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REIMPRIMIRR1901C
PUBLICADO EN HBR
ENERO-FEBRERO 2019
ARTÍCULO
CULTURA
La dura verdad sobre las
culturas innovadoras
La creatividad puede ser desordenada. Necesita disciplina y gestión.
por Gary P. Pisano
Este documento está autorizado para su uso únicamente en MI 2022 Trabajo en equipo y liderazgo de Sergio Valenzuela en la Pontificia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) de mayo de 2022 a octubre de 2022.
ture
la dura verdad
callejón sin salida
Gary P Pisano
Profesor, Harvard
Escuela de Negocios
La creatividad puede ser desordenada.
2 Revisión de negocios de
Harvard Enero-febrero 2019 Fotografía porGRACIA CHON
PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITEHBR.ORG
Sobre Culturas Innovadoras
Necesita disciplina y gestión.
Revisión de negocios de Harvard

Enero-febrero 2019 3
cultura
Idea en Breve
LA FRUSTRACIÓN
lo convencional
la sabiduria es eso
innovación exitosa
depende de proporcionar
un ambiente
donde hay un
tolerancia al fracaso
y la voluntad de
experimentar, es seguro
para hablar, y es
altamente colaborativo
y no jerárquica.
La realidad es que estos
elementos no son suficientes.
QUE FALTA
Cada uno de estos
comportamientos agradables
debe ser contrarrestado por
comportamiento más duro que es
menos divertido: una intolerancia
por la incompetencia,
disciplina rigurosa,
DERECHOS DE AUTOR © 2018 CORPORACIÓN DE PUBLICACIÓN DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
franqueza brutal, un alto
nivel de individualidad
rendición de cuentas, y
liderazgo fuerte.
EL PAPEL DEL LÍDER

tal cultura
genera tensiones
que debe manejarse con
cuidado. Incertidumbre
y la confusión debe
ser abordado con
decisión y
transparencia. Gente
quien no puede adaptarse
debe ser expulsado.

La tentación de
tomar atajos debe
ser resistido
4
SOBRE EL ARTE
Fotografías de la serie Hairy
Las imágenes de perros de Grace Chon antes y después de su
acicalamiento al estilo japonés resaltan la individualidad y
1.
singularidad de cada perro.
Una cultura propicia Tolerancia al fracaso

pero sin tolerancia a la
a la innovación no solo es bueno
para los resultados de una incompetencia
empresa. También es algo que

tanto los líderes como los
empleados valoran. dado que la innovaciónimplica la exploración de terrenos
en sus organizaciones.
inciertos y desconocidos, no sorprende que la tolerancia al
fracaso sea una característica importante de las culturas
innovadoras. Algunos de los innovadores más promocionados
En seminarios en empresas de todo el mundo, he encuestado han tenido su parte de fracasos. ¿Recuerdas MobileMe de
informalmente a cientos de gerentes sobre si quieren trabajar en Apple, Google Glass y Amazon Fire Phone?
una organización donde los comportamientos innovadores son la Y, sin embargo, a pesar de su enfoque en la tolerancia al fracaso, las
norma. No puedo pensar en una sola instancia en la que alguien organizaciones innovadoras son intolerantes con la incompetencia. Establecen
haya dicho "No, no lo hago". ¿Quién puede culparlos? Las culturas estándares de desempeño excepcionalmente altos para su gente. Reclutan al
innovadoras generalmente se describen como bastante divertidas. mejor talento que pueden. Explorar ideas arriesgadas que al final fallan está
Cuando pedí a los mismos gerentes que describieran tales culturas, bien, pero no lo están las habilidades técnicas mediocres, el pensamiento
proporcionaron una lista de características idénticas a las que se descuidado, los malos hábitos de trabajo y la mala gestión. Las personas que
exaltan en los libros de administración: tolerancia al fracaso, no cumplen con las expectativas son despedidas o trasladadas a roles que se
voluntad de experimentar, seguridad psicológica, gran colaboración ajustan mejor a sus habilidades. Steve Jobs era conocido por despedir a
y no jerárquica. Y la investigación respalda la idea de que estos cualquiera que considerara que no estaba a la altura de la tarea. En Amazon,
comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador. los empleados se clasifican en una curva forzada y se descarta la parte inferior
de la distribución. Se sabe que Google tiene una cultura muy favorable a los
Pero a pesar del hecho de que las culturas innovadoras son deseables y empleados, pero también es uno de los lugares más difíciles del mundo para
que la mayoría de los líderes afirman entender lo que implican, son difíciles de conseguir trabajo (cada año, la empresa recibe más de 2 millones de
crear y mantener. Esto es desconcertante. ¿Cómo pueden ser tan difíciles de solicitudes para unos 5000 puestos). Eso, también tiene un riguroso sistema
implementar prácticas aparentemente tan amadas universalmente, incluso de gestión del desempeño que mueve a las personas a nuevos roles si no
divertidas? están sobresaliendo en los que ya tienen. En Pixar, los directores de cine que
La razón, creo, es que las culturas innovadoras son mal entendidas. no pueden encarrilar los proyectos son reemplazados.
