Carmelo Sierra Sierra

Desarrollo Competencial Directivo del Supply Chain Manager

Trabajo Final Caso “CALZASA”

Integrantes
David Toranzo
Santiago Granda
Evelyn Ibarra
Eva Cueva

OBS Business School

Trabajo Final Caso “CALZASA”

Índice:

A. Planteamiento del Caso: CALZASA

B. Instrucciones

C. Análisis del Departamento de Operaciones

D. Selección de Factores y Plan de Desarrollo

E. Plan de Motivación individual y de equipo

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 INTRODUCCION

A. Planteamiento del Caso: CALZASA

• Cuando Carlos se hizo cargo del departamento de operaciones de una empresa que
compra y vende calzado deportivo en el sur de Europa (CALZASA), no se imaginaba la
enorme complejidad que le caía encima. En el periodo de formación previo, largo y completo,
en otros departamentos (compras, calidad, RRHH, marketing, informática, administración y
tiendas de la empresa), por el que había pasado hasta el momento de incorporarse como
director de operaciones oficial, le habían prevenido de muchas cosas que ahora, según su
impresión “se estaban multiplicando por diez”.

• Al principio todo parecía ir bien. Tanto el director general como otros jefes de
departamentos le acogieron desde el principio como uno más, y su integración con el Comité
de Dirección fue rápida y estimulante. Pasados dos meses, incluso el director general le
felicitó por haber conseguido en tan poco tiempo una adaptación tan rápida y poco traumática
en el equipo directivo de la empresa.

• Por vocación y formación, el puesto parecía diseñado para una persona como él. A sus
estudios de ingeniería industrial debía sumar sus experiencias pasadas en áreas comerciales,
primero porque su familia había mantenido desde décadas antes un pequeño comercio de
venta de calzado en el que ayudaba desde que comenzó su carrera para pagarse los
estudios y segundo porque había trabajado en el departamento de compras como jefe de
compras en España de una multinacional de textil y ya se dió cuenta que el origen del
beneficio de una empresa empezaba en el inicio de la cadena de suministro.

• Al conocer que Calzasa buscaba un Director de Operaciones, no dudó en presentar su

curriculum. Su trabajo actual como comprador le obligaba a viajar en exceso, y además,
resultaba un trabajo “solitario” buscando y negociando él solo con proveedores, y donde el
contacto con personas de la propia organización se reducía a las reuniones mensuales con el
director general en España y alguna trimestral con su director de compras en Europa. Éste
hecho había sido determinante, ya que Carlos necesitaba el contacto con personas para
sentirse bien en un trabajo. Y si el negocio estaba relacionado con los equipos de logística
(donde se inicia el origen del beneficio y se requiere organización y orden) y en estrecha
relación con los comerciales para satisfacer las necesidades de los clientes, las dudas
desaparecían en segundos….

• Sus expectativas profesionales pasaban por dirigir personas. Desde joven sus amigos le
habían considerado un líder nato; era él quien decidía qué hacer y dónde ir los fines de
semana. Y cuándo comenzó a trabajar en la tienda de su padre, éste le protestó, con
evidente cariño paternal, porque “desde que has llegado, yo no pinto nada. Todo lo decides
tú, todos hablan contigo…”

• Además, Carlos poseía una indestructible seguridad en sí mismo, una gran capacidad de
trabajo y una innegable orientación a la obtención de resultados.

• El equipo de Operaciones, estaba compuesto cuando llegó Carlos por:

-Almacén: 1 responsable de logística y expediciones, 1 jefe de almacén, 7 preparadores de

pedidos y 1 administrativo. La empresa no tiene flota propia de camiones y el transporte lo
tiene externalizado.
-Compras y Aprovisionamiento: 1 responsable y 2 asistentes

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-Calidad: 1 responsable
-Mantenimiento: 1 responsable y 1 ayudante.
Total 16 personas.

• Tres meses después, el jefe de almacén y 2 preparadores de pedidos dejaron la empresa.

Carlos estaba afectado, en especial, por Antonio López (jefe de almacén) por no haber
podido responder a sus demandas de mejora laboral. Concretamente, López tenía la
expectativa de pasar a otros departamentos de la empresa con mayores responsabilidades,
incluso a responsable de logística y expediciones, porque tenía entendido que Mario
Fernández (responsable de logística y expediciones actual) podría irse fuera de España para
implantar un proyecto de un programa de RFID. López, debido a la mala relación que
mantenía con el anterior director de operaciones, percibía que su desarrollo dentro de la
empresa y la organización había sido bloqueado; y debido a sus ocho años de experiencia y a
sus buenos resultados (control estricto y calidad en la recepción del material) “era de justicia”
ser reconocido con un ascenso.

• Cuando se le planteó esta situación, Carlos no había sido capaz de reaccionar de forma
adecuada, o al menos eso era su impresión actual, y había dejado una pieza clave de su
departamento. Lo único positivo fue que, en la entrevista que mantuvo con López el día previo
a causar baja, éste le aportó unos datos sobre el funcionamiento del equipo de Operaciones
que Carlos ignoraba, o al menos no había percibido.

