Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

Vea discusiones, estadísticas y perfiles de autor para esta publicación en:https://www.researchgate.net/publication/323768440

Abordar la paradoja del proceso de innovación en equipo: una revisión y

consideraciones prácticas

ArtículoenPsicólogo estadounidense · Mayo 2018

DOI: 10.1037/amp0000310

CITAS LEE
42 2,965

3 autores, incluido:

amanda l thayer Alexandra Petruzzelli

Instituto de Tecnología de Florida Universidad de Akron

dieciséisPUBLICACIONES583CITAS 3PUBLICACIONES45CITAS

VER EL PERFIL VER EL PERFIL

Algunos de los autores de esta publicación también están trabajando en estos proyectos relacionados:

Acuerdo de cooperación "Equipos de próxima generación e investigación de subsistemas organizacionales" (Ejército de EE. UU., W911NF-19-2-0173)Ver Proyecto

Todo el contenido que sigue a esta página fue subido poramanda l thayerel 29 de mayo de 2018.

El usuario ha solicitado la mejora del archivo descargado.

 psicólogo estadounidense
© 2018 Asociación Americana de Psicología 2018, vol. 73, núm. 4, 363–375
0003-066X/18/$12.00 http://dx.doi.org/10.1037/amp0000310

Abordar la paradoja del proceso de innovación en equipo: una revisión y

Consideraciones prácticas

Amanda L. Thayer, Alexandra Petruzzelli y Caitlin E. McClurg

la universidad de akron

Facilitar la innovación en equipo es fundamental para promover el progreso en los

campos de la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas, así como para
promover la salud, la seguridad, la prosperidad y el bienestar nacional. Sin embargo, los
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo

equipos de innovación enfrentan un conjunto único de desafíos debido a la novedad y la

incertidumbre que son fundamentales para la definición de innovación, así como la
naturaleza paradójica de los procesos de generación e implementación de ideas. Estos y
otros desafíos deben superarse para que los equipos de innovación desarrollen todo su
potencial para generar cambios. El propósito de esta revisión es, por lo tanto,
proporcionar información sobre el contexto único en el que funcionan estos equipos y
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.

proporcionar una heurística de organización integradora, basada en evidencia y útil en la

práctica que se centre en las consideraciones más importantes para facilitar la innovación
del equipo. Finalmente,

Palabras clave:equipos, colaboración, innovación, creatividad, revisión

Se considera ampliamente que el valor real del trabajo en equipo y la
colaboración radica en la capacidad de aprovechar diversas perspectivas
y conocimientos para resolver problemas complejos. En ninguna parte
esto es más destacado que en el contexto de la innovación, donde los
miembros tienen la tarea de desarrollar e implementar nuevos
productos, procesos o soluciones para lograr objetivos organizacionales
o resolver problemas sociales. Estos tipos de equipos están siempre
presentes en las organizaciones y la sociedad, como el desarrollo de
nuevos productos (p. ej., empresas de tecnología), la ciencia (p. ej.,
investigación psicológica y médica) y las causas sociales y humanitarias.
De hecho, muchas empresas de rápido crecimiento se han fundado a
través de la innovación en equipo (Watson, Ponthieu y Critelli, 1995),
donde se pueden poner en común los recursos entre los miembros, se
incrementa la especialización y la división del trabajo (Chen, 2007), y las
empresas se benefician financieramente y de otra manera del capital
humano y social de los miembros.
Nota del editor.Este artículo es parte de una edición especial, "La ciencia del trabajo en
equipo", publicada en la edición de mayo-junio de 2018 depsicólogo estadounidense. Susan
H. McDaniel y Eduardo Salas se desempeñaron como editores invitados del número especial,
con Anne E. Kazak como editora asesora.
Nota del autor.Amanda L. Thayer, Alexandra Petruzzelli y Caitlin E.
McClurg, Departamento de Psicología, Universidad de Akron.
Nos gustaría agradecer a Nathaniel Forrester por sus contribuciones a una versión
anterior de este manuscrito.
La correspondencia relacionada con este artículo debe dirigirse a Amanda
L. Thayer, Departamento de Psicología, Universidad de Akron, 290 East Buchtel
Avenue, Akron, OH 44325-4301. Correo electrónico:athayer@uakron.edu
ital (Huovinen y Pasanen, 2010;Klotz, Hmieleski, Bradley y
Busenitz, 2014).
La tecnología avanza a un ritmo sin precedentes y las empresas
confían en los equipos para desarrollar productos de rápida
comercialización para el consumidor actual. Varias agencias de
financiación y fundaciones también están reconociendo el valor de
la innovación en equipo en el desarrollo de tecnologías y soluciones.
Por ejemplo, la Fundación Nacional de Ciencias inició su programa I-
Corps en 2011 para identificar oportunidades de productos de
equipos de investigación académica y apoyar su transición a la
industria. Además, en una revisión de 50 años de investigación
publicada enCiencias,Wuchty, Jones y Uzzi (2007)encontró que desde
la década de 1950, los equipos de investigación produjeron más
artículos y patentes de alto impacto que los individuos solos. Los
equipos de innovación (TI) también se pueden encontrar en las
humanidades y otros contextos. A través de su programa i-teams,
Bloomberg Philanthropies ayuda a los gobiernos de las ciudades a
implementar TI para abordar problemas como la reducción de
homicidios, el desarrollo económico y el servicio al cliente.
Finalmente, a escala nacional y global, la Fundación Bill y Melinda
Gates enfatiza la colaboración, la innovación y la asunción de
riesgos en los esfuerzos que financia, los cuales se enfocan en
resolver problemas relacionados con la salud global, el desarrollo y
la pobreza; Estados Unidos Educación; y política global y promoción.
Irónicamente, aunque las organizaciones confían cada vez más en las
diversas perspectivas y la experiencia de los equipos para producir
productos novedosos e innovadores.solucionesa los problemas de hoy, la
novedad, la incertidumbre y las demandas conflictivas asociadas

