Guía Programa Especializado en Recursos Humanos

Programa
Especializado en
Recursos Humanos
Especialidad en RRHH
Guía Digital
Contenido
0 Introducción 7 Sistema de Información de

Recursos Humanos
1 ¿Qué es Recursos Humanos?
8 Datos y Análisis de Recursos
1.1 Importancia de los RRHH
Humanos
2 Reclutamiento y Selección
9 Relaciones Laborales en las
2.1 Pre-construyendo su grupo de organizaciones
candidatos
9.1 Deberes y responsabilidades
2.2 Reclutando a su candidato ideal típicos
3 Gestión del Rendimiento 9.2 Sistema de Relaciones Laborales
10 Conclusiones
3.1 ¿Qué no es la gestión del
rendimiento?
11 Bibliografía
3.2 ¿Qué incluye la gestión del
rendimiento?
3.3 Componentes de un sistema de

gestión del desempeño
4 Aprendizaje y Desarrollo
4.1 Beneficios de la formación

empresarial
4.2 Beneficios del proceso de

desarrollo profesional
5 Plan de Sucesión
5.1 Componentes de un sistema de

gestión del desempeño
6 Compensación y Beneficios
6.1 Investigación de mercado sobre el
valor de trabajos similares
6.2 Desarrollo de un plan de

compensación
>>>INTRODUCCIÓN
En G-Talent estamos comprometidos con tu aprendizaje es por eso que

producimos diversos artículos, e-books, infografías, tutoriales, whitepapers y
una infinidad de materiales que te permiten obtener conocimientos prácticos,
sencillos y concisos de un tópico en particular.
Hoy te presentamos una guía con los aspectos mas relevantes que debes
conocer sobre el área de recursos humanos.
Hace dos o tres décadas atrás se definía los recursos humanos simplemente
como aquella que proporcionaba la fuerza laboral a una organización.
Actualmente, esa definición ha evolucionado y ahora se considera a los
recursos humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener,
desarrollar, mantener y conservar el número y el tipo adecuado de
colaboradores.
Otra definición moderna más concisa nos señala que la administración de los
recursos humanos involucra todas las decisiones gerenciales y prácticas que
afectan e influyen a las personas. Los recursos humanos ahora son
considerados como una pieza clave en el desarrollo de las empresas, ya que
permite la realización de las metas de éstas elevando su papel a una posición
estratégica.
En esta guía encontrarás los aspectos más importantes de Recursos
Humanos y las herramientas con las que podrás profundizar más aún tus
conocimientos en el área y los pongas en práctica en tu organización.
Esperamos sea de mucho provecho esta lectura.
G-Talent
3 | G-Talent Especialidad en RRHH Programa especializado en Recursos Humanos

>>>PROGRAMA ESPECIALIZADO EN RECURSOS HUMANOS
1. ¿Qué es Recursos Humanos?
Puede resultar un poco extraño referirse a las personas

como "recursos humanos". Los Recursos Humanos son
todas las personas que, de una forma u otra, trabajan o
contribuyen a una organización.
Estas personas forman la fuerza laboral de una empresa.
Pueden ser empleados habituales, por ejemplo, pero
también contratistas.
Especialmente con el auge de la economía gig, cada vez más personas están
comenzando a trabajar para una organización por contrato sin tener un contrato laboral
tradicional. Estas personas incluyen contratistas independientes, trabajadores
proporcionados por empresas contratadas, trabajadores de guardia y trabajadores de
agencias de ayuda temporal.
Un contratista independiente puede estar bajo contrato durante años en la misma

.
organización, mientras que un trabajador de agencia puede trabajar en 20 empresas
diferentes durante un año. Debido a que todas estas personas están involucradas en la
empresa en diferente medida, la forma en que son administradas e involucradas en la
organización también debe ser diferente.
Además, cada vez hay más no humanos trabajando en la

empresa.
En este caso, estamos hablando del aumento de la
robotización. Los robots están cada vez más involucrados en
el trabajo diario y la interacción entre el hombre y la máquina
es cada vez más esencial para el éxito de la organización.
Aunque estas máquinas no se consideran "recursos
humanos", se puede argumentar que deberían incluirse de
alguna manera, ya que forman parte de la
fuerza laboral.

