otras ineficiencias.
• Crear un proceso nuevo o modelar uno mejor.
• Comunicar y colaborar con diagramas que se dirijan a diversos roles dentro y
fuera de la organización.
2.1.2. Simbología de flujo diagramación (ASME, ANSI, DIN, ISO, BPNM).
El lenguaje gráfico de los diagramas de flujo está compuesto de símbolos, cada uno de ellos
tiene un significado diferente, lo que garantiza que tanto la interpretación como el análisis
del diagrama se realicen de forma clara y precisa. Asimismo, para asegurar la interpretación
unívoca del diagrama de flujo resulta necesario el diseño y escogencia de determinados
símbolos a los que se les confiera convencionalmente un significado preciso, así como
definir reglas claras con respecto a la aplicación de estos. Frecuentemente los símbolos que
se utilizan para el graficar flujogramas se someten a un proceso de normalización, es decir,
son diseñados para que su interpretación sea universal. Al normalizar o estandarizar el uso
de estos símbolos, se busca evitar que diferentes usuarios u organizaciones hagan uso de sus
propios símbolos para representar procesos Diagramas de flujo. No obstante, lo anterior, la
simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es variable y es escogida
según criterio discrecional de cada institución. En este contexto, diversas organizaciones se
han establecido diferentes tipos de simbologías para graficar diagramas de flujo.
Los símbolos de PFD (diagrama de flujo de procesos) más comunes que se usan hoy
provienen de agencias, como la Organización Internacional de Normalización (ISO 10628,
diagramas de flujo para plantas de procesos, reglas generales), el Instituto Alemán de
Normalización (DIN) y el Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI). Sin
embargo, muchas empresas usan sus propios símbolos, que suelen ser muy similares, pero
varían cuando se vuelven más detallados. siendo las más reconocidas y utilizadas las
siguientes:
ASME (American Society of Mechanical Enginners
La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos –ASME por sus siglas en inglés-, fue
fundada en 1880 como una organización profesional sin fines de lucro que promueve el arte,
la ciencia, la práctica de la ingeniería mecánica y multidisciplinaria y las ciencias
relacionadas en todo el mundo. Los principales valores posibilitan a los profesionales de la
ingeniería mecánica a que contribuyan al bienestar de la humanidad, ha desarrollado signos
convencionales que se presentan en el Ilustración 16., a pesar de la amplia aceptación que
ha tenido esta simbología, en el trabajo de diagramación administrativa es limitada, porque
no ha surgido algún símbolo convencional que satisfaga mejor todas las necesidades.
Ilustración 16. Simbología ASME.
ANSI (American National Standard Institute)
El Instituto Nacional de Normalización Estadounidense –ANSI por sus siglas en inglés- es

una organización privada sin fines lucrativos que administra y coordina la normalización
voluntaria y las actividades relacionadas a la evaluación de conformidad en los Estados
Unidos. El ANSI ha desarrollado una simbología para que sea empleada en los diagramas
orientados al procesamiento electrónico de datos –EDP- con el propósito de representar los
flujos de información, de la cual se han adoptado ampliamente algunos símbolos para la
elaboración de
los diagramas de flujo dentro del trabajo de diagramación administrativa, dicha simbología
se muestra en la Ilustración a continuación:
Ilustración 17. Simbología ANSI.

DIN (Instituto Alemán de Normalización).
En sus siglas en alemán Deutches Institut fur Normung e.V, que elabora, en cooperación
con el comercio, la industria, la ciencia, los consumidores e instituciones públicas,
estándares técnicos (normas) para la racionalización y el aseguramiento de la calidad. El
DIN establece otro tipo de simbología necesaria para diseñar un diagrama de flujo,
igualmente enfocado al tema de calidad, dicha simbología se muestra en la Ilustración
siguiente:
Ilustración 18. Simbología del DIN.
ISO (Organización Internacional para la Normalización)
Por sus siglas en inglés International Organization for Standardization, es el organismo

encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y
comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica,
son de aplicación voluntarias, ya que es un organismo no gubernamental y no depende de
ningún otro organismo internacional, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún
país. La Norma ISO 9000 establece otro tipo de simbología necesaria para diseñar un
diagrama de flujo, siempre enfocada a la Gestión de la Calidad Institucional, son normas
de "calidad" y "gestión continua de calidad", que se pueden aplicar en cualquier tipo de
organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o
servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de
herramientas específicas como los métodos de auditoría. Dicha simbología se muestra en
la Ilustración 19.
Ilustración 19. Simbología ISO.

BPMN (Business Process Model and Notation).
Es una notación que deriva de los diagramas de flujo tradicionales (rombos, loops, etc.) la
cual facilita construir una aplicación BPM con las herramientas de software adecuadas,
principalmente de tipo Workflow (flujos de trabajo administrados por un sistema
computacional). Es un tipo de modelo generalmente administrado por áreas de tecnología
de información, aun cuando una parte de la notación se enseña a otros profesionales que no
son de informática para que puedan participar en el proyecto tecnológico
Recomendamos su uso sólo cuando se haya evaluado que es factible apoyar con ese tipo de
tecnología un proceso y que es una mejor solución que otras. Existen productos libres que
emplean BPMN y a veces por desconocimiento los analistas de procesos los emplean en el
modelamiento general. Sin embargo, la complejidad de la notación inhibe la participación
de quienes realizan el proceso, porque el objetivo de la notación es la creación de software,
no servir de guía para los participantes del mismo.
En el anexo 6., se muestra la utilización de esta simbología en la representación de un

proceso a través del diagrama de flujo en ASME, ANSI, DIN E ISO.
2.1.3. Tipos y usos de flujo diagramación.
Existen tres tipos de diagramas de flujo o flujogramas: Diagramación de flujo vertical,

diagramación de flujo horizontal y diagramación de flujo por bloques.
Diagramación de flujo vertical.
También denominado gráfico de análisis del proceso, es un gráfico en donde existen

columnas y líneas. En las columnas están los símbolos (de operación, transporte, control,
espera y archivo), el espacio recorrido para la ejecución y el tiempo invertido, estas dos
últimas son opcionales de inclusión en el diagrama de flujo. En las líneas se destaca la
secuencia de los pasos y se hace referencia en cada paso a los funcionarios involucrados en
la rutina. Este tipo de diagrama es extremadamente útil para armar un procedimiento,
ayudar en la capacitación del personal y racionalizar el trabajo.
Diagramación de flujo horizontal.
En este diagrama de flujo se utilizan los mismos símbolos que en el diagrama de flujo
vertical, sin embargo, la secuencia de información se presenta de forma horizontal. Este
diagrama sirve para destacar a las personas, unidades u organismos que participan en un
determinado procedimiento o rutina, y es bastante común que sea utilizado para visualizar
las actividades y responsabilidades asignadas a cada uno de estos actores y así poder
comparar la distribución de tareas y racionalizar o redistribuir el trabajo. Aunque su
elaboración resulta más compleja que la del diagrama vertical, este diagrama facilita la
visualización de los sectores de una organización que intervienen en un procedimiento
determinado; además, permite una mejor y más rápida comprensión del procedimiento por
parte de los usuarios.
Diagramación de flujo de bloques.
Este es un diagrama de flujo que representa la rutina a través de una secuencia de bloques
encadenados entre sí, cada cual con su significado, utiliza una simbología mucho más rica
y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a líneas y columnas preestablecidas
en el gráfico. Es una forma sencilla de representar un proceso mediante la utilización de
bloques que muestran paso a paso el desarrollo del mismo.
2.1.4. Ejercicios prácticos de flujo diagramación.
Ejercicio N°1. Diagrama de flujo para iniciar sesión en una cuenta de Facebook.
Descripción:
1. Abrimos nuestro navegador web

2. Ingresamos la url https://www.facebook.com/. Esta solicitud se envía al servidor de
Facebook y responde enviándonos la página de inicio de Facebook.
3. Luego, ingresamos nuestra ID de correo electrónico y contraseña. Hacemos clic en
el botón Iniciar sesión.
4. Si es correcto, enseñará nuestro perfil y concluye el proceso. Caso contrario, se
producirá un error y nos solicitará ingresar nuevamente los datos (volvemos al paso
3).
Resolución: https://diagramadeflujo.online/solucion-ejercicio-diagrama-de-flujo-para-
iniciar-sesion-en-facebook/
Ejercicio N°2. Diagrama de flujo para calcular el área de un triángulo.
Descripción:
1. Ingresamos la base
2. Luego ingresamos la altura
3. Si los datos son correctos procedemos a calcular el área: base x altura. En caso
contrario volvemos al paso anterior.
Resolución:https://diagramadeflujo.online/solucion-ejercicio-diagrama-de-flujo-para-
calcular-el-area-de-un-triangulo/
Ejercicio N°3. Diagrama de flujo imprimir Hola Mundo 10 veces.
Descripción:
Resolvemos utilizando el concepto de bucle; creamos la variable cuenta y la establecemos

en cero, luego imprimimos «Hola Mundo» e incrementamos cuenta en 1 (cuenta = cuenta
+ 1)
Verificamos si cuenta es menor a 10. Si esto es VERDADERO, nuevamente imprimimos

«Hola Mundo» e incrementamos la variable cuenta. Por otro lado, si la condición es
FALSA, el proceso se detiene.
1. Cuenta = 0
2. Imprimir “Hola Mundo”
3. Incrementar cuenta en 1
4. Si cuenta < 10, volvemos al paso 2. Caso contrario el proceso se detiene.
Resolución: https://diagramadeflujo.online/solucion-ejercicio-diagrama-de-flujo-
imprimir-hola-mundo-10-veces/
Ejercicio N°4. Diagrama de flujo para calcular el promedio de un alumno
Descripción:
Suma de 3 notas y mostrar si está aprobado o suspenso, la nota mínima para aprobar es 11.
1. Declarar las variables a utilizar: Nota 1, Nota 2, Nota 3, Promedio

2. Ingresar notas
3. Sacar el promedio de las notas
4. Verificar si el promedio es mayor o igual a 11. Sí así es imprimir en pantalla
“Aprobado”. Caso contrario mostrar en pantalla “Desaprobado”
Resolución: https://diagramadeflujo.online/solucion-ejercicio-diagrama-de-flujo-calcular-
el-promedio-de-un-alumno/
Descripción:
Este ejercicio para principiantes puede resolverse de la siguiente manera:
1. Ingresamos la base
2. Luego ingresamos la altura
3. Si los datos son correctos procedemos a calcular el área: base x altura. En caso
contrario volvemos al paso anterior.
Resolución: https://diagramadeflujo.online/solucion-ejercicio-diagrama-de-flujo-para-
calcular-el-area-de-un-triangulo/
2.2. Caracterización (contextualización) de subprocesos.
Dentro de la jerarquía de procesos Según (Harrington, 1998) está dada en base a su

complejidad, es decir en base a las actividades ordenadas sistemáticamente que posee el
proceso y que si falta alguna afectaría crucialmente al resultado final. Una representación
de la jerarquía de los procesos se muestra a continuación:
Ilustración 20. Jerarquía de procesos.
Macroprocesos: Los Macroprocesos agrupan a los procesos que comparten un objetivo

común y están interrelacionadas, por lo que resulta fundamental definir correctamente los
objetivos, asegurando su coherencia con la misión y los objetivos institucionales. Los
macroprocesos se consideran ejemplos a: Comunicación, Mercadeo, Admisiones, Registro,
Cooperación Internacional, etc. Ej: MACROPROCESOS DE SOPORTE
ADMINISTRATIVO: Procesos enfocados en el suministro de los recursos necesarios para
el desarrollo de las actividades y administrativas.
Procesos. Definiciones amplias en 1.3.3.2. Los Procesos de la UNIDAD 1.

Subprocesos. Un subproceso es un componente de un proceso. Se utiliza para dividir
procesos en unidades más pequeñas con fines de evaluación. Así un proceso financiero
desde el pedido hasta el cobro puede componerse de varios subprocesos como acreedores,
compras y contabilidad general. Representa una colección de pasos relacionados
lógicamente contenidos en un proceso padre, puede ver los detalles del subproceso para
obtener una vista más detallada de su contenido.
Ilustración 21. Ejemplo de Subproceso.
Se recomienda usar los subprocesos de trabajo para realizar operaciones complejas, dentro
del subproceso debe existir un iniciador (sólo 1) y un finalizador, y una secuencia de tareas
y puertas de enlace. Un Subproceso es un Proceso por sí mismo, cuya finalidad hace parte
de un Proceso más grande.
Actividades: Es una acción (cotizar, vender, tomar un pedido) para facilitar la gestión de
un procedimiento que requiere una suma de tareas agrupadas, rol que cumplen una persona
o equipo en un tiempo específico, eso se denomina actividad, y el conjunto de actividades
formará un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o
función.
Determinada la jerarquía de procesos es necesario
codificarlos. Se ha dado muchas maneras de
codificar a los procesos, es muy utilizado el código
alfanumérico, donde la letra nos indica el
macroproceso y/o procesos y el número la jerarquía que le compone.
El inventario de procesos constituye un

listado en el que se detalla los
macroprocesos, procesos y subprocesos,
cada uno de estos con su respectivo
nombre y código. En ocasiones se
incluye también una columna donde se indica los procedimientos asociados a cada proceso
y/o subproceso.
2.2.2. Determinación de objetivos, políticas, alcance y responsables.
2.2.1. Determinación de objetivos.
La definición de objetivos es una actividad primordial en la gestión de procesos, es el fin

que se pretende alcanzar y hacia la que se dirigen los esfuerzos y recursos. La definición de
objetivos debe ser realizada en distintos niveles y su duración debe ser limitada, son un
reflejo de las políticas estratégicas de la organización. Rigen los mismos principios de la
gestión por objetivos; así que deben ser:
• Conexión en cascada de las metas y objetivos de la empresa.

• Objetivos específicos para cada proceso.
• Toma de decisiones participada por todos los miembros.
• Plazos explícitos de aplicación.
• Evaluación sistemática del desempeño.
Par lo cual se debe determinar y conocer cómo se definen objetivos, aprender a negociar
los objetivos, así como a crear un clima importante de participación, analizar las
implicaciones y los resultados de una adecuada dirección por objetivos, aprender a medir
el grado de consecución de los objetivos fijados, comprender el alcance y los objetivos de
la evaluación del desempeño en la empresa.
Métodos para definir objetivos: Se puede utilizar alguno de los métodos para definir los
objetivos, fáciles de recordar gracias a su acrónimo: El primero es el Método SMART (el
más conocido y utilizado), segundo el Método GROW (utilizado por el coach John
Witmore), tercero Método PURE (Enfatiza el tema ético) y cuarto Método CLEAR (Mayor
énfasis al medio ambiente).
El deseo y el compromiso serán factores inexcusables para poder alcanzar las metas fijadas.
Sin estos factores todo quedará en el papel.
Determinación de políticas.
Una disciplina aplicada que usa métodos múltiples de investigación y argumentación para
producir y transformar información relevante para las políticas que pueda ser utilizada en
escenarios empresariales. Se fundamenta en la investigación sistemática de opciones de
políticas alternativas, recolección e integración de la evidencia a favor y en contra de cada
opción, un enfoque de solución de problemas, la recolección e interpretación de la
información, algún intento por predecir las consecuencias de cursos de acción alternativos
El análisis de políticas se realiza en seis etapas:
1. Definición del problema

2. Determinación de los criterios de evaluación
3. Identificación de las alternativas
4. Evaluación de las alternativas
5. Comparación de las alternativas
6. Valoración de los resultados
Determinación de alcances.
Para la determinación de alcance, la norma comienza mencionando los factores externos e

internos y los requisitos de las partes interesadas antes de considerar los productos y
servicios de la organización. Debemos identificar y definir los siguientes elementos para
poder establecer correctamente el alcance:
1. Objetivos del proyecto.

2. Metas.
3. Subfases.
4. Tareas.
5. Recursos.
6. Presupuesto.
7. Programación temporal.
En el apartado 4.3 de la norma ISO 9001 versión 2015 se detallan todos los requisitos que
se deben establecer para el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad. En una de las
notas se afirma que el Sistema de Gestión de la Calidad puede incluir a todas las
organizaciones, a funciones específicas identificadas en la empresa, a secciones
identificadas en la organización o a funciones mediante un grupo de empresas.
Para empezar, existen tres consideraciones que se deben incluir a la hora de determinar el
ámbito de las aplicaciones:
• Los problemas externos e internos que son relevantes para el propósito de la

empresa, la dirección estratégica y la capacidad de conseguir los resultados
previstos.
• Requisitos de las partes interesadas pertinentes.
• El producto y el servicio de la empresa.
En el alcanceEl alcance es de indicar los productos y servicios cubiertos por el Sistema de

Gestión de la Calidad y justificar que no se puede aplicar la norma ISO 9001 versión 2015.
Determinación de responsables
El responsable o dueño de proceso, debe ser resuelto por la alta dirección, los ejecutivos de
las áreas afectadas; una buena práctica ha sido crear un rol, permanente o transitorio, para
centrarse en la implantación, dando énfasis a la sensibilización para el cambio. pero en
modelo general hay que definir formalmente el “responsable a cargo del proceso completo”
o dueño de los procesos y las principales funciones del mismo se aprecia en la Ilustración
a continuación.
El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el buen

desempeño de un proceso, de principio a fin. Cuenta con la autoridad suficiente para diseñar
el proceso y controlar la ejecución mediante indicadores, especialmente aquellos orientados
al cliente. Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones
mineras, el dueño del proceso “proyecto integral a clientes” velará por esa totalidad que
“atraviesa” diversas áreas funcionales: ventas, ingeniería, producción, administración,
finanzas y distribución, cada una con sus respectivos gerentes; una fórmula parecida se
obtiene con las Unidades Estratégicas de Negocios que atienden procesos completos.
Algunas de las responsabilidades del dueño de procesos son:
• Disponer de un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente.

• Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de información representan
razonablemente el hacer del proceso y que toda forma de documentación del
proceso se encuentra actualizada.
• Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y otros
desafíos internos (no significa que sea el jefe de cada proyecto relacionado con el
proceso, sino que sea el usuario principal).
• Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo, calidad o
costo).
• Alinear el diseño del proceso con los objetivos operacionales (tales como
porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del año anterior) en
conjunto con los directores de las áreas que participan en el proceso.
• Monitorear los indicadores para reaccionar oportunamente y prevenir, según los
mecanismos de retroalimentación seleccionados.
• Conseguir y administrar los recursos financieros destinados a los proyectos de
cambio en los procesos.
• Liderar la gestión de iniciativas y la mejora continua del proceso.
• Enlazar los indicadores con la evaluación del desempeño de los participantes en el
proceso.
• Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las áreas funcionales, las competencias
de los participantes y el diseño de incentivos para que estén de acuerdo con la
finalidad del proceso.
• Coordinar, junto con áreas de apoyo tales como capacitación y desarrollo de
personas, la realización de las acciones para reducir brechas entre el perfil y las
competencias.
• Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los
ejecutivos de las áreas funcionales (ventas, finanzas, almacenamiento y otras).
• Dar servicio a las áreas relacionadas con el control, tales como gestión de la
calidad, gestión de riesgos, control de gestión y auditoría.
• Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas, tal como vimos en
los puntos anteriores.
Dice Hammer (2006, p. 81): “Todos los que intervienen en la realización de un proceso,
desde los vendedores a los conductores de camiones, deben «hacer suyo» el proceso, en el
sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo. Por otro lado, el dueño del
proceso es el director encargado de diseñar el proceso, preparar las herramientas de apoyo,
implantarlo en la empresa y asegurar un alto rendimiento continuado”.
No existe un número predefinido, se considera razonable un dueño para el proceso de

dirección estratégica, uno por cada proceso de negocio y al menos dos para los procesos de
apoyo: uno para el soporte de gestión y otro para el operacional.
Otra forma de verlo es en la armonía entre el número de gerentes funciona-les y gerentes
dueños de procesos. Es razonable que sean más o menos el mismo número.
A propósito, en la gestión de procesos siempre se busca la armonía con la estructura

funcional, en una forma matricial. No es la idea reemplazar lo vertical con lo horizontal
sino compatibilizar.
Ante la pregunta de ¿Cuándo es conveniente nombrar los dueños de procesos? … la

respuesta es: cuanto antes, porque cumplen un rol vital en todas las prácticas de la gestión
de procesos. En el caso de los procesos del negocio es posible nombrarlos junto con iniciar
las acciones en la gestión de procesos. En el caso de los procesos de apoyo, un buen
momento es cuando se elabora el mapa de procesos, porque recién ahí tendremos una idea
de los procesos que existen en la organización.
El dueño del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente. Debe tener la
atribución de “saltarse” un área funcional que no responde a los requisitos de desempeño que
exige el mercado. Por ejemplo, decidir que la entrega del producto la realizará una empresa
externa en lugar de la distribución interna.
Ilustración 22. Funciones del Responsable de Procesos.
En el Anexo 7. Se aprecia un ejemplo de Plan de incorporación de la Gestión de Procesos

en una organización y la asignación de responsables.
2.2.2. Determinación de los componentes, factores e interrelaciones.
Componentes de los procesos.
Todo proceso (al menos, según es entendido por el entorno de la gestión de calidad), se
caracteriza por estar formado por los siguientes elementos:
26. Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la

obtención de un resultado. Cada proceso posee unos límites claros y conocidos (el
primer y último paso del mismo), comenzando con una necesidad concreta de un
cliente (que de nuevo, puede ser interno o externo), y finalizando una vez que la
necesidad ha sido satisfecha.
▪ Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al terminar la actividad.

