I 6. Anexos y Bibliografia

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Gestión del Riesgo:

una visión global
Juan Carlos Estepa Jiménez
Copyright @Nemesis 2015

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Anexos
 Riesgo de Crédito
 Japón: Crisis 1995 – 2000

 Admisión
 Formalización
 Seguimiento
 Recuperaciones
 Riesgo de Mercado
 Tipos de Riesgos
 Riesgo Operacional. Caso Práctico: Worldcom y
Arthur Andersen
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Riesgo de Crédito: Business Case
A continuación vamos a trabajar en un caso

práctico basado en la Crisis Bancaria
ocurrida en Japón entre los años 1.995 y
2.000, y que aún hoy el país, sigue sufriendo
las consecuencias

4
Vamos a ver los hechos que acontecieron en

aquellos años y después en grupo,
sacaremos las conclusiones que seamos
capaces de detectar...

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A finales de la década de los ochenta y principios de los noventa, los bancos

japoneses se lanzaron a una política de expansión crediticia, la cual estuvo
contagiada por el estado de euforia previo al pinchazo de la burbuja bursátil e
inmobiliaria en Japón. El rigor en el análisis de la calidad crediticia del
prestatario y en el control de riesgos brillaba por su ausencia. La llegada de
la crisis económica en los años noventa y la caída en los precios en el
mercado inmobiliario, cuyos activos se utilizaron abundantemente como
colateral en muchos créditos, desencadenan la crisis bancaria.
El sistema bancario japonés registró una tasa de morosidad muy alta de su
cartera de créditos. Se llegó a alcanzar un 13% sobre el total de créditos.
Tal fue la magnitud de la crisis en Japón, que el gobierno tuvo que intervenir
para salvar el sistema bancario japonés. Las bases del plan de saneamiento
contenían cambios regulatorios y de supervisión, y ayudas públicas para
evitar quiebras generalizadas.

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Etapas de la crisis
Algunos bancos pequeños tienen algunos problemas a partir de 1991, aunque la
situación no resulta preocupante. En octubre de 1994 se produce una
declaración novedosa por parte del Gobernador del Banco de Japón. Lanza la
idea de que los bancos que quiebren tendrán que desaparecer. Esto va en
contra del intervencionismo y proteccionismo que hizo gala el banco central en los
años anteriores. Los primeros problemas serios aparecen a mediados de 1995.
Tres entidades relativamente importantes quiebran como consecuencia de
problemas serios en la cartera de créditos. A finales de ese año se hace público
el escándalo de un banco muy conocido en el ámbito internacional. El banco
Daiwa anuncia pérdidas por valor de 1.000 millones de dólares como
consecuencia de una conducta fraudulenta de un empleado de su oficina en
Nueva York. Se trata de un caso claro de riesgo operacional, el cual mina la
confianza internacional en los bancos japoneses.
La situación se complica cuando unas entidades especializadas en el crédito
hipotecario entran en crisis debido a la depreciación del colateral de los
créditos originado por la caída del precio del suelo. Ha de utilizarse dinero
público y privado para salvar a estas entidades. A continuación, las agencias
de calificación rebajan el rating a muchos bancos japoneses.

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Las condiciones macroeconómicas se deterioran a partir de abril de 1997. A

finales de 1997, cuatro bancos muy conocidos entran en quiebra: Nipón Credit
Bank, Sanyo Securities, Hokkaido y Yamaichi Securities. Las agencias rebajan de
nuevo las calificaciones a los bancos japoneses y abunda la BBB. Caen con
fuerza las acciones de los bancos en bolsa. En marzo de 1998, el Gobierno se
implica decididamente y lanza un plan de ayuda. Se inyecta dinero público a
través, principalmente de acciones preferentes. Asimismo se crea un nuevo
organismo supervisor -FSA (Financial Supervisión Agency)-, que pasa a
desempeñar las funciones que venía realizando el Ministerio de Finanzas pero con
una mayor determinación. En esas fechas quiebra otro reconocido banco a nivel
internacional: el LTCB (Long Term Credit Bank of Japan).
Algunos bancos son nacionalizados temporalmente (LTCB y NCB) y se

producen inyecciones de capital en los principales bancos en marzo de 1999.

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A partir del verano de 1999 comienzan a anunciarse importantes fusiones en el

sector bancario japonés. Se trata de fusiones que conllevan un saneamiento
previo. De esta manera, el mapa bancario japonés se transforma y adelgaza.
A pesar de todas estas medidas de saneamiento y ayudas públicas, las tasas de

morosidad siguen en un alto nivel. Influye en ello el clima económico recesivo
que ha sufrido Japón desde que se desencadenó la crisis bancaria.
La solvencia del sistema bancario japonés dista aún hoy

mucho de la que debería presentar una de las primeras
economías del mundo.