Los comportamientos fáciles de gustar que reciben tanta atención son
solo una cara de la moneda. Deben ser contrarrestados por algunos Parece obvio que las empresas deben establecer altos estándares de
comportamientos más duros y francamente menos divertidos. Una calidad para sus empleados, pero desafortunadamente muchas
tolerancia por el fracaso requiere una intolerancia por la incompetencia. organizaciones se quedan cortas en este sentido. Considere una
La voluntad de experimentar requiere una disciplina rigurosa. La compañía farmacéutica con la que trabajé recientemente. Me enteré de
seguridad psicológica requiere comodidad con una franqueza brutal. La que uno de sus grupos de I+D no había descubierto un nuevo candidato
colaboración debe equilibrarse con la responsabilidad individual. Y la a fármaco en más de una década. A pesar del pobre desempeño, los
planitud requiere un liderazgo fuerte. Las culturas innovadoras son líderes senior no habían hecho cambios reales en la administración o el
paradójicas. A menos que las tensiones creadas por esta paradoja se personal del grupo. De hecho, bajo el sistema de compensación
manejen con cuidado, los intentos de crear una cultura innovadora igualitaria de la compañía, los científicos del grupo habían estado
fracasarán. recibiendo aproximadamente los mismos salarios

y bonificaciones como científicos en unidades de I+D mucho más un producto mal diseñado después de gastar $ 500 millones en su
productivas. Un líder sénior me confió que, a falta de violaciones de la desarrollo es solo un fracaso costoso.
ética, la empresa rara vez despidió a alguien en I+D por un Construir una cultura de competencia requiere articular claramente
desempeño deficiente. Cuando le pregunté por qué, dijo: “Nuestra los estándares de desempeño esperados. Si tales estándares no se
cultura es como una familia. Despedir gente no es algo con lo que nos comprenden bien, las decisiones de personal difíciles pueden parecer
sintamos cómodos”. caprichosas o, peor aún, malinterpretarse como un castigo por un
Lo cierto es que la tolerancia al fracaso requiere contar con personas fracaso. Los líderes sénior y los gerentes de toda la organización deben
sumamente competentes. Los intentos de crear nuevos modelos comunicar las expectativas de manera clara y regular. Es posible que sea
tecnológicos o comerciales están plagados de incertidumbre. A menudo necesario elevar los estándares de contratación, incluso si eso ralentiza
no sabes lo que no sabes, y tienes que aprender sobre la marcha. Los temporalmente el crecimiento de la empresa.
“fracasos” en estas circunstancias brindan lecciones valiosas sobre los Los gerentes se sienten especialmente incómodos con el despido o el
caminos a seguir. Pero el fracaso también puede deberse a diseños mal traslado de personas cuando su "incompetencia" no es culpa suya. Las
pensados, análisis defectuosos, falta de transparencia y mala gestión. tecnologías cambiantes o los modelos comerciales pueden hacer que una
Google puede alentar la toma de riesgos y el fracaso porque puede persona que es muy competente en un contexto sea incompetente en otro.