Los requerimientos de salida de un proceso condicionan los requerimientos de entrada
del siguiente. Los requerimientos deben estar expresados de una manera objetiva, por
ejemplo: “recubrimiento final de la capa de pintura: x micras”.
▪ Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptación definidos,
por ejemplo: la factura del suministrador con todos los datos necesarios. También
puede haber alguna entrada con información proveniente de un proveedor interno, por
ejemplo: una normativa de la administración, un procedimiento. Las entradas del
proceso pueden ser tanto elementos físicos (por ejemplo, materia prima, documentos,
etc.), como elementos humanos (personal) o técnicos (información, etc.). En
definitiva, son elementos que entran al proceso sin los cuales el proceso no podría
llevarse a cabo. Para establecer la interrelación entre procesos se deben identificar los
procesos anteriores (proveedores internos y externos) que dan lugar a la entrada de los
procesos.
▪ Salidas: Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso: por ejemplo: el
impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento ; un material
conforme a las especificaciones, etc. De forma similar, las salidas de un proceso
pueden ser productos materiales, información, recursos humanos, servicios, etc. En
general, son la entrada del proceso siguiente. Para establecer la interrelación entre
procesos se deben identificar los procesos posteriores (clientes internos y externos) a
los que se dirigen las salidas del proceso.
▪ Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre bien y
a la primera. Por ejemplo, una
persona con las calificaciones y
nivel de experiencia necesarias
para realizar un proceso de
soldadura, hardware y software
para procesar las facturas, un impreso e información sobre qué proceso y cómo
(calidad) y cuando (tiempo) entregar el elemento de salida al siguiente eslabón del
proceso administrativo, etc.
▪ Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de llevar el proceso tal
y como está definido y que controlan la estabilidad del mismo. El propietario del
proceso supervisa los indicadores que demuestran que el proceso está bajo control y
permiten establecer objetivos de mejora. Es preferible no usar nombres sino
actividades, por ejemplo: Mecánico ajustador, Departamento de Compras, etc.
▪ Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del proceso y
del nivel de satisfacción del usuario (interno la mayoría de las veces). Por ejemplo:
Temperatura de cocción, número de rechazos del producto fabricado, número de
quejas por plazos de entrega excesivos…
▪ Clientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos (otro u otros
departamentos de la misma empresa) o externos (cliente final).
Interrelaciones de los procesos.
Procesos individuales raramente ocurren de forma aislada, típicamente las salidas de un

proceso pasan a ser las entradas de otro proceso subsecuente, formando así una cadena de
procesos interrelacionados. Un proceso puede estar integrado por otros procesos, en cuyo
caso el proceso padre suele denominarse «Macroproceso» (caso del proceso 3 de la figura)
y los que lo componen «Subprocesos» (subprocesos 3a y 3b de la misma figura). Los
procesos dentro de una organización son generalmente planificados y llevados a cabo bajo
condiciones controladas; las entradas y salidas pueden ser intangibles. Ejemplos de entradas
y salidas pueden incluir equipos, materiales, componentes, energía, información, recursos
financieros, entre otros. En general, hay más de una entrada y más de una salida, y
frecuentemente una de las salidas puede entrar al mismo proceso. Esto se llama
“Retroalimentación”.
La interacción entre los procesos de una organización puede ser compleja, resultando una
red de procesos interdependientes. Las entradas y salidas de estos procesos pueden estar
usualmente relacionadas tanto a clientes internos (trabajadores, otros departamentos o
secciones), como externos (el cliente final). Un ejemplo se observa en la Ilustración 22.
Ilustración 23. Interrelación de procesos.
2.2.3. Determinación de documentación interna y documentación de salida.
Los procesos de negocio deberían estar documentados - actualizados - para ayudar a

entender a la organización qué están haciendo a través de su negocio. Otro producto que
observamos necesario para la gestión de todos los procesos de la organización es algún
software de administración documental para centralizar el almacenamiento y la búsqueda.
En este tipo de producto a cada elemento de la documentación de un proceso, por ejemplo,
un flujograma de información, se le agregan algunos atributos que luego hacen más fácil
su recuperación (tipo de proceso, fechas, estado, etc.).
Por supuesto, un producto de este tipo no es para todos en la organización, sino que
solamente para los encargados de centralizar gran cantidad de documentos, tales como las
áreas de apoyo de gestión, en muchos casos los procedimientos se expresan en documentos
que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien
debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y
documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Una vez que se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de procesos),
el paso siguiente es definir y documentar cada proceso Esto puede hacerse:
1. Preparando procedimientos escritos,

2. Representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo),
3. Mediante información, check list, datos, etc.
La documentación de los procesos debe respetar tres criterios:
27. Minimizar el papeleo,

28. Facilitar la comprensión, y
29. Permitir el trabajo en equipo.
La Documentación de procesos se engloban en tres tipos:
Fichas de Procesos.
La descripción de los procesos se realizará empleando la plantilla de Ficha de Proceso

aprobada por Gerencia.
Nombre de servicio /unidad: hace referencia al nombre con el que se identifica el

servicio/unidad.
Nombre del proceso: designación del proceso según la identificación realizada en el Mapa
de Procesos correspondiente. Si estamos desplegando el Mapa de Procesos del
servicio/unidad, nos referiremos al nombre del proceso en dicho mapa.
Código/Nombre del proceso según Mapa de Procesos Global de Gerencia. Código

alfanumérico:
FPX.ZZ
Donde:
FP: Ficha de Proceso
X hace referencia a la tipología de proceso:
E estratégico
O operativo
S soporte
ZZ es un número correlativo que hace referencia al nivel de diagramación. Es decir:
FPE. 01 Nivel 1
FPE 01.1 Nivel 2
Propietario del Proceso – Mapa de Procesos Global de Gerencia (ver en la sección

funciones de los propietarios y coordinación).
Código/Nombre del proceso según Mapa de Procesos Servicio/Unidad. Código

alfanumérico.
Propietario del Proceso – Mapa de Procesos del servicio/unidad (ver en el apartado 4.3
funciones de los propietarios y coordinación).
Misión: propósito del proceso, qué, para qué y para quién existe.
Entradas: Las entradas del proceso son aquellos elementos que activan la realización de
actividades y que son necesarios para la ejecución del proceso. Son elementos que entran
al proceso sin los cuales no podrían llevarse a cabo. Para establecer la interrelación entre
procesos se deben identificar los procesos anteriores (proveedores internos y externos) que
dan lugar a la entrada de los procesos.
Es recomendable comenzar elaborando un listado de todas las entradas externas necesarias

para llevar a cabo el proceso y/o los correspondientes procesos/grupos de interés de partida.
Una vez identificadas, clasificarlas en entradas, controles, medios y recursos según la
definición que aparece indicada a continuación. La identificación de los grupos de interés
se realizará siguiendo la agrupación realizada en el Mapa de Procesos correspondiente y en
el inventario de grupos de interés del servicio/unidad. La identificación del proceso se
realizará mediante el código identificativo.
Resultados – Salidas: es un output que se obtiene al ejecutar un proceso (la ejecución es

el desarrollo de las actividades que contiene el proceso). El resultado está asociado al
concepto “creación de valor”. Éste tiene que obtenerse con la calidad exigida por el
estándar del proceso: en tiempo, en forma, con eficiencia, satisfaciendo las necesidades de
los grupos de interés, .etc. En general, son la entrada del proceso siguiente o la entrega a
un grupo de interés. Para establecer la interrelación entre procesos se deben identificar los
procesos posteriores (clientes internos y externos) a los que se dirigen las salidas del
proceso, es decir, Listado de todas las salidas externas generadas por el proceso y/o los
correspondientes procesos/grupos de interés a los que se dirigen.
30. Controles: son aquellos elementos que gobiernan, regulas cómo, cuándo, y si una
actividad se ejecuta o no. Por ejemplo: planes, normativas, políticas, estrategias,
presupuestos, procedimientos.
31. Recursos: son los aspectos tangibles necesarios para ejecutar el proceso: recursos
humanos (haciendo referencia al puesto o el órgano encargado), infraestructuras,
sistemas de información y ambiente necesarios.
32. Documentación aplicable: Documentos vinculados al proceso que describe la
realización de las distintas actividades. Está documentación debe de seguir unas
normas previamente definidas para su elaboración, estructura, y aprobación.
33. Normativa aplicable: se indicará la dirección vinculada donde se puede visualizar
la normativa que hay que tener en cuenta para realizar el proceso. Se considerará las
más relevante con indicaciones generales.
34. Puntos Críticos del Proceso: aquellos aspectos que pueden poner en peligro la
eficacia, eficiencia y en general el correcto desempeño del proceso.
35. Indicadores: listado de los indicadores asignados al proceso que nos permiten
realizar una medición y un seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misión. Los indicadores pueden ser estratégicos (asociados al
Cuadro del mando Integral) y/ o de proceso (asociados al Tablero de indicadores de
procesos).
En la definición de los indicadores seleccionados para realizar la medición y el seguimiento

del proceso, se establecerá:
• El valor objetivo deseado.

• Cuándo y cómo se debe medir, y quién lo debe hacer.
• Quién proporciona los datos.
• Qué herramientas y cálculos se utilizarán.
• Representaciones gráficas de los resultados.
Diagramación de Procesos.
Esta documentación se realiza en base a la “Simbología de flujo diagramación: ASME,

ANSI, DIN, ISO, BPNM que se estudió en el numeral 2.1.2. y el tema de Tipos y usos de
flujo diagramación de la unidad 2.2.3. de la UNIDAD II.
Descripción de actividades.
Una vez diagramado el proceso, se realizará una breve descripción de las actividades que
componen el proceso, que es una síntesis de la información relevante para llevar a cabo
dicha actividad; donde se detalla: quién, cómo y cuándo haciendo referencia a otros
procesos, procedimientos, normativas…etc. donde se describa con mayor grado de detalle
la tarea/actividad.
Debe de tenerse en cuenta que la ficha de proceso tiene que ser un documento ágil y de fácil
lectura, por lo que este apartado debe de recoger de un modo sintetizado el modo de llevar
a cabo la actividad. En el supuesto que se consideré necesario mayor grado de detalle se
elaborará un documento con los detalles que se requieran.
2.3. Análisis de valor agregado de subprocesos (tiempos y costos).
El análisis del valor agregado es un herramienta que permite medir la eficiencia de los
procesos, se entiende como la percepción que tiene el cliente sobre la capacidad de un
producto o servicio para satisfacer su necesidad y permite identificar costos de fabricación
sin afectar la funcionalidad, duración o apariencia del producto o servicio y también ayuda
a instaurar la relación proporcional entre dichas actividades, las cuales pueden generar valor
agregado o también actividades que no generan valor agregado.
Este análisis de valor agregado permitirá eliminar aquellos procesos o actividades que no
generen un valor agregado a la empresa, también podrá unir aquellas actividades o procesos
que no pudieran ser eliminados para que puedan ser ejecutadas de manera eficiente. El valor
añadido por una actividad debe ser un valor positivo, lo ideal sería que el valor añadido por
la actividad es igual o mayor que los costos incurridos durante la actividad.
Al mirar el valor del producto o servicio, el objetivo es tener el valor del producto final o
servicio supere el coste de producción del producto o la prestación del servicio. El costo
del producto o servicio incluye todos los recursos utilizados para producirla (por ejemplo,
materias primas, los costes laborales, almacenamiento, transporte y gastos generales).
Tenemos que examinar cada actividad dentro del proceso y determinar la evaluación de
valor agregado de la actividad. Al realizar el análisis de valor agregado es importante
conocer lo tipos de valor que una actividad puede otorgar al cliente o al negocio según sea
el caso.
• Valor Agregado Real (VAR): es el resultado de aquellas actividades que la

empresa realiza para satisfacer los requerimientos del cliente. En otras palabras, si
la actividad contribuye directamente a satisfacer las expectativas del cliente.
Cualquier actividad que mejora la percepción del cliente del producto o servicio es
una actividad VAR. Actividades de tipo de producción son actividades VAR.
• No Agregan Valor (NVA): son actividades que no mejoran la imagen del cliente
del producto o servicio y no son compatibles con el proceso de negocio. Si la
actividad podría ser retirada del proceso, sin ningún efecto sobre el producto final
o servicio, es una actividad NVA. Actividades NVA, también conocidos como las
actividades de desecho.
• Valor Agregado del Negocio (VAN): son aquellas actividades que satisfagan los
requerimientos del negocio, aunque se caracterizan por añadir ningún valor desde
la perspectiva del cliente (por ejemplo, la preparación de informes financieros,
manteniendo registros de recursos humanos, y ordenando fuentes del negocio).
El objetivo de mejora de la productividad es reducir las actividades VAN y eliminar las

actividades NVA. Por ejemplo, en lugar de la mejora de la actividad de inspección de
modo que se puede completar más la eficiencia, el proceso debe ser rediseñado para
eliminar la necesidad de inspeccionar el producto. Hay dos tipos de actividades que
agregan valor, entre las que tenemos:
Actividades que generan valor.
• Aquellas actividades de valor agregado para el cliente (VAC): Estas son

actividades que permiten satisfacer las necesidades del cliente y por las cuales el
cliente está dispuesto a pagar.
• También existen las actividades de valor para la empresa (VAE): Estas son
actividades que generan valor para la empresa y que se obtienen del resultado del
beneficio ofrecido al cliente.
Actividades que NO agregan valor.
• Las actividades de preparación (P): Son aquellas actividades previas a un estado de

disposición para realizar la tarea.
• Las actividades de Inspección (I): Estas son actividades de revisión o verificación,
de toda documentación o información que participa en el proceso.
• Actividades de Espera (E): Aquí no se desempeña ninguna actividad.
• Actividades de Movimiento (M): Estas son actividades de movimiento de
personas, información, materiales de un lugar a otro lugar pero que no generan
ningún valor importante.
• Actividades de Archivo (A): Estas son actividades que admiten el almacenamiento
temporal o definitivo de información, de los materiales y documentos que se
manejan en los procesos.
Para el desarrollo del análisis de valor es importante entender que estos análisis comienzan
por la obtención de los flujogramas de los procesos, para tener una secuencia de actividades,
las misma que serán clasificadas por tipo y tiempos de actividad, así como también se
deberá contabilizar los datos por tipo de actividad obteniendo el número de actividades y
tiempos totales para poder con esto realizar el cálculo del índice de valor agregado.
Evaluación del valor agregado.
Ilustración 24. Evaluación del Valor Agregado
Fuente: Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal.

(2008). Herramientas para el análisis y mejora de procesos.
Objetivos de análisis de valor.
• Mejorar las actividades que no agregan valor.

• Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas para que puedan funcionar
de la forma más eficiente con un mínimo costo.
• Eliminar de los procesos las actividades que no agregan valor.
• Mejorar los procesos de producción, administrativos o de cualquier otro tipo.
• Contribuir al desarrollo de productos nuevos.
• Innovar en producto o servicios que ya se estén produciendo en la organización.
• Reducción de costos.
• Potenciación de las funciones.
• Aumento de la valoración del cliente sobre el producto o servicio.
• Participación de todas las personas que intervienen en los procesos.
Identificación sistemática de todo aquello que no da valor al producto o servicio final y que
con su eliminación se reduce el costo total del producto.
Pasos para el análisis de valor.
a. Se parte del flujograma del proceso en donde se realiza un análisis de cada una de las
actividades y se las clasifica como VAC, VAE o SVA, usando como referencia para
esta evaluación la Ilustración 24.
b. Se introducen las actividades en su secuencia original en la tabla de análisis de valor

agregado junto con sus tiempos de ejecución y su clasificación respectiva.
c. Una vez que se ha completado el cuadro anterior se totalizan los tiempos, obteniendo de
esta manera el número de actividades, el tiempo total y el tiempo por tipo de actividad.
d. Con los datos anteriores se calcula el índice de valor agregado usando la siguiente
fórmula:
𝑇𝑉𝐴
𝐼𝑉𝐴 = 𝑥 100
𝑇𝑡
TVA= Tiempo de valor agregado
Tt= Tiempo Total
IVA= índice de Valor Agregado.

Se debe recordar que para que un proceso sea considerado eficaz su IVA ≥ 75%, por el
contrario si su IVA < 75% el proceso es considerado no eficaz.
Estudios de tiempos.
Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de
trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida efectuada en condiciones
determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar
una tarea según una norma de ejecución preestablecida, los estudios de tiempos y
movimientos juegan un papel importante en la productividad de cualquier empresa; medir
y establecer cuánto tiempo se invierte en el trabajo permite identificar aquellas tareas que,
por alguna razón, influyen de manera negativa en el rendimiento de la compañía y, así,
diseñar estrategias para corregirlas. Además, es útil para solucionar los problemas en la
ejecución del proceso, conocer la capacidad de los operarios, organizar los puestos de
trabajo y aprovechar eficientemente los materiales y la maquinaria.
Los objetivos principales del estudio de tiempos son aumentar la productividad y reducir el
costo por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes para un
número mayor de personas. Entre otros objetivos están:
• Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos

• Conservar los recursos y minimizan los costos.
• Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la
energía.
• Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
Herramientas para el estudio de tiempos.
Cronómetro: La oficina internacional del trabajo recomienda para efectos del estudio de
tiempos dos tipos de cronómetros:
• Mecánico: usado en la actualidad con poca frecuencia, es un cronómetro minutero

decimal, estos cronómetros poseen dos manecillas: una larga y otra corta, es decir,
cada vuelta completa de la manecilla larga, la manecilla corta se mueve un minuto.
Puede subdividirse en ordinario, vuelta a cero y cronometro de registro fraccional
de segundos.
• Electrónico: tiene ventajas con respecto al cronómetro mecánico: Ej: cuesta mucho
menos, puede llegar a alcanzar una precisión de ±0,002% y una resolución de
0,001 segundos, además proporcionar tiempos continuos como de regresos a cero.
Puede subdividirse en el que se utiliza solo y el que se encuentra integrado en un
dispositivo de registro.
Sea cual sea el cronómetro elegido, siempre tenemos que recordar que un reloj es un
instrumento delicado, que puede presentar deficiencias si presenta problemas de calibre (en
el caso de los mecánicos) o problemas de carga energética (en el caso de los electrónicos).
Formulario para el estudio de tiempos: Un Estudio de Tiempos demanda el registro de

gran cantidad de datos (descripción de elementos, observaciones, duración de elementos,
valoraciones, suplementos, notas explicativas). Es posible que tanto los tiempos como las
observaciones puedan consignarse en hojas en blanco o de distinto formato cada vez, sin
embargo, sería una gran contradicción que quién se encarga de la normalización de un
proceso no tenga estandarizada una metodología de registro, y esto incluye los formularios.
Tablero para formulario para el estudio de tiempos: En el tablero se fijan los formularios
para anotar las observaciones. Las características que debe tener el tablero son su rigidez y
su tamaño, esto último deberá ser de dimensiones superiores a las del formulario más
grande. Este elemento es sencillamente un tablero liso.
Cálculo del número de observaciones (tamaño de la muestra): El tamaño de la muestra

o cálculo de número de observaciones es un proceso importante en la etapa de cronometraje,
dado de que este depende en gran medida el nivel de confianza del estudio de tiempos. El
método estadístico asegura mayor exactitud. Se utiliza t student para muestras pequeñas y
la tabla Z para muestras grandes.
Método para el estudio de tiempos: Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de
tiempos, el continuo y el de regresos a cero.
• Método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta

técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las
manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se
puede proporcionar un valor numérico inmóvil.
• Método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento,
y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el
cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el
cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así
sucesivamente durante todo el estudio
2.4. Elaboración de fichas documentales de subprocesos analizados.
Las Fichas Documentales de los procesos y subprocesos se deben estar contenidas en un

Modelo de Gestión Documental y de archivo es un conjunto de procedimientos que
representa un modelo organizativo concreto para realizar el control de las actividades que
se llevan a cabo en la organización, representa un gran aporte para la actividad de
identificación de procedimientos, actividades y tareas, el cual se crea para obtener una
información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones,
responsabilidades e información sobre funciones, o actividades que se realizan la Empresa
u Organización Pública o Privada. El control documental es la función que permite la
supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo
con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
Objetivos.
• Establecer los procedimientos que permitan la organización, conservación,

difusión y acceso a la información que genera la Empresa.
• Determinar la cantidad de documentos, condiciones físicas, la estructura
documental, orden, tipo de archivo (alfabético, numérico, cronológico, secuencial,
etc.).
• Disponer de la información de manera inmediata, segura y económica reduciendo
tiempo y dinero, a través de la realización de la digitalización la información
• Dar de baja documentos administrativos caducos que se encuentran compilados en
publicaciones oficiales y/o respaldadas en bases de datos o archivos digitales.
Alcances y Responsables.
Es de aplicación a todos los documentos administrativos creados y recibidos. Su misión es

lograr una estructura estandarizada en el cuerpo de los documentos utilizados, para una
mejor organización y coordinación, que permita: generar, distribuir, proteger, custodiar y
garantizar la integridad del documento. Certificando la disponibilidad de la información
que permitan un manejo optimo y oportuno dentro de todo el proceso de gestión y
almacenamiento.
Todos los empleados y autoridades de las distintas áreas, deberán observar el manual, para
llevar a cabo los procedimientos señalados, basados en una Nomenclatura Documental, la
conformación de la nomenclatura deberá ser acorde a cada departamento, debe tener su
secuencia el número de variables de búsqueda estarán 3 índices, según se requiere: Área
productora, Número consecutivo y Fecha
Generación de Documentos.
Documento: Es toda expresión en lenguaje natural o convencional y cualquier otra

expresión gráfica, sonora o en imagen, que se conserva en forma escrita, oral, visual o
digital, para este manual de los clasifica:
Documentos vitales: incluyen fórmulas secretas, contratos, títulos de propiedad, patentes

de invención, marcas registradas, planos, licencias de programas de computadores,
testamentos, pasaportes, certificados de nacimiento y atas de reuniones de la junta de
directores o de los accionistas
Documentos Importantes: incluyen ciertos permisos, órdenes de compra, facturas,

cuentas por corar, registro de inventarios y otros documentos financieros.
Documentos útiles: incluyen correspondencia general, memorandos y estados de cuentas

bancarios.
Documentos no esenciales: incluyen anuncios invitaciones, hojas de trámites, solicitudes

rutinarias y material publicitario.
Documento electrónico: es cualquier representación en forma electrónica dirigida a
conservar y transmitir informaciones mediante mensajes de datos. Es también un método
de expresión que requiere de un instrumento de conservación, cancelación y transmisión el
cual está constituido por un aparato tecnológico.
Ciclo de vida de un documento.
El Ciclo de Vida de los documentos tiene 3 fases, conformando archivos con características
y condiciones especiales en la vida de los documentos:
• Fase activa de los documentos (Archivo de Gestión)

• Fase semiactiva de los documentos (Archivo Central)
• Fase inactiva de los documentos (Archivo Histórico).
Archivo se denomina al conjunto orgánico de documentos producidos y/o recibidos en el

ejercicio de sus funciones por las personas físicas o jurídicas, públicas o privadas de
cualquier época y en cualquier soporte, incluidos los informáticos, donde se denomina
Archivo electrónico que crea, procesa, maneja, rastrea, conserva y comunica la información
de forma lógica, no física, por medio de computadoras dotadas de gran memoria y
capacidad. El Tratamiento Archivístico es un conjunto de actividades realizadas en cada
una de las etapas que componen el proceso de control intelectual y físico a lo largo del ciclo
vital de los documentos, comprende las siguientes etapas: Identificación, Clasificación,
Valoración, Descripción y Conservación
Archivo de Gestión.
Formado por aquellos documentos que se están tramitando o bien que son de uso frecuente
por parte de los gestores de la documentación. Dichos documentos poseen plena vigencia
jurídica y administrativa y su permanencia en las diversas unidades administrativas no debe
superar los cinco años desde su tramitación, salvo excepciones. Los documentos de esta
fase sirven para dar testimonio, ofrecer información y, además, poseen un valor histórico
potencial, cumple con las siguientes funciones:
✓ Organizar y conservar la documentación que van produciendo y recibiendo.