• López le dijo que el equipo no existía como tal, que cada persona del almacén “hacía la
guerra” por su cuenta, y que por supuesto la coordinación, integración y cohesión con
compras (que teóricamente pertenecían a operaciones) era nula. Apenas mantenían
reuniones, la formación era percibida como escasa, no se contaba con las personas del
equipo para la toma de decisiones, no se tenía la sensación de trabajar en equipo y, según él,
todo ello revertía negativamente en el nivel de compromiso y la actitud para realizar el trabajo
de calidad que la empresa y el cliente requiere, y por lo tanto, en los resultados del
departamento y de la empresa.

• Aunque fueron opiniones parciales y expresadas desde un cierto resentimiento, Carlos se

propuso cambiar en cierta medida su modo de hacer las cosas…

• Carlos decidió centrarse primero en el equipo de almacén. Mario Fernández, con 6 años de
experiencia en almacén, es un valor seguro. Fue nombrado responsable de logística y
expediciones hace 1 año y medio y desde entonces es considerado en el almacén como el
motor del equipo. Posee un tremendo conocimiento de todas las tareas a realizar en el
almacén y lleva en la sangre el mensaje “Reducir Tiempos, Controlar Costes y Controlar
Procedimientos” obteniendo el máximo del equipo.

• El equipo de almacén recurre a él para operaciones complejas y en bastantes ocasiones los

equipos comerciales tratan con él para coordinar las campañas comerciales, así como el
responsable de compras para sincronizar y planificar entradas y salidas de mercancía a
través de las negociaciones con proveedores. Carlos tiene la impresión en ocasiones, de que
le sustituye en funciones reservadas al Director de Operaciones; es, según su opinión,
excesivamente controlador y tiende a acaparar el trabajo llevado por su afán de perfección. A
veces, Carlos piensa que Mario sería capaz por sí solo de “llevar” el departamento de
operaciones de un modo integral.

• Pese a todo, la relación de Carlos con Mario es buena, basada en la confianza y el respeto
mutuo.

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• Luis Fontana es el preparador de pedidos y componente del equipo más veterano. Lleva 9
años en la empresa. Su punto fuerte es su formidable orientación a resultados y a la mejora
continua, que le hace obtener los mejores resultados del equipo. Sus compañeros le
consideran un preparador de pedidos nato, cuando ven a Luis con un pedido, saben que lo
preparará rápido y con eficacia. Su punto débil es su escasa auto-organización y que hay
que estar detrás de él para que rellene el papeleo. Se lleva muy bien con Mario y tan solo
tiene problemas de relación con Guillermo Carbonell, un preparador de reciente incorporación
del que hablaremos más adelante. Luis tiene una personalidad extrovertida que le facilita
establecer el contacto, aunque en ocasiones su “exceso de carácter” le juega malas pasadas.

• Por veteranía, el siguiente preparador es Pedro Casas, con siete años de experiencia.
Pedro es una persona seria e introvertida, que trabaja bien en pedidos que requieren
meticulosidad y paciencia. De hecho, sus compañeros suelen recurrir a él para estos tipos de
pedidos, porque saben que lo hace con gusto y eficacia. Posee ciertos problemas en la
relación y el contacto, que evita siempre que puede. Esta “carencia” es achacable en
exclusiva a su carácter, ya que conoce perfectamente las referencias y en ocasiones se ha
recurrido a él para la formación del equipo en conocimiento del producto. Sus compañeros,
quizás por su carácter independiente, le respetan y le escuchan cuando habla, y él no tiene
problema en asumir el papel de “experto” cuando de hablar de producto se trata.

• El administrativo (Jacinto) es una persona con 5 años de experiencia, que antes ha

estado en el departamento de contabilidad. Es muy eficaz en su trabajo. Él respeta el trabajo
del resto de componentes del equipo y los demás no se meten en nada en su trabajo. Suele
tener una reunión/semana con el director de operaciones para analizar incidencias de la
semana

• El resto del equipo de preparadores de pedidos es mucho menos veterano, ya que se

incorporaron a lo largo de los últimos dos años.

• Iñaki Cantera es el primero de ellos. Iñaki se ha convertido en el “pegamento” del equipo.

No es un preparador especialmente eficiente, ni un genio del conocimiento del oficio, pero se
ha convertido en una parte importante del “alma” del equipo. La razón de ello es su
personalidad extrovertida y sobre todo, amable; jamás niega una sonrisa, y su predisposición
a “echar una mano” es la más importante del equipo. Sus dificultades le vienen de su escasa
ambición y de su carácter acomodado. Carlos tiene con él grandes altibajos: a veces le
propondría tareas realmente importantes como premio a su actitud, pero en ocasiones se
desespera por su escaso empuje y su abandono.