confiar en que la mayoría de los empleados de Google son muy Considere cómo la digitalización ha impactado el valor de diferentes
competentes. habilidades en muchas industrias. Ese representante de ventas cuyas hábiles
Crear una cultura que valore simultáneamente el aprendizaje a habilidades interpersonales lo convirtieron en una superestrella puede que ya
través del fracaso y un desempeño sobresaliente es difícil en no sea tan valioso para la organización como el ingeniero de software
organizaciones sin un historial de ninguno de los dos. Un buen introvertido que desarrolla los algoritmos utilizados para predecir qué clientes
comienzo es que el liderazgo senior articule claramente la diferencia tienen más probabilidades de comprar los productos de la empresa. En
entre fallas productivas e improductivas: las fallas productivas brindan algunos casos, las personas pueden volver a capacitarse para desarrollar
información valiosa en relación con su costo. Un fracaso debe celebrarse nuevas competencias. Pero eso no siempre es posible cuando se necesitan
solo si resulta en un aprendizaje. (El cliché de “celebrar el fracaso” no habilidades realmente especializadas (por ejemplo, un doctorado en
tiene sentido: deberíamos celebrar el aprendizaje, no el fracaso). Un matemáticas aplicadas) para hacer un trabajo. Mantener a las personas que
prototipo simple que no funciona como se esperaba debido a un se han vuelto obsoletas puede ser compasivo,
problema técnico previamente desconocido es un fracaso que vale la
pena celebrar si ese nuevo conocimiento se puede aplicar a futuros Mantener un equilibrio saludable entre tolerar fallas
diseños. Lanzamiento productivas y erradicar la incompetencia no es fácil. 2015
Harvard Enero-febrero 2019
La voluntad de experimentar no significa trabajar como

un pintor abstracto de tercera categoría que arroja cultura
pintura al azar sobre un lienzo.
New York Timesartículo sobre Amazon ilustra la dificultad. El admitir que una hipótesis inicial estaba equivocada y que un proyecto que
artículo, que se basó en entrevistas con más de 100 empleados alguna vez parecía prometedor debe ser asesinado o redirigido
actuales y anteriores, calificó la cultura de Amazon como "herida" y significativamente. Ser más disciplinado a la hora de matar proyectos
contó historias de empleados que lloraban en sus escritorios en perdedores hace que sea menos arriesgado probar cosas nuevas.
medio de enormes presiones de desempeño. Una de las razones Un buen ejemplo de una cultura que combina la voluntad de
por las que es tan difícil lograr un equilibrio es que las causas del experimentar con una disciplina estricta es Flagship Pioneering, una
fracaso no siempre son claras. ¿Resultó defectuoso el diseño de un empresa de Cambridge, Massachusetts, cuyo modelo de negocio es
producto debido al mal juicio de un ingeniero o porque encontró un crear nuevas empresas basadas en ciencia pionera. Flagship
problema que incluso el ingeniero más talentoso habría pasado por generalmente no solicita planes de negocios de empresarios
alto? Y en caso de malos juicios técnicos o comerciales, ¿cuáles son independientes, sino que utiliza equipos internos de científicos para
las consecuencias adecuadas? Todos cometemos errores, pero ¿en descubrir nuevas oportunidades de negocios. La empresa tiene un
qué punto el perdón se convierte en permisividad? ¿Y en qué proceso de exploración formal mediante el cual pequeños equipos de
momento establecer altos estándares de desempeño se convierte científicos, bajo la dirección de uno de los socios de la empresa,
en crueldad o en no tratar a los empleados, independientemente de emprenden investigaciones sobre un problema de gran importancia
su desempeño, con respeto y dignidad? social o económica: la nutrición, por ejemplo. Durante estas
exploraciones, los equipos leen la literatura sobre el tema y
2.
involucrar a la amplia red de asesores científicos externos de la
compañía para concebir nuevos conocimientos científicos. Inicialmente,
las exploraciones no están restringidas. Todas las ideas, aunque
parezcan irrazonables o descabelladas, son consideradas. Según el
fundador y CEO Noubar Afeyan, “Al principio de nuestras exploraciones,
Experimento pero no preguntamos: '¿Es esto cierto?' o '¿Hay datos que respalden esta
idea?' No buscamos artículos académicos que proporcionen pruebas de
Altamente Disciplinado
Ganas de
que algo es cierto. En su lugar, nos preguntamos: '¿Y si esto fuera
cierto?' o 'Si solo esto fuera cierto, ¿sería valioso?'” Fuera de este
proceso, se espera que los equipos formulen hipótesis de riesgo
comprobables.