✓ Formar correctamente las series documentales, impidiendo la dispersión o
eliminación de la documentación.
✓ Preparar las transferencias de documentación.
✓ Cumplir y hacer cumplir las normas y directrices del Archivo General.
Archivo Central.
Es una unidad que administra, custodia y conserva los documentos en cualquier soporte
con valor administrativo, legal, permanente e histórico que son transferidos por las
diferentes oficinas de acuerdo con el informe de valoración emitido por la Dirección
General del Archivo con el fin de brindar el servicio a los usuarios, cumple con las
siguientes funciones:
✓ Recepción de documentos e instalación de documentos

✓ Identificación, clasificación, valoración y selección
✓ Información
✓ Expurgo y eliminación
Archivo Histórico.
Aquel al cual se transfiere la documentación del archivo central o del archivo de gestión
que, por decisión del correspondiente comité de archivos, debe conservarse
permanentemente, dado el valor que adquiere, tiene las funciones de:
✓ Ordenar los documentos de acuerdo a las disposiciones y cuidados pertinentes.

Proteger y cuidarlos de la mejor manera posible, atendiendo las recomendaciones y
normas acordes.
✓ Tomar conciencia de la documentación antigua, histórica, es parte de las funciones,
pues la misma nos puede brindar huellas de un pasado que aún no ha sido
interpretado.
Herramientas de la Gestión Documental.
1.-. Herramientas Funcionales Son aquellas que desarrollan acciones específicas de la

gestión de documentos, como: control documental, clasificación y ordenación, descripción,
instalación y depósito, valoración, selección y eliminación, trasferencia de fondos
2.-. Herramientas Operativas Son las que aseguran la funcionalidad desde el punto de
vista operativo, así: La formación de los usuarios para que puedan participar en el desarrollo
del sistema de acuerdo a distintos niveles, pero Las Tecnologías de la Información y
Comunicación (TIC’s) son incuestionables y están ahí, forman parte de la cultura
tecnológica que nos rodea y con la que debemos convivir. Amplían nuestras capacidades
físicas y mentales.
2.4. Informe de análisis diagnóstico de la situación actual (AS-IS).
Como habíamos definido en el punto 2.1 de la presente UNIDAD II, El mapeo de procesos
AS IS es la definición de la situación actual del proceso, donde los participantes son los
usuarios que están involucrados en el proceso cotidiano (usuarios clave); el ejecutor del
proceso que relata cómo ejecutarlo, o bien se hace un cuestionario para levantar la
información. Esta herramienta de gestión ayuda en la descripción y la mejora de los
procesos internos de la organización, ya que se dedica a la exploración del negocio de la
empresa a través de metodologías y prácticas utilizadas en las actividades del día a día.
Los gerentes de los procesos (en una visión de extremo a extremo) conocen cuál es la
perspectiva de los ejecutores, que trabajan en el proceso del día a día, es posible aplicar
cuestionarios, realizar pesquisas y encuestas para poder comprender la organización, esta
fase no requiere necesariamente un flujo modelado, ya que poseer la regla de negocio
documentada. Para evaluar la efectividad del mapeo del proceso es posible aplicar encuestas
de satisfacción y utilizar indicadores, siendo ellos de eficiencia (medición de productividad
en relación a las salidas generadas), eficacia (medición de la calidad en relación a las salidas
totales) y efectividad (medición del impacto). El seguimiento de la utilización del proceso
en producción también es válido para subsanar dudas de nuevas tareas que se han atribuido
a los responsables de la ejecución del flujo.
El propósito del mapa AS IS es estudiar:
• El flujo de proceso actual

• Escenarios alternativos
• Quiénes son los usuarios involucrados, clientes, proveedores y sus interacciones
• Indicadores y métricas de desempeño para el control de procesos
• Las tareas realizadas y su tiempo de ejecución.
2.4.1. Falencias encontradas.
En el informe del análisis AS-IS realizado a la empresa, existen algunos síntomas que
muestran que tu empresa necesita mejorar sus procesos, como por ejemplo:
Ruidos de comunicación: si el sector de Compras envió la solicitud de aprobación del

presupuesto y no recibió respuesta, esto es una señal de que alguna etapa del proceso se
perdió en el camino.
Acciones fuera de alineación con la estrategia general del negocio: hacer que toda la
organización opere en línea con los objetivos estratégicos es complejo, por lo tanto, los
procesos siempre se modelan con un enfoque en esta guía.
Procesos no estándar: la falta de estandarización en los procesos abre la puerta a fallas,

desperdicios y reelaboraciones, por lo que es importante definir reglas a seguir, si una tarea
se realiza de forma no estándar el resultado siempre será diferente
Dificultad para encontrar problemas: si la productividad está disminuyendo, pero no

entiendes por qué, o en cuál paso del flujo de trabajo hubo un error.
Toma de decisiones sin fundamento: si tu gerencia toma decisiones basadas en "feeling",

ten la seguridad de que estás perdiendo una ventaja competitiva.
Al realizar un análisis con la herramienta AS-IS en la empresa es posible tomar las

decisiones correctas a futuro que traerán algunos beneficios como:
✓ Reducción de costos, se identifican gastos innecesarios en cada actividad que

podrán ser eliminados
✓ Estandarización de operaciones: para hacer que los procesos sean una regla
✓ Control de desempeño: facilitando la reestructuración en forma asertiva
✓ Mayor agilidad operativa: puede acelerar los procesos, acortar los ciclos de
producción, eliminar la repetición innecesaria.
✓ Mejorar la interacción entre procesos.
✓ Facilidad para establecer prioridades: determinar las actividades más importantes
evitando pérdidas de tiempo y esfuerzo.
SEGUNDO HEMISEMESTRE.
UNIDAD III: MEJORAMIENTO DE PROCESOS.
La base para el Mejoramiento de Procesos son las normas ISO 9001 en sus versiones cada
vez mejoradas, donde la gestión de calidad tiene un enfoque de “mejora continua”, donde
se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad; lo que
llamamos en las unidades anteriores como “enfoque basado en procesos”. Un enfoque de
este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la
importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten valor,
c) la obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas”.
El análisis de los datos recopilados nos permite identificar los procesos que no alcanzan los
resultados planificados y donde existen oportunidades de mejora; entonces se recomienda
aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Ac-tuar), más conocido por sus
siglas en inglés: PDCA (Plan, Do, Check, Act); también conocido como “Ciclo de
Deming”.
El objetivo de esta fase es diseñar, realizar y formalizar el cambio necesario en los

procesos, culminando en que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas. La
fase consta de cuatro prácticas, tal como se observa en la Ilustración 25.
a) Mejorar procesos: se trata de realizar un cambio para superar una brecha pequeña en
la variable crítica planteada durante la evaluación del proceso. Se emplean variadas
técnicas.
b) Rediseñar procesos: para superar una gran brecha en la variable crítica del proceso
aplicando métodos de la gestión de proyectos, porque lo más probable es que el
cambio sea mayor.
c) Elaborar el procedimiento, con el detalle de: contingencias, tecnologías de apoyo,
cumplimiento normativo, indicadores, riesgos operacionales, puntos de control y
registros, entre otras definiciones a convenir.
d) Implantar el procedimiento: para que sea efectivamente lo que se hace en la
organización.
Ilustración 25. Optimización de Procesos.
3.1. Metodología de mejoramiento de procesos (PDCA).
El ciclo PDCA fue creado en los años 20 por Walter Andrew Shewhart un físico
estadounidense conocido por ser pionero en el control de calidad estadístico. En los años
50 se popularizó en todo el mundo por el trabajo de otro estadounidense, el profesor
William Edwards Deming, conocido como el gurú de la gestión de calidad y reconocido
por su importancia para la mejora de los procesos de producción en los EE.UU. durante la
Segunda Guerra Mundial y también por su trabajo de asesoramiento con ejecutivos
japoneses.
La metodología PDCA es ampliamente utilizada por las corporaciones que desean mejorar
su nivel de gestión a través del control eficiente de procesos y actividades internas y
externas, por medio de la estandarización de la información y reduciendo al mínimo las
posibilidades de errores en la toma de decisiones importantes. Es importante destacar que,
una vez implementado, el ciclo PDCA debe convertirse en una constante en la empresa, un
verdadero círculo virtuoso siempre con el objetivo de mejora continua.
Dentro de los requisitos básicos de los procesos en mejora continua se establece que todos
los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos PDCA. El
nombre proviene del conjunto de iniciales de la secuencia de los términos en inglés: plan,
do, check, act. En español se le conoce como ciclo PHVA, que corresponde a sus
respectivas traducciones: planificar, hacer, verificar y actuar. Esta metodología describe
los cuatro pasos esenciales que toda empresa debe llevar a cabo de forma sistemática para
lograr la mejora continua de la calidad.
Una vez terminadas las cuatro fases, estas vuelven a repetirse con la finalidad de
reevaluarlas para detectar algunos problemas e incorporar mejoras. Para entender mejor,
hacemos una breve descripción de cada una de las cuatro etapas:
• Planificación (Plan) Debe estar basada en la misión, visión y valores de la compañía.

También deben trazarse los objetivos y metas que desea alcanzar la empresa. Si no se
implementan estos ítems en esta primera etapa, podrían encontrarse errores en las
fases posteriores y perjudicar el tiempo previsto por cada una.
• Realización o Ejecución (Do): Se divide en tres pasos: formación de todos los
colaboradores y gerentes que están inmersos en el proyecto, la realización del proyecto
en sí y la recolección de datos de su los resultados obtenidos para su posterior
evaluación.
• Verificación o Comprobación (Check): En esta etapa se identifican los posibles
problemas que han surgido durante la ejecución del proyecto, se identifican los
objetivos alcanzados y se miden a través de los datos recogidos. Para identificarlos,
existen dos métodos: el uno de forma paralela a la realización, con la finalidad de
comprobar si se viene trabajando conforme lo estipulado, y el otro un análisis al final
de la misma, cuando ya se tienen a la mano los resultados.
• Acción o Actuar (Act). Esta es la última etapa del ciclo PDCA. En ella se aplican las
medidas correctivas para mejorar el proyecto. Una vez realizadas las modificaciones,
se vuelve a la planificación, iniciando así un nuevo ciclo.
Ilustración 26. Ciclo de Deming o PDCA

3.1.1 Importancia.
La planificación estratégica es de suma importancia para las compañías en la actualidad,

entre sus beneficios, permite reducir costos, aumentar los beneficios y satisfacer a los
clientes sin perder su competitividad y excelencia; para lograrlo, los gerentes de las todas
las áreas ponen en práctica el ciclo PDCA, método para controlar eficientemente sus
procesos y actividades internas y externas. Enfocar el cumplimiento a través de esta
metodología ayuda a:
✓ Asentar las bases planeando el camino que se quiere seguir.

✓ Establecer procesos que permitan cubrir todos los supuestos en los que la organización
pueda incurrir y formar sistemáticamente a los empleados
✓ Verificar el grado de implementación de las medidas y procesos
✓ Actuar correctivamente implementando mejoras.
Gracias a este modelo, cualquier organización puede cumplir de manera eficaz y eficiente
con las normativas
3.1.2. Objetivos y alcances.
En un mundo donde la competitividad y la excelencia se ha convertido en elementos vitales

para la subsistencia de una empresa, el ciclo PCDA les permite alcanzar dichos objetivos
mediante la reducción de errores en la toma de decisiones. La implementación de una buena
planificación, realización, verificación y acción ayudarán a las compañías a mantener y
mejorar sus estándares.
En cuanto a los alcances; el método puede emplearse en cualquier proceso, de modo que la
empresa se encuentra siempre en un ciclo de mejora continua para implantar normas y
aumentar la eficiencia. Cuantas más repeticiones se hagan, mayor será la ganancia de
calidad y mejor será la entrega al cliente, aumentando la ventaja competitiva. El PDCA
puede utilizarse para:
• Gestión rutinaria: estandarizando los procesos del día a día de la empresa y

definiendo un nivel de calidad para las actividades.
• Gestión para la mejora: estableciendo un cierto nivel de calidad, pero buscando
siempre una nueva adaptación a las inestabilidades externas, encontrando formas de
diferenciarse y destacar en el mercado.
En los Anexos se puede encontrar un ejemplo de uso del PDCA en una gestión rutinaria.
3.1.3. Medición del producto (bien/servicio).
La complejidad de esta actividad se explica en el hecho de que la organización debe definir

los indicadores apropiados que aporten información realmente útil, y que su cálculo
garantice la objetividad necesaria para tomar decisiones según sus resultados. Siendo los
procesos del negocio los más cruciales, al respecto, la organización debería evaluar su
progreso en el logro de sus resultados planificados frente a su misión, visión, políticas,
estrategia y objetivos, a todos los niveles y en todos los procesos y las funciones pertinentes,
mediante un proceso de medición y análisis, reunir y proporcionar la información necesaria
para las evaluaciones del desempeño y para tomar decisiones eficazmente. Dentro de los
beneficios de la gestión de procesos está: aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel
de las actividades para saber realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios de
calidad y dentro de los estándares esperados que es la respuesta a un ciclo completo que
concluye cuando el producto/servicio es recibido satisfactoriamente. Los Indicadores de
procesos internos que se pueden obtener que están relacionados directamente al producto
de excelencia son:
• Índices de eficiencia interna

• Tasas de desperfectos en producción
• Trabajos repetidos por defectos
• Tiempo de respuesta
• Niveles de seguridad en el trabajo (tasas de accidentes)
• Niveles de satisfacción con los proveedores
• Respeto por el medio ambiente
La selección de los indicadores de desempeño y de los métodos de seguimiento apropiados

es crítica para la medición y el análisis eficaces para desarrollar el plan maestro de
producción, también llamado programa maestro, MPS (por sus siglas en inglés: Master
production Schedule) o PMP por sus siglas en español, consiste en la planificación a nivel
operativo ya que toma unidades de tiempo más cortas (comúnmente semanas) y es más
detallado al enfocarse en productos específicos para momentos determinados. Dicho de
otra forma, el MPS es la definición de las cantidades y momentos para fabricar artículos
específicos en un horizonte determinado.
En cuanto a la recopilación de la información relacionada con los indicadores clave de

desempeño, los métodos utilizados deberían ser viables y apropiados para la organización,
como, por ejemplo:
• Evaluación del riesgo de los procesos, los productos y los servicios

• Seguimiento y registro de las variables del proceso y las características del
producto y servicio
• Entrevistas, cuestionarios y encuestas sobre la satisfacción de las partes
interesadas
• Revisiones del desempeño, incluido el de los proveedores externos
3.1.4. Medición de la satisfacción del cliente.
Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia, ya que un

producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde la mayor parte de su
valor. Desde un punto de vista integral, el valor del tiempo es importante; nótese que si
incorporamos a los clientes y otros grupos de interés y trabajamos en disminuir los tiempos
de proceso en la entrega del producto o servicio, entonces la productividad global aumenta
porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr el bien o servicio.
Por ejemplo, cuando un cliente realiza un trámite por Internet en lugar de desplazarse y pasar
horas en una organización, de esta forma se avanza también hacia la responsabilidad social.
La pregunta clave es. ¿Cómo nos ven nuestros clientes?. Entonces aplicamos l os Indicadores
de prespectiva cliente que también están relacionados directamente al producto y servicio
de excelencia y son:
• Valor percibido en el mercado

• Niveles de lealtad/retención de los clientes
• Participación de mercado
• Ingresos generados por los diferentes segmentos
• Potencial del mercado/segmentos (en dinero)
• Incremento de ingresos por nuevos productos o servicios
• Nuevos consumidores, usuarios, clientes, mercados
• Indicadores de niveles de satisfacción de clientes
• Valor de la marca.
• Cobertura del mercado (distribución)
La Norma ISO 9001:2008 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando

se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Eso es
productividad, el cliente debe percibir menores costos o más calidad dentro del mismo
costo, esa era la propuesta de Frederick W. Taylor. Si no está contemplada la satisfacción
del cliente, es sólo eficiencia.
También estamos en problemas si alguien cree que la orientación al cliente termina en la

venta o que las siguientes etapas no son de su responsabilidad y luego se descuida lo que
viene: todo el ciclo hasta cumplir la finalidad del proceso, incluyendo la posventa, a plena
satisfacción del cliente.
3.2. Herramientas de mejoramiento de procesos.
El objetivo de la práctica es mejorar los procesos evaluados para superar la brecha planteada
cuando esta es pequeña. Se realiza la mejora empleando técnicas concretas con buenos
resultados, cuenta con visibilidad y la participación de un equipo de trabajo del área de
procesos, además de la atención especial de la dirección. Tiene por objetivo disminuir la
brecha identificada en la variable crítica entre la situación actual y la deseada. Sin embargo,
es importante entender que este proceso debe ser realizado constante y progresivamente.
Puesto que hay que supervisar e intervenir cada vez que alguno lo requiera, antes de que
comience a ocasionar pérdidas reales en la empresa.
Existen dos tipos de herramientas básicas: Las Herramientas Estadísticas (HEB) y las
Herramientas Administrativas (HAB). A pesar de su antigüedad, siguen siendo el conjunto
de técnicas de mayor uso en las estrategias de Calidad Total y, por supuesto, de la Gestión
de Procesos, las HEB tienen como propósitos los siguientes: Organizar datos numéricos,
facilitar la planeación a través de herramientas efectivas y mejorar el proceso de toma de
decisiones.
3.2.2. De planificación, gestión y estadística.
Encontrar una solución a las dificultades que se originan en tu empresa es más eficaz con
algunas herramientas especializadas en la mejora de procesos de forma progresiva
mejorando productos/servicios y se puede adaptar identificando los eslabones débiles de
las acciones y modelos de producción, diseño, administración, finanzas, ventas, entre otros,
para encontrar una solución adecuada.
Entre las HEB más utilizadas en la Gestión de Procesos están: (1) Hoja de verificación, (2)
Estratificación, (3) Histograma, (4) Diagrama de dispersión, (5) Grafica de control, (6)
Diagrama de Pareto, (7) Diagrama de causa – efecto. Una vez establecido las metas y
requerimientos de la empresa, se podrás discernir entre las herramientas de mejora de
procesos, que ofrecen una solución adecuada, para garantizar que todo funcione
correctamente:
3.2.2.1. Diagrama de Gantt.
La primera versión de un diagrama de Gantt fue inventada por Karol Adamiecki (1896) que
lo publicó en ruso y polaco; pero en 1910 Henry Gantt popularizó su uso en Estados Unidos
para representar el tiempo dedicado de los obreros de una fábrica a una tarea específica;
luego se popularizó su uso en proyectos. Originalmente se hacían en papel, ahora se usan
Software.
Un Diagrama de Gantt es una herramienta en la gestión d proyectos que permite planificar

las actividades de una empresa, sus elementos facilitan una visión general del proyecto, así
como un seguimiento del mismo, también puede ser útil para anticiparse a un problema y
solucionarlo con mayor agilidad. Viene a ser un cronograma de un proyecto, el diagrama
debe incluir los siguientes datos:
1. La fecha de inicio del proyecto.