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RIESGO DE CREDITO
CONCLUSIONES
Situación inicial
Política de expansión crediticia y estado de euforia
Debilidad regulatoria
El rigor en el análisis de la calidad crediticia del prestatario y en el control de
riesgos brillaba por su ausencia
Detonantes
Crisis económica > Estancamiento del crecimiento > Caída en los precios del mercado
inmobiliario
PROCESO
DECADENTE Crisis
Gran subida de la tasa de morosidad (riesgo de crédito)
Fraude interno de un empleado (riesgo operacional)
Bancaria
Quiebra de bancos importantes (riesgo reputacional)
Rebaja del rating por parte de las Agencias de
calificación

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Anexos

 Admisión
 Formalización
 Seguimiento
 Recuperaciones
Arthur Andersen
RIESGO DE CRÉDITO
• EL CICLO DEL RIESGO

• La gestión del riesgo de crédito ha de realizarse de una forma integral y
continua
Solicitud Análisis
Decisión Formalización Seguimiento Incumplimiento
Cancelación Recuperación
FASE ADMISIÓN FASE SEGUIMIENTO FASE RECUPERACION

RIESGO DE CRÉDITO
• ADMISIÓN - PROCESO ANÁLISIS EMPRESAS

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Anexos

 Admisión
 Formalización
 Seguimiento
 Recuperaciones
Arthur Andersen
RIESGO DE CRÉDITO
FORMALIZACIÓN
• Fase crítica en el proceso

• Esencial para garantizar nuestros derechos
• Ha de realizarse
• De acuerdo con las condiciones de autorización
• Cumpliendo con el ordenamiento legal vigente
• De forma que no se pueda cuestionar su carácter ejecutivo
• Contando siempre con el asesoramiento de servicios especializados

• Contratos tipo
• Modificaciones a dichos contratos
• Operaciones especiales

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Anexos

 Admisión
 Formalización
 Seguimiento
 Recuperaciones
Arthur Andersen
RIESGO DE CRÉDITO
SEGUIMIENTO
• Función básica destinada a preservar en todo momento la calidad de

nuestra inversión y que nos debe garantizar el tratamiento de cada tipo de
riesgo en función de su estado, definiendo e impulsando medidas para su
adecuado recobro.
• Conceptualmente las Entidades Financieras han llevado a cabo un cambio

significativo en la forma de realizar esta función:
CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LAS OPERACIONES IMPAGADAS
ANTICIPACIÓN SOBRE CALIDAD CREDITICIA DE LOS CLIENTES

RIESGO DE CRÉDITO
SEGUIMIENTO
• La valoración del riesgo no acaba en la admisión; la decisión inicial no es

permanentemente válida
• Sin seguimiento no hay conocimiento real del cliente: el cliente y su

entorno tienen carácter dinámico
• Las pérdidas y quebrantos económicos los podrán causar los clientes

actuales, no los no clientes
• Anticipación como elemento clave

RIESGO DE CRÉDITO
SEGUIMIENTO
Objetivos:
Asegurar la calidad crediticia

• Implantando medidas preventivas y anticipándose para detectar problemas
• Mantener herramientas, sistemas de información y de alertas que permitan
minimizar pérdidas
Impulsar medidas acordes a la situación, discriminando:

• Riesgo vivo, riesgo dañado (al corriente de pago con señales de deterioro) y
riesgo vencido e impagado
• Áreas de negocio, países, regiones, oficinas, clientes, segmentos,
productos, etc.
Proporcionar información para una mejor gestión de nuestra inversión

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Anexos

 Admisión
 Formalización
 Seguimiento
 Recuperaciones
Arthur Andersen
RIESGO DE CRÉDITO
RECUPERACIÓN
Concepto básico: Aplicación de procedimientos tendentes al recobro de

posiciones deudoras
Última fase de proceso de gestión del riesgo que se produce en el caso que:
– el riesgo resulte impagado en importe o plazo, o bien
– se den circunstancias subjetivas que pongan en peligro su devolución

(calidad crediticia del cliente y/o de las garantías de la operación).