La experimentación es fundamental para el proceso de exploración de
organizaciones que abrazanexperimentación se sienten cómodos con la Flagship porque es la forma en que se seleccionan, reformulan y evolucionan
incertidumbre y la ambigüedad. No pretenden saber todas las las ideas. Pero la experimentación en Flagship difiere en aspectos
respuestas por adelantado o ser capaces de analizar su camino hacia la fundamentales de lo que a menudo veo en otras empresas. Primero, Flagship
percepción. Experimentan para aprender en lugar de producir un no realiza experimentos para validar las ideas iniciales. En cambio, se espera
producto o servicio inmediatamente comercializable. que los equipos diseñen "experimentos asesinos" que maximicen la
Sin embargo, la voluntad de experimentar no significa trabajar como probabilidad de exponer los defectos de una idea. En segundo lugar, a
un pintor abstracto de tercera categoría que arroja pintura al azar sobre diferencia de muchas empresas establecidas que financian fuertemente
un lienzo. Sin disciplina, casi cualquier cosa puede justificarse como un nuevas empresas con la creencia errónea de que más recursos se traducen en
experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan más velocidad y más creatividad, Flagship normalmente diseña sus
cuidadosamente los experimentos sobre la base de su valor potencial de experimentos asesinos para que cuesten menos de $ 1 millón y tomen menos
aprendizaje y los diseñan rigurosamente para producir la mayor de seis meses. Este enfoque esbelto para las pruebas no solo permite a la
cantidad de información posible en relación con los costos. Establecen empresa pasar por más ideas más rápidamente; también hace que sea
criterios claros desde el principio para decidir si seguir adelante, psicológicamente más fácil alejarse de proyectos que no van a ninguna parte.
modificar o eliminar una idea. Y se enfrentan a los hechos generados por Obliga a los equipos a centrarse estrictamente en las incertidumbres técnicas
los experimentos. esto puede significar más críticas.

3. psicológicamente
Seguro pero
brutalmente sincero
y les da retroalimentación más rápida. La filosofía es aprender la seguridad psicologica esun clima organizacional en el que las personas sienten que
temprano en qué se ha equivocado y luego moverse rápidamente en pueden hablar con sinceridad y franqueza sobre los problemas sin temor a
direcciones más prometedoras. represalias. Décadas de investigación sobre este concepto por parte de Amy
Tercero, los datos experimentales en Flagship son sagrados. Si un Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, indican que los
experimento arroja datos negativos sobre una hipótesis, se espera que los entornos psicológicamente seguros no solo ayudan a las organizaciones a evitar
equipos eliminen o reformulen sus ideas en consecuencia. En muchas errores catastróficos, sino que también respaldan el aprendizaje y la innovación. Por
organizaciones, obtener un resultado inesperado es una “mala noticia”. Los ejemplo, cuando Edmondson, el experto en atención médica Richard Bohmer y yo
equipos a menudo sienten la necesidad de manipular los datos y describir el realizamos una investigación sobre la adopción de una nueva tecnología quirúrgica
resultado como una aberración de algún tipo, para mantener vivos sus mínimamente invasiva por parte de los equipos de cirugía cardíaca, descubrimos que
programas. En Flagship, ignorar los datos experimentales es inaceptable. los equipos con enfermeras que se sentían seguras al hablar sobre los problemas
dominaban la nueva tecnología más rápido. Si las personas tienen miedo de criticar,
Finalmente, los propios miembros del equipo de riesgo de Flagship desafiar abiertamente las opiniones de los superiores, debatir las ideas de los demás
tienen un fuerte incentivo para ser disciplinados con sus programas. No y plantear puntos de vista contrarios, la innovación puede ser aplastada.
obtienen ningún beneficio financiero por seguir un programa perdedor.
De hecho, todo lo contrario es cierto. Continuar con un programa fallido
significa renunciar a la oportunidad de unirse a uno ganador. A todos nos encanta la libertad de decir lo que pensamos sin miedo, todos
Nuevamente, compare este modelo con lo que es común en muchas queremos ser escuchados, pero la seguridad psicológica es una calle de doble
empresas: que cancelen su programa es una terrible noticia para usted sentido. Si es seguro para mí criticar sus ideas, también debe ser seguro para
personalmente. Podría significar la pérdida de estatus o incluso de su usted criticar las mías, ya sea que esté en un puesto más alto o más bajo que
trabajo. Mantener su programa vivo es bueno para su carrera. En yo en la organización. La franqueza sin adornos es fundamental para la
Flagship, comenzar una empresa exitosa, no mantener vivo su innovación porque es el medio por el cual las ideas evolucionan y mejoran.