1.1 Importancia de los RRHH
Los recursos humanos son probablemente uno de los aspectos más complicados de
administrar una pequeña empresa. Las complejidades de trabajar con personas no
encajan bien en una hoja de cálculo. Sin embargo, RR.HH. es increíblemente importante;
Los salarios y beneficios de los empleados constituyen una gran parte de sus gastos
operativos. RRHH tiene una gran responsabilidad. Tienen un efecto enorme en la cultura
y el entorno en su lugar de trabajo, estableciendo el tono de cómo los empleados se
comunican, resuelven disputas y trabajan entre ellos. Algunas pequeñas empresas
prefieren subcontratar una gran parte de los recursos humanos, pero no hay forma de
evitar completamente los recursos humanos.
Cuando hablamos de Gestión de Recursos

Humanos, hay una serie de elementos que se
consideran piedras angulares para políticas
eficaces de gestión de recursos humanos. La
Gestión de Recursos Humanos se ocupa de sus
empleados, ya sea en lo que respecta a la
contratación, la gestión u otras formas de
dirección y asistencia. RR.HH. a menudo se
encargará de:
Reclutamiento y Selección Compensación y beneficios
Gestión del rendimiento Sistemas de información de recursos

humanos
Aprendizaje y desarrollo
Datos y análisis de recursos humanos
Plan de sucesión
En la siguiente sección, cubriremos estos conceptos básicos de recursos humanos uno

por uno.

2. Reclutamiento y Selección
El reclutamiento y la selección son posiblemente los elementos más visibles de RRHH.

Todos recordamos nuestra primera entrevista. Reclutar candidatos y seleccionar los
mejores para trabajar para la empresa es una responsabilidad clave de RR.HH. Las
personas son el elemento vital de la organización y encontrar las mejores opciones es una
tarea clave.
La solicitud de nuevas contrataciones generalmente

comienza cuando se crea un nuevo trabajo o se abre un
trabajo existente.
Luego, el gerente directo envía la descripción del trabajo a
Recursos Humanos y Recursos Humanos comienza a reclutar
candidatos. En este proceso, RR.HH. puede utilizar diferentes
instrumentos de selección para encontrar la mejor persona
para hacer el trabajo. Estos incluyen entrevistas, diferentes
evaluaciones, verificaciones de referencias y otros métodos
de contratación.
A veces, cuando hay muchos candidatos, RR.HH. puede

implementar herramientas de preselección.
Estas herramientas ayudan a separar el trigo de la paja
cuando se trata de candidatos adecuados. Los candidatos
que tienen éxito pasan a la siguiente ronda, donde son
entrevistados y reciben una evaluación más profunda.
Los empleadores más inteligentes, que contratan a las

mejores personas, reclutan un grupo de candidatos
precalificados de empleados potenciales antes de que
necesiten ocupar un puesto de trabajo. O, como dice Harvey
Mackay, conocido, irreverente, autor y orador, sobre las
redes, "Cava bien antes de tener sed".

2.1 Pre-construyendo su grupo de candidatos
Puede desarrollar relaciones con candidatos

potenciales mucho antes de que los necesite.
Estas ideas también lo ayudarán a reclutar una
gran cantidad de candidatos cuando tenga un
puesto actual disponible. Siga leyendo para
descubrir las mejores formas de desarrollar su
grupo de talentos y reclutar empleados.
Cuanto antes adopte estas prácticas, mejor le
irá a su organización en la próxima guerra por el
talento. (Y, confíe en esta declaración,
experimentará guerras por el talento a medida
que la generación del baby boom se retire). Siga
leyendo para descubrir las mejores formas de
desarrollar su grupo de talentos.
2.2 Reclutando a su candidato ideal
Es útil una descripción del puesto que les indique a los

empleados potenciales los requisitos exactos del puesto.
Aún más útil es el proceso que utiliza para desarrollar
internamente la descripción del puesto y las
características de comportamiento de su candidato ideal.
Reúna un equipo de personas que representen las

mejores cualidades de las personas que actualmente
ocupan el mismo puesto o un puesto similar, y no olvide
incluir al gerente de contratación.
Desarrolle una descripción del trabajo que delinee las

responsabilidades clave y los resultados del puesto.
Luego, defina las características de comportamiento de
la persona que cree que es su candidato ideal.

Por último, enumere de 5 a 10 responsabilidades y características clave que utilizará
para examinar los currículums, realizar las pantallas del teléfono y, finalmente,
establecer las preguntas para los candidatos que entrevista.
¿Suena como un gran esfuerzo?
Así es. Pero tendrá una idea mucho mejor sobre las características del candidato ideal
que desea atraer a su empresa cuando realice esta planificación por correo electrónico o
en una reunión de planificación de contratación.
3. Gestión del Rendimiento
¿Quiere comprender los conceptos básicos de la

gestión del rendimiento? Muchos escritores y
consultores están usando el término como sustituto
del sistema de tasación tradicional. En su lugar, se le
anima a pensar en el término en este contexto más
amplio del sistema de trabajo. La gestión del
desempeño elimina la necesidad de evaluaciones de
desempeño, revisiones de empleados y evaluaciones
de empleados.
Una vez que los empleados están a bordo, la gestión

del desempeño se vuelve importante. La gestión del
desempeño es el segundo básico de recursos
humanos. Implica ayudar a las personas a
desempeñarse mejor en sus trabajos.
Por lo general, los empleados tienen un conjunto
definido de responsabilidades de las que deben
ocuparse. La gestión del desempeño es una
estructura que permite a los empleados obtener
comentarios sobre su desempeño, con el objetivo de
alcanzar un mejor desempeño.