363
 364 THAYER, PETRUZZELLI Y M.CCLURG
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.
amanda l
Thayer
con la innovaciónprocesoes particularmente difícil de manejar en
equipos. Específicamente, las TI difieren de los equipos de acción
encargados de ejecutar planes o completar proyectos de rutina: el
objetivo explícito de las TI es ser innovadores y producir resultados
novedosos. El proceso de innovación también es paradójico porque
consiste en actividades que los investigadores han sugerido que
requieren antecedentes diferentes y, a menudo, contradictorios (por
ejemplo,Bledow, Frese, Anderson, Erez y Farr, 2009). En particular, el
proceso de innovación implica no solo la generación de ideas
creativas sino también la implementación de esas ideas. Estas
actividades de "pensar" frente a "hacer" pueden estar en
desacuerdo no solo dentro de un miembro individual, sino también
en términos de cómo los miembros del equipo trabajan juntos para
lograr el objetivo y las formas en que la organización en general
puede apoyar y facilitar el éxito. En consecuencia, la gestión de las TI
puede ser difícil porque ciertas circunstancias pueden ser
beneficiosas para un aspecto de la innovación pero, al mismo
tiempo, perjudiciales para otro aspecto (Bledow et al., 2009).
Las TI se enfrentan a un conjunto único de desafíos de varios niveles
asociados con el logro de objetivos como resultado de esta paradoja, así como
de la novedad y la incertidumbre que define la innovación. En primer lugar, las
demandas múltiples y conflictivas asociadas con la generación de ideas
creativas y la implementación de ideas crean un problema único para las TI. A
nivel individual, el pensamiento crítico y creativo requiere un conjunto único de
conocimientos, destrezas, habilidades y otros atributos (KSAO, por sus siglas
en inglés), y se han realizado investigaciones sustanciales sobre la influencia
del pensamiento divergente, la personalidad (p. ej., orientación al aprendizaje,
apertura a la experiencia ), y la capacidad creativa individual (Bledow et al.,
2009;Puccio y Cabra, 2012). Sin embargo, los TI deben ir más allá de la
generación de ideas creativas para implementar también estas ideas como
colectivo. Por lo tanto, KSAO tales
ya que también son necesarios el pensamiento convergente, la persistencia y
la conciencia (Bledow et al., 2009). Esto plantea un desafío en términos de
selección, composición del equipo y desarrollo de un solo equipo que participe
en actividades de desempeño tanto creativas como rutinarias, porque las
características deseadas para la creatividad son a menudo la antítesis de las
que se necesitan para el trabajo de implementación más tradicional. De
manera similar, los TI deben participar en procesos divergentes (p. ej.,
disidencia de minorías, conflicto de tareas) y convergentes (p. ej., alinear a los
miembros hacia un objetivo común) si quieren tener éxito tanto en la
generación como en la implementación de ideas (Bledow et al., 2009). De
hecho, manejar la tensión entre estas demandas puede ser un desafío con
respecto a la dotación de personal, el desarrollo y las prácticas y el apoyo de la
organización.
En segundo lugar, los TI inherentemente deben gestionar altos niveles
de incertidumbre en múltiples niveles (Jalonen, 2012). Esto no quiere
decir que otros tipos de equipos no enfrenten también cierto nivel de
incertidumbre y ambigüedad. Sin embargo, las TI son únicas porque, por
definición, no son rutinarias: operan en situaciones de alta incertidumbre
en formas novedosas para producir soluciones innovadoras. A nivel de
equipo, los miembros deben navegar colectivamente por la
incertidumbre que rodea el trabajo de tareas y el trabajo en equipo.
Debido a que la innovación se define por la novedad, los TI se enfrentan
a una gran incertidumbre en el sentido de que las tareas del equipo no
se pueden definir claramente. Como tal, las organizaciones pueden
proporcionar poca orientación en términos de las tareas específicas en
las que participarán los miembros, lo que hace que la capacitación en
tareas sea difícil o, en el mejor de los casos, nebulosa. Además, la
ambigüedad inherente en torno a la tarea también genera incertidumbre
en el trabajo en equipo, incluidas definiciones poco claras de roles y
responsabilidades (Blatt, 2009) y normas sobre comportamientos de
comunicación, que inhiben la creatividad y la implementación (Barrio,
2004). Finalmente, al igual que otros equipos, las TI no funcionan en el
vacío sino como parte de un sistema más grande. En particular, los TI
enfrentan ambigüedad no solo dentro del equipo y su tarea, sino
también en el contexto externo del equipo, incluida la incertidumbre
política, ambiental y de mercado. A veces, los miembros no están
familiarizados con el mercado en el que operan y carecen del
conocimiento y la experiencia necesarios para una nueva empresa, lo
que lleva a errores costosos (Pastor, Douglas y Shanley, 2000) y daño a la
identidad y cohesión del equipo (Blatt, 2009). Aunque otros tipos de
equipos pueden enfrentar incertidumbre, requieren algunos de los
mismos KSAO que los TI; o participar en algunas actividades similares a
las que realizan los TI; son las demandas y los requisitos múltiples y en
conflicto, así como la novedad y la ambigüedad acentuadas, lo que
define a las TI y presenta desafíos únicos para su éxito.
Debido a la naturaleza única de la innovación en equipo y sus desafíos
asociados, la comprensión de las consideraciones clave para facilitar la
innovación en equipo es fundamental para promover el progreso en los
campos de la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas, así
como para promover la salud, la seguridad, la prosperidad y la salud
nacionales. y bienestar. Por lo tanto, nuestro objetivo es proporcionar
una heurística organizadora integradora, basada en evidencia y útil en la
práctica que se centre en las consideraciones más importantes.
 EQUIPOS DE INNOVACIÓN
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.
alejandra
petruzzelli
acciones para facilitar la innovación en equipo. Primero,
contextualizamos nuestra discusión sobre TI al (a) resaltar
varias revisiones previas de TI y (b) aclarar la distinción entre
creatividad e innovación como dos aspectos separados pero
relacionados del proceso de innovación en equipo. A
continuación, nos basamos en la bibliografía sobre paradojas y
las teorías de la ambidestreza para resumir e integrar la
bibliografía relacionada en psicología, gestión y sociología,
entre otros. Más específicamente, avanzamos una heurística
organizadora basada en evidencia y útil en la práctica de las
consideraciones clave de la innovación en equipo con un
enfoque en las demandas y actividades únicas en el contexto de
la innovación. Finalmente, brindamos una guía práctica para
psicólogos, organizaciones, profesionales, científicos,
educadores, legisladores y otros que emplean equipos para
producir novelas,
Marcos y revisiones de innovación en equipo
En las últimas décadas, la innovación en equipo ha ganado
protagonismo en la práctica y en la literatura científica. A medida
que ha florecido la investigación en esta área, se han presentado
varias revisiones y marcos en un esfuerzo por resumir y avanzar en
la literatura. Aunque se han obtenido una serie de ideas
importantes de estos trabajos, está más allá del alcance de este
artículo resumir estas revisiones en detalle. En cambio, describimos
brevemente estos esfuerzos para proporcionar un resumen de las
revisiones anteriores y para ilustrar cómo nuestra revisión adopta
un enfoque diferente. Alentamos a los lectores a ver las obras
originales para obtener más detalles.
Oeste (2002)desarrolló uno de los marcos multinivel anteriores
para explicar el proceso de innovación en equipo. C.A-
365
De acuerdo con este modelo, las características de las tareas grupales,
así como la diversidad de conocimientos y habilidades del grupo facilitan
los procesos de integración del equipo (p. ej., participación en la toma de
decisiones, reflexividad), que a su vez conducen a la implementación de
la creatividad y la innovación. West también consideró la influencia de las
demandas externas, que se refieren a factores organizacionales y
ambientales. En particular, West propuso que las demandas externas
tienen una relación negativa con la creatividad y una relación inversa.tu
relación con la implementación de la innovación, lo que significa que un
nivel moderado de demandas externas es más beneficioso para la
innovación que niveles particularmente altos o bajos.
Similarmente,Mumford y Hunter (2005)utilizó un marco
multinivel de creatividad para revisar los antecedentes de la
innovación. A nivel individual, estos incluyen el conocimiento de
una persona, las actividades de procesamiento creativo, las
características de disposición y la motivación; a nivel de grupo,
estos incluyen el clima del equipo, el liderazgo del equipo, los
procesos y la comunicación del equipo, y la estructura del
grupo; a nivel organizativo, estos incluyen control y estrategia
organizativa, recursos, defensa de la innovación y estructura
organizativa; ya nivel ambiental, estos incluyen turbulencia,
trabajo en red y alianzas. Mumford y Hunter argumentaron que
la complejidad de las relaciones entre estos antecedentes y la
innovación puede atribuirse a las diferencias en los requisitos
para la innovación en diferentes niveles. Por ejemplo,
propusieron que la necesidad de cohesión y colaboración para
la innovación a nivel de grupo se opone a los motivos de logro
personal dentro de los individuos y que la necesidad de
integración de la experiencia a nivel de grupo puede
potencialmente entrar en conflicto con la necesidad de
diferenciación de la experiencia a nivel individual y
organizacional. innovación. Aunque este marco es uno de los
primeros en conceptualizar la innovación en todos los niveles,
muchos de los insumos y procesos apuntan a la parte creativa
de la innovación sin abordar la implementación.
En un esfuerzo por entender la innovación desde una perspectiva
multinivel,Shaley y Gilson (2004)revisó los factores sociales y
contextuales que influyen en la creatividad en múltiples niveles, incluidos
los niveles individual, laboral, grupal y organizacional. A nivel de equipo
en particular, identificaron la comunicación, la diversidad, los modelos
mentales compartidos, el liderazgo y el clima como los factores clave
para la creatividad. Similarmente, Anderson, Poto-nik y Zhou (2014)
actualizó y amplió este trabajo utilizando un marco integral de
innovación de varios niveles para revisar la literatura. De acuerdo con
esta revisión, la literatura existente sobre creatividad e innovación en
equipos se ha centrado en gran medida en la estructura y composición
del equipo, el clima y los procesos del equipo y el liderazgo del equipo, y
solo unos pocos estudios han examinado la creatividad y la innovación
desde una perspectiva verdaderamente multinivel. Sin embargo, quizás
una contribución aún mayor de este trabajo fue la integración de teorías
por parte de los autores para brindar claridad en las definiciones sobre el
proceso de innovación en todos los niveles. En particular, Anderson
 366 THAYER, PETRUZZELLI Y M.CCLURG