programa, es bueno para su carrera. (Divulgación: soy miembro de la Habiendo observado o participado en numerosas reuniones del equipo de
junta directiva de una empresa emblemática, pero la información de proyectos de I+D, sesiones de revisión de proyectos y reuniones de la junta
este ejemplo proviene de un caso de la Escuela de Negocios de Harvard directiva, puedo atestiguar que la comodidad con la franqueza varía
que investigué y coescribí). dramáticamente. En algunas organizaciones, las personas se sienten muy
La experimentación disciplinada es un acto de equilibrio. Como cómodas confrontándose entre sí sobre sus ideas, métodos y resultados. La
líder, desea animar a las personas a considerar “ideas irrazonables” crítica es aguda. Se espera que las personas puedan defender sus propuestas
y darles tiempo para formular sus hipótesis. Exigir datos para con datos o lógica.
confirmar o eliminar una hipótesis demasiado rápido puede En otros lugares, el clima es más educado. Los desacuerdos son
aplastar el juego intelectual que es necesario para la creatividad. Por restringidos. Las palabras se analizan cuidadosamente. Las críticas son
supuesto, ni siquiera los experimentos mejor diseñados y bien amortiguadas (al menos al aire libre). Desafiar con demasiada fuerza es correr
ejecutados siempre arrojan resultados en blanco y negro. Se el riesgo de parecer que no eres un jugador de equipo. Un gerente de una
requieren juicios científicos y comerciales para determinar qué ideas gran empresa en la que trabajé como consultor captó la esencia de la cultura
hacer avanzar, cuáles reformular y cuáles eliminar. Pero los líderes cuando dijo: "Nuestro problema es que somos una organización
sénior deben modelar la disciplina, por ejemplo, finalizando increíblemente agradable".
proyectos que defendieron personalmente o demostrando la Cuando se trata de innovación, la organización sincera
voluntad de cambiar de opinión frente a los datos de un siempre superará a la buena. Este último confunde cortesía y
experimento. amabilidad con respeto. No hay nada inconsistente en ser
franco y respetuoso. De hecho, diría que brindar y aceptar
críticas francas es uno de los sellos distintivos del respeto.
Aceptar una crítica devastadora de su idea solo es posible si
respeta la opinión de la persona que proporciona esa
retroalimentación.
Aún así, dejando de lado esa importante advertencia, las

organizaciones "brutalmente honestas" no son necesariamente los
entornos más cómodos para trabajar. Para los forasteros y los recién
llegados, la gente puede parecer agresiva o dura. Nadie se anda con
cultura
rodeos sobre filosofías de diseño, estrategia, suposiciones o
percepciones del mercado. Todo lo que alguien dice se analiza
(independientemente del título de la persona).
Construir una cultura de debate sincero es un desafío en
organizaciones donde las personas tienden a rehuir la confrontación o es aquel en el que se espera que los individuos tomen decisiones y sean
donde dicho debate se considera una violación de las normas de dueños de las consecuencias.
civilidad. Los líderes sénior deben marcar la pauta a través de su propio No hay nada intrínsecamente inconsistente en una cultura que es
comportamiento. Deben estar dispuestos (y ser capaces) de criticar tanto colaborativa como centrada en la rendición de cuentas. Los
constructivamente las ideas de los demás sin ser abrasivos. Una forma comités pueden revisar las decisiones o los equipos pueden
de fomentar este tipo de cultura es que exijan críticas a sus propias ideas proporcionar información, pero al final del día, las personas específicas
y propuestas. Se puede encontrar un buen modelo para esto en el se encargan de tomar decisiones de diseño críticas: decidir qué
informe del plan de batalla del general Dwight D. Eisenhower a los altos características se van y qué se quedan, qué proveedores usar, qué
oficiales de las fuerzas aliadas tres semanas antes de la invasión de estrategia de canal tiene más sentido, qué plan de marketing. es lo
Normandía. Como se cuenta eneisenhower,una biografía de Geoffrey mejor, y así sucesivamente. Pixar ha creado varias formas de brindar
Perret, el general comenzó la reunión diciendo: “Considero que es deber retroalimentación a sus directores de películas, pero como describe Ed
de cualquiera que vea una falla en este plan no dudar en decirlo. No Catmull, su cofundador y presidente, en su librocreatividad, inc., el
simpatizo con nadie, cualquiera que sea su posición, que no tolere las director elige qué comentarios recibir y cuáles ignorar y es responsable
críticas. Estamos aquí para obtener los mejores resultados posibles”. del contenido de la película.