Algunos ejemplos son las revisiones de

desempeño formales uno a uno, los instrumentos
de retroalimentación de 360 grados que también
tienen en cuenta la evaluación de pares, clientes y
otras relaciones, y la retroalimentación más
informal.
Por lo general, las empresas trabajan con un ciclo
de gestión del desempeño anual, que implica
planificar, monitorear, revisar y recompensar el
desempeño de los empleados.
El resultado de este proceso permite la
categorización de los empleados en alto o bajo
rendimiento y alto o bajo potencial.
La gestión exitosa del desempeño es una
responsabilidad compartida entre RR.HH. y la
dirección, donde normalmente el director directo
está a la cabeza y los apoyos de RR.HH. Una
buena gestión del desempeño es crucial, ya que
los empleados que constantemente tienen un
desempeño inferior pueden no encajar bien con la
empresa y / o la cultura y pueden tener que ser
despedidos.
3.1 ¿Qué no es la gestión del rendimiento?
La gestión del desempeño no es una reunión de

evaluación anual. No es una preparación para esa
reunión de evaluación ni es una autoevaluación . No
es una forma ni es una herramienta de medición.
.
Aunque muchas organizaciones pueden utilizar
herramientas y formularios para realizar un
seguimiento de las metas, los logros y las mejoras
de los empleados, no son el proceso de gestión del
desempeño.

3.2 ¿Qué incluye la gestión del rendimiento?
La gestión del desempeño es el proceso de crear

un entorno de trabajo o un entorno en el que las
personas pueden desempeñarse al
máximo de sus capacidades.
La gestión del desempeño es un sistema de
trabajo completo que comienza cuando un
trabajo se define como necesario. Termina
cuando un empleado deja su organización para
encontrar un nuevo trabajo o jubilarse.
La gestión del rendimiento define su interacción
con un empleado en cada paso del camino entre
estos acontecimientos importantes del ciclo de
vida. La gestión del rendimiento convierte cada
oportunidad de interacción con un empleado en
una ocasión de aprendizaje.
3.3 Componentes de un sistema de gestión del desempeño
El sistema de gestión del desempeño puede contener

todos estos componentes, pero lo que importa es el
sistema general, no los componentes individuales.
Muchas organizaciones han podido desarrollar
sistemas de gestión del rendimiento eficaces sin
todas las siguientes prácticas.
Un sistema de gestión del desempeño incluye las siguientes acciones:
.
Desarrolle descripciones de trabajo claras utilizando un plan de contratación de empleados
que identifique al equipo de selección.
Reclute empleados potenciales y seleccione a los más calificados para participar en

entrevistas in situ o mediante interacción visual remota.

Realice entrevistas para reducir su grupo de

candidatos.
Realice varias reuniones adicionales, según sea

necesario, para conocer las fortalezas,
debilidades y habilidades de sus candidatos
para contribuir con lo que necesita.
Utilice las pruebas y las asignaciones de los

empleados potenciales cuando tenga sentido
para el puesto que está ocupando.
Seleccione a las personas adecuadas mediante

un proceso integral de selección de empleados
para identificar al candidato más calificado que
tenga el mejor ajuste cultural y laboral que usted
necesita.
Ofrezca el trabajo al candidato seleccionado y

negocie los términos y condiciones de empleo,
incluido el salario, los beneficios, el tiempo libre
remunerado y otros beneficios organizativos.
Dé la bienvenida al nuevo empleado a su organización.
Proporcione una orientación eficaz para los nuevos empleados, asigne un mentor e
integre a su nuevo empleado en la organización y su cultura.
Negociar requisitos y estándares de desempeño basados en logros, resultados y

medidas entre el empleado y su nuevo gerente.
Brindar educación y capacitación continua según sea necesario.

Proporcione asesoramiento y comentarios continuos.
Lleve a cabo discusiones trimestrales de planificación

del desarrollo del desempeño.
Diseñe sistemas efectivos de compensación y

reconocimiento que recompensen a las personas por
sus contribuciones continuas.
Brindar oportunidades de promoción y desarrollo

profesional que incluyan mudanzas laterales,
transferencias y observación laboral para el
personal.
Ayude con las entrevistas de salida para comprender

POR QUÉ los empleados valiosos abandonan la
organización.
4. Aprendizaje y Desarrollo
Si los empleados luchan por desempeñarse bien en

ciertas áreas, el aprendizaje y el desarrollo pueden
ayudar a mejorar su desempeño. El aprendizaje y el
desarrollo (L&D) está dirigido por RR.HH. y las
buenas políticas pueden ser muy útiles para hacer
avanzar a la organización hacia sus objetivos a largo
plazo.
Muchas organizaciones tienen presupuestos

predefinidos para los esfuerzos de L&D. Este
presupuesto luego se distribuye entre los empleados,
y los aprendices, futuros líderes y otros de alto
potencial a menudo reciben más oportunidades de
capacitación que otros.