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.
Caitlin E.
McClurg
y sus colegas revisaron seis teorías fundamentales de la creatividad y la
innovación y propusieron una definición integradora del proceso de
innovación que consiste en la etapa de creatividad (es decir, la
generación de ideas) y la etapa de innovación posterior (es decir, la
implementación de ideas hacia mejores procedimientos, prácticas o
soluciones). productos).
En la última década, dos revisiones se han centrado explícitamente en
el nivel de equipo. Primero,Hülsheger, Anderson y Salgado (2009)llevó a
cabo un metanálisis de los antecedentes a nivel de equipo de la
creatividad y la innovación en el lugar de trabajo. Los autores
concluyeron que las variables de proceso del equipo generalmente
tienen relaciones más fuertes con la creatividad y la innovación que las
variables de entrada (composición y estructura del equipo). Se encontró
que la innovación de equipo en particular tiene relaciones significativas
pero modestas con el tamaño del equipo, la diversidad relevante para el
trabajo, la interdependencia de objetivos, la cohesión y la comunicación
interna y externa, así como con las cuatro dimensiones del clima de
equipo identificadas porOeste (1990). Más recientemente,Van
Knippenberg (2017)revisó la literatura de innovación empírica del equipo
para evaluar el estado de la ciencia e identificar direcciones futuras para
esta área de investigación. A través de esta revisión, van Knippenberg
propuso dos temas clave que abarcan la investigación de innovación en
equipo hasta la fecha: la perspectiva de integración del conocimiento, en
la que la innovación sigue a la integración de información y perspectivas,
y la perspectiva del clima de equipo, en la que la innovación fluye de un
clima de equipo que enfatiza y apoya el compromiso compartido con la
innovación, el apoyo a la innovación y la participación de los miembros.
En un esfuerzo por integrar estas perspectivas, el autor propuso un
modelo de mediación condicional de innovación en equipo en el que (a)
la elaboración de información predice la innovación en equipo y (b) la
relación
entre los recursos informativos y la elaboración de la información
está condicionada por el clima del equipo y otros motivadores.
Nuestra revisión difiere del trabajo reciente de van Knippenberg en
que el objetivo principal era desarrollar una agenda de investigación
para avanzar en el estado de la ciencia.
Aunque el esfuerzo actual es de hecho un resumen de la
literatura de TI existente y, por lo tanto, comparte algunos puntos
en común con estas revisiones y marcos anteriores, nuestro objetivo
es diferente en el sentido de que proporcionamos un resumen
práctico de las consideraciones críticas de la innovación en equipo
que puede ser utilizado por un amplio rango de psicólogos y otros
profesionales que trabajan con o en TI.
Definición del proceso de innovación del equipo
Las organizaciones dependen cada vez más de los equipos para
desarrollar soluciones innovadoras. La innovación puede ocurrir en
una variedad de entornos y bajo una multitud de títulos de trabajo.
Los equipos empresariales, los equipos de nuevas empresas (NVT),
los equipos de investigación y desarrollo (I+D) y los equipos
científicos son todos TI en esencia. Estos equipos a menudo operan
en diferentes entornos y varían en términos de sus
responsabilidades. Por ejemplo, los NVT a menudo crean políticas
organizacionales y, por lo general, tienen una mayor discreción
gerencial que muchos otros TI (Klotz et al., 2014). Incluso los
equipos de investigación y de desarrollo, que a menudo se agrupan,
experimentan diferencias contextuales en el nivel de riesgo y la
incertidumbre (Bain, Mann y Pirola-Merlo, 2001). Sin embargo, todos
comparten el mismo objetivo general de desarrollar e implementar
nuevos productos, procesos o soluciones.
Al comprender el proceso de innovación, es importante distinguir
entre dos términos que se confunden con frecuencia: innovación y
creatividad.Innovaciónse define como “la introducción y aplicación
intencional dentro de un rol, grupo u organización de ideas,
procesos, productos o procedimientos, nuevos para la unidad de
adopción relevante, diseñados para beneficiar significativamente al
individuo, el grupo, la organización o la sociedad en general” (Oeste
y Farr, 1990, pags. 8). Este término se confunde a menudo con
creatividad,que se refiere a la generación de ideas que se
consideran novedosas y útiles (Amable, 1983). Aunque conceptos
relacionados, la innovación se basa en la creatividad a través de la
implementación de ideas. Como se mencionó anteriormente, en la
forma más simple, el proceso de innovación consta de dos fases:
generación de ideas e implementación (Oeste, 2002). La innovación
no se mueve a través de estas fases ordenadamente; más bien, es
dinámico y no lineal (Bledow et al., 2009;Cheng y Van de Ven, 1996;
Oeste, 2002). Las fases son a menudo difíciles de distinguir entre sí (
Cheng y Van de Ven, 1996), aunque imponen demandas
contradictorias al colectivo (Bledow et al., 2009). A menudo, el
entorno o los procesos que promueven el éxito durante la fase de
generación de ideas son exactamente lo contrario de lo que se
requiere para la implementación (Oeste, 2002).
 EQUIPOS DE INNOVACIÓN
El primer componente de la innovación, la generación de ideas, es
un proceso creativo (Puccio y Cabra, 2012). Hay una vasta literatura
sobre la creatividad que está más allá del alcance de esta revisión
(verBarron y Harrington, 1981;Shaley y Gilson, 2004). Se han
propuesto numerosos enfoques teóricos (p. ej., cognitivo, racional y
semántico; motivacional) como lente para estudiar la creatividad
individual.Puccio y Cabra, 2012). Mientras que los factores que
influyen en la creatividad individual pueden variar, durante la
creatividad del equipo, los miembros deben confiar en las
interacciones sociales para facilitar el proceso creativo. Estas
interacciones permiten a los miembros la oportunidad de ampliar
sus ideas integrando sus conocimientos y perspectivas mientras
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo
desarrollan ideas, así como criticar la calidad de las ideas (Pirola-
Merlo & Mann, 2004). A través de estas interacciones sociales, el
pensamiento creativo individual se traduce en creatividad de
equipo.
Una vez que se han generado las ideas, se debe seleccionar e
implementar una para que se considere innovadora. A nivel individual, la
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.
investigación se ha centrado principalmente en el comportamiento
innovador individual (por ejemplo,Scott y Bruce, 1994) y el espíritu
empresarial (por ejemplo,Sacudió, Priem y McGee, 2003). Aunque existe
investigación sobre ambos temas, los estudios que se centran
exclusivamente en la implementación de ideas individuales son escasos (
Reiter-Palmon, Herman y Yammarino, 2008). La implementación suele
ser un proceso social que a menudo requiere de forma inherente grupos
o equipos. Considere a un empresario individual que ha generado una
idea revolucionaria para un producto tecnológico. Para desarrollar e
implementar este producto, el emprendedor probablemente necesitará
trabajar con muchas otras personas para obtener el conocimiento y los
recursos necesarios para tener éxito. Como resultado, incluso los
esfuerzos individuales para ser innovadores a menudo requieren un
equipo para implementarlos por completo.
La innovación a nivel de equipo requiere una variedad de procesos
cognitivos y sociales para seleccionar e implementar una idea. Lo que se
requiere para una implementación exitosa puede variar ampliamente. A
menudo, la implementación requiere la colaboración de personas ajenas
al equipo para recibir recursos y apoyo (van Knippenberg, 2017). Por lo
tanto, los TI deben coordinarse dentro y fuera del equipo para cumplir
con los requisitos de implementación. Además, los TI deben planificar y
prepararse para cualquier posible limitación que pueda surgir durante la
implementación (Reiter-Palmon et al., 2008). A menudo, aquí es donde la
ventaja de los equipos multidisciplinarios es más evidente, porque las
perspectivas únicas de los miembros pueden ayudar a preparar al equipo
para posibles limitaciones de implementación (Reiter-Palmon et al., 2008
). En general, son los procesos sociales, como la coordinación, la
persuasión y la planificación, en los que participan los TI los que
permiten una implementación exitosa.
Si bien es evidente que las TI pueden traer numerosos beneficios a las
organizaciones y la sociedad, estos equipos a menudo enfrentan desafíos
durante este proceso al traducir una idea creativa en un esfuerzo
innovador. Una variedad de factores organizacionales, como las normas,
la estructura y los recursos de una organización, pueden inhibir la
innovación (Damanpour, 1991). A
367
Añádase a esto, un estudio reciente deMueller, Melwani y Gonçalo
(2012)encontró que las personas demostraron sesgos implícitos
hacia las ideas creativas cuando intentaron reducir los niveles de
incertidumbre. Este sesgo negativo puede crear una barrera a
medida que los TI intentan pasar de la generación de ideas a la
implementación. Sin la aceptación de ideas creativas de otros en
una organización, los TI enfrentan aún más desafíos al intentar
obtener los recursos necesarios. Aunque estos factores externos al
equipo pueden inhibir la implementación de ideas, el propio equipo
también puede dificultar la transición a la implementación. El
proceso para planificar la implementación a nivel de equipo
requiere coordinación, lo que lo convierte en un proceso laborioso y
lento (Reiter-Palmon et al., 2008). Como resultado, los TI suelen ser
más reacios a tomar la iniciativa para planificar, lo que inhibe la
implementación exitosa (Reiter-Palmon et al., 2008). Teniendo en
cuenta estos puntos, es evidente que los desafíos que se enfrentan
a lo largo de cada etapa del proceso de innovación deben superarse
para aprovechar el valor final de las TI.
En un esfuerzo por abordar estos desafíos, la teoría de la
ambidestreza propone que las organizaciones deben administrar de
manera efectiva a las personas y los equipos que participan en
procesos de exploración (es decir, creativos) y explotación (es decir,
innovadores) (Bledow et al., 2009). La paradoja de la creatividad y la
innovación en equipo es que cada una de estas fases del proceso de
innovación consta de diferentes conjuntos de actividades con
antecedentes diferentes y, a veces, contradictorios. Por ejemplo,
otorgar autonomía está relacionado con la generación de nuevas
ideas, pero la estructura de inicio está relacionada con el éxito de la
implementación; estar en un ambiente relajado es bueno para la
creatividad, pero el dinamismo ambiental (que debería ser
estresante) es bueno para la innovación. La teoría de la
ambidestreza sugiere que las organizaciones pueden manejar estas
y otras demandas, por ejemplo, mediante el establecimiento de
normas que fomenten actividades divergentes durante la etapa de
creatividad cuando las tendencias de los equipos hacia procesos
convergentes (por ejemplo, conformidad) son perjudiciales para el
desempeño. Por lo tanto, utilizamos la teoría de la ambidestreza