La responsabilidad y la colaboración pueden ser complementarias, y
Eisenhower no solo estaba invitando a la crítica o pidiendo la responsabilidad puede impulsar la colaboración. Considere una
información. Lo estaba exigiendo literalmente e invocando otro organización en la que usted personalmente será responsable de
aspecto sagrado de la cultura militar: el deber. ¿Con qué frecuencia decisiones específicas. No hay escondite. Eres dueño de las decisiones
exige críticas de sus ideas a sus subordinados directos? que tomas, para bien o para mal. Lo último que harías
hacer es aislarse de la retroalimentación o de obtener la
cooperación y colaboración de personas dentro y fuera de la
4.
organización que puedan ayudarlo.
Un buen ejemplo de cómo la responsabilidad puede impulsar el
comportamiento colaborativo es Amazon. Al investigar un caso para la
pero con Individuo Escuela de Negocios de Harvard, aprendí que cuando Andy Jassy se
convirtió en jefe del entonces incipiente negocio de computadoras en la
Responsabilidad nube de Amazon, en 2003, su mayor desafío fue averiguar qué servicios
Colaboración crear (una tarea difícil dado que los servicios en la nube eran una espacio
completamente nuevo para Amazon y el mundo). Jassy buscó
inmediatamente la ayuda de los equipos de tecnología de Amazon, sus
líderes comerciales y técnicos y desarrolladores externos. Sus
sistemas de innovación que funcionan biennecesitan información, aportes y comentarios sobre requisitos, problemas y necesidades fueron
una integración significativa del esfuerzo de una diversa gama de fundamentales para el éxito inicial de lo que eventualmente se convirtió
colaboradores. Las personas que trabajan en una cultura colaborativa ven la en Amazon Web Services, hoy un negocio rentable de $ 12 mil millones
búsqueda de ayuda de los colegas como algo natural, independientemente dirigido por Jassy. Para Jassy, la colaboración era esencial para el éxito
de si brindar dicha ayuda está dentro de las descripciones formales del de un programa del que era personalmente responsable.
trabajo de sus colegas. Tienen un sentido de responsabilidad colectiva. Los líderes pueden fomentar la rendición de cuentas haciéndose
responsables públicamente, incluso cuando eso crea riesgos
Pero con demasiada frecuencia, la colaboración se confunde con el personales. Hace algunos años, cuando Paul Stoffels dirigía I+D en la
consenso. Y el consenso es veneno para la rápida toma de decisiones y la división farmacéutica de Johnson & Johnson, su grupo experimentó un
navegación por los complejos problemas asociados con la innovación fracaso en un importante programa clínico de última etapa.
transformadora. En última instancia, alguien tiene que tomar una decisión y (Divulgación: he consultado para varias divisiones de Johnson &
ser responsable de ella. Una cultura de responsabilidad Johnson). Como contó Stoffels en una reunión de J&J

grado de autonomía para perseguir ideas innovadoras. Sin embargo,
ambas compañías tienen líderes visionarios increíblemente fuertes que
comunican objetivos y articulan principios clave sobre cómo deben
operar sus respectivas organizaciones.
Una vez más, el equilibrio entre monotonía y liderazgo fuerte
requiere una mano hábil por parte de la gerencia. La monotonía no
significa que los líderes sénior se distancien de los detalles o proyectos
operativos. De hecho, la planitud permite a los líderes estar más cerca de
los gerentes a los que asistí, la alta dirección y la junta exigieron la acción. El difunto Sergio Marchionne, quien lideró la resurrección
saber quién tuvo la culpa cuando el programa tuvo su contratiempo. primero de Fiat y luego de Chrysler (y fue el arquitecto de su fusión) me
“Soy responsable”, respondió Stoffels. “Si dejo que esto me supere y comentó durante una entrevista para un caso de la Escuela de Negocios
señalo a las personas que asumieron el riesgo de iniciar y de Harvard que escribí: “En ambas compañías, usé los mismos principios
administrar el programa, entonces creamos una organización con fundamentales. para la vuelta. Primero, aplané la organización. Tuve que
aversión al riesgo y estamos peor. Esto termina conmigo. Stoffels, reducir la distancia entre las personas que toman las decisiones y yo. [En
ahora director científico de J&J, comparte esta historia con un momento, Marchionne tenía 46 informes directos entre las dos
frecuencia con los empleados de toda la corporación. Termina con organizaciones.] Si hay un problema, quiero saberlo directamente de la
una simple promesa: “Tú te arriesgas; Tomaré la culpa. Y luego insta persona involucrada, no de su jefe”.