4.1 Beneficios de la formación empresarial
La formación mejora la cantidad y la calidad de la

mano de obra.
Aumenta las habilidades y la base de
conocimientos de los empleados.
Mejora el tiempo y el dinero necesarios para
alcanzar los objetivos de la empresa.
La capacitación ayuda a identificar a los
empleados altamente calificados y talentosos y la
empresa puede asignarles trabajos de mayor
responsabilidad.
Los empleados capacitados son altamente
eficientes en comparación con los no capacitados.
Reduce la necesidad de supervisar y pasar por
alto constantemente a los empleados. Mejora la
satisfacción laboral y, por tanto, aumenta la
moral.
4.2 Beneficios del proceso de desarrollo profesional
Expone a los ejecutivos a las últimas técnicas y

tendencias en sus campos profesionales.
Asegura que la empresa cuente con un número
adecuado de gerentes con conocimientos y
habilidades en cualquier momento.
Ayuda en el crecimiento y la supervivencia a largo
plazo de la empresa.
Crea un equipo eficaz de gerentes que pueden
manejar los problemas de la empresa sin falta.
Garantiza que los empleados utilicen al máximo
sus habilidades de gestión y liderazgo, en
particular.

5. Plan de Sucesión
La planificación de la sucesión es el proceso de

planificación de contingencias en caso de que
empleados clave abandonen la empresa. Si, por
ejemplo, un gerente senior crucial renuncia a su trabajo,
tener un reemplazo listo garantizará la continuidad y
puede ahorrarle a la empresa un dinero significativo.
La planificación de la sucesión a menudo se basa en

calificaciones de desempeño y esfuerzos de
capacitación y desarrollo. Esto da como resultado la
creación de un flujo de talento. Este es un grupo de
candidatos que están calificados y listos para ocupar
puestos (senior) en caso de que alguien se vaya.
Construir y nutrir esta tubería es clave para una buena
gestión de personas.
5.1 Componentes de un sistema de gestión del desempeño
1. Considere considere los roles clave en su equipo y

responda:
¿Cuál es el impacto diario de la posición que se

debe sustituir?
¿Cómo se afectaría las operaciones si la

posición está vacante?
2. Identificar a los candidatos: Una vez que conozca

los efecto que ocasionaran el no tener una
determinada posición, elija a los miembros del
equipo que podrían ocupar esos puestos.

Para ello puede responder a las siguientes

preguntas :
¿Qué empleados serían los candidatos más

fuertes para asumir el puesto de esa posición?
¿Necesitarían formación esos candidatos?
3. Comunique a los posible candidato: En reuniones

privadas, explique a cada protegido que lo están
eligiendo para puestos de importancia creciente.
4. Desarrollo profesionalmente a los candidatos:

Invierta en el desarrollo profesional de aquellos que
selecciona como sus opciones de sucesión. La
rotación de puestos es una buena forma de ayudar
a sus candidatos a adquirir conocimientos y
experiencia adicionales.
5. Realice las pruebas para plan de sucesión:

Haga que los posibles sucesores la puesto
prueben su potencial, ya sea realizando las
evaluaciones algunas responsabilidades de un
gerente que se va de vacaciones.
6. Conviene el plan de sucesión con la

contratación: Una vez que haya identificado a los
empleados como sucesores para roles críticos en
su organización, tome nota de cualquier brecha.
Eso puede ayudarlo a identificar dónde enfocar
sus futuros esfuerzos de reclutamiento.

6. Compensación y beneficios
La compensación se define como el monto total del

pago monetario y no monetario proporcionado a un
empleado por un empleador a cambio del trabajo
realizado según lo requerido. Básicamente, es una
combinación del valor de su paga, vacaciones,
bonificaciones, seguro médico y cualquier otro
beneficio que pueda recibir, como almuerzos
gratuitos, eventos gratuitos y estacionamiento. Las
empresas basan la compensación en numerosos
factores.
Algunas empresas prestan más atención a los
siguientes factores que otras, pero casi todas las
empresas utilizan algún tipo de análisis para
establecer la compensación. Quieren compensar
justamente a los empleados para fomentar una
moral positiva, una alta motivación y una baja
rotación. Los beneficios secundarios son todas
recompensas no monetarias. Esto puede incluir
vacaciones adicionales, horarios de trabajo flexible,
guardería, pensiones, un automóvil de empresa y
una computadora portátil, y mucho más. El objetivo
aquí es recompensar a las personas de formas que
las motiven.
6.1 Investigación de mercado sobre el valor de trabajos similares
Numerosas empresas realizan encuestas formales de sueldos que pueden ayudar a las
empresas a determinar la tasa de mercado de un trabajo. En estas encuestas
salariales, las empresas informan su salario actual y los beneficios de los trabajos
según la descripción del trabajo. La empresa de la encuesta luego recopila los datos y
los informa a los participantes. Estos hallazgos pueden ser extremadamente precisos.
Proporcionan una buena idea de las tarifas competitivas que los empleadores pagan
en el mercado por los empleados que realizan las mismas o similares tareas laborales.