como principio rector para abordar la paradoja del proceso de
innovación en equipo. Más específicamente, ahora destacamos seis
consideraciones clave que pueden mejorar la ambidestreza de las
organizaciones y facilitar los procesos y soluciones de innovación.
Consideraciones críticas de la innovación en equipo
En nuestra revisión de la literatura sobre TI, nos basamos en una
heurística organizadora de las consideraciones críticas del trabajo en
equipo desarrollada porSalas, Shuffler, Thayer, Bedwell y Lazzara (2015).
Más específicamente, usamos esta heurística existente para discutir los
aspectos únicos del trabajo en equipo en el contexto de la innovación.
Mientras que el objetivo general de la heurística de Salas y sus colegas
era proporcionar una guía sencilla, clara y práctica para mejorar el
trabajo en equipo en general, nuestro objetivo era (a) proporcionar
información sobre el proceso de innovación en equipo como algo distinto
tanto de la innovación a nivel individual como de la innovación.
 368 THAYER, PETRUZZELLI Y M.CCLURG
trabajo en equipo en un sentido general y (b) proporcionar una guía
útil en la práctica para facilitar la innovación en equipo. Esto no
pretende ser una revisión exhaustiva de todos los factores que son
importantes para los equipos durante el proceso de innovación, sino
más bien un conjunto organizado de los factores más importantes a
considerar. Por lo tanto, resumimos la literatura existente sobre TI
en seis consideraciones clave para la innovación en equipo, que
incluyen (a) la composición del equipo, tanto los atributos de los
individuos (p. ej., conocimientos, habilidades y capacidades) como
las características del equipo (p. ej., equipo diversidad); (b)
comunicación e integración del conocimiento; (c) cognición; (d)
conflicto; (e) liderazgo creativo; y (f) contexto, incluidos el clima y la
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo
cultura. Ahora discutimos estas consideraciones con un enfoque
específico en cómo son únicas en el contexto de la innovación.
Composición
KSAO individuales.Los atributos, disposiciones y
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.
comportamientos a nivel individual pueden influir en los resultados
en diferentes niveles de una organización. Investigaciones
anteriores han identificado varios KSAO que afectan la creatividad,
incluida la apertura, la conciencia y la autoaceptación (Fiesta, 1998);
orientación a la meta (Simmons y Ren, 2009) y la autoeficacia
creativa (Tierney y granjero, 2002). Estos hallazgos brindan
información valiosa sobre la parte de generación de ideas de la
innovación, pero se sabe mucho menos sobre la fase de
implementación de la idea. Es probable que ciertos KSAO sean más
críticos para la generación o implementación de ideas (Bledow et al.,
2009). Por ejemplo,Miron, Erez y Naveh (2004)descubrió que la
iniciativa era necesaria para que las personas fueran más allá de la
creatividad e implementaran una idea. Además de esta complejidad,
la investigación ha sugerido que los KSAO de los individuos deben
alinearse con las prácticas organizacionales para el trabajo creativo
(por ejemplo,Shaley, Gilson y Blum, 2000). Por ejemplo, una
organización con procedimientos y supervisión estrictos tendrá
dificultades para retener a los empleados que se dedican al trabajo
creativo, lo que a menudo requiere una mayor autonomía (Amabile,
Conti, Coon, Lazenby y Herron, 1996). Sin embargo, el proceso de
innovación también requiere que se implementen esfuerzos
creativos, lo que a menudo requiere supervisión y procedimientos
formales para hacerlo. Por lo tanto, es necesario un equilibrio entre
estas KSAO y las prácticas organizacionales que fomenten tanto la
creatividad como las actividades de implementación más
tradicionales.
Varios KSAO también son necesarios para el componente social de la
innovación en equipo. A menudo, los equipos generan menos ideas en
las actividades de lluvia de ideas que los individuos, lo que se ha
atribuido a la pérdida de procesos asociada con la coordinación de los
miembros del equipo (Reiter-Palmon et al., 2008). Por ejemplo, los
miembros pueden olvidar ideas mientras esperan para hablar o sentirse
incómodos compartiendo ideas con el equipo (Reiter-Palmon et al., 2008
). Por lo tanto, las habilidades sociales como determinar cuándo
contribuir o cuándo escuchar durante una conversación son esenciales (
Paulus, Dzindolet y Kohn, 2012). Además,
la habilidad de atención es beneficiosa porque estos equipos analizan
una afluencia de información a lo largo del proceso de innovación. En
estas situaciones, saber dónde dirigir la atención también puede ayudar
a reducir la pérdida de procesos (Paulus et al., 2012).
Diversidad.Una característica de la composición que ha atraído una
inmensa atención es la diversidad del equipo. Las primeras
investigaciones encontraron que tanto la diversidad funcional, o las
diferencias en el conocimiento entre los miembros del equipo como
resultado de diferentes antecedentes educativos o de capacitación, y la
diversidad en la tenencia, o las diferencias entre los miembros del equipo
en función de cuánto tiempo han sido parte del equipo, eran ambos
relacionados negativamente con el desarrollo y la implementación del
producto (Ancona y Caldwell, 1992). Sin embargo, esto va en contra de la
noción de que diversas TI pueden beneficiarse de diferentes puntos de
vista en términos de soluciones más creativas a diversos problemas. Es
alentador que investigaciones recientes de Zhou, Vredenburgh y Rogoff
(2015)descubrió que los equipos emprendedores se desempeñaban
mejor cuando los miembros eran más diversos en cuanto a sus funciones
y habilidades. Un metanálisis deHülsheger y colegas (2009)también
encontró una pequeña pero significativa relación positiva entre la
diversidad relevante para el trabajo (es decir, la heterogeneidad de los
atributos relacionados con el trabajo entre los miembros del equipo) y la
innovación. Esto sugiere que el éxito de los nuevos productos depende
de la capacidad de los equipos para contribuir con diferentes habilidades
y roles, así como de su capacidad para comprender la información única
que tienen los miembros del equipo (Zhou et al., 2015). Además,
Kurtzberg (2005)encontraron que la diversidad de estilos cognitivos se
relaciona positivamente con el número de ideas generadas por un
equipo. Vale la pena prestar atención a estos hallazgos porque la
diversidad se relaciona tradicionalmente con un desempeño más bajo en
los equipos de acción, pero las organizaciones que usan TI (por ejemplo,
escuelas, empresas globales) pueden encontrar que la diversidad puede
ser beneficiosa para la generación e implementación de ideas.
Cognición
La cognición de equipo se refiere a cualquier forma de cognición
que ocurre a nivel de equipo (Cooke, Gorman y Kiekel, 2008). La
investigación previa sobre creatividad e innovación se ha centrado
mucho más en la cognición individual que en la cognición de equipo
(Reiter-Palmon, Wigert y de Vreede, 2012), pero cada vez se presta
más atención a la cognición del equipo. Aunque numerosas formas
de cognición en equipo pueden facilitar la innovación en equipo, nos
enfocamos en tres con una influencia particularmente fuerte:
modelos mentales compartidos, sistemas de memoria transactiva y
reflexividad.
Primero, los modelos mentales compartidos (SMM) se refieren a estructuras
de conocimiento organizadas que comparten los miembros del equipo (
Mathieu, Maynard, Rapp y Gilson, 2008) y a menudo se describen como
miembros del equipo que "están en la misma página". Los estudios han
encontrado una relación positiva general entre los SMM y la creatividad (
Reiter-Palmon et al., 2012); sin embargo, algunos investigadores han sugerido
que los SMM pueden inhibir el intercambio de
 EQUIPOS DE INNOVACIÓN
pensamientos divergentes o ideas novedosas dentro de un equipo (
Skilton y Dooley, 2010). Aún más, se ha sugerido que puede haber una
relación curvilínea entre los SMM y la innovación, de modo que
demasiada o muy poca similitud del modelo mental inhibirá el
desempeño innovador (Reiter-Palmon et al., 2012).Reuveni y Vashdi
(2015)fomentó la comprensión de la disputada relación SMM-innovación
al considerar dos tipos distintos de modelos mentales: tarea y equipo.
Los modelos mentales de tarea se refieren al conocimiento compartido
sobre los componentes objetivos de la tarea (p. ej., procedimientos),
mientras que los modelos mentales de equipo se refieren al
conocimiento compartido de cómo funcionará e interactuará el equipo
para completar la tarea (p. ej., roles;Mathieu et al., 2008). En su estudio
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo
de los equipos de I+D en Israel, Reuveni y Vashdi encontraron que los
modelos mentales de equipo, pero no los modelos mentales de tareas,
estaban positivamente relacionados con la innovación. Además, los
modelos mentales de equipo mediaron la relación entre la
heterogeneidad funcional y la innovación. Por lo tanto, parece que para
el éxito de TI, el conocimiento compartido sobre cómo funcionará e
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.
interactuará el equipo es más esencial que el conocimiento compartido
sobre la tarea real. Aunque se necesita más investigación para explicar el
papel de los SMM y la innovación, estos hallazgos son prometedores.
Además, existe evidencia de que los sistemas de memoria transactiva
(TMS) juegan un papel clave para las TI. Los TMS se refieren a "la
colección de conocimientos que posee cada miembro del equipo y una
conciencia colectiva de quién sabe qué" (Mathieu et al., 2008, pags. 431).
Cuando los miembros son conscientes de quién sabe qué, los TI pueden
aprovechar de manera más efectiva los beneficios del conjunto de KSAO
de cada miembro. Los TMS permiten que los equipos localicen y
coordinen el conocimiento para desarrollar soluciones novedosas
durante la innovación (Peltokorpi, 2008). Usando una muestra de equipos
en Taiwán,Fan y colegas (2016)encontró que los TMS estaban
relacionados positivamente tanto con la innovación a nivel de equipo
como con el comportamiento innovador individual.Akgün, Byrne, Keskin,
Lynn e Imamoglu (2005)encontró que en los equipos de desarrollo de
nuevos productos, los TMS se asociaron positivamente con los resultados
del proyecto, como el aprendizaje del equipo, la velocidad de
comercialización y el éxito de nuevos productos. En general, los TMS
facilitan la innovación del equipo al proporcionar un mecanismo de
coordinación que puede maximizar los KSAO de los miembros.
Finalmente, la reflexividad, o la reflexión explícita de un equipo sobre
metas, estrategias y procesos (Oeste, 1996) es una forma valiosa de
cognición de equipo durante la innovación. La reflexividad es una
actividad de procesamiento de información en la que los equipos
reflexionan sistemáticamente sobre eventos pasados y planifican
eventos futuros (Schippers, Edmondson y West, 2014). Un equipo
reflexivo puede evaluar un nuevo entorno y tomar decisiones más
efectivas a través de métodos de reflexión (Hoegl & Parboteeah, 2006).
En un estudio de equipos de atención médica,Schippers, West y Dawson