2. El nombre o la descripción de cada tarea del proyecto.
3. Los recursos asignados a cada tarea.
4. Una fecha de inicio y una fecha de finalización de cada tarea.
5. La duración de cada tarea.
6. La relación entre tareas.
Ilustración 27. Diagrama de Gantt.
Es una forma de visualizar la programación de tu proyecto, de dar seguimiento a los logros

y de estar siempre familiarizado con el cronograma de tu trabajo. Cada barra de un diagrama
de Gantt representa una etapa del proceso (o una tarea del proyecto) y su longitud, la
duración de la tarea. Cuando los miras en perspectiva, los diagramas de Gantt ofrecen a los
miembros del equipo un panorama general acerca de cuál es el trabajo que hay que hacer,
quién lo hace y cuándo.
3.2.2.2.Pronósticos.
Muy utilizado en los procesos de producción de bienes; el pronóstico intenta predecir el

futuro¸ la elección de la técnica para un pronóstico depende del objetivo del mismo; para
pronosticar la demanda de un producto y, por lo tanto, planificar la capacidad de
producción, deberemos basar el pronóstico en los datos de origen. Se divide en dos
categorías generales: pronósticos de producción cualitativos y cuantitativos.
1. Estrategia cuantitativa: es un área empírica que se centra en los números. La

previsión cuantitativa tendrá una producción numérica y se basará en datos de
fuentes estadísticas.
2. Estrategia cualitativa: analizan la valoración y son más difíciles de formalizar en
una metodología de pronóstico. Las empresas utilizan la investigación cualitativa
para probar el valor percibido de sus productos o para garantizar que sus servicios
se prestan de manera eficaz.
Las principales diferencias entre las técnicas cuantitativas y cualitativas se encuentran en

la forma en que se recopilan los datos. Por ejemplo: si el administrador de un hospital desea
medir el desempeño de un departamento, el enfoque cuantitativo sería verificar los registros
de admisión para establecer un modelo de flujo; el método cualitativo sería preguntar a los
pacientes que salen del hospital si están satisfechos con su tratamiento. Aunque los métodos
cualitativos se ocupan de la opinión, esta opinión se expresa generalmente en términos de
números, así los resultados de la encuesta de satisfacción hospitalaria serían un informe que
indicaría el número de personas que estaban satisfechas y el número de personas que
estaban insatisfechas.
El pronóstico cuantitativo busca modelos de datos históricos y obtiene una fórmula a partir
de ellos, lo que llamamos análisis de tendencias. Por ejemplo, si has vendido 1000
dispositivos al año durante los últimos tres años, lo más probable es que también vendas
1000 dispositivos este año. En el pronóstico cualitativo, se invita a los expertos a dar su
opinión sobre el rumbo del mercado o se pide a los consumidores que debatan acerca de lo
que piensan de un producto y qué aspectos los llevarían a comprarlo, como el precio o el
tipo de envase.
La precisión y el control de los pronósticos en administración de la producción es un

aspecto vital de los mismos, por lo que los pronosticadores desean minimizar los errores de
predicción. La naturaleza compleja de la mayoría de las variables del mundo real hace casi
imposible predecir correctamente los valores futuros de esas variables de manera regular.
La variación aleatoria siempre está presente, siempre habrá algún error residual y, a menos
que los pronósticos sean precisos, se generarán planes y programas que pueden
proporcionar muy pocos o demasiados recursos, muy pocos o demasiados productos, un
producto erróneo o en un momento inadecuado, todo lo cual puede dar lugar a costos
adicionales, clientes insatisfechos y dolores de cabeza para los gerentes. La previsión
cuantitativa es más fácil de conseguir y más fácil de justificar. Los resultados tienen sentido
porque el pronóstico se basa en datos claros, los métodos cualitativos son más difíciles de
predecir porque sus resultados no cuentan con el apoyo de datos concretos.
3.2.2.3.Diagrama causa-efecto o Ishikawat.
Técnica asociada a la detección de causas y del porqué de Karou Ishikawa (1915-1989), de

la Universidad de Tokio pionero de la gestión de la calidad total en Japón, fue presidente
de la delegación japonesa de las normas ISO y recibió el Premio Deming. Esta herramienta
se encarga de realizar un análisis en un cuadro detallado para visualizar con mayor facilidad
qué aspectos están ocasionando un efecto o problema dentro de los procesos de la empresa.
Así, es mucho más sencillo identificar las causas de algún resultado que no se esperaba, es
ideal para investigar de forma sencilla y eficazmente el origen del problema.
La técnica de relación causal, también conocida como análisis de causa raíz o “espina de
pescado”, es una gráfica que permite a los integrantes de un equipo clasificar y evaluar los
posibles motivos de un resultado o efecto; se utilizaba principalmente en el ámbito
industrial y la clasificación inicial hacía referencia a los temas relacionados: materiales,
materias primas, mano de obra, maquinarias y ambiente. En la gestión de procesos la
primera clasificación de causas son los elementos del modelo integral del cambio:
estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología, tal como vemos en la Ilustración 28:
Ilustración 28. Técnica de relación causal de Ishikawa.
La técnica se usa anotando causas de un efecto en cada una de las categorías incluidas, por
ejemplo, podría ser utilizada en una serie de tres detecciones:
• Los problemas de un síntoma

• Las causas de un problema
• Las soluciones de una causa
También es aplicada en otros casos, por ejemplo: Causas de una situación exitosa, riesgos
de un evento de pérdida, causas de un riesgo, causas de una dificultad. En el Anexo vemos
un ejemplo de la relación causal de Ishikawa.
3.2.2.4.Diagrama de flujo.
También llamado diagrama de actividades, esta herramienta se encarga de realizar una

representación gráfica de cualquier actividad realizada por la mejora de procesos
organizativos e industriales, esto lo consigue a partir de símbolos con significados definidos
que representan el flujo de ejecución, conectados con flechas de inicio a fin de la acción.
A continuación, revisaremos un ejemplo de diagrama de flujo para mejora continua,
considerando que en la Unidad II ya se estudia los tipos y usos de la flujodiagramación
(2.1.3).
Ilustración 29. Diagrama de flujo: Proceso de mejora continua.
3.2.2.5.Hoja de verificación o de chequeo.
Son herramientas estadísticas básicas (HEB) y se denominan hojas de comprobación,

verificación, control o chequeo son impresos con formato de tabla o diagrama, destinados
a registrar datos en un formato lógico, relativos a la ocurrencia de determinados sucesos,
mediante un método sencillo; es una herramienta de transición entre la recolección de datos
y el uso de técnicas más elaboradas, los datos pueden usarse para construir una Gráfica de
Control, un Histograma, un Diagrama de Pareto, etc. Tiene varios propósitos, siendo el
más importante el capacitar al usuario para tener datos reunidos y organizados en un
formato tal que permita un análisis eficiente y fácil, además proporciona registros históricos
que ayudan a percibir cambios en el tiempo y facilita el pensamiento estadístico ya que
ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
Hay un número ilimitado de formatos para una Hoja, puesto que el usuario puede
desarrollarlas basado en los datos requeridos para resolver un problema o actuar sobre un
área de mejora. y puede ser creativo e inventar su propia Hoja adecuada a sus necesidades;
como ejemplos tomamos tres tipos de Hojas:
• Registro de datos
• Localización
• Lista de verificación
El procedimiento para elaborar una Hoja de verificación, que sirva como guía que se puede
adaptar a las necesidades de cada empresa:
Paso 1 Defina claramente el propósito de la recolección de los datos. Identifique

los factores más significativos en el problema/área de mejora.
Paso 2 Decida cómo recolectar los datos. Utilice el concepto 5W/1H (what: qué;
where: dónde; when: cuándo; who: quién; why: porqué; how: cómo) y
determine responsable, fecha y lugar de la recolección y el método de
recolección.
Paso 3 Estime el total de datos que serán recolectados. Considere si los datos
pueden ser recolectados dentro del tiempo especificado.
Paso 4 Decida el formato de la Hoja. Haga un borrador de la Hoja; debe procurarse
que sea de fácil uso. Defina el arreglo de los elementos. Defina los símbolos
que vaya a utilizar. En caso de variables, defina la unidad de medición; para
atributos, defina los símbolos a utilizar.
Paso 5 Escriba los datos en la Hoja.
Paso 6 Uso: ¿Satisface los objetivos? ¿Es fácil de usar? Actualice el formato de la
Hoja en caso de que sea necesario.
3.2.2.6.Diagrama de Pareto.
Esta es otra herramienta de análisis que se especializa en hallar y tomar las decisiones según
la definición de prioridades del italiano Vilfredo Pareto, se visualiza en formato de gráfico
de barras que representa los factores de forma ordenada. Se recomienda para conocer los
factores más destacables del problema y así encontrar la raíz del problema para establecer
una solución eficaz, además, que ayuda a comprobar si se están consiguiendo los resultados
deseados por comparación.
Ejemplo: La siguiente tabla muestra el tiempo en minutos de paralización del trabajo en el

departamento de sistemas debido a fallas de ciertas máquinas, durante el periodo del 8 al
11 de mayo (un turno de 8 horas en cada uno de los cuatro días). Construya el Diagrama de
Pareto correspondiente a la situación dada.
Ilustración 30. Priorización aplicando Pareto
El período de tiempo estudiando es de
N= 4 días x 8 horas x 60 min/hora 0 1920 min.
El número de minutos paralizados es 488.
Para calcular los porcentajes absolutos del tiempo que se paralizó el trabajo debido a la
primera causa fue:
ai % = (ni / N) x 100 = (202 / 1920) X 100 = 10.52%
Entonces se registran los resultados en la Ilustración 31 en cuadro y Diagrama de Pareto:

Ilustración 31.Registro de tiempo de paralización-
Los beneficios de este diagrama son:
• Es el primer paso para la realización de mejoras.

• Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”'.
• Ayuda a priorizar y a señalar la Importancia de cada una de las áreas de
oportunidad.
• Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en
cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la calidad del
producto/servicio, costos, entrega, seguridad, y moral.
• Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de las
acciones tomadas para lograr mejoras.
• Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los
individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información
y llevar a cabo acciones para su solución.
3.2.2.7.Histogramas.
Considerada una herramienta de calidad para el control y la mejora de los procesos, el

histograma es una representación gráfica de valores en cada forma de barras donde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los dos valores representados;
donde la línea vertical indica la frecuencia de cada clase y la línea horizontal indica los
límites de todas las clases correspondientes a la variable bajo estudio. Siendo un gráfico
de barras especial se utiliza mostrar las variaciones cuando se proporcionan datos continuos
como: tiempo, peso, tamaño, temperatura, frecuencia.
Ejemplo: Se desea analizar el tiempo de vida de los focos de las señales direccionales para
autos, producidos en un mes en la compañía ACME. Para ello, se procede a obtener una
muestra de 30 focos, registrando el número de horas que duran encendidos. Los resultados
obtenidos se recogen en la siguiente tabla. Construya la tabla de frecuencias para estos
datos:
237 180 285 225 288 232 290 234 271 295 247 338
315 284 320 255 305 274 284 292 192 318 268 279
261 374 228 358 210 244

Ilustración 32. Tabla de distribución de frecuencias e histograma.
La forma acampanada indica que estadísticamente las variables no son normales, y nos
informa que las duraciones se distribuyen en el intervalo (180, 374 horas) y la mayor parte
de los datos (40%) toman valores entre 257.5 y 296.5 horas. Sólo un 10% de los focos
duraron menos de 218.5 horas.
Se utiliza cuando se quiere comprender mejor un sistema, específicamente para ordenar y

analizar los datos que obtenemos derivados del estudio de un proceso concreto. Es
considerada una herramienta para el control de la gestión de procesos. Además:
a) Hacer un seguimiento del desempeño actual de un proceso.
b) Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
c) Probar y evaluar las revisiones de los procesos para mejorar.
d) Obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un proceso.
e) Valorar y verificar los procesos.
f) Medir e indicar la necesidad de acciones correctoras.
Se puede aplicar en cualquier proceso de la empresa, en la que dispongamos de muchos

valores que hay que ordenar y analizar, con la finalidad de mejorar el proceso o bien de
corregir errores. Ejemplo:
1. Proceso formación: En un centro educativo, o bien en un curso formativo

para los trabajadores se quiere analizar los resultados obtenidos por los
alumnos en un examen, y de esta manera evidenciar si el nivel y
aprovechamiento del curso es adecuado.
2. Proceso productividad: Queremos medir la productividad de cada
trabajador en una empresa de fabricación de piezas cerámicas por mes, para
conocer los rangos de productividad, y poder analizar las diferencias entre
empleados.
3. Proceso mantenimiento equipos de medición: En una fábrica que tiene
muchas máquinas, para producir un producto, preocupa el número de
averías de éstas. Para ello se recopilan los datos de las averías de las
máquinas en un periodo de tiempo concreto, como puede ser una semana o
un mes.
4. Proceso comercial: Número de ofertas enviadas por comercial por año.
5. Proceso Atención al cliente: número de reclamaciones por parte de los
clientes por departamento en un periodo de tiempo concreto.
6. Proceso Auditorías/ inspecciones: número de no conformidades por área o
departamento en un periodo de tiempo.
7. Proceso productivo: número de productos desechados (rechazados y
considerados como desperdicios) por línea de fabricación en un periodo de
tiempo o número de productos reparados, por línea de producción en un
periodo de tiempo.
Podemos representar y analizar cualquier tipo de dato, hacerlo más visible mediante esta
herramienta y poder determinar si es necesario tomar medidas para su mejora, hacer
informes de seguimiento. Los pasos para construir un histograma son:
• Obtener los datos para construir una tabla de frecuencia con rango de datos,
número de clase, longitud de clase.
• Construir la tabla de frecuencias con su respectivo intervalo de clase y de
frecuencia
• Elaborar el histograma
• Interpretarlo y tomar acciones
3.2.2.8.Diagramas o gráficos de control.
Una Gráfica de Control es una ayuda gráfica para la detección de las variaciones de la
calidad en la producción de cierto proceso. En la terminología del Control de Calidad, la
JIS (Japan Industrial Standards) define la Gráfica de Control como un diagrama que sirve
para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o para indicar que el
proceso se mantiene en una condición inestable.
Las gráficas de control ayudan a obtener un mejor producto y tienen tres aplicaciones
principales:
1. Determinar la capacidad real de un proceso de producción,

2. Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de la producción del proceso y
3. Regular la producción. La función de regulación muestra el estado actual de la
calidad de la producción y proporciona un aviso anticipado de las desviaciones con
respecto a las metas de la calidad.
Un gráfico de control sirve como diagnóstico (evaluar estabilidad del proceso); control
(determinar si es necesario ajustar un proceso) y confirmación (confirma la mejora del
proceso). Existe una gran variedad de gráficos de control que se pueden aplicar a todo tipo
de características medibles o contables de un proceso, un producto o cualquier salida. Ente
los cuales tenemos:
Gráfico de control por variables
Hacen uso de estadísticas obtenidas a partir de datos tales como la longitud o grosor de un
elemento, es posible medir la característica de calidad a estudiar mediante una medida de
tendencia central (usualmente la media muestral) y una medida de su variabilidad
(usualmente el rango o la desviación estándar). Los gráficos de control por variables son
más “sensibles” que los gráficos de control por atributos, razón por la cual son capaces de
“avisarnos” de posibles problemas de calidad incluso antes de que éstos sean ya relevantes.
Ilustración 33. Ejemplo de gráfica de control por variables

Gráfico de control por atributos.
Ilustración 34. Gráfica de control para variables y para atributos.
En estos gráficos el control del proceso se realiza si el producto inspeccionado se clasifica

como no conforme o conforme (defectuoso o no defectuoso), respecto a las especificaciones
para la característica de calidad considerada. Ejemplo: un tornillo es conforme si su
longitud está entre 1,9 y 2,1 cm., en caso contrario será no conforme. Tienen la ventaja de
sintetizar de forma rápida toda la información referida a diferentes aspectos de calidad de
un producto, ya que permiten clasificar éste como aceptable o inaceptable; además, no
suelen necesitar de sistemas de medición muy complejos y son más fácilmente entendibles
por los no especialistas.
Para hacer un gráfico de control se requiere:
• Seleccionar la característica objeto de análisis en el gráfico de control y el tipo

apropiado de gráfico de control.
• Decidir el subgrupo (una pequeña recopilación de artículos, en el marco de los
cuales las variaciones se deben probable y únicamente al azar), sus dimensiones, y
la frecuencia de muestreo del subgrupo.
• Recolectar y registrar datos sobre 20 ó 25 subgrupos por lo menos, o utilizar datos
registrados previamente.
• Calcular estadísticamente las características de cada muestra del subgrupo.
• Calcular los límites de control sobre la base de las estadísticas de las muestras de
subgrupos.
• Construir un gráfico y plotear las estadísticas del subgrupo.
• Examinar el ploteo por si hay puntos fuera de los límites de control y patrones que
indiquen la presencia de causas asignables o especiales.
• Decidir las acciones a tomar en el futuro.
3.2.2.9.Diagramas de dispersión.
Es una herramienta utilizada con frecuencia cuando se desea realizar un análisis gráfico de
datos bivariados. es decir. los que se refieren a dos conjuntos de datos. El resultado del
análisis puede mostrar que existe una relación entre una variable y la otra, y el estudio puede
ampliarse para incluir una medida cuantitativa de tal relación.
Los dos conjuntos pueden referirse a lo siguiente:
1. Una característica de calidad y un factor que incide sobre ella,

2. Dos características de calidad relacionadas, o bien
3. Dos factores relacionados con una sola característica.
Los Diagramas de dispersión sirven para: (a) Proporciona la posibilidad de reconocer

relaciones Causa/Efecto. (b) Hace fácil el reconocimiento de correlaciones. (c) Ayuda a
determinar relaciones dinámicas o estáticas (de mediciones). (d) Indica si dos variables (o
factores o bien características de calidad) están relacionados.
Ejemplo: La gráfica es un Diagrama de Dispersión para datos relativos a las ventas totales
de una compañía. por semana y el número de quejas por tardanza en la entrega de la
mercancía
Ilustración 35. Relación entre ventas totales y número de quejas.

En la ilustración se observa dos panoramas, el primero al aumentar las ventas, aumenta las
quejas (correlación positiva) o puede haber resultados contradictorios (correlación
negativa). Al juzgar la correlación de esta manera, es importante notar el rango de valores
de los datos considerados, y leer cuidadosamente la gráfica.
Además, un Diagrama de Dispersión no dice nada de por qué existe la correlación, de modo
que es imprescindible examinar la (aparente) relación entre las variables, desde el punto de
vista científico o técnico. El uso del Diagrama de Dispersión debe completarse con las
técnicas de regresión y correlación (Análisis Cuantitativo II), que involucran,
respectivamente, la determinación de un modelo matemático de la relación entre los dos
conjuntos de datos y una medida cuantitativa de su grado de relación.
3.3. Tipos de análisis de mejoramiento de procesos.
Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de acción, es como
fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan a una idea propuesta o
complementan los aportes de otros integrantes del equipo.
3.3.2. Por agregación de valor (análisis de valor agregado).
Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo que el medio
destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional; en la empresa, necesitamos
saber cuáles son los procesos que el cliente valora y debe conducir a programas de trabajo
que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor. Detectar el valor que agregamos tiene
varios afluentes, por ejemplo:
o La Cadena de valor de Porter. Se aplica anotando en la estructura que plantea

Michael Porter las actividades que los clientes perciben como de mayor valor. El
objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores hasta que
sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas.
o Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo dentro de la organización y
construir desde ahí es un concepto central, no autorreferente. Nunca nos damos por
satisfechos con una fortaleza, porque creemos que siempre se puede enriquecer un
poco más. Así se forma un músico destacado, un ejecutivo de excelencia, una
buena madre o una empresa competitiva. “Es mucho más importante para una
persona tener un talento destacado que no tener defectos”. La psicología positiva es
todo un desarrollo al respecto.
o El enfoque apreciativo (EA). Otro ejemplo del DVA es el enfoque apreciativo que
describe Reinhard Friedmann, es una forma revolucionaria de ver, pensar y
concebir las organizaciones centrado en la salud, se trata de poner el foco sobre lo
positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo, las cosas
que han funcionado o que están funcionando bien en la
organización…“pensamiento positivo”.
o Salir del marco de referencia. Es otra línea de trabajo asociada al DVA, como el
pensamiento divergente de la creatividad, idealizar o aplicar la técnica tormenta de
ideas. En este caso, en lugar de centrarnos en las dificultades de algo (el cuadrado)
enfocamos el cambio desde el valor que agregamos.
Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos, elaboramos un
conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior. Este es el camino principal
para generar cambios en los procesos.
3.3.3. Por niveles de gestión.
Una organización es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que pretende
sobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del análisis del mismo, lleva a cabo
una serie de actividades (procesos) dirigidas a añadir valor a recursos propios y ajenos,
transformándolos así en recursos requeridos por otras organizaciones (conjunto de personas
cliente). La voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad
y capacidad de añadir valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora
continua se convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo.
Es necesario que las personas conozcan la situación de partida previa a sus esfuerzos y
luego dispongan de los resultados de sus esfuerzos y los logros conseguidos (por ejemplo,
el nivel de reclamaciones existentes en función de los servicios realizados y el
correspondiente porcentaje de reducción de reclamaciones conseguido). El hecho de que
todo el personal conozca la evolución de los indicadores de calidad o los objetivos y el que
se ponga de manifiesto el buen o mal funcionamiento de las actividades que afectan a la
calidad en la organización es lo que debe mover a las personas a que trabajen en un
determinado sentido.
La organización debe tener definidos sus objetivos y su política de la calidad y contar con
el apoyo de los empleados, comprometidos todos con el fin de dar el mejor servicio posible
en todo momento y de aumentar la eficiencia y los beneficios económicos para la
organización. Cada empleado debe saber en qué medida afectará la gestión de la calidad a
su trabajo y debe existir un consenso general en que la implantación del sistema es por el
interés de la organización y en que aportará ventajas a todas sus áreas.
La Dirección debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial basada en los
resultados, la responsabilidad y el compromiso de sus empleados. Debe crear equipos que
sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Cuando la
Dirección asume realmente el liderazgo de la gestión de la calidad y se convierte en la
impulsora del proceso de mejora continua en su organización, debe hacerlo involucrando
de manera estable a todo el personal (basarse en voluntarios que se reúnen fuera del horario
de trabajo, no ayuda a poner de relieve que el tema tiene gran importancia).
Ilustración 36. Análisis de mejoramiento de procesos por niveles de gestión.
Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de él y cómo será
evaluada su contribución a los objetivos de la organización. Las personas se han de implicar
en la detección de errores y en la elaboración de estrategias de mejora. La Dirección debe
ser capaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicarles y
hacerles saber que la organización aprecia y valora su labor y su esfuerzo. El
reconocimiento es una poderosa fuerza que puede aportar a los empleados:
o Ganas de pertenecer a la organización.

o Sentimiento de grupo.
o Ganas de trabajar y de esforzarse.
o Autoestima personal y de grupo7
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino que tiene
que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si
mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización exige gestionar
tres requisitos, como muestra la ilustración.
3.4. Mejoramiento de procesos en su situación TO-BE.
La mejora de los procesos tiene por objetivo hacer todo más claro y objetivo, haciendo que
las actividades de una empresa ocurran de forma más eficiente y asertiva; entender que,
para promover la mejora, también llamada de optimización de procesos, antes es necesario
analizar estos procesos, para saber qué debe mejorarse, conocer la empresa como un todo,
sus objetivos estratégicos y la estructura organizacional, incluso antes de conocer los
agentes, las etapas y los procedimientos utilizados en este proceso, podemos decir, con
certeza, que la optimización de ese proceso en estas dos organizaciones será muy diferente,
pues sus objetivos estratégicos son diferentes. Después de este análisis más amplio, ahora
sí es hora de analizar el proceso propiamente dicho, con las siguientes actividades:
1- Análisis de las métricas de rendimiento
Si ya están establecidos, es necesario comprobar que los indicadores de rendimiento de la

empresa, los llamados KPI (indicadores de calidad o indicadores clave de negocio), se están
alcanzando. De esta forma, sabremos si el proceso atiende a las necesidades de la
organización.
2- Análisis de las interacciones con los clientes
Si el objetivo de la organización es satisfacer a los clientes, es necesario mapear con mucha

atención estos “momentos de la verdad”, pues son etapas críticas de cualquier proceso.
3- Obstáculos
Los obstáculos son interferencias en el proceso que causan la acumulación de actividades

y generan retrasos, hay que descubrir si existen y qué los crea. Por lo general, un obstáculo
se crea con la restricción de un recurso, de un producto, de un servicio o de una información.
4- Reglas del negocio
Las reglas del negocio son procedimientos formales predefinidos que ayudan a los
empleados a tomar decisiones de forma rápida y asertiva. Debemos analizar si se ejecuta
correctamente y funciona adecuadamente y de acuerdo con los objetivos de la organización.
5- Handoffs
Cuando una información pasa de un sistema a otro, o de un equipo a otro equipo, es muy
común que se produzcan errores o problemas. En ese momento pueden existir varios
problemas de comunicación como:
o El equipo que recibió el proceso no tiene conocimiento del cambio de

responsabilidad.
o El equipo que debería transferir la responsabilidad no lo hizo y siguió
incorrectamente en el proceso.
Atención: procesos y demandas realizados por intercambio de emails son fuente inagotable
de errores de hand-off en las empresas. Vea el artículo sobre tareas por correo electrónico
y ¡entienda el motivo!
Entonces la MEJORA DE PROCESOS, no es automatización de procesos, consiste en el

análisis del proceso como se encuentra ahora (llamada de fase “AS IS”) para encontrar
ineficiencias y actividades que se pueden realizar de una forma mejor, con el objetivo de
definir:
o Los objetivos
o El flujo de trabajo
o El control
o La integración con otros procesos
o Para garantizar una entrega de alto valor percibido al cliente final.
Por lo tanto, para cada uno de los 5 puntos críticos enumerados, la mejora de procesos
intentará encontrar las causas por atrás de ellos y definir maneras de corregirlos y
mejorarlos, modelando un flujo de proceso nuevo, llamado “TO BE”: el proceso que se
desea que ocurra de forma óptima en el futuro. Para ello, se pueden utilizar algunas
herramientas de mejora de procesos tradicionales, como el ciclo PDCA, el diagrama de
Ishikawa y la metodología de los 5 porqués, entre muchas otras.
Lo importante es detectar si el proceso es realmente ineficiente, a través del análisis de los