Tampoco abarcan todos los componentes de un

paquete de compensación para empleados. Las
descripciones de trabajo en las que se basan
estos salarios no son tan detalladas como las de
las encuestas de salarios.
Dos personas con responsabilidades

tremendamente diferentes en dos empresas
diferentes pueden tener títulos idénticos, lo que
genera confusión en cuanto a cuál debería ser
realmente la compensación adecuada para el
empleado.
Payscale.com se recomienda por su precisión e

Según PayScale.com, "La compensación solía ser
un arte oscuro. Ya no. PayScale ayuda a los
empleadores y sus empleados a comprender el
pago adecuado para cada puesto y comunicarse
de manera efectiva sobre la compensación".
Otras empresas miran los datos que están

disponibles en Internet, desde sitios web como
Glassdoor.com. Pueden otorgar datos como los
de una encuesta salarial porque los mismos
empleados los informan.

6.2 Desarrollo de un plan de compensación
El paquete de compensación debe ser lo

suficientemente positivo para atraer a las mejores
personas para el trabajo. Una organización que no
paga tan bien como otras dentro de la misma
industria probablemente no podrá atraer a los
mejores candidatos, lo que resultará en un peor
desempeño general de la empresa.
La compensación se puede dividir en compensación

primaria y compensación secundaria. La
compensación primaria implica dinero pagado
directamente por el trabajo, que a menudo es un
salario mensual y, a veces, un pago basado en el
desempeño.
Antes de desarrollar un plan de compensación,

hay algunas preguntas básicas que debe abordar
en sus paquetes de compensación actuales.
Desde la perspectiva del empleado, ¿qué es un

salario justo?
¿Son los salarios demasiado altos para lograr
la salud financiera en su organización?
¿La escala salarial refleja la importancia de
varios títulos de trabajo dentro de la
organización?
¿Su compensación es lo suficientemente
buena para retener a los empleados?
¿Se cumplen las leyes estatales y federales
con su paquete de compensación?

7. Sistema de información de recursos humanos
Los dos últimos conceptos básicos de RR.HH. no

son prácticas de RR.HH., sino herramientas para
mejorarlos. El primero es el Sistema de
Información de Recursos Humanos o HRIS. Un
HRIS apoya todas las piedras angulares que
discutimos anteriormente. Por ejemplo, para el
reclutamiento y la selección, a menudo se utiliza
un Sistema de seguimiento de solicitantes, para
realizar un seguimiento de los solicitantes y
contrataciones.
Para la gestión del desempeño, se utiliza un

sistema de gestión del desempeño para realizar
un seguimiento de los objetivos individuales y
establecer calificaciones de desempeño. Se utiliza
un sistema de gestión de aprendizaje (LMS) para
la distribución de contenido internamente, y se
utilizan otros sistemas de recursos humanos para
realizar un seguimiento de los presupuestos y las
aprobaciones de formación.
Para la compensación, a menudo se usa un

sistema de nómina y también hay herramientas
digitales que permiten una planificación de
sucesión efectiva. Todas estas funcionalidades a
menudo se pueden realizar en un solo sistema: el
HRIS. A veces, sin embargo, la gestión de estas
funcionalidades se divide en diferentes sistemas
de recursos humanos.

En resumen en los HRIS podemos identificar tres

dimensiones de HRIS: operativa, táctica y estratégica:
Sistema operativo de información de recursos humanos:

proporciona datos para respaldar decisiones de recursos
humanos rutinarias y repetitivas (por ejemplo, fuerza
laboral, regulaciones gubernamentales).
Sistema de información táctica de recursos humanos:

proporciona datos para apoyar decisiones relacionadas
con la asignación de recursos (por ejemplo, contratación,
análisis de puestos, decisiones de formación y desarrollo,
planes de compensación).
Sistema de información estratégica de recursos humanos:

proporciona datos para decisiones estratégicas en el plan
de recursos humanos.
8. Datos y análisis de recursos humanos
El último de los conceptos básicos de recursos

humanos gira en torno a los datos y el análisis. En la
última mitad de la década, RR.HH. ha dado un gran
salto hacia una mayor orientación a los datos.
Los sistemas de información de recursos humanos que

acabamos de discutir son esencialmente un sistema
de entrada de datos. Los datos de estos sistemas se
pueden utilizar para tomar decisiones mejores y más
informadas.