(2015)descubrió que los equipos que tenían altas demandas de trabajo y
eran muy reflexivos eran más innovadores. Un equipo altamente
reflexivo es más proactivo y consciente de sí mismo, puede monitorear el
entorno interno y externo y puede superar los desafíos de la integración
del conocimiento (Hoegl &
369
Parboteeah, 2006). La reflexividad del equipo también promueve la
distribución del conocimiento, lo que conduce a una mayor
posibilidad de generar ideas novedosas (Salazar, Lant, Fiore y Salas,
2012). En general, la reflexividad, junto con los SMM y los TMS, es un
componente necesario para el desempeño exitoso de TI.
Comunicación e Integración del Conocimiento
Aunque la cognición del equipo es claramente importante para TI,
es el proceso de comunicación lo que hace que la cognición sea
utilizable. La comunicación permite a los miembros del equipo
intercambiar conocimientos, perspectivas e ideas. De hecho, los
investigadores han sugerido que estas interacciones de equipo son
la forma externa y observable de cognición a nivel de equipo (p. ej.,
Cooke et al., 2008). Un metanálisis deHülsheger y colegas (2009)
apoya la importancia de la comunicación, encontrando que la
comunicación interna (es decir, dentro del equipo) y la comunicación
externa (es decir, fuera del equipo) se relacionaron positivamente
con la innovación. Sin embargo, una mayor comunicación interna no
siempre conduce a la innovación. Esto fue ilustrado porKratzer,
Leenders y van Engelen (2004), quienes encontraron que la
frecuencia de comunicación estaba negativamente relacionada con
el desempeño creativo de los equipos de desarrollo de nuevos
productos. Estos hallazgos mixtos sugieren que no se trata
necesariamente de la frecuencia con la que se comunican los
equipos, sino de lo que comunican.
Específicamente, para las TI, no es suficiente solo compartir
información; más bien, los TI necesitan integrar su conocimiento
único (Salazar et al., 2012). Cuando los miembros del equipo
comunican e integran el conocimiento de manera efectiva, pueden
aprovechar sus diversas perspectivas para presentar ideas y
soluciones novedosas (Amable, 1983). En una revisión reciente,Van
Knippenberg (2017)clasificaron la integración del conocimiento
como una de las principales perspectivas de la innovación en
equipo. La perspectiva de integración del conocimiento propone
que el beneficio de diversos miembros en TI radica en la capacidad
de los miembros para integrar información de sus diferentes
antecedentes y perspectivas (van Knippenberg, 2017). En suma, una
TI puede estar compuesta por miembros con conocimientos
esenciales para el éxito del equipo; sin embargo, si estos miembros
no comunican e integran efectivamente su conocimiento, entonces
este beneficio se pierde.
Conflicto
La interdependencia de las TI a menudo puede generar conflictos, que
pueden surgir de desacuerdos en torno a la tarea del equipo (es decir,
conflicto de tareas) o incompatibilidades de los miembros del equipo (es
decir, conflicto de relaciones;Juan, 1995). Se ha sugerido que en ciertas
situaciones, el conflicto relacionado con la tarea puede promover el
aprendizaje, una mayor creatividad y la innovación.De Dreu, 2011). Sin
embargo, el conflicto tiene resultados mixtos en la investigación.Khan,
Breitenecker, Gustafsson y Schwarz (2015)encontró que tanto los
conflictos de tareas como los de relación tenían
 370 THAYER, PETRUZZELLI Y M.CCLURG
impactos significativamente negativos en la efectividad del
equipo para los equipos de riesgo.Hülsheger y colegas (2009)y
O'Neill, Allen y Hastings (2013)no encontraron relaciones
significativas entre el conflicto de tareas, el conflicto de
relaciones y el conflicto de procesos con la innovación del
equipo.Weingart, Todorova y Cronin (2010)descubrió que el
conflicto de tareas era beneficioso al crear productos
innovadores y de alta calidad cuando un equipo era más
heterogéneo y sabía cómo manejar el conflicto. Aún así,Xie,
Wang y Luan (2014) encontraron una relación inversa entre el
conflicto de tareas y la innovación del equipo. Estos hallazgos
contradictorios sugieren que hay mediadores y moderadores
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo
(no estudiados) de la relación conflicto-innovación.
Uno de esos mediadores que puede tener la clave de estos hallazgos
mixtos es la resolución colaborativa de problemas, que es una actividad
coordinada que resulta de un intento continuo de compartir la
concepción de un problema para llegar a su solución (Roschelle y
Teasley, 1995). Por lo tanto, en un contexto de TI, la resolución
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.
colaborativa de problemas requiere que los miembros del equipo
coordinen acciones interdependientes y trabajen juntos para llegar a
soluciones en lugar de simplemente distribuir el trabajo entre los
miembros del equipo.De Dreu (2006)encontraron que la resolución
colaborativa de problemas actúa como un mediador entre el conflicto de
tareas y la innovación, con niveles moderados de conflicto de tareas
relacionados con niveles más altos de innovación. Por lo tanto, se puede
argumentar que los niveles moderados de conflicto producen más
intercambio de información y resolución colaborativa de problemas que
los niveles más bajos (De Dreu, 2006).
Liderazgo Creativo
El liderazgo puede maximizar las capacidades innovadoras de un equipo (
Mumford, Scott, Gaddis y Extraño, 2002). Los estudios sobre el liderazgo
creativo, o los esfuerzos creativos de los subordinados líderes, se han centrado
en las características específicas de los líderes, encontrando que las
habilidades o la experiencia de un líder en un dominio particular y el nivel de
habilidades creativas para resolver problemas pueden afectar en gran medida
a los subordinados a medida que trabajan a través de diversas formas
creativas. procesos (Tierney, granjero y Graen, 1999). Por lo tanto, es
importante que los líderes de TI tengan un amplio conocimiento del tipo de
iniciativas innovadoras que persiguen esos equipos, así como que posean
habilidades creativas de resolución de problemas para gestionar eficazmente
el equipo durante la generación de ideas. Además, la investigación se ha
centrado en los comportamientos específicos de los líderes y ha descubierto
que los comportamientos de los líderes influyen en el comportamiento
innovador de los subordinados a través de las expectativas del papel del líder,
la calidad de las relaciones entre los líderes y cada uno de sus subordinados, y
el apoyo percibido a la innovación que poseen los líderes (Scott y Bruce, 1994).
Por lo tanto, la forma en que los líderes se comportan en presencia de los
seguidores afecta en gran medida la capacidad de innovación de TI. Además,
los líderes también pueden dar forma al entorno en el que operan los
seguidores, lo que a su vez afecta la creatividad de los subordinados (Mumford
et al., 2002). Por lo tanto, los líderes pueden fomentar la creatividad y la
innovación.
en muchos niveles de una organización y son una parte vital de
la eficacia de TI.
Mainemelis, Kark y Epitropaki (2015)identificó tres formas en que
los líderes creativos ayudan a sus subordinados con sus esfuerzos
creativos: dirigiendo con la visión creativa del líder, facilitando las
visiones creativas de los subordinados e integrando ambas fuentes
de visiones creativas. Aunque utilizar esta taxonomía es beneficioso
para la generación de ideas, los líderes pueden tomar otras rutas
cuando intentan implementar ideas mediante el uso de TI. Por
ejemplo,Hunter, Thoroughgood, Myer y Ligon (2011)identificó varias
paradojas que los líderes a cargo de TI deben superar para tener
éxito, como la necesidad de brindar una visión al equipo y, al mismo
tiempo, permitir niveles más altos de autonomía que los que
normalmente se brindan a los equipos de acción tradicionales. Por
lo tanto, es importante que los líderes comprendan cómo facilitar
tanto la generación como la implementación de ideas, a pesar de
esta paradoja.
Es alentador que algunas investigaciones puedan brindar
orientación sobre el liderazgo y la innovación. Un metanálisis
encontró una relación positiva general entre el liderazgo
transformacional, en el que los líderes se centran en promover
el cambio en sus seguidores, y la innovación, con una
correlación media corregida de 0,28, aunque hubo una gran
variabilidad en los resultados entre los estudios individuales (
Rosing, Frese y Bausch, 2011). A pesar del trasfondo teórico que
sugiere una relación positiva constante entre el liderazgo
transformacional y la innovación, la gran variación en los
resultados y las numerosas relaciones moderadoras sugieren
que el liderazgo transformacional no siempre es el mejor, y es
importante considerar qué otros estilos de liderazgo fomentan
la innovación.
SiguiendoBledow y colegas' (2009)teoría de la ambidestreza,Rosing y
colegas (2011)propuso que el liderazgo ambidiestro es una estrategia
óptima para la innovación exitosa del equipo. Los líderes ambidiestros
guían a los equipos a través del proceso dinámico de innovación
mediante el uso de comportamientos de líder de apertura y cierre. Los
comportamientos de líder abierto alientan a los seguidores a pensar de
manera diferente y romper con una norma, mientras que los
comportamientos de líder cerrado agilizan y dirigen a los seguidores a
través del establecimiento de rutinas, el control del logro de objetivos y la
adherencia a las reglas. Por ejemplo, aceptar comentarios de los
miembros del equipo (p. ej., ideas para trabajar juntos de manera
diferente) se considera un comportamiento de líder de apertura,
mientras que un comportamiento de líder de cierre podría incluir ocultar
información sobre un producto en desarrollo para moverlo más
rápidamente a través del proceso de producción. Rosing y sus colegas
propusieron que los comportamientos del líder abierto son beneficiosos
principalmente durante las etapas de generación de ideas de la
innovación, mientras que los comportamientos del líder cerrado se
vuelven necesarios durante la implementación de la idea. En
consecuencia, un líder ambidiestro efectivo tiene la flexibilidad de
cambiar entre comportamientos de apertura y cierre a través del proceso
dinámico de innovación. En conjunto, a través de comportamientos
flexibles,
 EQUIPOS DE INNOVACIÓN
Los líderes ambidiestros pueden ayudar a los equipos a superar los
desafíos asociados con la paradoja de la innovación.
Contexto
Las TI no existen en el vacío, y una multitud de variables
contextuales a nivel de equipo, organizacional y nacional
pueden facilitar o dificultar el proceso innovador en los equipos.
En las siguientes secciones, discutimos la influencia de dos
factores contextuales: el clima y la cultura.
Climatizado.El clima se refiere al “conjunto de normas, actitudes
y expectativas que los individuos perciben que operan en un
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo
contexto social específico” (Pirola-Merlo, Hartel, Mann y Hirst, 2002,
pags. 564). El clima puede existir en múltiples niveles de análisis (p.
ej., equipo, organización) y referirse a un tipo de clima general o
específico (Mathieu et al., 2008). A nivel de equipo, la investigación
de la innovación se ha centrado en el clima de innovación del