KPI y luego mejorar al máximo las interacciones con el cliente; descubrir las causas de los
obstáculos; comprobar si los handoffs son eficientes y si las reglas del negocio se pueden
mejorar o incluso si hay que crear nuevas reglas. Para lograr el mejor resultado en todas
estas actividades, lo ideal es usar una herramienta tecnológica que permita la divulgación
de los procesos y también la recolección de feedback por parte de las personas involucradas.
No se olvide de crear su cuenta para modelado y documentación de procesos.
3.4.2. Análisis de estrategias o soluciones de mejoramiento.
Una nueva era en la que la satisfacción del cliente y el éxito en los negocios dependen de
la velocidad en igual medida que del costo y de la calidad de los artículos que se producen
y de los servicios que se proporcionan. Así, hacer las cosas más rápido es ahora tan
importante como hacerlas mejor y más barato. Mejor, más rápido y más barato. Quizá no
sea agradable, pero es la nueva realidad de nuestros días. Las mejoras del proceso pueden
originar: Más trabajo en el mismo tiempo, La misma cantidad de trabajo en mucho menos
tiempo
Muchos esfuerzos de reingeniería y mejora de

procesos fracasan porque carecen de un plan; las personas de guían por el "yo creo que" y
no en hechos. Se persigue las pequeñas cosas que no representan mucho, y pasan por alto
las cosas de verdad importantes y que cuestan a las empresas millones que, si se cambian,
pueden mejorar en forma importante el desempeño, acortar los tiempos de ciclo, reducir los
costos o de hacer el trabajo más sencillo, seguro y menos exigente. El método de los siete
pasos para la mejora de procesos proporciona resultados cuantificables e identifica
rápidamente las áreas de mejora que repare lo que está descompuesto y que reduzca el
desperdicio en el lugar de trabajo.
Ilustración 37. Modelo general de análisis de procesos (MP)
Paso 1: Definir los límites del proceso: elegir un proceso o subproceso candidato, supone
definir los límites del mismo (es decir, el inicio y el final del proceso). También incluye la
identificación de los insumos y rendimientos del proceso. Asimismo, es preciso determinar el
propósito del análisis del proceso:
o Aumentar la eficiencia del proceso reduciendo el tiempo de ciclo del proceso.

o Reducir los costos relativos al proceso.
o Mejorar la calidad o confiabilidad del proceso.
o Hacer el trabajo más seguro.
o Hacer el trabajo más sencillo y menos frustrante.
o Lograr alguna combinación deseable de las metas precedentes.
Paso 2: Observar los pasos del proceso: Consisten de personas que se reúnen y elaboran
un flujograma de lo que creen que debería ser el proceso, o de lo que creen que es. Por
desgracia, un proceso es casi siempre distinto de lo que debería ser o de lo que se piensa
que es. Cuando se describe un proceso sin observarlo en realidad, casi siempre dejan
algunas cosas fuera, como pasen por alto todos los pasos importantes que no agregan valor,
incluyendo transporte, demoras, inspección, almacenaje y retrabajo.
Punto clave: Informar siempre a todas las personas que se les observará,
explicar con exactitud lo que se está haciendo y por qué, asegurar a cada
persona que no se trata de una misión de espionaje ni se pretende hacerlos
trabajar más rápido. El enfoque de la observación deberá radicar en el qué,
no el quién.
Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso. También se requieren datos cuantitativos
como tiempo, número de personas, distancia y cantidad de defectos, se recaban al mismo
tiempo del paso 2. Al final del paso 3, la hoja de trabajo de análisis del proceso se encuentra
completa.
Paso 4. Analizar los datos recabados: y resumirlos, no requiere mucho tiempo en el paso
4, los problemas evidentes surgen sin tener que realizar muchos cálculos. Si se recabaron
datos de tiempos, se deberá calcular la eficiencia de trabajo y el tiempo de ciclo del proceso
y el costo asociado de mano de obra. Una gráfica sumario de datos es una eficaz
herramienta para ilustrar los datos recolectados donde se tornan obvias las áreas de mejora.
Paso 5. Identificar las áreas de mejora: Si se realizaron en forma correcta los pasos 1 a 4,
el paso 5 será relativamente sencillo; la meta de la reingeniería de procesos es eliminar o
reducir al mínimo el desperdicio, los primeros objetivos serán siempre transporte, demoras,
inspección, retrabajo y almacenaje. Cuando se eliminan o reducen al mínimo estos, pasos,
es posible comenzar a mejorar los pasos de operación.
Paso 6. Desarrollo de mejoras: Supone diseñar y desarrollar en realidad una mejora del
proceso, es la cura para la enfermedad identificada; discute en detalle las ideas de mejora
de procesos. Entre las ideas a considerar se incluyen:
o Eliminar varios pasos del proceso, en especial los que no le agregan valor.
o Reducir al mínimo el tiempo asociado con ciertos pasos.
o Reducir la complejidad del proceso al simplificar éste.
o Combinar varios pasos de proceso.
o Elegir un método alterno de transporte.
o Cambiar un proceso lineal a paralelo.
o Usar rutas alternas de proceso que se basan en decisiones
o Cambiar la secuencia de pasos del proceso.
o Usar la tecnología para elevar la eficacia o eficiencia del proceso.
o Dejar que los clientes hagan algo del trabajo del proceso
La frase de ingeniería "eliminar; simplificar y combinar".
Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras: Supone implantar la mejora desarrollada y en

funcionamiento la mejora. Por lo general, las mejoras al proceso se implantan en una de
tres formas:
o Una corrida piloto: es como una prueba y se ve si funcionará.

o Un cambio completo: es simplemente hacer las cosas, un momento se hace de la
forma antigua y al siguiente es de la nueva manera.
o Un cambio gradual: es una transición paulatina hacia la mejora.
3.4.3. Encuestas a involucrados.
El proyecto conlleva la decisión de solucionar algo y además de solucionarlo en equipo. El

trabajo en equipo ofrece una mayor oportunidad de hacer las cosas más creativamente; al
trabajar en equipo se requiere la información de todos los involucrados en el proyecto. Un
proyecto busca, entonces, mejorar un resultado deficiente, hasta lograr un nivel deseado,
con la participación de todos: “es más fácil cazar la liebre entre dos”.
La forma más operativa para actuar en el abordaje de la Mejora de los procesos, y uno de
los puntos clave en la gestión de calidad de los mismos, es la constitución de GRUPOS DE
MEJORA, implicando a las personas que los desarrollan y que, por tanto, los conocen bien.
Ofrecen un marco idóneo para que las personas de la organización puedan cambiar y
mejorar las cosas, aprender y aplicar metodología de calidad, desarrollar la gestión
participativa.
Se trata de formar grupos de trabajo que actúen como equipo, que lleven a cabo su labor no
sólo utilizando el buen juicio sino sobre la base de una metodología, que les permita
aprender y experimentar, compartiendo riesgos, conocimientos y la responsabilidad en
función de unos resultados previstos.
Un GRUPO DE MEJORA es un grupo reducido de profesionales que trabajan en una
situación mejorable concreta, por un periodo limitado de tiempo, con un objetivo general:
analizar los procesos “defectuosos” y rediseñarlos orientándolos hacia el usuario. Es decir,
es una potente herramienta para la redefinición de los procesos.
Lo forman todos los profesionales implicados en cada una de las áreas que se vayan a
evaluar y mejorar: personas conocedoras del problema, interesadas y motivadas por la
mejora, e implicadas en los posibles cambios, con capacidad de diálogo, tolerancia, respeto
y perseverancia, comprometidos con la participación y dinámica de las reuniones.
Identifica y prioriza los problemas, analiza sus causas, plantea posibles soluciones y
propone los cambios necesarios. También debe establecer un mecanismo sencillo de
revisión periódica (es decir, implantar el Ciclo de Mejora Continua).
o Su misión debe estar de acuerdo con la política y objetivos de calidad de la

organización.
o Deben contar con el apoyo explícito de la Dirección o Gerencia de la
institución.
o Los componentes del Grupo de Mejora deben tener y/o recibir formación
conceptual y metodológica en
o Mejora Continua de la Calidad.
o Sus objetivos deben estar bien definidos, ser claros y ser concisos.
o Deben definir las fuentes de información que hay que utilizar y el circuito
de las mismas.
o Es preciso analizar y gestionar sus necesidades de soporte, asesoramiento,
logística, etc.
o Su tamaño recomendable es de 6-10 personas.
3.4.4. Discusión estratégica del proceso (análisis por naturaleza en función del
inventario de procesos y priorización por momento estratégico).
Es una técnica empleada en múltiples acciones de consultoría, la puede realizar un analista

de procesos o los mismos participantes de los procesos. Consiste en realizar una detección
de oportunidades ordenada según las categorías del modelo integral del cambio y luego
agregar propuestas de mejora en cada categoría.
3.4.5. Flujodiagramación de subprocesos.
La flujo diagramación de subprocesos para mejoramiento de procesos tiene las mismas

características y beneficios de la flujo diagramación de subprocesos de la situación actual.
Por tanto, se rige bajo los mismos conceptos y utiliza las mismas herramientas y simbología
de flujo diagramación (ASME, ANSI, DIN, ISO, BPNM). Entre los propósitos y beneficios
están:
o Documentar un proceso con el fin de lograr una mejora en la comprensión,

el control de calidad y la capacitación de los empleados.
o Estandarizar un proceso para obtener una eficiencia y repetibilidad óptimas.
o Estudiar un proceso para alcanzar su eficiencia y mejora. Ayuda a mostrar
los pasos innecesarios, cuellos de botella y otras ineficiencias.
o Crear un proceso nuevo o modelar uno mejor.
o Comunicar y colaborar con diagramas que se dirijan a diversos roles dentro
y fuera de la organización.
En el capítulo 2.1.1 de Flujo diagramación de subprocesos de la UNIDAD II, se trata

ampliamente sobre el tema.
3.4.6. Caracterización (contextualización de subprocesos)
Un Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica para cumplir
un propósito. Es un proceso que hace parte de un Proceso más grande. El proceso más
grande se conoce como proceso Padre y el Subproceso como proceso hijo. Para
MEJORAMIENTO DE PROCESOS sistematizados en esta UNIDAD; se realiza el mismo
esquema de caracterización (contextualización de subprocesos) que se observa en la
subunidad 2.2 de la UNIDAD II
3.4.7. Análisis de valor agregado de subprocesos en su situación TO-BE (tiempos y

costos).
Una vez identificado claramente los procesos, se necesita analizar los factores que influyen
en el mismo, existen varias herramientas que puedes utilizar para este análisis, Ishikawa,
FODA, diagrama de Pareto, para esto se necesita seleccionar un proceso de la organización
el cual se quiera mejorar, plantear esta herramienta al grupo de mejora que trabaja en esa
área, o realízala con el grupo coordinador de calidad y analiza cada una de las actividades
del mismo. Entonces se puede aplicar la herramienta de MATRIZ DE VALOR
AGREGADO que permite analizar cada una de las actividades de un proceso desde dos
dimensiones:
1. Agrega o no valor al proceso.

2. Es o no necesaria en el proceso
Las combinaciones de estas dos dimensiones son:
o Sí agrega valor y Sí es necesaria.

o No agrega valor pero Sí es necesaria.
o Sí agrega valor pero No es necesaria.
o No agrega valor y No es necesaria.
Este diagrama permite determinar si una actividad agrega valor al proceso o no y cuáles
deberías eliminar para disminuir los costos de la no calidad, es importante considerar que
no todas las actividades que no proveen valor agregado han de ser innecesarias; éstas
pueden ser actividades de apoyo, y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de
dirección y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación;
sin embargo, se deben reducir al mínimo el número de estas actividades.
También en este capítulo se puede considerar lo estudiado en la UNIDAD II, en el tema:
2.3. Análisis de valor agregado de subprocesos (tiempos y costos) para situación actual que
será aplicable a mejoramiento de procesos. .
3.4.8. Análisis comparativo situación AS-IS y situación TO-BE.
Para que la empresa sea capaz de optimizar los procesos y contar con un modelo de mejora
continua, primero es necesario conocer a fondo sus flujos y funcionamiento e identificar
sus puntos negativos y positivos. Y luego, trazar los escenarios ideales y qué hacer para
lograr los objetivos. En el cuadro a continuación se realiza una comparación del mapeo de
procesos AS IS y TO BE.
Tabla 2. Comparación entre Mapa de Procesos.
AS IS (situación actual) TO BE (dónde quieres llegar)

la realidad de los procesos El mapa debe estar alineado con la
organizacionales, con sus errores y planificación estratégica de la organización
aciertos. en su conjunto, para que los objetivos se
logren de manera más eficiente.
Para hacer el mapa, en general, se reúnen En esta segunda fase, se rediseña el
las personas involucradas en las funciones proceso, utilizando el modelado BPMN,
del día a día de la empresa y que dominan por ejemplo, donde se busca reevaluar las
la parte operativa del proceso, un grupo actividades del negocio y encontrar una
denominado usuarios clave propuesta para una visión de futuro
Posteriormente, se realizan reuniones para Esta vista incluye sugerencias para mejorar
entrevistas y cuestionarios con los procesos, solucionar problemas, como
profesionales, recolección de información cuellos de botella en la producción,
y documentos necesarios para comprender desperdicios o fallas logísticas
el proceso y su mapa.
El propósito del mapa AS IS es estudiar: El mapeo de actividades representará la
mejor forma de llevar a cabo los procesos,
o El flujo de proceso actual conteniendo:
o Escenarios alternativos
o Quiénes son los usuarios o El nuevo objetivo a alcanzar
involucrados, clientes, proveedores o El nuevo administrador de procesos
y cómo se desarrollan sus o nuevos administradores.
interacciones con el negocio. o Los pasos a seguir, a través de un
o Indicadores y métricas de flujo de actividades.
desempeño para el control de o Normas a seguir, entre otros puntos
procesos que se consideran importantes.
o Las tareas realizadas y su tiempo
de ejecución
UNIDAD IV: DISEÑO DE MANUALES DE GESTIÓN Y APLICACIÓN
PRÁCTICA EN LABORATORIO DE SIMULACIÓN DE
PROCESOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
Al conceptualizar un Manual como un conjunto de instrucciones, debidamente ordenadas

y clasificadas, que proporciona información rápida y organizada sobre las prácticas
administrativas que contiene datos e información respecto a procedimientos, instrucciones,
normas de servicio, etc. Es un instrumento administrativo para el desarrollo de la empresa.
Para un sistema de Control Interno, se requiere manuales de procedimientos o manual de

usuario, que son documentos creados en orden coherente para establecer lineamientos que
ayudarán en el futuro al mejoramiento de las funciones mediante la revisión y constante
actualización de los sistemas, estructuras y procedimientos en cada uno de los
departamentos de una empresa u organización privada o pública; que sea de carácter
productivo o social. Esta guía es muy útil para aquellos que los crean y debe ser revisado
como mínimo anualmente o cada que exista una modificación con el conocimiento y
autorización de la función directiva. Lo que nunca debe suceder es que estos modelos estén
solamente en manuales o en la intranet, donde es remota la probabilidad de que alguien los
busque para su trabajo del día a día, aunque un manual es sólo un texto guía de lo que ya
conoce la persona
Los objetivo de cualquier “Manual de gestión de procesos” es servir de guía orientadora

para cada uno de los departamentos de la organización, ya que contiene información
detallada, ordenada, sistemática e integral de las instrucciones, responsabilidades, políticas,
funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o procesos; también es
un instrumento de control y rendición de cuentas respecto a qué, cómo, cuándo y dónde se
ejecutan cada uno de los trabajos ya que brinda uniformidad en la manera de trabajar, siendo
un instrumento útil en la inducción de nuevos colaboradores y auditores o agentes de
control. En cuanto al alcance del Manual se establece como base legal dos documentos:
• Código de Trabajo del Ecuador. (link del código con última modificación 22-jun-
2020)
1. https://www.ces.gob.ec/lotaip/2020/Junio/Literal_a2/C%C3%B3digo%20del%20Tra
bajo.pdf
• Ley de Compañías del Ecuador. (link de ley con última modificación 10 de
diciembre de 2020)
https://portal.supercias.gob.ec/wps/wcm/connect/7088488d-b53e-43f0-a0c4-
9031d08fc8e8/LEY+DE+MODERNIZACIO%CC%81N+DE+LA+LEY+DE+COMP
AN%CC%83I%CC%81AS.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=7088488d-b53e-43f0-
a0c4-9031d08fc8e8
1.1.Importancia y clasificación de los manuales de gestión.
Para comprender la importancia de los manuales de procesos se anotan las características

relevantes de los mismos:
• Los manuales siguen siendo útiles como guía para los talleres, de los procesos, la
auditoría y para el análisis de contingencias, mas no para la operación regular,
porque la evidencia indica que en el día a día los participantes no los usan.
• Los manuales deben ser atractivos y estar elaborados como material de estudio, no
como formas burocráticas. De esta manera se logra una adecuada comunicación de
carácter formal que evitará confusiones, posibles errores y una línea única de
acción entre los actores involucrados
• Por si aún quedasen dudas, los manuales de procedimientos son vitales para
revisar, cuestionar y supervisar la forma en que se hace el trabajo en una empresa y
reducir al mínimo los riesgos de equivocaciones que afecten la continuidad del
negocio.
• En el día a día es más práctico un flujograma de información y una lista de tareas
simple ya que los procesos están en la cabeza del individuo. Cuando la persona
sólo da un vistazo a un modelo fácil de seguir, sabe lo que debe hacer para seguir
en el camino correcto, sin perder la concentración, sin desconectarse el “piloto
automático”.
• En cuanto a las contingencias (posibilidad de que un problema suceda) solo de
manera excepcional debe documentarse como procedimiento junto a sus opciones
de reacción porque le estaríamos dando el mismo espacio visual que el camino
correcto, subiéndolo desde contingencia a la categoría de hacer válido.
• Es necesario que los manuales de gestión de procesos cumplan una serie de
parámetros como son el lenguaje sencillo, la distribución del contenido en artículos
y capítulos, como también en secciones, para que todos aquellos a quienes va
dirigido puedan comprender la información con total fluidez.
Los manuales se clasifican en manuales de organización, departamental, política,

procedimientos, técnicas, bienvenida, puesto, múltiple, finanzas, sistema y calidad.
1. Manual de organización. Es el más genérico de los manuales, ya que éste busca

plasmar todo el funcionamiento de una corporación, es decir, plantea el modo de
organizar la actividad administrativa, ejecutiva y operativa de una empresa.
Comprende aspectos complejos, intermedios y básicos de los procesos, especialistas
consideran que este manual debe de existir en todas las personas jurídicas, como el
medio de consulta general ante cualquier evento que pueda ocurrir. Considerando por
igual, que este debe de ser del conocimiento de todos los empleados.
2. Manual departamental. Si el manual de organización es genérico, estos vienen
siendo los específicos de cada departamento, ya que se consideran el reflejo de las
organizaciones, pero a menor escala, es decir, contemplan todo lo referente a la
actividad que debe llevar a cabo cada área de la empresa, tanto en el proceso
administrativo como operativo, por lo que regulan las actividades que debe realizar
cada departamento, las operaciones que deben ser ejecutadas y los roles que deben
desempeñarse.
3. Manual de política. No debe confundirse con el campo de los partidos políticos, ni
con las elites gubernamentales, ya que este es un manual diseñado para el control y
regulación de las actividades desempeñadas por los ejecutivos de la empresa. Va
referido a las acciones que deben desencadenar los gerentes y subgerentes, con el fin
de ayudar a la empresa a desenvolverse en un campo óptimo para la obtención de sus
objetivos.
4. Manual de procedimientos. Una de las herramientas más importantes para todas las
empresas, ya que en estas plantean un conjunto de directrices que las personas deben
de realizar, con el fin de que surta un resultado su actuar. En este se contemplan los
pasos que se deben de seguir para que un proceso pueda ser llevado a fin término, es
un manual de instrucciones, donde se plasma lo que debe de hacerse de forma correcta
para lograr un determinado objetivo. Estos no necesariamente van referido al área
operativa, que implica los procesos industriales y manufactureros, sino que también se
crean para aquellas áreas administrativas, para que el personal pueda realizar de modo
eficaz sus acciones dentro del departamento.
5. Manual de técnicas. Es un complemento del manual de procedimientos, ya que en
este se plantea de forma detallada cada una de las actividades que debe el personal
realizar. Muchos consideran que estos tienden a ser más explícitos, con las
instrucciones de aquellos procesos que pueden leerse o entenderse como confusos, en
el manual de procedimientos.
6. Manual de bienvenida. Comprende la historia, misión y visión de la corporación,
estos se crean con la idea de transmitir y mantener los valores institucionales de la
empresa, y que de este modo los empleados y socios se sientan identificados
plenamente con la misma. La mayoría de las veces, estos manuales comprenden un
conjunto de normas de conductas y deberes que el personal debe de adoptar, por el
bien de las relaciones interpersonales dentro del lugar.
7. Manual de puesto. Aquellos que van referidos exclusivamente a la actividad que
ejerce una persona en particular, la idea es especificar las funciones que debe
desempeñar un rol o cargo específico dentro de la empresa. Un ejemplo, de ello, es
cuando la persona es entrevistada o bien captada para un proceso laboral y se le leen
las funciones inherentes a su puesto.
8. Manual múltiple. Muchas veces estos surgen de las minutas, o bien de las actas de
asambleas que se celebran entre los socios, y se crean con el fin de coordinar y
organizar situaciones sobrevenidas que no están contempladas en el resto de los
manuales de la organización.
9. Manual de finanzas. Uno de los medios de control más importantes de la institución,
por cuanto en estos se hayan resumido todos los aspectos monetarios, y su forma de
control y regulación, incluyéndose también las funciones que deben de llevar a cabo
las personas que están a cargo de esta área.
10. Manual de sistemas. Este se desenvuelve a medida que se crea el sistema, muchos
atribuyen que estos vienen siendo un subtipo de manual de los procedimentales y de
técnicas, pero que en la práctica son más específicos. En muchas ocasiones, estos son
creados para los departamentos de informática y manejo de la información de las
organizaciones.
11. Manual de calidad. Es un manual que presenta un conjunto de parámetros para medir
los niveles de productividad y eficiencia en toda la organización, tanto en los
procedimientos como en los resultados, de modo tal, que este contempla el avalúo del
personal, procesos y productos.
4.1.1. Manual de calidad bajo normas ISO 9000.
Para llevar a cabo un eficaz sistema de gestión, las empresas necesitan reflexionar y
describir cómo va a ser ese proceso, en qué políticas se van a basar, cuál va a ser su alcance,
qué procedimientos se van a lleva a cabo o qué medidas de control se van a establecer.
Todas estas cuestiones encuentran su respuesta en el manual de calidad, un documento que
en la nueva versión de la norma no es obligatorio, pero que servirá de guía para la
implementación, mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de Calidad. En este
manual se expresan tanto los requerimientos internos, los del cliente y los requisitos
necesarios para la certificación, si se desea obtener.
Funciones, usos y beneficios.
Es un documento corporativo que expone los aspectos principales del sistema de calidad
implantado por la empresa, que puede adoptar la organización si lo desea, en forma de
documento público que se puede presentar a clientes reales o potenciales, proveedores y
otros agentes interesados. Sus finalidades principales son comunicar los logros y objetivos
en el ámbito de la calidad de la organización para que se conozcan sus intenciones y
compartir conocimientos y experiencias en el ámbito tanto interno como externo.
Por otro lado, el manual de calidad permite a la empresa realizar un ejercicio de