Una forma sencilla de realizar un seguimiento de los

datos críticos es mediante métricas de recursos
humanos o KPI de recursos humanos. Se trata de
medidas específicas que responden al rendimiento de
una empresa en una determinada medida. Esto se
conoce como informes de recursos humanos.
Este informe se centra en el estado actual y pasado de la organización. Mediante el uso

de análisis de RR.HH., RR.HH. también puede hacer predicciones sobre el futuro. Los
ejemplos incluyen las necesidades de la fuerza laboral, la intención de rotación de los
empleados, el impacto de la experiencia del candidato (de contratación) en la
satisfacción del cliente, y muchos otros.
Al medir y observar activamente estos datos, RR.HH. puede tomar decisiones más
basadas en datos. Estas decisiones suelen ser más objetivas, lo que facilita encontrar
el apoyo de la dirección para estas decisiones.
El último de los conceptos básicos de recursos

humanos gira en torno a los datos y el análisis. En la
última mitad de la década, RR.HH. ha dado un gran
salto hacia una mayor orientación a los datos. Los
sistemas de información de recursos humanos que
acabamos de discutir son esencialmente un sistema de
entrada de datos. Los datos de estos sistemas se
pueden utilizar para tomar decisiones mejores y más
informadas. Una forma sencilla de realizar un
seguimiento de los datos críticos es mediante métricas
de recursos humanos o KPI de recursos humanos. Se
trata de medidas específicas que responden al
rendimiento de una empresa en una determinada
medida. Esto se conoce como informes de recursos
humanos.

Este informe se centra en el estado actual y pasado

de la organización. Mediante el uso de análisis de
RR.HH., RR.HH. también puede hacer predicciones
sobre el futuro. Los ejemplos incluyen las
necesidades de la fuerza laboral, la intención de
rotación de los empleados, el impacto de la
experiencia del candidato (de contratación) en la
satisfacción del cliente, y muchos otros.
Al medir y observar activamente estos datos,

RR.HH. puede tomar decisiones más basadas en
datos. Estas decisiones suelen ser más objetivas, lo .
que facilita encontrar el apoyo de la dirección para
estas decisiones.
9. Relaciones laborales en las organizaciones
El Equipo de Relaciones con los Empleados incluye

al personal de Recursos Humanos de la
Universidad, así como al Director Senior de
Relaciones Laborales y Empleadas que trabajan
con los departamentos, gerentes e individuos para
eliminar las barreras que impiden un desempeño
laboral efectivo. El equipo brinda asistencia a los
empleados con la resolución de problemas y el
apoyo de mediación y no intenta actuar como
defensores de los empleados o gerentes
involucrados. Las conversaciones se mantienen
confidenciales a menos que se acuerde la
divulgación de antemano, o si la divulgación
involucra una situación muy grave que requiere una
acción inmediata.

El Equipo de Relaciones con los Empleados está disponible para ayudar al personal a
lidiar con una amplia gama de problemas, que van desde la comunicación hasta las
expectativas laborales, y puede ayudar a analizar las inquietudes laborales / personales
que involucran las relaciones con el personal y los supervisores
9.1 Deberes y responsabilidades típicos
Administra y gestiona la administración de

contratos laborales; proporciona interpretación
de contratos laborales a gerentes, empleados y
personal de recursos humanos; supervisa los
.
procesos de revisión y resolución de las quejas de
los empleados. Asesora a gerentes y empleados
sobre asuntos delicados de relaciones laborales y
laborales, incluidos procedimientos de arbitraje y
quejas, problemas de desempeño y acciones
disciplinarias; asesora y ayuda a los gerentes a
identificar problemas de relaciones con los
empleados y determinar el curso de acción
apropiado.
Sirve como negociador en negociaciones de

contratos con organizaciones de empleados
reconocidas. Mantiene el conocimiento actual de
las tendencias de las relaciones laborales y de
los empleados, las decisiones legales y los
cambios estatutarios; realiza la investigación
necesaria para apoyar las negociaciones de
contratos y las relaciones con los empleados.
Utiliza estrategias de negociación apropiadas
para desarrollar metas de negociación y
negociar contratos consistentes con la misión y
los valores.

Gestiona el equipo de relaciones con los empleados

para proporcionar orientación al personal de
gestión mediante la interpretación de contratos, la
investigación y el asesoramiento sobre una amplia
gama de asuntos relacionados con las relaciones
con los empleados, incluidas las quejas formales e
informales, el desarrollo de planes de gestión del
desempeño, los problemas disciplinarios, las
referencias de asistencia al empleado y la
reducción de los problemas de personal.
1. Facilita la comunicación
. continua y las
relaciones laborales con las organizaciones
representativas de los empleados, incluida
la coordinación de los comités conjuntos de
trabajadores y directivos.
2. Brinda información, asesoramiento y
asistencia a los gerentes y al personal del
departamento de Recursos Humanos con
respecto a la aplicación de estatutos,
reglamentos, contratos y prácticas de
relaciones laborales relacionadas con sus
áreas funcionales.
3. Actúa como miembro del equipo de gestión
del departamento de Recursos Humanos y
participa en el establecimiento de la
dirección de las actividades de apoyo de
recursos humanos para el Colegio.
4. Desarrolla y recomienda al Director de
Recursos Humanos políticas y
procedimientos relacionados con las
relaciones con los empleados y las prácticas
del personal.