equipo, o en el fomento de un punto de vista positivo hacia la
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.
innovación dentro de los equipos. Propuesto porOeste (1990)El
clima de equipo para la innovación consiste en visión, seguridad
participativa, orientación a la tarea y apoyo a la innovación. La visión
representa una meta más alta y la motivación de una idea que se
caracteriza por la claridad, el compartir, la alcanzabilidad y el valor.
La seguridad participativa se establece cuando los colaboradores
están involucrados en la toma de decisiones dentro de un entorno
no amenazante, brindando a las personas oportunidades para
contribuir con nuevas ideas y haciendo que los miembros se
involucren más en los resultados del grupo. La orientación a la tarea
es la preocupación mutua del grupo por un desempeño de alta
calidad en torno a sus objetivos, lo que se demuestra a través de
una variedad de comportamientos como la evaluación, la
retroalimentación y el monitoreo mutuo. Finalmente, el apoyo a la
innovación se define como el fomento de intentos encaminados a
mejorar o cambiar el entorno laboral actual,
La investigación ha sugerido que el clima de innovación del
equipo es importante para los resultados. Un metanálisis reciente
deHülsheger y colegas (2009)encontraron fuertes relaciones
positivas entre la innovación y la visión, el apoyo a la innovación y la
orientación a la tarea. La seguridad participativa tuvo la relación
más débil con la innovación (Hülsheger et al., 2009). También se ha
encontrado que el clima de innovación del equipo modera la
relación entre la diversidad educativa y la calidad de la
comunicación del equipo, de modo que cuando el clima es positivo,
la comunicación mejora con equipos educativamente diversos (Valls,
González-Romá, & Tomás, 2016).
El clima también se puede considerar a nivel organizacional.
Numerosos investigadores han propuesto taxonomías de clima
organizacional que se espera aumenten la innovación y la
creatividad (por ejemplo,Amabile et al., 1996;Ekvall, 1996). En un
esfuerzo por organizar estas taxonomías,Hunter, Bedell y Mumford
(2007)revisó la literatura y creó una taxonomía integrada que
incluye 14 dimensiones, como relaciones positivas con los
supervisores, recursos y apoyo de la alta dirección. los
371
Los hallazgos de los autores indicaron que el clima tuvo un
efecto sustancial en el logro creativo individual, pero este
efecto fue aún mayor cuando se evaluó a nivel de grupo.
Además, la relación entre el clima y el logro creativo fue más
fuerte en entornos organizacionales caracterizados por
turbulencia, presión y competencia.Cazador et al., 2007).
Estos hallazgos indican que el clima organizacional es un
factor influyente para la innovación del equipo.
Cultura.La cultura organizacional se refiere a las creencias, valores e
ideologías compartidas por los miembros de una organización (
Schneider, Ehrhart y Macey, 2011). Mientras que el clima organizacional
se establece a través de políticas y procedimientos, la cultura surge a
través de formas más abstractas, como narrativas y prácticas
compartidas por los empleados (Schneider et al., 2011). La cultura
organizacional impacta la innovación a través de procesos de
socialización que crean normas para la innovación y al influir en las
políticas y procedimientos que promueven la innovación (Martins &
Terblanche, 2003). Además, las culturas organizacionales pueden facilitar
los procesos de equipo asociados con la innovación. Como se mencionó
anteriormente, la resolución colaborativa de problemas media la relación
entre el conflicto de tareas y la innovación.De Dreu, 2006). La resolución
colaborativa de problemas se puede introducir a través de una cultura
colaborativa de conflictos, que involucra un conjunto de normas y/o
creencias organizacionales sobre una discusión activa y cooperativa del
conflicto (Gelfand, Leslie, Keller y de Dreu, 2012). El conflicto puede verse
como un ejercicio de formación de equipos que implica la creencia de
que el equipo u organización fomenta el trabajo en equipo, valora las
opiniones diferentes y apoya la asunción de riesgos (Gittell, 2003),
fomentando así la innovación. Además, las organizaciones pueden
promover la resolución colaborativa de problemas a través de sistemas
de recompensas que apunten a los comportamientos de trabajo en
equipo. Específicamente, las recompensas deben distribuirse a todo el
equipo en lugar de a los miembros individuales del equipo para reducir
el interés propio y promover la cooperación (Kramer, Thayer y Salas,
2013). Al recompensar los comportamientos asociados con la resolución
colaborativa de problemas, las organizaciones pueden reforzar este
comportamiento y promover el trabajo en equipo en el futuro.
A medida que la globalización se vuelve cada vez más frecuente,
también es importante considerar la influencia de la cultura nacional en
los esfuerzos innovadores. Los valores culturales y las actitudes que los
miembros aportan a un equipo pueden tener implicaciones para el
rendimiento de TI. Por ejemplo, mientras que los incentivos para la
resolución colaborativa de problemas pueden ser necesarios para
motivar a los miembros de TI en sociedades más individualistas, pueden
no ser necesarios cuando el colectivismo es alto y, a su vez, las
organizaciones pueden beneficiarse mejor utilizando los recursos de
otras maneras. Desafortunadamente, la mayoría de las investigaciones
que investigan la cultura nacional y la innovación se han realizado solo a
nivel individual u organizacional.Shane, Venkataraman y MacMillan
(1995)determinó que los individuos con altos valores culturales de
evitación de la incertidumbre, distancia del poder o colectivismo tienen
diferentes estrategias para
 372 THAYER, PETRUZZELLI Y M.CCLURG
defender los esfuerzos innovadores dentro de la organización.
Además,Peretz, Levi y Fried (2015)determinaron que los valores
culturales estaban relacionados con la adopción de programas de
diversidad organizacional. Específicamente, había una mayor
probabilidad de que se adoptara un programa de diversidad
organizacional cuando los valores culturales nacionales eran más
individualistas, orientados al futuro y al desempeño, e igualitarios
en cuanto al género, y con menos distancia al poder y evasión de la
incertidumbre (Peretz et al., 2015). Además, los programas de
diversidad organizacional se asociaron con menor ausentismo y
rotación y mayores niveles de innovación organizacional.
A pesar de estos hallazgos, cuando se comparan empresas
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo
innovadoras en diferentes países, varias variables culturales a nivel
nacional (p. ej., valores culturales, religión, ubicación geográfica) son
estadísticamente no significativas cuando se relacionan con la eficacia de
la empresa innovadora y el impulsor más importante de la innovación
radical en estas empresas. es la cultura corporativa (Tellis, Prabhu y
Chandy, 2009). Por lo tanto, aunque la cultura nacional se relaciona con
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.
variables importantes para las TI, es más vital que las organizaciones
fomenten una cultura para la innovación.
Puntos clave y orientación práctica
Los equipos de innovación enfrentan un conjunto único de
desafíos debido a la novedad y la incertidumbre que son
fundamentales para la definición de innovación, así como la
naturaleza paradójica de los procesos de generación e
implementación de ideas. Estos y otros desafíos deben superarse
para que las TI desarrollen todo su potencial para generar cambios (
Barrio, 2004). Aunque se necesita más investigación, se pueden
derivar varias piezas de orientación práctica de nuestro análisis de
los desafíos asociados con el proceso de innovación en equipo y las
seis consideraciones en nuestra heurística de organización.
Primero, aunque la literatura a menudo ha tratado
la creatividad y la innovación como conceptos
sinónimos, existen algunas distinciones importantes.
En particular, el proceso de innovación consta de dos
fases distintas: (a) generación de ideas, que se
caracteriza por procesos creativos, divergentes y
actividades no rutinarias y (b) implementación de
ideas, que se caracteriza por procesos convergentes
más tradicionales y desempeño rutinario. Aunque
estas dos fases están entrelazadas y son en gran
medida interdependientes, presentan una paradoja, o
conflicto, cuando ambas se realizan dentro de un solo
equipo. Por lo tanto, los TI y las organizaciones a las
que pertenecen deben equilibrar estas demandas
contrapuestas que afectan las decisiones relacionadas
con la selección de los miembros del equipo y la
composición del equipo, el desarrollo del equipo, las
políticas y prácticas organizacionales y la asignación
de recursos. En general,
Para satisfacer estas necesidades, las organizaciones deben considerar tanto los
KSAO individuales como las características generales del equipo. No lo es
basta con seleccionar a los individuos basándose
exclusivamente en los KSAO asociados con la creatividad
individual, porque los TI también deben estar equipados para
participar en tareas rutinarias asociadas con la implementación.
Además, aunque tener un equipo compuesto por miembros de
diferentes antecedentes funcionales tiene beneficios, las
diferentes perspectivas y experiencia se traducen en una mayor
innovación solo cuando las consideraciones restantes (p. ej.,
cognición, clima) también están alineadas con estos objetivos.
Cuando no se cumplen las otras consideraciones, la diversidad
puede en realidad ser perjudicial para la innovación. Sin
embargo, la investigación también ha sugerido que los TI se
benefician de los miembros con KSAO que facilitan el trabajo en
equipo (p. ej., habilidades sociales) y las interacciones
innovadoras (p. ej., flexibilidad),
Además, las influencias de la cognición, la comunicación y el
conflicto son fundamentales para determinar el éxito de TI, porque
estas consideraciones reflejan los aspectos más importantes del
trabajo en equipo en este contexto. Por lo tanto, es imperativo que
estos sean fomentados. En primer lugar, los psicólogos pueden
utilizar intervenciones (p. ej., estatutos de equipo que describen
expectativas y normas) para promover la similitud de SMM y el
desarrollo de TMS. También puede resultar ventajoso animar a los
TI a reflexionar sobre sus objetivos y procesos actuales. En segundo
lugar, la comunicación tiene una relación particular con el
desempeño de TI. Aunque el intercambio de información es
necesario para el éxito de TI, la comunicación frecuente puede ser
perjudicial para la innovación. Los investigadores y los profesionales
deben mirar más allá de la frecuencia general de la comunicación y
centrarse en la integración del conocimiento para capitalizar la
experiencia diversa.Cooke et al., 2008), también puede ser necesario
centrarse en desarrollar la cognición compartida si un equipo está
comunicando información incorrecta. Por ejemplo, los equipos con
un TMS bien desarrollado sabrán dónde se encuentra la experiencia
dentro del equipo, lo que podría aumentar su capacidad de
integración de conocimientos. En tercer lugar, con los hallazgos