transparencia, conformidad e implicación con la consecución de altos niveles de calidad y
mejora continua de acuerdo a una serie de parámetros previamente establecidos. Es el
documento más auditado, pues se encuentra en el vértice más alto de la documentación de
las compañías.
Alcance del manual de calidad.
En cuanto al alcance es bastante flexible y depende en gran medida del tamaño y

complejidad de cada empresa y de los fines del documento, ya que algunas organizaciones
deciden ampliar su utilidad más allá de documentar sus sistemas de gestión de la calidad y
puede decidir libremente el alcance y ambición de su manual, lo que lógicamente influirá
en su estructura, aspectos recogidos y extensión.
Se trata de un texto que debe ser elaborado por integrantes que tengan un buen
conocimiento de la organización, ya que el Manual de Calidad es un documento que
constituye la base de todo sistema de calidad, es importante que vaya un paso por delante
y que no se límite únicamente satisfacer los requisitos de la norma, incluyendo aspectos
relativos a las necesidades de los clientes y de la propia organización. Todo manual de
calidad ha de reflejar unos elementos mínimos que ayuden a visualizar los procedimientos
que se van a llevar a cabo para el control de la calidad del producto o servicio ofertado por
la compañía y este documento debe incluir tres elementos mínimos, que son:
• El alcance del sistema de gestión.

• Los procedimientos establecidos para el sistema
• Una descripción de la interacción entre los procesos.
Estructura del Manual de calidad.
Aunque la versión 2015 de la ISO 9001 no lo considera obligatorio. La norma ISO

9001:2008 proponía un modelo en el que se incluyan los siguientes apartados para realizar
un manual de calidad:
• Título y alcance: Una especie de introducción del documento, se presenta el

trabajo y se relaciona con la norma.
• Tabla de contenido: Recoge las secciones que integran el documento y todo lo
que la empresa considere necesario para avalar su Gestión de Calidad.
• Documentos: Toda documentación que acredite la certificación en ISO 9001
• Política y objetivos: Aunque sin proporcionar demasiados detalles.
• Estructura: Desarrollo del organigrama de la empresa en relación con el área de
calidad. Podrá incluir recursos visuales que ayuden al entendimiento.
• Referencias: Relación con otros textos/manuales que sirvieron como marco al
manual.
• Descripción del sistema: Parte clave y pone el foco en cada uno de los métodos
que emplea la organización para satisfacer sus necesidades en el área de G.
Calidad.
• Anexos: Cualquier texto, informe, valoración o diagrama que sirva de apoyo al
tema central. Habrá que tener en cuenta que este tiene dos receptores: los auditores
y los clientes.
Software ISO 9001.
En el mercado se pueden encontrar empresas que ofertan productos y servicios de Software

ISO 9001, para realizar la gestión de procesos y de calidad en forma ágil accediendo a la
aplicación desde un celular inteligente o una Tablet; las mayores ventajas son:
• Reduce tiempos y costos dedicados a implementación y mantenimiento de la ISO

9001:2015.
• Elimina la burocracia y minimiza los riesgos al simplificar la documentación y los
registros.
• Se consigue un impacto real sobre los resultados de la organización a medio plazo.
En relación a sus funcionalidades se destaca la eficacia basada en los procesos y la lógica

PHVA, ya que toma la información de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad
centralizada y relaciona los documentos, indicadores, operaciones, requisitos de la norma
ISO 9001:2015 para crear un Mapa de Procesos que es el punto de partida del Sistema de
Gestión. Ejemplo del Software:
Ilustración 38. Relaciones del Software y los SGC Iso 9001:2015
Además, se tiene la documentación e información bajo control y sin errores a lo largo de

todo su ciclo de vida, desde la solicitud de la generación de un documento, hasta su archivo
definitivo. Mejora la comunicación y el trabajo en equipo, aportando todas las ventajas
derivadas de una gestión centralizada y automatizada: Optimización del tiempo, minucioso
control de versiones que disminuye los riesgos, y por supuesto la información está siempre
accesible.
Ilustración 39. Documentación bajo control y sin errores.
Potencie la Mejora Continua ya que gestiona el ciclo de vida de las No Conformidades

(NC) desde su creación, clasificación y análisis, hasta la posterior gestión de las acciones
correctivas necesarias para su resolución, con el reparto de actividades para que siga su
cumplimiento y evalúe su eficacia; de manera que no quede ningún NC sin registrar, tratar
y resolver.
Ilustración 40. Ciclo de vida de las No Conformidades.
Estos Software además tienen una serie de otros servicios, que van desde agendar
actividades, auditorías, comunicación interna, encuestas, tener a la mano formatos y
registros, gestión de riesgos y usuarios, indicadores, planes de acción y mejoras,
proveedores, recursos de medición y seguimiento, reportes; hasta requisitos legales y
gestión de reclamos
4.1.2. Reglamento o estatuto orgánico por procesos.
En el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, rige a cualquiera de las

Instituciones del sector público rectoras de políticas públicas para la ejecución de procesos
eficaces, eficientes, transparentes y democráticos enmarcados en modelos de gestión
integral, para que de una manera ágil, dinámica y simplificada conocer la misión,
atribuciones y productos de cada área. Los reglamentos o estatutos orgánicos por procesos
tienen como objetivo promover el desarrollo institucional de conformidad a los retos que
tiene la entidad, para lo cual se requiere contar con una estructura dinámica, adaptable y
sustentada en la gestión por procesos, que responda a la situación actual, optimice procesos
y aproveche eficientemente los recursos; viabilice el trabajo en equipo; y, potencie su
talento humano.
Cualquiera que sea la actividad que se ejecutan la institución pública, se rige por un ciclo
de mejora continua, que busca incrementar las capacidades institucionales, mediante el
logro de metas, que debe ser evaluado permanentemente y orientado al cumplimiento de la
misión institucional. Por su diferente forma de contribuir en la institución estatal, se
establecieron tres clases de procesos:
PROCESOS GOBERNANTES. - Denominados también como estratégicos o

direccionales, son aquellos que proporcionan directrices, políticas, planes estratégicos,
reglamentos, manuales, instructivos, presupuestos para la dirección y control de la
institución.
PROCESOS SUSTANTIVOS. - Denominados también de Valor Agregado. Son aquellos

que realizan las actividades esenciales para proveer los productos o servicios que tienen
que ver con la razón de ser de la institución, se enfocan en cumplir la misión, visión y
objetivos estratégicos de la Institución.
PROCESOS ADJETIVOS. - Denominados como de sustento, de soporte, se clasifican en

Habilitantes de Asesoría y Habilitantes de Apoyo, son aquellos que proporcionan productos
o servicios a los procesos gobernantes, sustantivos y para sí mismos.
Como se anotó cada organización pública tiene su reglamento o estatuto orgánico por
procesos, para su conocimiento y ejemplificación se anotan los siguientes:
• DE UN MINISTERIO: Estatuto Orgánico por Procesos del Ministerio del Trabajo.
https://www.gob.ec/sites/default/files/regulations/2018-11/Documento_Estatuto-
Org%C3%A1nico-Procesos-Ministerio-del-Trabajo.pdf
• DE UNA EMPRESA PÜBLICA: Estatuto orgánico por procesos de la empresa

pública metropolitana metro de Quito.
https://www.metrodequito.gob.ec/images/leydetransparencia/2016/Agosto/a)ORG
ANIZACION_INTERNA/LINKS/ESTATUTO_ORGANICO_POR_PROCESOS
_VF_agosto_2016.pdf
• DE UNA SECRETARÏA DE ESTADO: Estatuto Orgánico de Gestión

Organizacional por Procesos de SENPLADES.
https://www.planificacion.gob.ec/wp-
content/uploads/downloads/2017/01/Est_Sinp_Sen.pdf
• DE UNA SUPERINTENDENCIA. Estatuto Orgánico por Procesos -
Superintendencia de Bancos:
https://www.superbancos.gob.ec/bancos/wp-
content/uploads/downloads/2017/10/resol_SB-2017-893.pdf
4.1.3. Manuales de procesos.
Los procesos son actividades generales para lograr un objetivo, por tanto, un manual debe
establecer estipulados aplicables para los trabajadores y ser flexible por si hay que
modificarlo de acuerdo a nuevas políticas de la compañía. Debe estar escrito en un lenguaje
sencillo, llano y lógico. Un punto importante es que esta guía debe ser leída por todo el
personal de la empresa, principalmente por aquellos que se reintegran a la institución y debe
contener básicamente: la misión, visión, valores, políticas, estrategias, principios, objetivos,
funciones y los productos o servicios. Entre las principales acciones antes de iniciar el
proceso de elaborar los manuales de procesos podemos citar:
• Análisis interno y externo del proyecto.

• Misión, visión y valores de la empresa.
• Análisis DAFO.
• Posicionamiento actual y futuro de tu empresa.
Luego de la respectiva autorización por escrito de la junta general de accionistas y/o C.E.O
de la organización; se procede a realizar un cronograma de actividades y las personas que
van estar a cargo en cada departamento o área según sus habilidades y conocimientos;
además de identificar los posibles obstáculos. Una empresa que no cuente con un manual
de procesos, corre el riesgo de que:
• Se confundan las responsabilidades.

• No existan reglas.
• No coexista un control eficaz de las actividades.
• No haya un procedimiento establecido.
Por tanto, es importante que llegado el momento adecuado se permita contar con un propio
manual de procedimientos en la empresa. Es una herramienta muy útil y correctamente
utilizada facilitará el crecimiento eficiente de tu compañía. En el numeral 4.3.1., se detalla
la Planificación para la elaboración e implementación de “Manuales de Procesos” como
propuesta de valor.
4.1.4. Manuales de procedimientos.
Los procedimientos son pasos puntuales que se deben seguir para completar una tarea
concreta o un ciclo de operaciones de los trabajadores por tanto, el Manual de
procedimientos contiene la descripción de las operaciones que deben seguirse en la
realización de los procedimientos de unidades administrativas, productivas y de soporte.
En su descripción se detalla: quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse las
operaciones. Este manual tiene como objetivo difundir entre los empleados de una o varias
unidades administrativas la forma óptima de realizar determinado trabajo, para que,
mediante su utilización se evite el derroche de tiempo y esfuerzo; se pueden considerar
otros objetivos acerca de los manuales de procedimientos, tales como:
• Uniformar controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración

arbitraria.
• Simplifica la determinación de responsabilidades por fallas o errores.
• Facilitar las labores de auditoría, la evaluación del control interno y su vigilancia.
• Enseñar el trabajo a nuevos empleados.
• Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hace y como
deben hacerlo.
• Facilitar la supervisión del trabajo.
• Permitir que tanto el empleado como sus jefes, conozcan si el trabajo está bien
hecho, haciendo posible una calificación objetiva de méritos.
• Facilitar la selección de empleados en caso de vacantes.
• Ayudar a la coordinación del trabajo y evitar duplicaciones y lagunas.
• Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento
permanente de los sistemas, procedimientos y métodos.
• Reducir los costos al aumentar la eficiencia general.
En cuanto a las clases de procedimientos, según Bernal Martínez (2006) son de dos tipos:
a. Intradepartamentales: Describen los procedimientos que están en vigor únicamente
dentro de los límites de un departamento. los procedimientos inician al llegar los
documentos al departamento y terminan cuando aquellos salen del mismo y se emplean
para instrucción, supervisión, control, etc. del personal del departamento que presentan los
detalles de cada operación y el flujo del trabajo.
b. Interdepartamentales: Generalmente son más complejos y extensos que los manuales

interdepartamentales, en cuanto a cantidad de procedimientos, no así en cuanto a grado de
detalle ya que describen en forma general la secuencia de los procedimientos a través de
varios departamentos, desde donde se inician hasta donde concluyen.
Cuando una empresa u organización pública o privada, que no ha implementado manuales

de procedimientos requiere seguir un paso a paso que permite llegar a conseguir su
implementación y posterior actualización de los mismos. En la Ilustración a continuación
se describe el paso a paso.
Ilustración 41. Proceso de implementación de manuales de procesos.
Todas estas actividades planificadas están muy relacionadas con temas administrativos
como la mejora continua, SGC, propuesta de valor, etc.
4.2. Automatización de procesos y análisis de factibilidad.
La automatización de procesos.
Es un paso importante en la gestión empresarial utilizando la tecnología a nuestro favor

(software), capaz de generar competitividad, eficiencia y valor al cliente, en otras palabras,
es la operacionalización de un proceso que antes se ejecutaba manualmente, integrado a un
sistema de datos. Esto es un paso importante en la gestión de procesos de negocio (BPM).
Las ventajas de la automatización de procesos son:
• Reducción de costos (es posible identificar gastos innecesarios).

• Estandarización de operaciones (garantizar una mayor calidad).
• Control de desempeño (establece indicadores de desempeño).
• Mayor agilidad operativa (acortar ciclos y eliminar repetición innecesaria)
• Múltiples formas de interacción ya que conectar medios de interacción
(dispositivos móviles, portal de la empresa, correo electrónico corporativo y otros)
• Tareas accesibles para todos los actores (conocen los avances en tiempo real).
• Facilidad para establecer prioridades (bloqueando las actividades de baja
prioridad).
• Trazabilidad del proceso (más fáciles de monitorear y rastrear
• Integración de sistemas (BPMS se puede integrar con otras plataformas y sistemas
internos, como compras, RR.HH, etc.
Ejemplo: En forma manual el equipo de Compras debe negociar con los

proveedores por teléfono o correo electrónico, esperar las devoluciones,
remitirlas al responsable de aprobar los presupuestos y localizar el centro de
costos, entre muchas otras operaciones. Si automatizamos y concentramos en
formularios predefinidos y diseñados en la herramienta, todo el flujo de compra
organizacional se puede estandarizar y realizar en línea, incluyendo: fase de
aprobación del presupuesto, en la que basta con designar al responsable;
cotización, con generación automática para proveedores; evaluación de la
viabilidad técnica, mediante reglas comerciales predefinidas; negociación de
valores, basada en reglas de costos; aprobación; recibo de pago; contratación; y
cualquier empleado que tenga acceso al sistema puede seguir el progreso del
proceso y actuar en consecuencia.
Todo lo anterior se puede hacer a través de una herramienta para la automatización de

procesos BPMS (Business Process Management Suite o System) que es el software
que mapea, automatiza, ejecuta y monitorea procesos para alcanzar los objetivos
estratégicos, siguiendo la disciplina BPM en todas sus etapas como:
Implementación: al utilizar el BPMS para insertar los procesos modelados y

formularios electrónicos, definiendo responsables y prioridades. En este momento,
también se brinda capacitación a todos los profesionales involucrados en el proceso,
para que comprendan el funcionamiento de los sistemas.
Despliegue y ejecución: cuando se pone en práctica el mapeo de procesos, ejecutando

las propias actividades.
Monitoreo: al monitorear los procesos, verifica si el proceso es el esperado y

monitorea las metas y objetivos. Esta fase será mucho más fácil con un proceso ya
automatizado, ya que tendremos la información del proceso ya en un sistema y la
confiabilidad de la información será mayor. El monitoreo se puede realizar
automáticamente y se pueden enviar alertas para casos críticos.
Estos tres pasos se llevan a cabo luego

de una serie de pasos previos, donde se
evalúan los procesos de negocio reales
(fase denominada “AS IS”), se
encuentran problemas y luego se
realiza un rediseño de estos procesos,
considerando los objetivos que la
organización quiere lograr (fase “TO
BE”). El mapeo se implementa, de esta
forma, en el BPMS. A partir de lo que
se ejecuta, los gestores de procesos
pueden evaluar el avance de las actividades y, a partir de ahí, volver al modelado para
mejorar posibles fallos y cuellos de botella.
Análisis de factibilidad para automatizar un proceso.
El sistema BPMS es una herramienta creada para automatizar y transformar todos los
procesos, de un extremo a otro, software disponible en la nube y crea un flujo de trabajo
diseñado que es comprensible para todos los involucrados. Desde allí, basta con acceder al
sistema para poner en práctica el flujo. Para lo cual se requiere seleccionar los procesos
para la automatización, una de las formas de seleccionar es en base a los Objetivos
estratégicos de la organización; un ejemplo lo podeos revisar a continuación:
Del listado de procesos de la empresa, la dirección se encarga de identificar procesos clave

mediante una valoración subjetiva con variables de ponderación, con referencia a los
siguientes aspectos:
Calcular impacto del proceso: La mejor forma es representarlo en una matriz teniendo en
cuenta los siguientes tres tipos de correlación: Fuerte (10 puntos), Media (5 puntos) y baja
(1 punto).
Repercusión en el cliente: Realizar una reflexión para determinar en cada proceso las
consecuencias de un rediseño en el cliente, recurrimos a los mismos tres tipos de correlación
Fuerte (10 puntos), Media (5 puntos) y baja (1 punto).
Los pasos a seguir en la automatización son:
1. Realiza un mapeo organizacional.

2. Evaluar los procesos seleccionados y su potencia.
3. Establecer un cronograma y un equipo para la implementación.
4. Elaborar un programa de entrenamiento (capacitaciones)
5. Supervisar el proceso de automatización (evaluar resultados
mediante indicadores y gráficos)
Ilustración 42.Matriz de valoración de procesos a automatizar.
4.3. Implementación de procesos mejorados y evaluación.
Cuando ya se ha aplicado la gestión de procesos en la empresa (AS-IS) y se está gestionando

procesos de mejora (TO-BE), es importante conocer cuál es el nivel de madurez de los
procesos en la empresa ya que no todas las organizaciones han aprovechado las ventajas de
los avances tecnológicos para mantener la competitividad y procesos de mejora continua.
Las ventajas de medir el nivel de madurez de los procesos de negocios son:
• Contribuye a traducir las estrategias de la organización en trabajo realizable.

• Permite la detección temprana de errores.
• Impulsa la mejora continua.
• Optimiza el desempeño de todos los departamentos de la empresa.
• Ayuda a gestionar mejor los cambios y mantener la competitividad.
Veamos los niveles de madurez de los procesos según Gartner, que es uno de los modelos
más populares, pero solo debe considerarse como referencia para catalogar el nivel de la
empresa en base a sus características y objetivos particulares. El modelo Gartner, divide la
escala de madurez en 5 niveles enumerados del 0 al 4:
Nivel 0: Corresponde al escalafón caótico que se caracteriza por actividades informáticas

improvisadas, indocumentadas e impredecibles. Incluye varios centros de soporte,
operaciones de TI (Tecnologías de la Información) mínimas y bajo nivel de satisfacción de
los usuarios. En este nivel las empresas:
• No cuentan con un Help Desk centralizado.