• Con Iñaki entró a trabajar en almacén como preparador de pedidos, Claudio Coll. Claudio
provenía de la gran distribución y había trabajado como jefe de almacén para una cadena
alemana de productos de alimentación. Desde su llegada a almacén su aspiración había sido
llegar a Jefe de Almacén o por qué no, responsable de logística y expediciones. No dudada
en recordarlo periódicamente a quien quisiera escucharle. Tenía sin duda, capacidades, pero
el problema de Claudio era claramente la actitud hacia el trabajo de preparador de pedidos.
Sus aspiraciones de “crecer” de forma rápida en la organización se estaban viendo
retrasadas, y todo el mundo se daba cuenta del efecto que esto tenía en él.

• En general, Claudio cumplía el trabajo en el estricto sentido de la palabra, pero costaba un

esfuerzo tremendo conseguir que saliera un ápice de las tareas básicas del puesto. Carlos
había contado con él al principio para que pusiera orden en el espacio reservado en el
almacén para las devoluciones, pero en los dos últimos meses no se atrevía ni a
proponérselo. También era notorio que su rapidez y eficacia en la preparación de pedidos

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eran cada vez menor. Respecto al equipo, Claudio solo mantenía relación con Iñaki, con el
que, a veces, hasta sonreía.

• La persona de más reciente incorporación es Guillermo Carbonell, llegado apenas

unos días antes que Carlos, seis meses atrás. De Guillermo se puede decir que, como
corresponde a su situación, está casi en periodo de adaptación. Empieza a preparar pedidos
con proactividad y se atreve con algún pedido de más complicación de referencias. Carlos
está contento con él, a pesar de que la primera impresión que le produjo no fue
excesivamente buena (“ese pendiente no me gusta”). Asimismo, dentro del equipo empieza a
ser valorado como buen preparador y como una persona con la que se puede contar para
momentos de exceso de trabajo.

• Hasta aquí hemos repasado a título individual los perfiles básicos de cada componente del
equipo de Almacén. En cuanto al funcionamiento como tal equipo, y aunque la visión que
López le había proporcionado a Carlos estaba sin duda mediatizada por su situación,
tampoco se alejaba excesivamente de la realidad.

• Carlos se había propuesto efectuar un Cambio en el modo de dirigir su Departamento.

Sabía que el anterior Director de Operaciones tenía un estilo muy tendente al autoritarismo,
que controlaba cada movimiento de su equipo, y que su “popularidad” por ello estaba en
cotas realmente bajas. Por esta razón, Carlos había “dejado hacer”, disminuyendo tanto el
número de reuniones como el acompañamiento al equipo. No era su estilo el decirle
constantemente a la gente lo que tenía que hacer, sobre todo si se trataba de personas que
conocían mejor que él el contenido del trabajo ejecutivo a realizar diariamente.

• Como “efecto secundario” había disminuido el énfasis en la necesidad de conseguir

resultados, ya que el equipo, en principio, no necesitaba presión para realizar pedidos con
más frecuencia y velocidad.

• Desde la perspectiva del equipo, las cosas no han mejorado en exceso con el cambio de
mando. Para casi todos, Carlos es en la actualidad un “jefe despistado” que no se atreve a
tomar decisiones.

• En concreto, para Mario, el Jefe de logística y expediciones, Carlos tiene miedo al equipo.
Piensa que se ha encontrado con gente competente y difícil por carácter de dirigir, y “se ha
limitado a hacer hincapié en que el almacén esté limpio y cumpla los estándares de orden en
las ubicaciones del producto. Esto, claro, es importante para Mario, pero nota ciertas
carencias en el nivel de comunicación y trabajo en equipo que piensa que pueden acarrearle
complicaciones a muy corto plazo.

• A Luis le ocurre algo similar. No ha tenido demasiadas oportunidades de hablar con Carlos,
y lo que tiene claro es que “no voy a ser yo quien le diga que hay gente en este departamento
que necesita ponerse las pilas para preparar más y con más rapidez los pedidos, y no mirar a
otro lado cuando se necesita ayuda”. En realidad a él le viene bien, ya que es generalmente
quien prepara los pedidos más rápidamente cuando los comerciales se lo requieren.

• Pedro es quizás el preparador que se encuentra más cómodo con Carlos. Respeta su
trabajo y no le pide que sea más rápido en la preparación de pedidos, como hacía el anterior
Director de Operaciones. El único problema es que Carlos “todavía no ha recurrido a mi para
tareas de formación”, pero por lo demás, le deja hacer e incluso le ha felicitado por su actitud.

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• En cuanto a los otros tres, Iñaki piensa que el jefe debería prestar más atención al clima de
trabajo que hay en el departamento. A su entender, existen pocas oportunidades de “estar
todos juntos”. Para Claudio, Carlos está fallando en la dirección de personas, aparte de “no
enterarse de lo que ocurre aquí abajo”. Y finalmente, Guillermo no parece descontento con la
situación actual.

• En la última reunión del Comité de Dirección, cuando llegó el punto dedicado al repaso de
objetivos y resultados, se había hecho mención de los resultados medio-bajos que el
departamento de Carlos había obtenido en cuanto al plazo medio de cumplimentación de los
pedidos, el porcentaje de errores en los pedidos sobre el total de líneas servidas, el plazo
medio de atención a las devoluciones de material y reclamaciones de los clientes, así como
en el orden y limpieza de las instalaciones y el absentismo que había aumentado en los
últimos meses. No obstante, el nivel de consecución de los objetivos globales era aceptable.