5. Maneja el proceso para investigar y responder a

quejas de la Oficina de Trabajo u otras agencias.
6. Puede representar al Colegio en arbitrajes y
audiencias de la Junta de Relaciones Laborales
relacionadas con quejas por prácticas laborales
injustas.
7. Participa en el desarrollo y la entrega de
programas de capacitación gerencial diseñados
para promover las habilidades de recursos
humanos del personal gerencial del Colegio.
8. Se le puede asignar la responsabilidad de la
administración del programa en áreas como el
.
cumplimiento de otros programas de recursos
humanos relacionados.
9. Realiza otras tareas afines que le sean
asignadas
9.2 Actores dentro de la gestión Relaciones Laborales
Clásicamente, se han identificado tres actores como

partes del sistema de relaciones laborales: el
Estado, los empleadores y los representantes de los
trabajadores. A este panorama hay que agregar
ahora las fuerzas que trascienden estas categorías:
acuerdos regionales y otros acuerdos de
integración económica multilateral entre estados y
corporaciones multinacionales como empleadores
que no tienen una identidad nacional pero que
también pueden verse comoi nstituciones del
mercado laboral. Dado que el impacto de estos
fenómenos en las relaciones laborales sigue sin
estar claro en muchos aspectos, sin embargo, la
discusión se centrará en los actores más clásicos a
pesar de esta advertencia de la limitación de tal
análisis en una comunidad cada vez más global.

El estado
El estado siempre tiene al menos un efecto

indirecto en todas las relaciones laborales.
Como fuente de legislación, el estado ejerce una
influencia inevitable en el surgimiento y
desarrollo de un sistema de relaciones
laborales. Las leyes pueden obstaculizar o
fomentar, directa o indirectamente, el
establecimiento de organizaciones que
representen a trabajadores y empleadores. La
legislación también establece un nivel mínimo
de protección de los trabajadores
. y establece
“las reglas del juego” . Por poner un ejemplo,
puede proporcionar una protección mayor o
menor para un trabajador que se niega a
realizar un trabajo que razonablemente
considera demasiado peligroso, o para alguien
que actúa como representante de salud y
seguridad.
La medida en que el estado haya creado un tribunal

u otro sistema de resolución de conflictos que
funcione correctamente también puede influir en el
curso de las relaciones laborales. La facilidad con la
que los trabajadores, los empleadores y sus
respectivas organizaciones pueden hacer valer sus
derechos legales puede ser tan importante como
los propios derechos.
Por lo tanto, la decisión de un gobierno de
establecer tribunales especiales u órganos
administrativos para tratar los conflictos laborales
y/o los desacuerdos sobre los problemas
individuales del empleo puede ser una expresión de
la prioridad que se le da a estos temas en esa
sociedad.

En algunos países, la idea misma de que el Estado se

involucre como negociador en las negociaciones del
sector privado es impensable, como en Alemania o
Estados Unidos. En tales sistemas, el papel del Estado,
además de su función legislativa, generalmente se
restringe a brindar asistencia a las partes para llegar a
un acuerdo, como ofrecer servicios de mediación
voluntaria. Sin embargo, ya sea activo o pasivo, el
estado es un socio constante en cualquier sistema de
relaciones laborales. Además, cuando el propio Estado
es el empleador o una empresa es de propiedad
pública, por supuesto está directamente involucrado en
las relaciones laborales con los empleados y sus .
representantes. En este contexto, el Estado está

motivado por su rol como proveedor de servicios
públicos y/o como actor económico.
Empleadores
Los empleadores, es decir, los proveedores de trabajo,

generalmente se diferencian en los sistemas de
relaciones laborales dependiendo de si pertenecen al
sector público o al privado. Históricamente, el
sindicalismo y la negociación colectiva se
desarrollaron primero en el sector privado, pero en los
últimos años estos fenómenos se han extendido
también a muchos entornos del sector público. La
posición de las empresas estatales, que en cualquier
caso está disminuyendo en número en todo el mundo,
como empleadores, varía según el país. (Siguen
desempeñando un papel clave en China, India,
Vietnam y en muchos países africanos). En Europa
central y oriental, uno de los principales desafíos de la
era poscomunista ha sido el establecimiento de
organizaciones independientes de empleadores.