• Son incapaces de prevenir la mayoría de los incidentes de forma eficaz.
• Carecen de una gestión adecuada de la infraestructura de TI.
• Responden de forma improvisada ante los eventos.
Nivel 1: Corresponde al nivel reactivo, que se caracteriza por incluir a organizaciones que
solo extinguen incendios, y que aunque cuentan con un inventario básico de herramientas,
no son con capaces de integrarlas, lo que resulta en la creación de muchos silos de
información. En este nivel las empresas poseen un conocimiento más o menos detallado
acerca del funcionamiento de sus componentes. Sin embargo:
• Siguen sin contar con una visión integral de todos los procesos y activos.
• Enfrentan muchos problemas a la hora de planificar actividades debido a la gran
cantidad de tiempo que invierten intentando reaccionar a eventos que se salen de
control.
• Se concentran en objetivos menores y pierden el foco de las metas más
importantes.
Nivel 2: Es el nivel proactivo que se incluye a aquellas organizaciones capaces de analizar

tendencias, establecer umbrales, pronosticar problemas, medir la disponibilidad de
aplicaciones, automatizar sus actividades y lograr procesos maduros para gestionar
problemas, configuración, cambio, activos y rendimiento. En este nivel las empresas
utilizan indicadores de orientación para detectar rápidamente incidentes futuros; pero tienen
grandes dificultades para predecir el resultado de escenarios complejos.
Nivel 3. Es el nivel de servicio que se agrupa las organizaciones que ven a las TI como un
proveedor de servicios. Aquí las organizaciones definen los servicios, conocen los costos,
garantizan los acuerdos de nivel de servicio, miden e informan sobre la disponibilidad de
los servicios, integran los procesos y tienen niveles excelentes de gestión de procesos.
Nivel 4: Corresponde al nivel de valor, que incluye organizaciones en las que las TI
representan un socio estratégico. Estas empresas vinculan la TI y los datos de la
organización para la mejora de los procesos, lo que se traduce en una mejor gestión de la
infraestructura, alineación óptima entre los procesos y el negocio, y una gestión de riesgos
óptima.
4.3.1. Planificación.
Para el diseño o rediseño de un manual de procesos como “Propuesta de Valor” en la

empresa u organización en cualquier nivel que se encuentre, se requiere la decisión de la
alta administración y la colaboración de todo el personal directivo, productivo y de apoyo,
ya que el estudio puede incidir desde el cambio de los objetivos de la empresa hasta la
limitación de responsabilidades.
Entonces se planifica cada proceso y acción en base a un orden secuencial; el paso a paso
para cumplir el objetivo de establecer manuales de procedimientos en cualquier empresa
que está subiendo de nivel, es:
1º. El establecimiento de objetivos: planificar el aumento de la participación en el

mercado, estimar las ganancias futuras y otros de carácter económico, social, etc. Se
requiere dividir los objetivos en pequeñas metas.
2º. La definición de políticas, guías, procedimientos y normas: importante reestructurar
la misión y visión si así lo establecen los objetivos. Ejemplo hay empresas que
tienen la misma misión desde más de 10 años, sin considerar que el mercado cambia
constantemente.
3º. La evaluación del sistema de organización.
4º. Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.
5º. Las normas de protección y utilización de recursos.
6º. La aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la administración de
personal.
7º. La generación de recomendaciones.
8º. La creación de sistemas de información eficaces.
9º. El establecimiento de procedimientos y normas: cada empresa tiene sus
características únicas en cuanto a procedimientos por tanto lo que se debe seguir es
la segmentación según el tipo de proceso en: procesos gerenciales, procesos
operativos y procesos de apoyo. El ejemplo lo vemos en la gráfica de la Empresa
Meprelpa S.A. dedicada a prestar servicios de mecánica de precisión.
10º. La institución de métodos de control y evaluación de la gestión.
11º. El establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal.
12º. La elaboración de sistemas de normas y trámites de los procedimientos.
Antes de iniciar la planificación de elaborar los manuales, debe analizarse la cadena de

valor de la empresa desde el abastecimiento de la materia prima hasta llegar al consumidor
final. Ejemplo de cadena de valor de una empresa en el área de Procesos Operativos.
La determinación de procesos de la empresa Meprelpa S.A se realiza en base a la
clasificación de los tipos de procesos estudiados en la UNIDAD I, ejemplo.
4.3.1.1.Objetivos, alcances y recursos.
Los conceptos de objetivos, alcances y responsables de una empresa, se estudió en la

UNIDAD II, por tanto, es necesario que usted revise dichos significados para continuar con
el presente tema (2.2.2.). Como ya habíamos mencionado en el punto 4.3.1. (
Planificación.) cada empresa y en su interior cada departamento debe establecer y analizar
sus propios objetivos, alcances y recursos. Como ejemplo vamos a seguir tomando a la
empresa Meprelpa de mecánica de precisión.
En la Ilustración 43 y la en la Tabla 3., nos da una visión general para mayor comprensión
de lo que se refiere a objetivos, alcances, responsabilidades y recursos de cada uno de los
procesos según clasificación jerárquica de la UNIDAD I.
Ilustración 43. Procesos generales de la empresa Meprelpa S.A.
Tabla 3. Objetivos, alcances, responsables y recursos de la empresa Meprelpa.
Proceso Objetivo Alcance Responsables

Establecer Cumplir y hacer cumplir la ley, reglamentos Gerente
políticas, y normativas general
objetivos y
metas Elaborar y aplicar los planes estratégicos y
anuales presupuestos
Gerencial
como
mínimo Analizar el AS-IS de la empresa y tomar
para decisiones
asegurar
una gestión Mantener comunicados al personal de los Jefe de planta
eficaz. planes y objetivos
Promover la eficacia y eficiencia en la

empresa
Planificar, Identificar las necesidades de la elaboración Jefe de
gestionar, del producto y ejecutar las compras compras
suministrar
y controlar Seleccionar el personal idóneo para cada Jefe de
las puesto bodega
diferentes
necesidades Conservar ordenadamente todos los
Apoyo
de los suministros
procesos
operativos Analizar los estados financieros y emitir
de manera informes acordes a las leyes Contador
oportuna.
Incentivar al personal a un desempeño Jefe de talento
eficiente humano
Elaborar Asesorar al cliente. Responsable

productos y de matricería
dar Cumplir con las órdenes de trabajo recibidas
servicios de Resp. taller
Operativo
calidad Hacer requerimientos de materiales e mecánico

para insumos oportunamente.
general Resp. Taller
valor a la Revisar la calidad de productos en procesos eléctrico
empresa y
fidelidad en Mantener informes de productos devueltos, Ventas
el cliente. no retirados, etc.
En cuanto a los Recursos, se establecen según los estados financieros de la empresa, los
objetivos en ventas, la capacidad de apalancamiento, el manejo de las cuentas por cobrar e
inventarios, la presencia de más inversión por parte de los socios antiguos y nuevos y otros
detalles de diferente índole.
4.3.2. Ejecución.
Cada empresa estructura sus manuales de procesos y procedimientos, según sus

características, objetivos y metas. Para hacer más ilustrativo el tema de “ejecución de
Implementación de procesos mejorados” (4.3) se va a seguir con el ejemplo de la empresa
Meprelpa S.A., que como vimos tiene varios departamentos los mismos que están
clasificados por secciones, se describirá los procesos más relevantes como ejemplo.
Dentro de los procesos operativos el “Taller de Matricería” debe tener su manual de

procesos operativos como consta en la ilustración 47.
Ilustración 44. Procesos operativos del taller de matricería.

La Estructura del manual de procedimientos observa los siguientes puntos: donde en una
primera sección se establece: Logotipo de la organización, Nombre oficial de la
organización, Denominación y extensión (Procesos operativos Taller de Matricería), Lugar
y fecha de elaboración, Número de revisión (versión1, 2, u otro), Unidades responsables de
su elaboración, revisión y/o autorización, Clave de la forma (M.O.M.01=Manual Operativo
de Taller de Matricería 01). En la primera hoja siempre tendrá el índice por estructuración
y facilidad de manejo.
Ilustración 45. Estructura de un manual de procesos
2. En la segunda sección, y según el tipo de proceso o procedimiento se define:

Objetivos, Alcances, Definiciones (glosario de términos), Responsabilidades,
Procesos, Subprocesos (se define únicamente dentro de un proceso), Documento(s)
requeridos (ejemplo: Recepción de productos a reparar) y Diagramas de flujo.
Ilustración 46.Ejemplo de segunda sección de un proceso y un subproceso.
Observamos en el ejemplo de proceso (jerárquico superior), lo importante de punto 3., de

las definiciones (glosarios), que es la base conceptual para procesos y procedimientos. En
cambio en el subproceso se describe las responsabilidades.
Ilustración 47. Ejemplo de responsabilidades en procesos y subprocesos.
Ilustración 48. Proceso y procedimiento según la jerarquía

Ilustración 49. Subproceso
Ilustración 50. Documento de ejemplo del procedimiento “Revisión de contrato o trabajo”
En otros ejemplos las empresas esquematizan la misma información en una forma más
visual, dependiendo de la forma de trabajar del equipo que está a cargo de la elaboración
de los anuales que debería ser el mismo equipo que realizó la propuesta de valor y que
obtuvo la información preliminar o AS-IS. El ejemplo siguiente es de un procedimiento en
el servicio público.
Ilustración 51. Descripción de procedimientos. - ejemplo del servicio público.
Diagrama de flujo: es importante incluir la respectiva flujodiagramación del proceso,

subproceso y procedimiento, siempre considerando la información de los símbolos
estandarizados que se utilizarán en el Diagrama de flujo. Tomamos como ejemplo la
empresa pública de servicio exterior.
Ilustración 52. Diagrama de Flujo
Para comparación y mayor discernimiento sobre la importancia de que el equipo que

elabora el manual de procesos y procedimientos, adquiera un profundo conocimiento de la
empresa y los objetivos y metas de la misma, presentamos otro ejemplo de la “Estructura
de un manual de procedimientos”
Ilustración 53.
4.3.2.1.Capacitación, pilotaje y desarrollo.
a)Capacitación: En el mejoramiento de procesos se involucra a todo el personal de la

empresa, por tanto, es necesario la capacitación del mismo en apego estricto a la norma
y la metodología establecida, para que se logre el impacto. Por experiencia se tiene el
antecedente que el personal ha presentado una sobrecarga de información y esto
provoca desatención de sus responsabilidades por lo cual la capacitación es un proceso
indispensable para lograr cambios de actitud y conducta yse requiere también la
elaboración de una agenda única de capacitación con el fin de sustentar un plan
estratégico que puede realizarse en 6 etapas: Diagnóstico, Planificación, Programación,
Ejecución, Supervisión-Seguimiento y Acreditación/Certificación.
Ilustración 54. Etapas de la capacitación.
|Diagnóstico: aplica instrumentos

que identifica brechas y necesidades
de capacitación
Planificación: esquematiza las

actividades de capacitación a
realizad en un período
Programación: establece fechas y

tiempos de los eventos de
capacitación de una dependencia
Ejecución: desarrollo del proceso de

enseñanza-aprendizaje, utilizando el paquete didáctico, guía didáctica y formatos de control
y registro de participantes.
Seguimiento y supervisión: realizada de manera metodológica-administrativa y técnica,
se realiza al finalizar el evento.
Registro acreditación y certificación: Etapa final del proceso que documenta a los
participantes y eventos como evidencia.
b)Pilotaje: Los modelos de madurez organizacional agrupan los procesos para definir
un camino de mejora y cada nivel proporciona un conjunto de procesos que definen los
diferentes comportamientos de la organización, en el tema de Evaluación abajo descrito
vamos a desarrollar este tema que está en relación directa con la aplicación de la norma
ISO 33000 de evaluación de procesos.
d) Desarrollo: Partimos de los resultados del diagnóstico de la situación actual (AS-IS)

de la organización y los objetivos replanteados como plan de mejora, cualquiera que
haya sido la herramienta utilizada para el análisis estratégico o diagnóstico (FODA,
PEST, PESTEL, 7 S, Porter, etc.) en base al análisis documental, encuestas, entrevistas,
focus group; se evalúan los datos para identificar los factores importantes por donde se
va a iniciar el análisis de funcionalidad e identificación de factores críticos para
desarrollar una propuesta con nuevas herramientas de trabajo si es el caso para bel
análisis de programas de crecimiento.
4.3.3. Evaluación.
Lo más recomendable cuando se ha iniciado una planificación para elaborar manuales de

procesos y procedimientos, es fijar el tiempo que se ejecutará cada paso enumerado en el
punto 4.3.1. (Planificación). Y fijar periodos de evaluación parcial, para evitar sorpresas
cuando llegue la hora de su cumplimiento o para reajustar dicho tiempo de cumplimiento.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, según la norma ISO 33000 de evaluación de
procesos; el pilotaje inicia con la evaluación de la madurez organizacional de la empresa
para clasificarla en uno de los cinco niveles e iniciar el proceso de mejora, siendo el 1 el
nivel inferior y el 5 el superior.
La comparación gráfica de avances nos mostrará con mayor claridad los avances al
momento y permitirá tomar las decisiones adecuadas si se requiere ajustar procesos,
tiempos y objetivos.
Score process (cuadro de mando o sistema de indicadores de gestión de procesos).
Nivel 1: Básico: Alcanzan este nivel las empresas que demuestran el logro la identificación
de procesos y existen los productos de trabajo de su ejecución; estos son: Proceso de
Implementación y Proceso de Planificación. Estos son compatibles con los procesos
descritos en el perfil básico de la norma ISO/IEC 29110.
Nivel 2: Gestionado La organización demuestra la gestión de la ejecución de sus procesos

(planificación, supervisión y ajuste) y de los productos de trabajo asociados (están
debidamente documentados, establecidos, controlados y mantenidos). Los procesos son:
Proceso de Suministro, Proceso de Gestión del Modelo de Ciclo de Vida, Proceso de
Evaluación y Control del Proyecto, Proceso de Medición, Proceso de Definición de
Necesidades y Requisitos de stakeholders, Proceso de Gestión de la Configuración y
Proceso de Aseguramiento de la Calidad
Nivel 3: Establecido: La organización demuestra la efectiva definición, mejora, despliegue

y aseguramiento de sus procesos. Los procesos definidos para el nivel son: Proceso de
Gestión de la Decisión, Proceso de Gestión de Infraestructuras, Proceso de Gestión de
Recursos Humanos, Proceso de Gestión de Riesgos, Proceso de Verificación del Software,
Proceso de Validación del Software, Proceso de Definición de Requisitos
Sistema/Software, Proceso de Definición de la Arquitectura, Proceso de Integración
Nivel 4: Predecible: La organización demuestra un efectivo análisis y control cuantitativo

de los procesos que considera son fundamentales para la consecución de sus objetivos de
negocio. Para ello, las necesidades de gestión cuantitativa son identificadas, los datos de
medición son recogidos y analizados para identificar las causas de variación asignables. Se
toman acciones correctivas para tratar las causas asignables de la variación. Los procesos
definidos para el nivel 4 son los indicados a continuación. Proceso de Gestión del Portfolio
Nivel 5: Innovado: La organización demuestra innovación de estos procesos y su

correspondiente implementación de la innovación en los procesos que considera
fundamentales para conseguir sus objetivos de negocio. Los procesos definidos son:
Proceso de Gestión de Conocimiento, Proceso de Análisis de Negocio/Misión
4.3.3.1.Herramientas de control estadístico.
El control estadístico de procesos (por sus siglas en inglés SPC), tiene como objetivo hacer
predecible un proceso en el tiempo, y sus herramientas son las gráficas de control, donde
establecemos la variabilidad (natural o asignable) en el proceso, especialmente de
producción, no hay dos procesos iguales, pero al uniformizar las actividades podemos
obtener procesos estables y predecibles.
Existen dos categorías básicas de variación:
Variación común por causas naturales: son aleatorias e imposibles de evitar mientras se
utilice el procedimiento actual, Ejm: una máquina para
llenar cajas de cereal no llena la misma cantidad en todas
las cajas y se puede representar mediante un diagrama de
dispersión; y los datos
tienden a formar un patrón
con una media, expansión y forma predecible.
Variaciones asignables: cualquier factor causante debe

identificarse y eliminarlo; Ejm: un empleado necesita
capacitación para el manejo de la máquina para llenar cereal ya que causa un llenado
desigual que afecta la distribución normal y el promedio.
El éxito está en los procesos de inspección de calidad precoz con el SPC, para detectar
problemas antes que el producto salga al mercado y corregir anormalidades; entre las
decisiones más importantes en este proceso están: que indicadores medir, el tamaño de
muestra a recolectar y en que etapa del proceso es conveniente inspeccionar
Al detectar las mediciones anormales de los

productos se debe medir la calidad en dos formas:
medir atributos (1) y medir variables (2). Ejemplos:
(1) Se usan cuando las especificaciones de

calidad son complicadas y la medición por variables
es costosa; Ejm: La proporción de vuelos que llegan
con diferencia de 15 minutos en relación a la hora
prevista.
(2) Características como peso, longitud,
volumen, tiempo; la ventaja es la precisión, la
desventaja requiere ciertas destrezas rigurosas en
tiempo y esfuerzo; Ejm: Una empresa logística de
envíos a domicilio observa el tiempo que dedican sus
repartidores a entregar paquetes y puede tomar desiciones e
base a esa variable.
4.3.3.2.Comprobación del mejoramiento y cierre de ciclo.
La comprobación es un procedimiento que permite evaluar diferentes procesos y

actividades, es fundamental ya que es la única forma de saber si están logrando los
resultados deseados. Evalúa el día a día y lo compara con lo planeado; esto es también
parte del Ciclo PDCA. estudiado en la UNIDAD III (3.1)., para recordarlo vamos a revisar
el siguiente esquema que indica también el cierre de ciclo de mejora:
Si no se comprueba, no se puede saber que un proceso está funcionando u se ha alcanzado
una meta; ésta permite a los gerentes evaluar los resultados haciendo una comparación con
lo planeado en la mejora continua de procesos. La mejor manera de realizar la
comprobación es mediante check lists o lista de verificación.
Ejm: En la prevención de accidentes en una empresa, el check list sería a los responsables
del proceso y con cierta frecuencia en base a preguntas como:
3. ¿Los funcionarios reciben formación periódica sobre prácticas de prevención de

accidentes en la empresa?
4. ¿Los equipos saben reconocer e identificar los riesgos de su ocupación?
5. ¿El técnico de seguridad laboral conoce todos los procesos de la empresa?
Para los procesos complejos el check list en línea ha ganado protagonismo por ser práctica
y eficaz, con un software específico e incluso generar informes y gráficos comparativos
4.4. Laboratorios prácticos de simulación de procesos de gestión administrativa.
La Tecnología de apoyo a los procesos son las herramientas de software de apoyo a la

gestión de procesos, especialmente si no existe personal capacitado para construir un mapa
de procesos o un flujograma de información o en los métodos de rediseño o de mejora de
procesos.
4.4.1. Tipos de simuladores y software especializados.
Los softwares especializados para procesos de gestión, en su mayoría son manejados por
organizaciones especializadas en prestar servicios de tecnología de la información a
empresas que requieren automatizar sus procesos y procedimientos y estos se encargan de
implementar dichos softwares y capacitar al personal específico para su manejo e ingreso
de la información. Como un ejemplo tomado de la red tenemos:
Prediqt – Data to Al., o Innovation CAE., donde ofrecen softwares específicos, servicios
de análisis de datos, capacitación, herramientas tecnológicas de uso flexible, simulaciones
predictivas y otra gama servicios y productos. En lo que respecta a la gestión de procesos
en sí, un menú básico ofertado por una empresa asesora es:
6. Data Management (Consolidación de datos),

7. Analítica descriptiva (Mide el desempeño de la organización)
8. Analítica avanzada (Predice lo que pasará en la organización.
9. Consultoría analítica (Capitaliza la organización a través de datos)
10. Servicios en la nube (Ayuda a potenciar el valor de la nube)
Pero existen herramientas que son de uso más común especialmente para empresas que
están iniciando o mejorando su gestión de procesos y sus presupuestos les impiden costear
la asesoría de organizaciones especializadas, así tenemos:
Para dibujar flujogramas de información:
Un producto genérico para dibujar flujogramas de información y disponible para todos es

PowerPoint de Microsoft., es eficiente en el modelamiento de todos los procesos, ya que es
fácil construir patrones de modelos y reusar esos modelos con la participación de todos los
involucrados en el mejoramiento de procesos sin requerir un gasto licencias y/o
capacitación (otros programas si lo requieren).
También es posible utilizar el sistema Visio Excell 2019, en el siguiente enlace vamos a
ver un tutorial de cómo hacer un flujograma: https://www.youtube.com/watch?v=-
kgMJmxCFjs.
Aunque no es tan eficiente, se puede hacer diagramas de flujo en Word 2019 que se presenta
en el siguiente tutorial https://www.youtube.com/watch?v=yO193lmPEtk&t=6s
En los siguientes links se puede ingresar a páginas web para el uso de programas de
flujodiagramación en software libres, en la mayoría de los casos se requiere información
del usuario y aceptar los términos y condiciones de uso y/o el pago del servicio con el uso
de la licencia en forma gratuita por un tiempo específico.
https://www.lucidchart.com/pages/es
https://miro.com/es/
https://go.bizagi.com/CloudWhitePaperRegistration.html?gclid=CjwKCAjwwsmLBhAC
EiwANq-tXMuxgyOSMtJ96gKYvQhXvzU_CTzRDO-
OvXjzZ9jNn5eoQYTOsN0RdhoC2GUQAvD_BwE
https://www.nchsoftware.com/chart/es/index.html?kw=flujograma&gclid=Cj0KCQjwm9
yJBhDTARIsABKIcGZOezkGmBZd2gfO84y-zfUgeRVW5alFzNVqe-
V2WmaSFubZEj6mqigaAtEmEALw_wcB
https://vladimirlugo.com/es/3-programas-gratuitos-para-crear-diagramas-de-procesos/
Producto para administración documental: necesario para la gestión de procesos de la

organización es algún software de administración documental para centralizar el
almacenamiento y la búsqueda, solo con agregar algún atributo se hace más fácil su
recuperación; por ejemplo, a un flujograma se puede establecer una particularidad (tipo de
proceso, fechas, estado, etc.) y encontrarlo facilmente. Pero, un producto de este tipo no es
para todos en la organización, sino que solamente para los encargados de centralizar gran
cantidad de documentos, como es el caso de las áreas de apoyo de gestión.
Técnicas para definir requerimientos computacionales: en un terreno más específico en
procesos que tienen la necesidad de desarrollar software, el uso más general es UML
(Unified Modeling Language o Lenguaje unificado de modelamiento), orientada a la
definición de requerimientos computacionales. Desde el rediseño de procesos surgirán
muchos requerimientos para crear o comprar productos de software que deben estar bien
especificados, para especialistas de informática, no es para todos en la organización.
BPM: (Business Process Management, o Gestión de Procesos de Negocios) es un método

orientado a la optimización del rendimiento de la organización, para efectos de su
modelación, diseño, formalización e implementación ya sea en la administración horizontal
o por procesos, el modelo vertical o sólo funcional en la UNIDAD II ya estudiamos las
generalidades del BPM y los beneficios son:
• Eficiencia: Elimine la entrada manual de datos, reduzca el tiempo del ciclo

del proceso, reduzca el análisis manual y el enrutamiento.
• Efectividad: manejar excepciones más rápido y mejor, tomar mejores
decisiones, ejecución consistente.
• Agilidad: Cumplimiento normativo más rápido, apoyo a nuevos modelos de
negocio y mayor capacidad de innovación.
El software que soporta a BPM es BPMS (Business Process Management Suite ), mediante
los planteamientos teóricos de BPM(modelización de procesos), BPMS automatiza,
controla , analiza y mejora los procesos incluyendo los relacionados con Recursos
Humanos, Control de Calidad, Compras, Relaciones con Clientes (CRM), Cadena de
Suministro, Gestión del Riesgo, Ventas, Facturación.
También es un soporte el BPMN es una notación de gráficos estandarizados que deriva de

los diagramas de flujo tradicionales (rombos, loops, etc.) utilizados para modelar procesos
en forma de flujo de trabajo; con las herramientas de software adecuadas como Workflow
(flujos de trabajo administrados por un sistema computacional). Este modelo es
administrado por áreas de tecnología de información, pero con capacitación es posible la
integración de equipos multidisciplinarios. Existen productos libres que emplean BPMN y
a veces por desconocimiento los analistas de procesos los emplean en el modelamiento
general. Sin embargo, la complejidad de la notación inhibe la participación de quienes
realizan el proceso, porque el objetivo de la notación es la creación de software, no servir
de guía para los participantes del mismo.
Integración de los procesos con productos ERP: (Enterprise Resource Planning o