• También se le había pedido mayor involucración en la coordinación de las campañas

comerciales para las tiendas con el departamento comercial y un énfasis de optimizar los
procesos de toda la cadena de suministros, desde las compras hasta la venta, el servicio
post-venta y la logística inversa. Él era consciente de esa necesidad, pero su preocupación
había sido, desde que se hizo cargo del puesto “lavar la cara” al departamento “solo de
almacén” y había centrado sus esfuerzos en mejorar la gestión de los pedidos (ha conseguido
bajar la rotación de stock de 115 a 110 días), en las desviaciones de inventario (ha
conseguido reducirlo de un 1,5% /cifra de ventas a un 0,8%/cifra de ventas) y en hacer que el
equipo se sintiera más libre y autónomo.

• Sabía que tenía que mejorar muchas cosas, y tenía la impresión de que no se estaban
percibiendo muchas de las mejoras que intenta sacar adelante.

• Carlos necesita ayuda……

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B. Instrucciones

• En el planteamiento del caso práctico se ha realizado una “fotografía” de un departamento

de logística “integral” de una empresa genérica de compra y venta de calzado.

• El primer trabajo que se pide es valorar el estado de cada uno de los 25 factores que
definen la gestión de un Departamento de Operaciones en las tres áreas del mando

o Logística
o Recursos Humanos
o Organización

• En ocasiones es posible que no encontremos datos concretos sobre el estado de un factor

concreto. En estos casos, se pide al grupo de trabajo que, a partir de su experiencia, piense
cómo puede estar presente en un caso similar. Es importante seguir el proceso de análisis.

• Una vez valorado el estado de cada uno de los factores, el grupo debe priorizar los factores
en función de su importancia cara al desarrollo del Departamento. Tanto los criterios de
valoración como de priorización se especifican en las hojas de valoración de factores.

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C. Análisis del Departamento de Operaciones

Valoración: Prioridad
1. Nivel bajo A. Factor a implantar inmediatamente (en 3 meses)
2. Nivel medio-bajo B. Factor a implantar a medio plazo (en 6 meses)
3. Nivel medio-alto C. Factor a implantar dentro del plazo de 1 año.
4. Nivel alto

Nota: Se puede priorizar como “A” un máximo de 3 factores del Área de Logística, y el
total de prioridades “A” de las tres áreas (Logística, RRHH, Organización) no puede ser
superior a 6.

• La Valoración de Factores en las Áreas de Logística, RRHH y Organización (entre 1 y 4), es

la que veais vosotros representada en el caso, y si de algunos no se ve, la que vosotros
considereis por vuestra experiencia y criterio.

Valoración de Factores
AREA LOGÍSTICA
Poner 1, 2 , 3 ó 4 Poner A, B ó C

Factor Valoración Prioridad

1.-Preparación de pedidos 1 A

2.-Comprobación de partidas 2 B

3.-Ubicación y control de stocks 2 A

4.-Carga, descarga y
2 A
distribución de productos

5.-Conocimiento del producto 2 B

6.-Realizar inventarios con

2 A
frecuencia

7.-Ordenar y Limpiar 2 A

8.-Contacto con Proveedores y

2 B
Transportistas

9.Control de Procedimientos 1 A

10.-Actitud para perseguir la

2 A
optimización de costes

  %
 
TOTAL 18 45

Valoración de Factores
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AREA RRHH
Poner 1, 2 , 3 ó 4 Poner A, B ó C

Factor Valoración Prioridad

11.-Motivación e implicación del
1 A
equipo

12.-Trabajo en equipo 1 A

13.-Clima de trabajo 2 A

14.-Objetivos individuales y de
1 A
equipo

15.-Participación/reuniones 2 A

16.-Formación 2 B

17.-Comunicación 1 A

18.-Conocimiento del potencial

2 A
de personas y equipos

19.Sentimiento de equipo 2 B

20.-Seguimiento y control del

2 A
equipo

  % 
 
TOTAL 16
40
Valoración de Factores
AREA ORGANIZACIÓN
Poner 1, 2 , 3 ó 4 Poner A, B ó C

Factor Valoración Prioridad

21.-Turnos, horarios 2 B

22.-Burocracia y documentación 2 B

23.-Coordinación con otros

1 A
Departamentos

24.-Distribucion de funciones 2 A

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 25.-Establecimiento de Métodos 2 A

   %
 
TOTAL 9
45

D. Selección de factores y Plan de desarrollo

Elegir 8 Factores a desarrollar teniendo en cuenta los 3 criterios siguientes:

-Grado de desarrollo

-Impacto en los objetivos del departamento

-Incidencia en el desarrollo profesional del equipo de almacén

1. Nº de Factor: 1 Factor: Preparación de pedidos

2. Nº de Factor: 10 Factor: Actitud para conseguir la optimización de costos.
3. Nº de Factor: 3 Factor: Control de Procedimientos
4. Nº de Factor: 11 Factor: Motivación e implicación de equipo.
5. Nº de Factor: 14 Factor: Objetivos Individuales y de Equipo
6. Nº de Factor: 12 Factor: Trabajo en Equipo
7. Nº de Factor: 23 Factor: Coordinación con otros departamentos
8. Nº de Factor: 17 Factor: Comunicación

Para cada uno de los 8 Factores elegidos, elaborar el Plan de Desarrollo “Detallar
respuestas” –Lo que se mide, se mejora--

Nº de Factor: 1 Nombre de Factor: Preparación de pedidos

Acción/es y Responsable/s:

La preparación de pedidos, es todo un proceso el cual nos refleja cómo están organizadas las cosas
desde su inicio, como la recepción de la mercadería, criterios de búsqueda, accesibilidad de
equipos, de personal, conocimientos del personal. Esto nos dará una pauta para analizar los errores
que se originan en la preparación de los pedidos. La acción inmediata será tomar los correctivos
necesarios en cada situación que se presente siempre pensando en equipo. Como primer paso y
conociendo los pormenores de la situación inicial del Almacén con el equipo de trabajo, se deberá
realizar una inducción y capacitación al equipo en todas y cada una de las etapas del proceso de
preparación o picking.

Se deberá organizar al personal de acuerdo a sus capacidades, cada uno deberá saber que hacer,
como, cuando y a quien solicitar ayuda al momento de despachar, la especialización del personal y
la estandarización de los procesos de picking tienen como finalidad una mayor integración del
equipo de trabajo. Con esto abordaremos puntos que estaban fallando y originando mayor
porcentaje de errores.

También en consenso con el equipo, se deberá analizar y organizar la ubicación de stocks por nivel
de rotación, espacio y facilidad de acceso, ya que estas pueden ser las actividades que afecten en
pérdidas de tiempos de despacho.

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Responsable:

Los responsables deberán ser los despachadores con mayor experiencia y conocimientos de los
artículos y los procesos:
Luis Fontana y Pedro Casas

Como responsable de control y consecución de objetivos será:

Carlos y Mario

Plazo/s:

Por la prioridad de subir los indicativos, así como aminorar los errores de despacho, la capacitación,
revisión de procesos tendrá que realizarse en el muy corto plazo entre 1 a 3 meses.

Indicadores de seguimiento/control:

Tiempo de preparación de un pedido.

Nivel de Rotación de Inventarios.
Ratio de devoluciones
Utilización de espacios.
Pedidos Incompletos
Plazo de cumplimiento de pedidos

Nº de Factor 2: 10 Nombre Factor: Actitud para conseguir la optimización de costos.

Acción/es y Responsable/s:

Una de las actividades más costosas dentro del manejo de un almacén, es la preparación de
pedidos, incluye a varios trabajadores, así como su desplazamiento dentro de las áreas de trabajo,
ubicación y recogida de productos. Los sistemas de almacenamiento, control de procesos,
devoluciones de mercadería por errores, mala preparación del pedido como embalaje y etiquetado
entre otros.

Las acciones a tomar será analizar las fases del almacenaje y despacho de mercadería, para así
preparar un informe y los planes de mejora para reducir costes, obviamente necesitará el apoyo de
su equipo de trabajo por sus conocimientos en el área.

Operaciones tiene 4 áreas fundamentales como Almacén, Compras, Calidad y Mantenimiento, cada
área deberá presentar un plan de mejora integrado entre ellas, para la consecución del objetivo de
optimización de costes.

Cada área planteará un cuadro con los problemas específicos, nivel de impacto en los costos, el
plan de mejora, detallando los objetivos y beneficios esperados, así como las estrategias e Inversión
en Innovación de Tecnologías emergentes si fuera el caso.

La revisión y análisis de cada problema, así como su posible plan de mejora, deberá ser analizado
por cada equipo de trabajo en cada área, luego Carlos y su equipo de trabajo que serían las
cabezas de cada área deberán analizar el impacto de cada estrategia y su impacto en cada área y
en el costo en el departamento de operaciones.

Plazo/s:

La presentación y revisión de cada uno de los proyectos por área se hará con un plazo de 2 meses,
tiempo en el cual cada área podrá medir y avanzar en las acciones correctivas. El Objetivo de el
plan de mejora es focalizarlo al largo plazo y formar parte de un Plan Global que pueda ir
mejorando con los objetivos de la organización.

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Indicadores de seguimiento/control:

Según las estadísticas, más del 50 % de los costes operativos de un almacén corresponden a la
preparación de pedidos. Además, durante la preparación de un pedido, más del 50 % del tiempo se
gasta en desplazamientos improductivos. Con estas cifras, resulta evidente por qué la optimización
del picking es una de las prioridades en el diseño y la gestión de un almacén. A esto hay que añadir
que, a diferencia de los almacenes convencionales, las cadenas de suministro modernas tienen que
enfrentarse a las complejidades añadidas de la volatilidad de los mercados actuales, las demandas
del comercio electrónico, los modelos de negocio basados en la cola larga o long tail.