Organizaciones internacionales de empleadores
Sin embargo, la principal actividad de la OIE es

organizar a los empleadores siempre que tengan
que ocuparse de cuestiones sociales y laborales a
nivel mundial. En la práctica, la mayor parte de esto
tiene lugar en la OIT, que es responsable de estas
cuestiones en el sistema de las Naciones Unidas. La
OIE también tiene estatus consultivo de Categoría I
ante el Consejo Económico y Social de las Naciones
Unidas, donde interviene siempre que surgen
asuntos de interés o consecuencia para los
.
empleadores.
La OIE es una de las dos únicas organizaciones que

la comunidad de empleadores ha creado para
representar los intereses de las empresas a nivel
mundial. La otra es la Cámara de Comercio
Internacional, con sede en París, que se ocupa
principalmente de cuestiones económicas. Si bien
estructuralmente son bastante diferentes, las dos
organizaciones se complementan. Cooperan sobre
la base de un acuerdo que define sus áreas de
responsabilidad, así como a través de buenas
relaciones personales entre sus representantes y,
hasta cierto punto, sobre una base común de
miembros. Muchos temas trascienden sus
mandatos, por supuesto, pero se tratan de manera
pragmática sin fricciones. En ciertos temas, como
las empresas multinacionales, las dos
organizaciones incluso actúan al unísono.

>>>CONCLUSIONES

Conclusiones finales
Toda organización sea cual sea su naturaleza, magnitud o complejidad debe operar con
personas, el factor humano es el más sensible al proceso organizativo. La eficiencia con la que
se desenvuelve la organización dependerá de bases de dirección, desarrollo, promoción y
evaluación del personal. Con los cambios experimentados en el campo del personal
productos del avance tecnológico y acumulación de conocimiento, ha hecho que el estudio
de las áreas de Recursos Humanos se convierte en primordial elemento dentro de las
organizaciones.
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>>>BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía

Chiavenato, I. (2000), Administración de Recursos Humanos, 5ta. Ed. McGraw. Hill,

Colombia.
Gusdorf , ML (2008). Reclutamiento y selección: contratación de la persona adecuada.

Sociedad paraGestión de recursos humanos.
Klug, D. (2017). Manual de Reclutamiento y Selección para Cargos de Personal

Universitario.Universidad del estado de Arizona.
Ordoñez Ordoñez Miguel. (2000) La nueva gestión de los recursos humanos. Barcelona:
Gestion.
Louart, P. (2000) Gestión de los recursos humanos. Barcelona: Gestión

Especialidad en RRHH
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Latinoamérica
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3 Gestión del Rendimiento 9.2 Sistema de Relaciones Laborales

3.3 Componentes de un sistema de

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4.2 Beneficios del proceso de

5.1 Componentes de un sistema de

6.2 Desarrollo de un plan de

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Puede desarrollar relaciones con candidatos

2.2 Reclutando a su candidato ideal

Es útil una descripción del puesto que les indique a los

Reúna un equipo de personas que representen las

Desarrolle una descripción del trabajo que delinee las

7 | G-Talent Especialidad en RRHH Programa especializado en Recursos Humanos

3. Gestión del Rendimiento

¿Quiere comprender los conceptos básicos de la

Una vez que los empleados están a bordo, la gestión

8 | G-Talent Especialidad en RRHH Programa especializado en Recursos Humanos

Algunos ejemplos son las revisiones de

La gestión del desempeño no es una reunión de

9 | G-Talent Especialidad en RRHH Programa especializado en Recursos Humanos

3.2 ¿Qué incluye la gestión del rendimiento?

La gestión del desempeño es el proceso de crear

3.3 Componentes de un sistema de gestión del desempeño

El sistema de gestión del desempeño puede contener

Un sistema de gestión del desempeño incluye las siguientes acciones:

Reclute empleados potenciales y seleccione a los más calificados para participar en

10 | G-Talent Especialidad en RRHH Programa especializado en Recursos Humanos

Realice entrevistas para reducir su grupo de

Realice varias reuniones adicionales, según sea

Utilice las pruebas y las asignaciones de los

Seleccione a las personas adecuadas mediante

Ofrezca el trabajo al candidato seleccionado y

Dé la bienvenida al nuevo empleado a su organización.

Negociar requisitos y estándares de desempeño basados en logros, resultados y

Brindar educación y capacitación continua según sea necesario.

11 | G-Talent Especialidad en RRHH Programa especializado en Recursos Humanos

Lleve a cabo discusiones trimestrales de planificación

Diseñe sistemas efectivos de compensación y

Brindar oportunidades de promoción y desarrollo

Ayude con las entrevistas de salida para comprender

Si los empleados luchan por desempeñarse bien en

Muchas organizaciones tienen presupuestos

12 | G-Talent Especialidad en RRHH Programa especializado en Recursos Humanos

4.1 Beneficios de la formación empresarial

La formación mejora la cantidad y la calidad de la