mixtos actuales sobre el conflicto en las TI, no sería prudente
sugerir un aumento del conflicto para la innovación; sin embargo,
puede ser valioso promover la resolución colaborativa de problemas
en TI. Este proceso puede facilitar los aspectos del conflicto que se
espera que se relacionen positivamente con la innovación (p. ej.,
intercambiar ideas diferentes) cuando los equipos experimentan
una cantidad moderada de conflicto de tareas, al mismo tiempo que
mitiga los efectos negativos.
Finalmente, el liderazgo creativo y las condiciones de apoyo crean la
base para un desempeño innovador. Hallazgos recientes han respaldado
la noción de que el liderazgo ambidiestro es beneficioso para TI y que las
organizaciones deben enfocarse en seleccionar y capacitar a líderes
ambidiestros. Aunque la investigación ha proporcionado información
valiosa sobre las personas creativas líderes, el proceso de
implementación no puede ignorarse. A medida que los equipos avanzan
en la generación e implementación de ideas, los líderes deben ser
flexibles en sus comportamientos. para en-
 EQUIPOS DE INNOVACIÓN
la postura, la apertura y los comportamientos de liderazgo transformacional
son importantes para fomentar la creatividad del equipo; sin embargo, a
medida que la TI avanza hacia la implementación, es posible que se necesite
más dirección y orientación y, por lo tanto, los líderes deben ajustar su
enfoque para cerrar el liderazgo transactivo. Es probable que este ajuste en el
enfoque requiera un esfuerzo consciente, y los líderes deben tener una
comprensión profunda de cómo y cuándo participar en los comportamientos
apropiados para el éxito de TI en un momento determinado. Por lo tanto, las
oportunidades de desarrollo de líderes pueden ser necesarias y beneficiosas.
Sin embargo, las TI y las organizaciones en las que operan también deben
trabajar para desarrollar un clima en el que las normas para la innovación sean
destacadas. Esto incluye apoyar ideas innovadoras a través de intercambios
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo
verbales o recursos, creando un entorno no amenazante para el libre flujo de
información, y proporcionar retroalimentación y monitoreo a medida que la TI
se involucra en el proceso de innovación. Además, para garantizar que las
ideas creativas se traduzcan en los resultados deseados, las organizaciones
deben valorar la innovación como un proceso, así como también promover y
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.
apoyar el pensamiento creativo y los esfuerzos innovadores a través del
establecimiento de políticas y procedimientos que reconozcan y recompensen
tanto la generación de ideas como los procesos de implementación que los TI
deben realizar. en.
En general, estas seis consideraciones son esenciales para las TI
que intentan gestionar las demandas del proceso de innovación, a
saber, la novedad y la incertidumbre que definen la innovación, así
como la paradoja de la generación e implementación de ideas como
dos procesos entrelazados pero conflictivos que son igualmente
importantes para realizar los beneficios de las actividades creativas.
La guía práctica derivada de estas consideraciones es valiosa para
los psicólogos y otras personas que buscan promover la innovación
en sus equipos de investigación o práctica, así como para los TI que
trabajan para abordar los grandes desafíos de hoy.
Referencias
Akgün, AE, Byrne, J., Keskin, H., Lynn, GS e Imamoglu, SZ
(2005). Redes de conocimiento en proyectos de desarrollo de nuevos productos:
una perspectiva de memoria transactiva.Información y Gestión, 42,1105– 1120.
http://dx.doi.org/10.1016/j.im.2005.01.001
Amabile, TM (1983). La psicología social de la creatividad: un compo-
conceptualización potencial.Revista de Personalidad y Psicología Social, 45,
357–376.http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.45.2.357
Amabile, TM, Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. y Herron, M. (1996).
Evaluar el ambiente de trabajo para la creatividad.Diario de la
Academia de Administración, 39,1154 –1184.http://dx.doi.org/
10.2307/256995 Ancona, DG y Caldwell, DF (1992). Demografía y diseño:
Predictores del desempeño del equipo de nuevos productos.Ciencias de la Organización,
3, 321–341.http://dx.doi.org/10.1287/orsc.3.3.321
Anderson, N., Potonik, K. y Zhou, J. (2014). La innovación y la creatividad
en las organizaciones: una revisión del estado de la ciencia, un comentario
prospectivo y un marco de referencia.Revista de Gestión, 40,1297–1333.
http://dx.doi.org/10.1177/0149206314527128
Bain, PG, Mann, L. y Pirola-Merlo, A. (2001). La innovación impe-
tivo: Las relaciones entre el clima de equipo, la innovación y el desempeño en
equipos de investigación y desarrollo.Investigación en grupos pequeños, 32, 55–
73.http://dx.doi.org/10.1177/104649640103200103
373
Barron, F. y Harrington, DM (1981). Creatividad, inteligencia y
personalidad.Revista Anual de Psicología, 32,439 – 476.http://dx.doi. org/
10.1146/annurev.ps.32.020181.002255
Blatt, R. (2009). Amor duro: cómo los esquemas comunales y la contratación
Las prácticas construyen capital relacional en equipos emprendedores.
Revisión de la Academia de Gestión, 34,533–551.http://dx.doi.org/10.5465/
AMR. 2009.40633298
Bledow, R., Frese, M., Anderson, N., Erez, M. y Farr, J. (2009). A
Perspectiva dialéctica de la innovación: demandas en conflicto, caminos
múltiples y ambidestreza.Psicología industrial y organizacional: perspectivas
sobre la ciencia y la práctica, 2,305–337.http://dx.doi.org/10 . 1111/
j.1754-9434.2009.01154.x
Chen, MH (2007). Liderazgo emprendedor y nuevos emprendimientos: Cre-
Actividad en equipos emprendedores.Gestión de la Creatividad y la
Innovación, 16,239 –249.http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8691.2007.00439.x
Cheng, YT y Van de Ven, AH (1996). Aprendiendo la innovación
viaje: ¿Orden a partir del caos?Ciencias de la Organización, 7,593– 614.
http://dx.doi.org/10.1287/orsc.7.6.593
Cooke, NJ, Gorman, JC y Kiekel, PA (2008). Comunicación como
procesamiento cognitivo a nivel de equipo. En MP Letsky, NW Warner,
SM Fiore y CAP Smith (Eds.),Macrocognición en equipos: Teorías y
metodologías(págs. 51–64). Burlington, VT: Ashgate. Damanpour, F.
(1991). Innovación organizacional: un metanálisis de
efectos de determinantes y moderadores.Diario de la Academia de
Administración, 34,555–590.http://dx.doi.org/10.2307/256406
De Dreu, CW (2006). Cuando duele muy poco o demasiado: Evidencia de un
relación curvilínea entre el conflicto de tareas y la innovación en
equipos. Revista de Gestión, 32,83–107.http://dx.doi.org/10.1177/
0149206305277795
De Dreu, CW (2011). Conflicto en el trabajo: Principios básicos y aplicados
problemas. En S. Zedeck (Ed.),Manual APA de psicología industrial y
organizacional: Vol 3, Mantenimiento, expansión y contratación de la
organización(págs. 461–493). Washington, DC: Asociación Americana
de Psicología.
Ekvall, G. (1996). Clima organizacional para la creatividad y la innovación.
Revista Europea de Trabajo y Psicología Organizacional, 5,105–123.
http://dx.doi.org/10.1080/13594329608414845
Fan, H., Chang, P., Albanese, D., Wu, J., Yu, M. y Chuang, H. (2016).
Influencias multinivel de los sistemas de memoria transactiva en el comportamiento
innovador individual y la innovación en equipo.Habilidades de pensamiento y creatividad,
19,49 –59.http://dx.doi.org/10.1016/j.tsc.2015.11.001
Feist, GJ (1998). Un meta-análisis de la personalidad en la ciencia y el arte
creatividad.Revista de personalidad y psicología social, 2,290 –309.
http://dx.doi.org/10.1207/s15327957pspr0204_5
Gelfand, MJ, Leslie, LM, Keller, K. y de Dreu, C. (2012). Conflicto
culturas en las organizaciones: cómo los líderes dan forma a las culturas de
conflicto y sus consecuencias a nivel organizacional.Revista de Psicología Aplicada,
97, 1131–1147.http://dx.doi.org/10.1037/a0029993
Gittell, JH (2003).A la manera de Southwest Airlines: Usando el poder de
relaciones para lograr un alto rendimiento. Nueva York, NY: McGraw-
Hill.
Hoegl, M. y Parboteeah, KP (2006). La reflexividad del equipo en la innovación.
proyectosGestión de I+D, 36,113–125.http://dx.doi.org/10.1111/j.
1467-9310.2006.00420.x
Hülsheger, UR, Anderson, N. y Salgado, JF (2009). a nivel de equipo
predictores de la innovación en el trabajo: un metanálisis completo que
abarca tres décadas de investigación.Revista de Psicología Aplicada, 94,
1128 –1145.http://dx.doi.org/10.1037/a0015978
Hunter, ST, Bedell, KE y Mumford, MD (2007). Clima para
creatividad: una revisión cuantitativa.Revista de investigación de creatividad, 19,69
– 90.http://dx.doi.org/10.1080/10400410709336883
Hunter, ST, Thoroughgood, CN, Myer, AT y Ligon, GS (2011).
Paradojas de los principales esfuerzos innovadores: resumen, soluciones y
 374 THAYER, PETRUZZELLI Y M.CCLURG
direcciones futuras.Psicología de la Estética, la Creatividad y las Artes, 5, 54 –
66.http://dx.doi.org/10.1037/a0017776
Huovinen, S. y Pasanen, M. (2010). empresarial y de gestion
equipos: ¿Qué marca la diferencia?Diario de Gestión y Organización, 16,436
– 453.http://dx.doi.org/10.1017/S1833367200002078 Jalonen, H. (2012). La
incertidumbre de la innovación: una revisión sistemática de
la literatura.Diario de Investigación de Gestión, 4,1– 47.http://dx.doi.
org/10.5296/jmr.v4i1.1039
Jehn, K. (1995). Un examen multimétodo de los beneficios y perjuicios
del conflicto intragrupal.Revista trimestral de ciencia administrativa, 40,256 –282.
http://dx.doi.org/10.2307/2393638
Khan, MS, Breitenecker, RJ, Gustafsson, V. y Schwarz, EJ (2015).
Equipos emprendedores innovadores: el toma y daca de la confianza y el conflicto.
Gestión de la Creatividad y la Innovación, 24,558 –573.http://dx.doi.org/10.1111/
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo
caim.12152
Klotz, AC, Hmieleski, KM, Bradley, BH y Busenitz, LW (2014).
Equipos de nuevas empresas: una revisión de la literatura y una hoja de ruta para
futuras investigaciones.Revista de Gestión, 40,226 –255.http://dx.doi.org/10 .
1177/0149206313493325
Kramer, WS, Thayer, AL y Salas, E. (2013). Establecimiento de objetivos en equipos. En
EA Locke y GP Latham (Eds.),Nuevos desarrollos en el establecimiento de
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.
objetivos y el desempeño de tareas.(págs. 287–310). Nueva York, NY:
Routledge. Kratzer, L., Leenders, OTAJ y van Engelen, JML (2004).
Estimulando el potencial: Actuación creativa y comunicación en equipos de
innovación.Gestión de la Creatividad y la Innovación, 13,63–71. http://
dx.doi.org/10.1111/j.1467-8691.2004.00294.x
Kurtzberg, TR (2005). Sentirse creativo, ser creativo: una prueba empírica
estudio de la diversidad y la creatividad en los equipos.Revista de investigación de
creatividad, 17,51– 65.http://dx.doi.org/10.1207/s15326934crj1701_5 Mainemelis,
C., Kark, R. y Epitropaki, O. (2015). Liderazgo creativo: A
conceptualización multicontexto.Anales de la Academia de Administración,
9, 393– 482.http://dx.doi.org/10.1080/19416520.2015.1024502 Martins, EC y
Terblanche, F. (2003). Construyendo cultura organizacional
que estimula la creatividad y la innovación.Revista Europea de Gestión
de la Innovación, 6,64 –74.http://dx.doi.org/10.1108/146010603
10456337