a su audiencia a aplicar este principio en cascada a toda la
organización. Tanto en Fiat como en Chrysler, Marchionne trasladó su oficina
al piso de ingeniería para que pudiera estar más cerca de los
programas de planificación y desarrollo de productos. Era famoso tanto
por estar orientado a los detalles como por llevar la toma de decisiones
5.
a los niveles más bajos de la organización. (¡Con tantos informes
directos, era casi imposible para él no hacerlo!)
Liderazgo Conseguir el equilibrio correcto entre monotonía y liderazgo
sólido es difícil para la alta dirección y para los empleados de toda
la organización. Para los líderes sénior, requiere la capacidad de
Plano pero fuerte articular visiones y estrategias convincentes (cosas generales) y, al
mismo tiempo, ser expertos y competentes en cuestiones técnicas
y operativas. Steve Jobs fue un gran ejemplo de un líder con esta
capacidad. Presentó visiones sólidas para Apple mientras se
un organigramada una idea bastante buena de la monotonía estructural de enfocaba maniáticamente en problemas técnicos y de diseño. Para
una empresa, pero revela poco sobre su monotonía cultural: cómo se los empleados, la monotonía requiere que desarrollen sus propias
comportan e interactúan las personas independientemente de su posición capacidades de liderazgo y se sientan cómodos tomando medidas y
oficial. En organizaciones culturalmente planas, a las personas se les da una siendo responsables de sus decisiones.
amplia libertad para actuar, tomar decisiones y expresar sus opiniones. La
deferencia se otorga sobre la base de la competencia, no del título. Las
organizaciones culturalmente planas generalmente pueden responder más
rápidamente a circunstancias que cambian rápidamente porque la toma de
decisiones está descentralizada y más cerca de las fuentes de información
Liderando el viaje
relevante. Tienden a generar una diversidad de ideas más rica que las Todos los cambios culturales son difíciles. Las culturas organizacionales son
jerárquicas, porque aprovechan el conocimiento, la experiencia y las como contratos sociales que especifican las reglas de membresía. Cuando
perspectivas de una comunidad más amplia de colaboradores. los líderes se proponen cambiar la cultura de una organización, en cierto
sentido están rompiendo un contrato social. No debería sorprender,
Sin embargo, la falta de jerarquía no significa falta de liderazgo. entonces, que muchas personas dentro de una organización, en particular
Paradójicamente, las organizaciones planas requieren un liderazgo más aquellas que prosperan bajo las reglas existentes, se resistan.
fuerte que las jerárquicas. Las organizaciones planas a menudo se vuelven
caóticas cuando el liderazgo no establece prioridades y direcciones Liderar el viaje de construir y mantener una cultura innovadora es
estratégicas claras. Amazon y Google son organizaciones muy planas en las particularmente difícil por tres razones. Primero, debido a que las
que la toma de decisiones y la rendición de cuentas se reducen y los culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos
empleados de todos los niveles disfrutan de una alta aparentemente contradictorios, corren el riesgo de crear confusión.
Los líderes deben ser muy transparentes con la

organización sobre las duras realidades. Estas cultura
culturas no son todo diversión y juegos.
Un gran proyecto fracasa. ¿Deberíamos celebrar? ¿Debe rendir cuentas Piensa que al dividir la organización en unidades más pequeñas o al
el líder de ese programa? La respuesta a estas preguntas depende de crear “trabajos de mofeta” autónomos, pueden emular una cultura
las circunstancias. ¿Se pudo prevenir la falla? ¿Se conocían de antemano innovadora de puesta en marcha. Este enfoque rara vez funciona.