Planeación de los Recursos de la Empresa) es un modelo y producto de software a la vez
destinado a integrar todo el proceso de negocios de la empresa, comenzando por ventas,
pasando por producción hasta concluir en la facturación, logística y la contabilidad.
Identificación de procesos críticos para automatización.
Después de elaborar los manuales de procedimientos, es necesario identificar un proceso

crítico para automatizarlo si las condiciones de la empresa lo establecen, se puede usar el
4.4.2. Levantamiento de procesos y diagnóstico de situación actual AS-IS en

simuladores seleccionados.
Las simulaciones trabajan en base a situaciones de “qué pasaría si”, y pueden ajustar
cambios de las características de las tareas como necesidades de costos, recursos, duración
y características de colas, presentan los resultados en forma gráfica con datos como: ruta
de los documentos, pasos realizados y longitudes de cola. Finalmente se generan informes
que facilitan el análisis y se van actualizando a medida que avanza la simulación
proporcionando más detalles, para la implementación en los modelos. Se toma un caso real
de la empresa Car Shopping y vamos air pasos a paso:
Metodología: El sistema BPM es el escogido para desarrollar el ejemplo con dos tipos de
simulación la estadística y la real, así: en colaboración con el personal de la empresa y
mediante entrevistas, se determina el inventario de procesos existentes y se estructura los
modelos del AS-IS para su posterior análisis de cada actividad y su aporte en el proceso.
Junto con cada responsable se identifica las debilidades de sus procesos y sus posibles
soluciones, se toma el tiempo y costo (tiempo de uso de mano de obra) de cada actividad y
se hace el cálculo en periodos mensuales.
Inventarios de procesos: El estudio
identificó 12 procesos:
Mapa de procesos: El AS-IS de la

empresa identificando la cadena de valor
con color azul y los procesos de apoyo en
amarillo, la descripción de los procesos
actuales; para ejemplo únicamente vamos
a analizar el proceso de importaciones:
Proceso de importaciones: El giro de negocio de Car Shopping es traer mercadería desde

el extranjero cada mes según la planificación de pedidos del cliente al vendedor (sugeridos
de compra), se cruza con los inventarios y el presupuesto y el Gerente Comercial cotiza,
compara y compra en base al detalle (peso, cantidad, especificaciones, etc) . Se contrata
transporte, la póliza hasta que la mercadería llegue a bodega, se hacen los pagos, trámites
aduaneros, verificación de mercadería y se actualiza el inventario y los precios de venta.
En total se contabilizan 29 actividades, tiempos y costos como se observa en el ejemplo
siguiente:
VAC: Actividades que agregan valor al cliente
VAN: Actividades que agregan valor al negocio
NAV: Actividades que no agregan valor
Este esquema se realiza para todos los procesos y subprocesos para identificar aspectos
relacionados con las debilidades y oportunidades en cada actividad; ejm: el 17% de las
actividades NAV representan el 41% de tiempos y costos ( el Gerente Comercial dedica 50
horas al mes para estas actividades). En base a este análisis se realiza la Matriz de
Debilidades y Oportunidades en cada uno de los procesos y subprocesos, se considera
diferentes aspecto y presentamos en resumen de las debilidades; en la ilustración 55 se
obtuvo los siguientes resultados:
Ilustración 55. Debilidades y oportunidades de mejora: Importaciones:
Nota: este cuadro es solo un ejemplo, y al ser un análisis realizado en base a la experiencia, nivel de conocimiento y
opinión del equipo encargado de hacer el levantantamiento de procesos y los directivos, su elaboración e interpretación
es subjetiva; por tanto en el supuesto que lo hiciera otro equipo de trabajo puede se enfocada desde otra perspectiva.
Análisis de las debilidades: El resumen de las debilidades de cada uno de los 12 procesos
y sus respectivos subprocesos, que indican mayor reincidencia por conteo general de
acuerdo a aspectos relacionados a Actividades, Personas, Infraestructura, Equipos,
Software, Materiales; Normativa, Medición y ejecución, observamos la siguiente
ilustración:
La siguiente tabla recoge las debilidades de mas repetición en los procesos, agrupándolos
en debilidades de mayor incidencia en los aspectos observados en la tabla anterior y debe
buscar o crear los medios para disminuir esas debilidades, iniciando por eliminar las
actividades que no agregan valor; y creando manuales de procedimientos que expliquen los
procesos e incluyan medios de medición y políticas que normen y dirijan el curso de las
actividades. Se establecen además procesos nevesarios de planificación, medición y control
de los demás procesos que permitan corregir y evitar errores e inconformidades.
AHORA YA SE CUENTA CON UN DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

DE LA EMPRESA Y SE VALORÓ LAS DEBILIDADES DE MAYOR
IMPORTANCIA SOBRE LAS CUALES SE TRABAJARÁ EL SIGUIENTE TEMA.
4.4.3. Mejoramiento de procesos situación esperada TO-BE y análisis comparativo

con la situación actual.
Mapa de procesos propuesto: El mapa de TODOS los procesos propuestos y mejorados,

es el primer paso en el mejoramiento de procesos, basados en las debilidades identificadas
y un análisis de valor agregado. Puede incorporar la creación de otros procesos para aplicar
como acciones preventivas y/o correctivas; en nuestro caso de estudio de car Shoping S.A.
de actividad comercial de venta de repuestos para vehículo se establecieron:
• Planificación estratégica
• Control de gestión.
• Medición de satisfacción del cliente.
• Control de inventarios (proceso misional.- objetivo concreto)
• Otras acciones preventivas y correctivas.
Ilustración 56. Mapa de procesos propuesto

Los cambios para el TO-BE propuesto se describe como ejemplo un proceso creado
(Planificación estratégica) y un proceso mejorado (Importación de Mercadería):
Planificación estratégica (GES01-01): anteriormente no estaba estructurada y estaba

centrada a la elaboración de un presupuesto anual, se realizó un ciclo PHVA/PDCA. Se
inicia estableciendo objetivos estratégicos para alcanzar la visión de la empresa, se analiza
el entorno interno y externo y establecer estrategias, medios de verificación y recursos para
llevar a cabo el plan de operaciones en un año, luego del cual se realizará un FODA
actualizado
Importación de Mercadería: Se eliminan actividades que no agregan valor

(preliquidaciones), se corrige el contacto con agente de aduana (de llamada telefónica a
correo) para tener un medio de verificación; la realización de cuadros estadísticos del stock
de inventarios en bodega, ayudará a la gerencia comercial a tomar decisiones sobre las
compras requeridas; la homologación de formatos de cotizaciones pasa de la gerencia de
compras al vendedor de mostrador, reduciendo significativamente el costo en éste proceso;
en el ejemplo y haciendo un resumen, se observa que las acciones afectan al NAV y al
VAN, en costo, tiempo y volumen, en el ejemplo de la Ilustración 59.
Ilustración 57. Comparación de la situación actual y propuesta del proceso de

importaciones.
En el resumen general del análisis del TO-BE de todas las actividades se presenta a
continuación un resumen de comparación de costo y tiempo de AS-IS y TO-BE, que
obviamente no se incluyen los procesos nuevos; se indica el ahorro mensual en cantidades
y porcentajes de reducción en costo y tiempo en actividades NAV, solo se incrementó en
actividades VAC, que es el propósito principal de este caso de estudio.
Ilustración 58. Resumen comparación costo tiempo, situación actual y propuesta.
4.4.4. Elaboración práctica de manuales de gestión y proyección de implementación.
En el caso de estudio Car Shopingg S.A., se crea un manual de procesos y procedimientos

que incluyen los procesos anteriores y los propuestos, donde se especifica el propósito,
diagramación, indicadores; los componentes de un manual de procedimientos fueron
detallados en tema 4.3.2. Ejecución. En el Anexo 11 se ejemplifica un manual de
procedimiento de Acciones Preventivas y Correctivas creadas pata el TO-BE de la empresa
Car Shopping S.A.
ANEXOS:
Anexo 1. Caso BancoEstado de Chile:
• Ejemplo que ayuda a comprender los conceptos bàsicos de la UNIDAD 1. que

ha realizado un salto importante en la gestión de procesos desde sus comienzos
en 1998, que se describen en el tiempo:
• 2008: Cadena de valor de la Corporación BancoEstado.
• 2009: Instalación de prácticas de gestión de procesos en 7 procesos críticos y
luego su masificación.
• 2010: Modelo de dirección y coordinación de gestión de procesos y definición
formal de responsables de procesos.
• 2011: Vinculación Estratégica de la Gestión de Procesos e incorporación de la
eficiencia.
• 2013 declaran avances en: Mapa de proceso/cadena de valor y sus respectivos
niveles, Procedimientos estandarizados para documentar los procesos,
Responsables de procesos definidos y gestionando, Administradores
funcionales de aplicativos, Responsables de aplicativos definidos y
gestionando, Herramientas de monitoreo - paneles de control, Planes de
estabilización o mejoras, Alineamiento con la estrategia, Alianzas con otras
áreas de la organización, Modelo de gobierno o dirección, Metodología
integral de procesos. Su mapa de procesos se aprecia en la Ilustración
siguiente:
Ilustración 59. Mapa de procesos y cadena de valor del Banco del Estado
Anexo 2. Caso de estudio para lectura de la SEGUNDA FASE Representación visual de
procesos:
En años recientes, en un hospital público, se produjo una conmoción porque no se había

informado de enfermedades graves a decenas de pacientes, frente a lo cual intervino el
Ministerio de Salud y se designó a un encargado con la misión de “mirar los procesos”.
El encargado debería haber llegado a ver los mapas de procesos y flujogramas de
información, vigentes y que representaran razonablemente la realidad. No sabemos si los
encontró o no. La opción de mirar directamente la realidad del proceso, sin los modelos, es
mucho más compleja, equivale a realizar el modelamiento. El modelamiento visual de los
procesos surge de los avances de la teoría de modelos donde se busca la participación de
todos en la organización. Es vital, porque ya pasaron los tiempos cuando lo modelos sólo
eran entendidos por especialistas (y hasta eso es discutible, porque muchos modelos
complicados ni siquiera eran entendidos por su autor después de un tiempo). Lograr la
representación visual del hacer permite tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo
hacemos. Tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar para reflexionar y actuar.
Recuérdese: lo que no se ve, es como si no existiera.

Anexo 3. ¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? (Análisis de la Cadena de valor
de Porter).
En teoría debería ser lo mismo en una organización idealmente bien gestionada: todo el
hacer debería agregar valor al cliente. Es un ideal que el autor no ha observado todavía en
ninguna. Sigue siendo necesario hacer la distinción como una forma de cooperar en elaborar
la estrategia. En todo caso, algunos números pueden ser aclaratorios: Porter señala que en
una organización promedio probablemente el 90% de su hacer no agrega valor al cliente,
Hammer señala que el 80% del hacer es innecesario o ineficiente. La estimación del autor
es más conservadora, al menos el 50% del hacer no agrega valor al cliente, bajo las premisas
examinadas abajo:
• Luego de revisar cientos de casos, el autor no encontró ninguno donde la

cadena del valor estuviera planteada en los términos que plantea Porter:
destacar el valor que los clientes dicen que la organización agrega. La gran
mayoría de los casos observados fueron una mezcla entre mapa de procesos y
la percepción de valor de quienes la dibujaban, con las variadas
interpretaciones de lo que eso significa, dejando invisible mucho hacer que
podía ser crítico.
• En sus cursos, el mismo Porter explica que la forma de representar el valor
expuesto en su conocido diagrama (ver figura) es sólo un ejemplo, una forma
de modelar y que puede ser cualquier otra.
• No se repiten esfuerzos, porque cada modelo implica muchas horas de trabajo.
• A veces se elaboran cadenas de valor por área, desconociendo la totalidad qué
es la organización y que enfatiza la gestión de procesos.
Ilustración 60. Cadena de valor de Porter.

Anexo 4. Un flujograma de información no es un diagrama de flujo
El diagrama de flujo está orientado a la codificación en un lenguaje computacional. Por lo

tanto, incorpora condiciones del tipo if then else, retornos, loops y otras funciones propias
del programa de computador. Es diferente a un flujograma de información. Este tipo de
representación es la base de BPMN (la notación de BPM)
• No hay un hilo conductor y sí muchas cajas donde no queda claro si son

procesos, actividades o tareas.
• Evitar el uso de rombos en los FI rompe la secuencia del proceso, es un símbolo
empleado durante la revolución industrial y luego en las disciplinas tecnológicas
para indicar comportamientos mecánicos, eléctricos, electrónicos o de software,
Es dicotómico, generalmente presenta sólo dos salidas cuando en la mayoría de
los casos la realidad es que las opciones pueden ser muchas (ver práctica
elaborar el procedimiento donde las alternativas de excepción en caso de una
situación de no encontrar el producto en bodega son alrededor de veinte).
Incentiva lo indeseado, porque “deja la caída”, da el mismo espacio visual a lo
indeseado que a lo deseado, así lo indeseado pasa a tomar la misma presencia
que lo deseado. Esto explica lo peligroso de los malos modelos en la sociedad,
tal como algunos personajes de la farándula. Lo indeseado son aquí errores,
documentos no aprobados, productos que no se encuentran, etc. Incrementa
exponencialmente la complejidad del flujo, hasta hacer que sea imposible de
seguirlo. Es lógico, la cantidad de contingencias en un proceso son
prácticamente infinitas. Dificulta la participación de los operadores del proceso
y evita tener una guía clara.
Anexo 5. Estudio de tiempos
Tiempo de duración de la actividad. Es el tiempo total que toma realizar la transacción,

incluye los tiempos de reposo y de acción.
Tiempo de ciclo del proceso. Es la sumatoria de los tiempos de duración de cada actividad
del proceso. Es el tiempo que demora una transacción en todo el proceso.
Tiempo de reposo de la transacción. No se hace nada se refiere a tiempos de reposo dentro
de la actividad, el por qué existen estos tiempos determina la eliminación de éstos
Tiempo de acción real de la actividad. Es la sumatoria de la duración efectiva de las
tareas, sin los tiempos de reposo.
Tiempo de espera del cliente. Es la espera física del cliente in situ (en el lugar donde se
desarrolla la acción, sin poder ocupar ese tiempo en otras actividades).
Tiempo de acción del cliente. Cuando el cliente interviene en algunas tareas dentro de la
actividad. No hay tiempo de acción cuando espera in situ, cuando no ha llegado o si se retira
antes que concluya la actividad.
Figura. Tiempos del Proceso
Ejemplo: Tiempos de despacho de una tienda.

Anexo 6. Utilización de esta simbología en la representación de un proceso a través del
diagrama de flujo.
Anexo 7. Ejemplo de asignación de responsable de los procesos.
Para efectos de ordenamiento, todo comienza por elaborar un plan de incorporación de la gestión
de procesos en la organización, con las acciones a realizar, tanto de las prácticas de esta fase
como de las demás. En la figura vemos un ejemplo de asignación de responsables de
instauración de Gestión de Procesos en una organización, donde se observa que los responsables
de los procesos son las personas que más dominan o conocen el mismo.
Anexo 8. Resolución de ejercicios prácticos de flujodiagramación.
Ejercicio N°1. Diagrama de flujo para iniciar sesión en una cuenta de Facebook
Ejercicio N°3. Diagrama de flujo imprimir Hola Mundo 10 veces.
Ejercicio N°4. Diagrama de flujo para calcular el promedio de un alumno
Anexo 9. Ejemplo de PDCA para Gestión rutinaria.
Se trata del desarrollo de un nuevo paquete de champú, al identificar que los clientes no
están satisfechos con el envase porque parte del producto se desperdicia, la empresa de
cosméticos podría:
1. Reunir al equipo de desarrollo de productos y P&D y recoger la información

aportada por el equipo de atención al cliente. A partir de ahí, planificar un nuevo
envase que satisfaga las expectativas del cliente y evitar los desperdicios.
2. Con un plan de acción definido con plazos, objetivos y responsables, se inicia
realmente la producción del envase.
3. Con los datos recogidos en la fábrica, como la cantidad de materias primas utilizadas,
el tiempo de producción y otros, el equipo controla el proceso y verifica los
resultados. En este momento se lanza el nuevo envase y se recogen las nuevas
opiniones de los clientes.
4. Con toda la información recopilada, se analiza el rendimiento y se proponen nuevas
soluciones para una nueva mejora, iniciando el siguiente ciclo.
Anexo 10. Ejemplo de Técnica relación causa-efecto de Ishikawa.
El síntoma: “el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos”, buscamos el problema de
fondo y anotamos posibilidades en cada una de las 5 clasificaciones.
Por ejemplo, en la línea “personas” se podría anotar: Competencias inadecuadas del cajero,
escasa motivación, dificultades de comunicación entre colaboradores y jefe. Lo habitual es
que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas. Luego se analizan, indicando
en qué porcentaje influye cada una sobre el efecto, riesgo o lo que sea que estemos
analizando. La fórmula es Y = F(x). Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario
que una causa tenga su propio análisis causal y así sucesivamente, es decir, X1 = F(x1). El
nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo en espiral y
con el nivel de error aceptable para la organización.
Justamente el objetivo de la técnica es buscar la objetividad determinando las causas reales

del efecto que se está produciendo. En el ejemplo aplicamos la técnica para el problema:
Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos).
Anexo 11.

Unidad 1 Ae7-Unidad Didactica-Gestion de Procesos

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PERIODO ACADÉMICO 2021 – 2022

UNIDAD DIDÁCTICA: GESTIÓN DE PROCESOS

Carrera: Administración de Empresas

Ing. Henry Rodríguez G. MSc.

INDICE DE ILUSTRACIONES ....................................................................................... 7

BIBLIOGRAFIA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA ................................................. 12

IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA ..................................................................... 13

RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS ................................................................ 14

DESARROLLO DE LAS UNIDADES DE APRENDIZAJE. ...................................... 15

PRIMER HEMISEMESTRE. ......................................................................................... 15

UNIDAD I: DISEÑO Y LEVANTAMIENTO DE PROCESOS. ............................................... 15

1.1. Fundamentación teórica de la Gestión de Procesos. 15

1.1.1. Teoría General de Sistemas................................................................................ 15

1.1.2. Fundamentos de la calidad. ............................................................................... 17

1.1.3. Definición y componentes de la Gestión de Procesos. ...................................... 20

1.2. Diseño de procesos. ........................................................................................... 29

1.2.1. Características. ................................................................................................... 30

1.2.2. Objetivos. ........................................................................................................... 30

1.2.3. Identificación de los requerimientos organizacionales. .................................... 31

1.2.4. Relación entre direccionamiento estratégico y gestión de procesos. ............... 33

1.3. Levantamiento de procesos. .............................................................................. 34

1.3.1. Etapas o fases. .................................................................................................... 34

1.3.2. Métodos y herramientas del modelamiento y el levantamiento de procesos.. 36

1.3.3. Levantamiento de estructuras macro en su situación actual. ........................... 37

UNIDAD II: ANÁLISIS DE PROCESOS. ........................................................................... 49

2.1. Modelamiento y análisis de estructuras micro en situación actual (AS-IS). .......... 49

2.1.1 Flujo diagramación de subprocesos. .................................................................. 55

2.1.3. Tipos y usos de flujo diagramación. ................................................................... 61

2.1.4. Ejercicios prácticos de flujo diagramación. ........................................................ 66

2.2. Caracterización (contextualización) de subprocesos. ........................................ 67

2.2.2. Determinación de objetivos, políticas, alcance y responsables. ....................... 70

2.2.2. Determinación de los componentes, factores e interrelaciones. ...................... 76

2.2.3. Determinación de documentación interna y documentación de salida............ 79

2.3. Análisis de valor agregado de subprocesos (tiempos y costos). ........................ 84

Actividades que generan valor. ...................................................................................... 86

Actividades que NO agregan valor. ................................................................................ 86

Evaluación del valor agregado. ...................................................................................... 87

Objetivos de análisis de valor......................................................................................... 87

Pasos para el análisis de valor. ....................................................................................... 88

Estudios de tiempos. ...................................................................................................... 89

2.4. Elaboración de fichas documentales de subprocesos analizados. .................... 91

Alcances y Responsables. ............................................................................................... 92

Generación de Documentos. ......................................................................................... 92

Ciclo de vida de un documento. ..................................................................................... 93

Herramientas de la Gestión Documental. ...................................................................... 94

2.4. Informe de análisis diagnóstico de la situación actual (AS-IS). .......................... 95

2.4.1. Falencias encontradas. ....................................................................................... 96

SEGUNDO HEMISEMESTRE. ..................................................................................... 97

UNIDAD III: MEJORAMIENTO DE PROCESOS. ............................................................. 97

3.1. Metodología de mejoramiento de procesos (PDCA). ........................................ 98

3.1.1 Importancia. ..................................................................................................... 100

3.1.2. Objetivos y alcances. ........................................................................................ 100

3.1.3. Medición del producto (bien/servicio). ........................................................... 101

3.1.4. Medición de la satisfacción del cliente. ........................................................... 102

3.2. Herramientas de mejoramiento de procesos. ................................................. 103

3.2.2. De planificación, gestión y estadística. ............................................................ 104

3.3. Tipos de análisis de mejoramiento de procesos. ............................................. 119

3.3.2. Por agregación de valor (análisis de valor agregado). ..................................... 119

3.3.3. Por niveles de gestión. ..................................................................................... 120

3.4. Mejoramiento de procesos en su situación TO-BE. ......................................... 122