Mathieu, J., Maynard, MT, Rapp, T. y Gilson, L. (2008). Equipo
efectividad 1997-2007: una revisión de los avances recientes y un
vistazo al futuro.Revista de Gestión, 34,410 – 476.http://
dx.doi.org/10.1177/0149206308316061
Miron, E., Erez, M. y Naveh, E. (2004). ¿Características personales y
los valores culturales que promueven la innovación, la calidad y la eficiencia
compiten o se complementan entre sí?Revista de Comportamiento Organizacional,
25, 175–199.http://dx.doi.org/10.1002/job.237
Mueller, JS, Melwani, S. y Goncalo, JA (2012). El sesgo en contra
Creatividad: Por qué la gente desea pero rechaza las ideas creativas.Ciencias
psicológicas, 23,13–17.http://dx.doi.org/10.1177/0956797611421018
Mumford, MD y Hunter, ST (2005). Innovación en las organizaciones: A
perspectiva multinivel sobre la creatividad. En FJ Yammarino y F. Danserau
(Eds.),Investigación en temas multinivel(vol. 4, págs. 11 a 74).http://dx.doi.
org/10.1016/S1475-9144(05)04001-4
Mumford, MD, Scott, GM, Gaddis, B. y Strange, JM (2002).
Liderando personas creativas: orquestando experiencia y relaciones.
Liderazgo Trimestral, 13,705–750.http://dx.doi.org/10.1016/
S1048-9843(02)00158-3
O'Neill, TA, Allen, NJ y Hastings, SE (2013). Examinando los "pros"
y "contras" del conflicto de equipo: un metanálisis a nivel de equipo de conflicto de
tareas, relaciones y procesos.Rendimiento humano, 26,236 –260.http://dx.doi.org/
10.1080/08959285.2013.795573
Paulus, PB, Dzindolet, M. y Kohn, NW (2012). creación colaborativa
Actividad—Creatividad grupal e innovación en equipo. En MD Mumford
(Ed.), manual de creatividad organizacional(págs. 327–357).http://dx.doi.org/
10.1016/B978-0-12-374714-3.00014-8
Peltokorpi, V. (2008). Sistemas de memoria transactiva.Revisión de General
Psicología, 12,378 –394.http://dx.doi.org/10.1037/1089-2680.12.4. 378
Peretz, H., Levi, A. y Fried, Y. (2015). Programas de diversidad organizacional
a través de las culturas: Efectos sobre el ausentismo, la rotación, el
desempeño y la innovación.Revista Internacional de Gestión de Recursos
Humanos, 26, 875–903.http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2014.991344
Pirola-Merlo, A., Härtel, C., Mann, L. y Hirst, G. (2002). Cómo los líderes
influir en el impacto de los eventos afectivos en el clima del equipo y el
rendimiento en los equipos de I+D.Liderazgo Trimestral, 13,561–581.http://dx.doi.
org/10.1016/S1048-9843(02)00144-3
Pirola-Merlo, A., & Mann, L. (2004). La relación entre el individuo
Creatividad y creatividad en equipo: agregación entre personas y tiempo. Revista
de Comportamiento Organizacional, 25,235–257.http://dx.doi.org/10 . 1002/
trabajo.240
Puccio, GJ y Cabra, JF (2012). Generación de ideas y evaluación de ideas:
Habilidades cognitivas y prácticas deliberadas. En MD Mumford (Ed.),
manual de creatividad organizacional(págs. 189-215).http://dx.doi.org/
10.1016/B978-0-12-374714-3.00009-4
Reiter-Palmon, R., Herman, AE y Yammarino, FJ (2008). Creatividad
y procesos cognitivos: Vínculos multinivel entre la cognición individual
y de equipo. En MD Mumford, ST Hunter y KE Bedell-Avers (Eds.),
Investigación en temas multinivel: vol. 7, cuestiones de varios niveles
en la creatividad y la innovación(págs. 203–267). Bingley, Reino Unido:
Esmeralda.
Reiter-Palmon, R., Wigert, B. y de Vreede, T. (2012). creatividad del equipo y
innovación: El efecto de la composición del grupo, los procesos sociales y la
cognición. En MD Mumford (Ed.),manual de creatividad organizacional(págs.
295–326).http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-12-374714-3 . 00013-6
Reuveni, Y. y Vashdi, DR (2015). Innovación en multidisciplinares
equipos: El papel moderador del liderazgo transformacional en la relación
entre heterogeneidad profesional y modelos mentales compartidos. Revista
Europea de Psicología del Trabajo y las Organizaciones, 24,678 – 692.http://
dx.doi.org/10.1080/1359432X.2014.1001377
Roschelle, J. y Teasley, SD (1995). La construcción del conocimiento compartido
ventaja en la resolución colaborativa de problemas. En CE O'Malley (Ed.),
Aprendizaje colaborativo asistido por computadora(págs. 69-197).http://
dx.doi. org/10.1007/978-3-642-85098-1_5
Rosing, K., Frese, M. y Bausch, A. (2011). Explicando la heterogeneidad
de la relación liderazgo-innovación: Liderazgo ambidiestro.
Liderazgo Trimestral, 22,956 –974.http://dx.doi.org/10.1016/
j.leaqua. 2011.07.014
Salas, E., Shuffler, ML, Thayer, AL, Bedwell, WL y Lazzara, EH
(2015). Comprender y mejorar el trabajo en equipo en las organizaciones:
una guía práctica con base científica.Gestión de Recursos Humanos, 54, 599
– 622.http://dx.doi.org/10.1002/hrm.21628
Salazar, MR, Lant, TK, Fiore, SM y Salas, E. (2012). Facilitando la innovación
en diversos equipos científicos a través de la capacidad integradora.Investigación en grupos
pequeños, 43,527–558.http://dx.doi.org/10.1177/1046496412453622
Schippers, MC, Edmondson, AC y West, MA (2014). reflexividad del equipo
como antídoto contra las fallas en el procesamiento de la información del equipo.Investigación en
grupos pequeños, 45,731–769.http://dx.doi.org/10.1177/1046496414553473 Schippers, MC, West,
MA y Dawson, JF (2015). reflexividad del equipo
e innovación: El rol moderador del contexto del equipo.Revista de
Gestión, 41,769 –788.http://dx.doi.org/10.1177/0149206312441210
Schneider, B., Ehrhart, MG y Macey, WH (2011). Organizativo
investigación climática. En NM Ashkanasy, C. Wilderom y MF Peterson
(Eds.),el manual de cultura organizacional y clima(2ª ed., págs. 29 – 49).
Thousand Oaks, CA: Sabio.
Scott, SG y Bruce, RA (1994). Determinantes del comportamiento innovador:
Un modelo de camino de la innovación individual en el lugar de trabajo.Diario de
la Academia de Administración, 37,580 – 607.http://dx.doi.org/10.2307/256701
 EQUIPOS DE INNOVACIÓN
Shalley, CE y Gilson, LL (2004). Lo que los líderes deben saber: A
revisión de los factores sociales y contextuales que pueden fomentar o dificultar la
creatividad.Liderazgo Trimestral, 15,33–53.http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.
2003.12.004
Shalley, CE, Gilson, LL y Blum, TC (2000). Coincidencia de la creatividad
requisitos y el ambiente de trabajo: Efectos sobre la satisfacción y las
intenciones de irse.Diario de la Academia de Administración, 43,215–223.
http://dx.doi.org/10.2307/1556378
Shane, S., Venkataraman, S. y MacMillan, I. (1995). Diferencias culturales
en las estrategias de defensa de la innovación.Revista de Gestión, 21,931–
952.http://dx.doi.org/10.1177/014920639502100507
Shepherd, DA, Douglas, EG y Shanley, M. (2000). nueva empresa
Supervivencia: ignorancia, shocks externos y estrategias de reducción de
riesgos.Revista de Negocios Venturing, 15,393– 410.http://dx.doi.org/
10.1016/S0883-9026(98)00032-9
Este documento tiene derechos de autor de la Asociación Americana de Psicología o uno de sus editores aliados. Este artículo
Shook, CL, Priem, RL y McGee, JE (2003). Creación de empresas y
el individuo emprendedor: una revisión y síntesis.Revista de Gestión,
29,379 –399.http://dx.doi.org/10.1016/S0149-2063(03)00016-3
Simmons, AL y Ren, R. (2009). La influencia de la orientación a la meta y
riesgo en la creatividad.Revista de investigación de creatividad, 21,400 – 408.
http://dx. doi.org/10.1080/10400410903297980
está destinado únicamente para el uso personal del usuario individual y no debe difundirse ampliamente.
Skilton, PF y Dooley, KJ (2010). Los efectos de la colaboración repetida
sobre la abrasión creativa.Revisión de la Academia de Gestión, 35,118 –134.
http://dx.doi.org/10.5465/AMR.2010.45577886
Tellis, GJ, Prabhu, JC y Chandy, RK (2009). Innovación radical
entre naciones: la preeminencia de la cultura corporativa.Revista de
Marketing, 73,3–23.http://dx.doi.org/10.1509/jmkg.73.1.3
Tierney, P. y Farmer, SM (2002). Autoeficacia creativa: su potencial
antecedentes y relación con la actuación creativa.Diario de la Academia de
Administración, 45,1137-1148.http://dx.doi.org/10.2307/3069429 Tierney, P.,
Farmer, SM y Graen, GB (1999). un examen de
Liderazgo y creatividad de los empleados: la relevancia de los rasgos y las
relaciones.Psicología del personal, 52,591– 620.http://dx.doi.org/10.1111/j.
1744-6570.1999.tb00173.x
Valls, V., González-Romá, V., & Tomás, I. (2016). Vinculación educativa
diversidad y rendimiento del equipo: la calidad de la comunicación del equipo y el
clima del equipo de innovación son importantes.Revista de Psicología Ocupacional
y Organizacional, 89,751–771.http://dx.doi.org/10.1111/joop.12152 van
Knippenberg, D. (2017). Innovación en equipo.Revisión anual de la organización
Psicología organizacional y comportamiento organizacional, 4,211–233.http://
dx.doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113240
Sala, tuberculosis (2004). Cognición, creatividad y emprendimiento.Diario de
Aventuras comerciales, 19,173–188.http://dx.doi.org/10.1016/
S0883-9026(03)00005-3
Ver estadísticas de publicación
375
Watson, WE, Ponthieu, LD y Critelli, JW (1995). Equipo de interpretación
Eficacia del proceso personal en sociedades de riesgo y su conexión con el
éxito percibido.Diario de Negocios Venturing, 10,393– 411.http://dx.doi.org/
10.1016/0883-9026(95)00036-8
Weingart, LR, Todorova, G. y Cronin, MA (2010). Conflicto de tareas,
resolución de problemas y rendimiento: efectos sobre la cognición y el
rendimiento en equipos de innovación funcionalmente diversos.Investigación
sobre negociación y gestión de conflictos, 3,312–337.http://dx.doi.org/10.1111/
j.1750-4716. 2010.00063.x
Oeste, MA (1990). La psicología social de la innovación en grupos. En
MA West y JL Farr (Eds.),Innovación y creatividad en el trabajo:
estrategias psicológicas y organizacionales(págs. 309-333). Chichester,
Reino Unido: Wiley.
Oeste, MA (Ed.). (1996). Reflexividad y eficacia del grupo de trabajo: A
integración conceptual. Enmanual de psicología de grupo de trabajo(págs.
55 a 579). Chichester, Reino Unido: Wiley.
Oeste, MA (2002). Fuentes burbujeantes o estanques estancados: Un integrador
modelo de aplicación de la creatividad y la innovación en los grupos de
trabajo. Psicología Aplicada, 51,355–387.http://dx.doi.org/
10.1111/1464-0597. 00951
West, MA y Farr, JL (1990). Innovación en el trabajo. En MA Oeste y
JL Farr (Eds.),Innovación y creatividad en el trabajo: estrategias
psicológicas y organizacionales(págs. 3–13). Chichester, Reino Unido:
Wiley.
Wuchty, S., Jones, BF y Uzzi, B. (2007). El creciente dominio de
equipos en la producción de conocimiento.Ciencias, 316,1036 –1039.http://dx.
doi.org/10.1126/science.1136099
Xie, X.-Y., Wang, W.-L. y Luan, K. (2014). No es lo que tenemos, pero
cómo lo usamos: reexplorar la relación entre el conflicto de tareas y la
innovación del equipo desde la perspectiva basada en los recursos.Procesos
grupales y relaciones intergrupales, 17,240 –251.http://dx.doi.org/10.1177/
1368430213502559
Zhou, W., Vredenburgh, D. y Rogoff, EG (2015). buzo informativo-
lidad y desempeño del equipo emprendedor: efecto moderador del
liderazgo compartido.Revista Internacional de Emprendimiento y Gestión,
11,39 –55.http://dx.doi.org/10.1007/s11365-013-0274-3
Recibido el 16 de enero de 2017
Revisión recibida el 23 de enero de 2018
Aceptado el 26 de enero de 2018 -