Tiempo de preparación de pedidos.

% de ejecución de cada proyecto
Ratio de costos ahorrados vs los planteados.
Costos por tamaño de pedido.

Nº Factor 3: 9 Nombre de Factor: Control de Procedimientos

Acción/es y Responsable/s:

El Control de Procedimientos es factor importante para mejorar los indicadores de gestión del área
de Operaciones y evitar pérdidas. Las acciones en conjunto que se llevarán a cabo serán basadas
en comprobar la correcta ejecución de las actividades establecidas en la planificación del mismo. El
propósito será enfatizar y controlar el progreso del proyecto de control de procedimientos y así
tomar las acciones correctivas. Este proyecto de control y mejora de procedimientos tendrá las
siguientes funciones.

Jefe de Proyecto,
Gestor de Proyecto
Comité de Seguimiento.

El jefe de Proyecto elaborará el Informe de Seguimiento, con información básica para el

conocimiento y progreso del Gestor del Proyecto, Este informe permitirá informar las incidencias y
riesgos del proceso de control y mejora, deberá haber un plan de acción por periodo de control,
obviamente deberá tener las modificaciones, alcances, y posibles cambios. Una parte importante es
que debe elaborar la agenda de reuniones para su seguimiento.

El Gestor de Proyecto será el responsable de coordinar y convocar a las partes inmersas en el

proyecto de control de acuerdo a la agenda programada. Este deberá estar muy empapado de los
informes ya que su tarea será dar el feedback a los miembros del comité del proyecto de control y
mejora, así como remitir al gestor las modificaciones u opiniones manifestadas por los miembros del
proyecto. En las reuniones se discutirán los elementos más importantes que aporten puntos de
inflexión para la mejora del proceso de control y mejora de procesos, como por ejemplo los riegos o
problemas asociados de acuerdo a la inversión, cambio, auditoría o control de procesos.

El Comité de seguimientos, tendrá como premisa y objetivo auditar, controlar, analizar todos los
inconvenientes, análisis de procesos, cambios, y proporcionar dicha información a todos los
responsables del proyecto en las reuniones coordinadas, para que el Jefe de Proyectos y todos los
miembros puedan considerar incorporar, modificar en las Actas de reuniones.

El proyecto puede tener varias actividades como la estandarización de procesos, donde cada
equipo de área nos permita detallar específicamente cada paso en el proceso productivo, nos
permita medir cada actividad, y los tiempos muertos y nos permita integrar todos estos análisis al
proyecto de control

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Los miembros del proyecto de control de procedimientos, tendrán que medir y capacitar al personal
sobre los cambios, nuevos instrucciones y procedimientos que se deriven del proyecto. Las
auditorías deben ser objetivas, técnicas que nos permita evidenciar oportunidades de mejora y
plazos óptimos de cumplimiento.

Las personas responsables serán:

Jefe de Proyecto: Carlos
Gestor de Proyecto: Jacinto
Comité de Seguimiento Mario Fernández/Luis Fontana/Jefe Compras /Calidad/Mantenimiento

Plazo/s:

El Proyecto debe ser inmediato, y con periodos de revisión y seguimiento mensual.

Indicadores de seguimiento/control:

Tiempo de preparación de pedidos.

Tiempo transcurrido para atención de devoluciones de material y reclamos de cliente.
% cumplimiento de las tareas definidas.
Outputs o productividad por empleado.

Nº Factor 4: 11 Nombre de Factor: Motivación e implicación de equipo.

Acción/es y Responsable/s:

Como jefe del departamento de Operaciones, y consecuente con el clima laboral que se encuentra
el área de Almacén, en primer lugar, debemos realizar una encuesta del clima laboral en toda el
Área de Operaciones, Esta nos dará la pauta para tomar acciones seguidas a los cambios
propuestos. Indudablemente en esta parte también se debe tomar en cuenta el Estilo de dirección
que el líder debe practicar.

El responsable deberá ser: Personal de Recursos Humanos.

Con los aspectos antes descritos, La motivación debe venir por dos aspectos importantes, El Estilo
de Dirección y por medio de las actividades de trabajo. Visto que el estilo de liderazgo participativo
no funcionó, ya que la mayoría de los operarios tenían un nivel bajo de operatividad y consecución
de objetivos, se debe tomar un estilo de Liderazgo Persuasivo, donde los trabajadores tengan muy
claro sus responsabilidades, rendimiento y objetivos por cumplir, y sientan el apoyo de su líder
inclusive asumiendo un interés y preocupación por los trabajadores.

Otra acción muy importante es entablar un proceso de información y comunicación de objetivos y

resultados obtenidos periódicamente. El trabajador podrá sentir el empoderamiento en sus
actividades y funciones realizadas.

Acción de entrevistas semestrales a los operarios y trabajadores, estas entrevistas buscarán

socializar con el personal, descubrir sus preferencias, aspiraciones personales, familiares, sus
objetivos en el trabajo y podremos comprender mejor que o motiva. A la par se deben realizar
9dinámicas grupales, reforzando la relación laboral.