los problemas que podrían haber llevado a diferentes opciones? ¿Los Confunde escala con cultura. El simple hecho de dividir una gran
miembros del equipo fueron transparentes? ¿Hubo un aprendizaje organización burocrática en unidades más pequeñas no las dota
valioso de la experiencia? Y así. Sin claridad en torno a estos matices, las mágicamente de espíritu emprendedor. Sin fuertes esfuerzos de
personas pueden confundirse fácilmente e incluso mostrarse cínicas gestión para dar forma a valores, normas y comportamientos, estas
acerca de las intenciones del liderazgo. unidades descendientes tienden a heredar la cultura de la organización
En segundo lugar, mientras que ciertos comportamientos necesarios para matriz que las generó. Esto no significa que las unidades o equipos
las culturas innovadoras son relativamente fáciles de adoptar, otros serán autónomos no puedan utilizarse para experimentar con una cultura o
menos aceptables para algunos en la organización. Aquellos que piensan en la para incubar una nueva. Ellos pueden. Pero no se debe subestimar el
innovación como un juego de todos, verán la disciplina como una restricción desafío de construir culturas innovadoras dentro de estas unidades. Y
innecesaria a su creatividad; aquellos que se consuelan en el anonimato del no serán para todos, por lo que deberá seleccionar con mucho cuidado
consenso no agradecerán un cambio hacia la responsabilidad personal. quién de la organización matriz se unirá a ellos.
Algunas personas se adaptarán fácilmente a las nuevas reglas, algunas incluso
pueden sorprenderlo, pero otras no prosperarán. Finalmente, debido a que las culturas innovadoras pueden ser
inestables y la tensión entre las fuerzas de contrapeso puede
En tercer lugar, debido a que las culturas innovadoras son sistemas de descontrolarse fácilmente, los líderes deben estar atentos a las señales
comportamientos interdependientes, no pueden implementarse de manera de exceso en cualquier área e intervenir para restablecer el equilibrio
fragmentaria. Piense en cómo los comportamientos se complementan y cuando sea necesario. La tolerancia desenfrenada por el fracaso puede
refuerzan entre sí. Las personas altamente competentes se sentirán más alentar el pensamiento flojo y la creación de excusas, pero demasiada
cómodas con la toma de decisiones y la rendición de cuentas, y es probable intolerancia por la incompetencia puede crear miedo a la toma de
que sus "fracasos" produzcan aprendizaje en lugar de desperdicio. La riesgos. Ninguno de estos extremos es útil. Si se lleva demasiado lejos,
experimentación disciplinada costará menos y producirá información más útil, la voluntad de experimentar puede convertirse en un permiso para
por lo que, nuevamente, la tolerancia a los experimentos fallidos se vuelve asumir riesgos mal concebidos, y una disciplina demasiado estricta
prudente en lugar de miope. La rendición de cuentas hace que sea mucho puede aplastar ideas buenas pero mal formadas. La colaboración
más fácil ser plano, y las organizaciones planas crean un flujo rápido de llevada demasiado lejos puede atascar la toma de decisiones, pero el
información, lo que conduce a una toma de decisiones más rápida e énfasis excesivo en la responsabilidad individual puede conducir a un
inteligente. clima disfuncional en el que todos protegen celosamente sus propios
Más allá de las cosas habituales que los líderes pueden hacer para intereses. Hay una diferencia entre ser sincero y simplemente
impulsar el cambio cultural (articular y comunicar valores, modelar desagradable. Los líderes deben estar atentos a las tendencias
comportamientos objetivo, etc.), construir una cultura innovadora excesivas, particularmente en ellos mismos. Si desea que su
requiere algunas acciones específicas. Primero, los líderes deben ser organización logre el delicado equilibrio requerido, entonces usted,
muy transparentes con la organización sobre las realidades más duras como líder, debe demostrar la capacidad de lograr ese equilibrio usted
de las culturas innovadoras. Estas culturas no son todo diversión y mismo.
juegos. Muchas personas estarán entusiasmadas con las perspectivas Reimpresión de HBRR1901C
de tener más libertad para experimentar, fallar, colaborar, hablar y

tomar decisiones. Pero también deben reconocer que estas libertades
conllevan algunas responsabilidades difíciles. Es mejor ser sincero
Gary P. Pisanoes profesor Harry E. Figgie Jr. de administración de
desde el principio que arriesgarse a fomentar el cinismo más adelante, empresas y decano asociado senior de desarrollo docente en la Escuela
cuando las reglas parecen cambiar a mitad de camino. de Negocios de Harvard. Él es el autor deConstrucción creativa: el ADN de la
En segundo lugar, los líderes deben reconocer que no hay atajos innovación sostenida(próxima publicación de PublicAffairs).
para construir una cultura innovadora. demasiados líderes


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debe ser expulsado.

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