El responsable será Carlos y el nuevo Jefe de Almacén.

Plazo/s:

Los plazos para ejecutar el proceso se deben realizar en un periodo no mayor a 2 meses.

Indicadores de seguimiento/control:

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Encuestas de Clima Laboral, cada 6 meses.
Porcentaje de cumplimiento de objetivos.
Porcentaje de errores al despachar
Capacidades y habilidades clave del personal.

Nº Factor 5: 14 Nombre de Factor: Objetivos Individuales y de Equipo

Acción/es y Responsable/s:

Luego de determinar, abordar, procesar e implementar varios procesos de control, mejora de

procedimientos, optimización de costos, y proyectos motivacionales, es importante integrar todos
estos procesos con los Objetivos Individuales, personales y de Equipo con los objetivos de la
organización.
Actualmente las empresas disponen de varias herramientas para definir, controlar, los resultados de
cada área o persona. Un cuadro de Mando Integral como un eje central para definir los objetivos
estratégicos de cada área, del equipo e individualmente. Nos permitirá medir los resultados
obtenidos, así como los indicadores que necesitan de nuestra atención.

El cuadro de Mando Integral personal nos permite tener claridad y uniformidad con los valores y
principios personales y empresariales, participar de manera activa en la consecución de resultados
con perspectivas de aprendizaje, crecimiento corporativo, por la actitud positiva a la consecución de
resultados, y nos muestra los indicadores que debemos seguir sosteniendo y mejorando.

El responsable debe ser Carlos, el cual debe alinear los objetivos grupales, individuales y
organizacionales. Carlos tendrá que contratar un experto para la implementación de este proceso.

Plazo/s:

El plazo de implementación es de 3 meses.

Indicadores de seguimiento/control:

Indicadores de control del Cuadro de mando integral, consecución de objetivos individuales.

Consecución de objetivos grupales en relación con los objetivos de la organización.

Cantidad de pedidos preparados.

Calidad de los outputs generados por el personal.
Medición de los niveles de satisfacción de los empleados.

Nº Factor 6: 12 Nombre de Factor: Trabajo en Equipo

Acción/es y Responsable/s:

Dentro de los equipos de trabajo, existen integrantes que tienen diferentes capacidades, aptitudes y
conocimientos a la hora de trabajar. Todas estas cualidades favorecen para aportar creatividad,
innovación, y el equipo tendrá que estar dispuesto a adaptarse a cambios y a aprender de los
demás para encontrar soluciones.

Debe existir Comunicación efectiva, se debe saber transmitir los mensajes entre las personas, con
mecanismos digitales, escritos y verbales, y algo tan importante es saber escuchar.

Desarrollar y fortalecer la confianza, permite trabajar en favor de objetivos compartidos, unificar

esfuerzos, y compensar las fortalezas y debilidades de cada integrante, la finalidad la obtención de
resultados para conseguirlo es necesario conocer a las personas, compartir experiencias, respetar
criterios, construir puentes mediante el diálogo.

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Reuniones de equipo de trabajo, para retroalimentar, resolver los problemas, promover el dialogo,
compartir los logros del equipo, así como los errores cometidos, sugerir que puede hacer diferente.

Responsable será Carlos como líder de Operaciones, El Nuevo Jefe de Almacén, con el apoyo del
departamento de RRHH

Plazo/s:
Inmediato

Indicadores de seguimiento/control:

Calidad de los outputs generados por el personal.

Medición de los niveles de satisfacción de los empleados.
Encuesta de satisfacción laboral.

Nº Factor 7: 23 Nombre de Factor: Coordinación con otros departamentos

Acción/es y Responsable/s:

El entorno de una organización es complejo, y si queremos mejorarlo debemos coordinar de manera

eficaz. Para mejorar todos los factores críticos en el área de Almacén con el entorno es muy
importante la integración de los distintos departamentos.
La coordinación interdepartamental debe implicar una buena transmisión de información entre
unidades de trabajo, esta información debe ser veraz y exacta para asegurar que los esfuerzos
empleados sean concretos y no se repitan.

La información debe estar relacionada e integrada en una misma herramienta (ERP, DRP, EDI entre
otros) Esta herramienta o software debe ser la base de gestión de toda la organización, y debe estar
implementada en todas las áreas. Con esto cualquier departamento puede acceder a información
elaborada por otras áreas o personas y usar la información para atender requerimientos concretos y
para planificar recursos y actividades de acuerdo a las expectativas generales de la organización.

Responsables: Carlos, Mario, Nuevo Jefe de Almacén y asesoría e implementación por el

Departamento de Desarrollo Tecnológico.

Plazo/s:

Todo depende de la herramienta disponible, Inmediata si es que se dispone.

Si no se dispone de una herramienta, el plazo es más largo, ya que se necesita realizar un proceso
de retroalimentación, consultoría, cotización, autorización e implementación que en muchos casos
puede variar 6 meses o más

Indicadores de seguimiento/control:

Encuestas servicio al cliente.

Encuestas al personal de la empresa.
Resultados de cumplimiento entregado por el software.

Nº Factor 8: 17 Nombre de Factor: Comunicación

Acción/es y Responsable/s:

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Actualmente estamos en la era de la comunicación, y como líderes debemos aprovechar todas las
herramientas para mejorar y enriquecer la comunicación interna de la empresa.

Manual de empleado, Información relacionada con la empresa, Institucionalidad, políticas, normas

internas, misión, visión y valores, organigrama, procedimientos de seguridad, etc.

Publicación institucional o "newsletter", el objetivo de informar a los empleados, en diferentes formas

ya sea de manera escrita papel o de forma digital, datos de la operatividad de la empresa como de
los mismos empleados. Abarca todas las áreas y puede contener testimonios, artículos, fechas de
cumpleaños e incluso, malas noticias.

Cartelera. Debe estar ubicada en un lugar concurrido por los empleados, con fácil acceso visual, se
debe actualizar de manera periódica. Puede incluir informaciones legales o sociales, nuevas
políticas o intercambios entre personal como transporte, fechas de cumpleaños, etc.

Circulares. Mensajes importantes que se envían de manera escrita o digital para dar a conocer
información, órdenes, sugerencias o convocatorias.

Reuniones. Permiten la interacción personal dentro de los equipos de trabajo, deben planificarse de
forma programada y en lugares acorde a reunión.

Buzón de sugerencias. Es una importante fuente de información y comunicación de hechos o

sugerencias por parte de los clientes internos y externos.

Intranet. Es una red de comunicación dentro de la empresa, disponibilidad al instante de la

información, material compartido o base de datos de la empresa.

Responsable: Existen varios responsables y todo depende del medio que se utilice.
Los jefes de cada área y equipo de trabajo, El departamento de RRHH

Plazo/s:

Inmediato

Indicadores de seguimiento/control:

Medir la participación de los trabajadores en las actividades de la empresa, desde las

capacitaciones a reuniones sociales. Con estos eventos se busca una interacción motivadora, que
afiance el compromiso del recurso humano con sus labores y la cultura organizacional.

Auditorías de comunicación, para evaluar los sistemas y prácticas de comunicación interna y

externa, a fin de producir diagnósticos o evaluar resultados, deben medir la comprensión de la
información, interés.

E. Plan de Motivación

Factores psicológicos:
a. Relaciones interpersonales
b. Política y administración de la compañía
c. Jefe
d. Reconocimiento
e. Resultados/Logro
f. Trabajo en sí
g. Responsabilidad

Persona*:

OBS Business School

-Mario
-Luis
-Pedro
-Iñaki
-Claudio
-Guillermo
-Jacinto

Para el Plan de Motivación individual los factores a utilizar del "a" hasta el "g", son factores que no
es necesario utilizarlos todos con cada una de las 7 personas.  Cada uno necesitaría un factor o
varios, dependerá de vuestro criterio.  Y en cuanto al Plan para el Equipo, exactamente igual, no
es necesario utilizarlos todos, ahora bien, cuanto más factores motivacionales mejor.

E.1. Acciones Individuales con cada Persona*

(Si clicka dos veces dentro de la cuadricula se convierte en Excel)

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 Factores
Persona* Cómo motivar
psicológicos
Relaciones
interpersonales
Política y
Mario Couching Ejecutivo
administración de la
compañía
Jefe
Responsabilidad Reconocer sus Resultados
Luis Flexibilidad horaria por logros
Jefe
conseguidos
Relaciones Capacitación, integración con el
interpersonales equipo de trabajo
Pedro
insentivos por logros y mejoras
Trabajo en sí
productivas
Resultados/Logro Objetivos claros y medibles
Iñaki Reconocer su empatía y ayuda a los
Responsabilidad
demás.
insentivos por logros y mejoras
Trabajo en sí
productivas
Fijar metas medibles y reconocer los
Responsabilidad
resultados
Política y
Claudio administración de la Plan de crecimiento personal, laboral
compañía
Integración, reconocer los objetivos
Reconocimiento
alcanzados
Utilizar su conocimiento y
Jefe
experiencia para resolver problemas
Capacitación, integración con el
Relaciones
equipo de trabajo, dinámicas
interpersonales
Guillermo grupales
insentivos por logros y mejoras
Trabajo en sí
productivas
Integración, reconocer los objetivos
reconocimiento
alcanzados
Jacinto
Fijar metas medibles y reconocer los
Responsabilidad
resultados

E.2. Acciones de equipo

(Si clicka dos veces dentro de la cuadricula se convierte en Excel)

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 Factores
Cómo motivar
psicológicos
Relaciones Dinámicas de integración, reuniones after
interpersonales work
Trabajo en sí Comunicación efectiva y Objetivos claros
Reconocimiento Actividades de Reconocimiento
Resultados/Logro Premiación por logros alcanzados,
flexibilidad horaria, integración grupal
Insentivos económicos por resultados

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