RIESGO DE CRÉDITO
RECUPERACIÓN
Principios básicos para que la actuación sea eficaz y homogénea:
– Prevención: anticipación vía refinanciación con mejora de garantías para evitar el

progresivo deterioro económico del cliente y las operaciones
– Proactividad y celeridad: toma de iniciativa frente al deudor
– Segmentación: actuaciones diferenciadas en función de la tipología de la deuda,

instrumentación, garantías, solvencia, etc.
– Valoración: tener en cuenta el “coste de oportunidad”, desde el punto de vista

temporal y de la situación del deudor (proceso de quitas)
– Negociación: siempre abiertos, interponer acciones judiciales no es contrario ni impide

el inicio y continuación de las negociaciones
– Cobro en efectivo: objetivo prioritario. Una vez agotadas todas las vías, se puede
optar por acciones alternativas (daciones en pago de bienes o cesión del crédito a
terceros)

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Anexos

 Admisión
 Formalización
 Seguimiento
 Recuperaciones
Arthur Andersen
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RIESGOS DE MERCADO: Tipos de Riesgo
•RIESGO DE REPRECIACIÓN (DIRECCIONAL) : Surge por la diferencia en los plazos de vencimiento

(productos a tipo fijo) o repreciación (productos a tipo variable) de los activos, pasivos y posiciones de fuera
de balance. Esta es la forma mas frecuente de riesgo de interés en las entidades financieras.
•RIESGO DE CURVA: El cambio de la pendiente y forma de la curva de tipos de interés también pueden
afectar a las variaciones del margen y/o valor económico de una entidad, por lo que debe prestarse atención
a la correlación entre las variaciones de los tipos de interés en los diferentes tramos temporales y a los
posibles cambios de pendiente en las curvas.
•RIESGO DE BASE: Se deriva de la imperfecta correlación entre las variaciones en los tipos de interés de
diferentes instrumentos con características de vencimiento y repreciación similares.
•RIESGO DE OPCIONALIDAD: Algunas operaciones llevan asociadas opciones que permiten (no obligan) a
su titular comprar, vender o alterar sus flujos futuros. La opcionalidad explícita o implícita afecta a las
posiciones de dentro y fuera de balance.
•RIESGO DE LIQUIDEZ: Dificultades para cumplir los compromisos de pago.
•RIESGO DE CAMBIO: Posibles pérdidas por la cotización de las divisas.
•RIESGO DE RTA. VARIABLE: Pérdidas derivadas por posibles cambios en las cotizaciones bursátiles.

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Anexos

 Admisión
 Formalización
 Seguimiento
 Recuperaciones
Arthur Andersen
Vamos a ver ahora dos ejemplos claros de
riesgos operacionales y reputacionales que
acabaron llevando a la desaparición a sus
respectivas compañías

Riesgo Operativo y Reputacional: El caso Worldcom y Arthur Andersen
El caso Worldcom
Worldcom fue creada por Berd Ebbers en 1983 con el nombre inicial de LDDS (Long
Distance Discount Service). Adopta el nombre de Worldcom en 1995. En un principio
era una empresa que centraba su negocio en la reventa de capacidad en el mercado
de comunicaciones de larga distancia, aprovechando la apertura de ese mercado que
se había producido en los Estados Unidos en esa época. En la segunda mitad de la
década de los ochenta y en la primera de los noventa fue comprando pequeñas
empresas norteamericanas presentes en el negocio de la larga distancia. Y así se
convierte en la cuarta empresa de ese negocio en los Estados Unidos.
El siguiente asalto es la adquisición de MCI, la segunda operadora de larga distancia

de USA tras ATT. Lo consigue en 1998. Pero con anterioridad, Worldcom se había
convertido también en una de las principales empresas del mundo de Internet. Lo
había conseguido comprando empresas de telefonía local con intereses en Internet.
Esta estrategia la pudo desarrollar gracias a la apertura del mercado norteamericano
de las telecomunicaciones que propició la Telecomunicaciones Act de 1996.

La adquisición de MCI generaría complementariedades. MCI aportaba clientes del

sector empresarial y grandes empresas. Asimismo, había sinergias por ahorros de
costes y por consolidación de redes. El grupo empresarial estaba en disposición de
poder ofrecer paquetes completos de servicios a los clientes (local, larga distancia,
Internet). Le faltaba la presencia en el mundo de los contenidos y de las redes
móviles.
La crisis de Internet le afecta de lleno debido a las infraestructuras ociosas con
las que se encuentra y a que los ingresos no despegan en ningún momento. El
equipo directivo de Worldcom intenta enmascarar la grave situación financiera
y, a mediados de 2002 se descubre que la empresa contabilizaba los gastos de
mantenimiento como inversiones. El auditor era Andersen, firma que también
resultó gravemente afectada en su reputación y que incluso desapareció. La grave
pérdida de credibilidad de Worldcom impide renegociar la deuda. Dada la
necesidad de liquidez en una empresa con bajos ingresos para el tamaño logrado y
con problemas para obtener nuevos fondos, Worldcom se ve abocada a la
quiebra. Un poco antes (abril de 2002) el visionario Ebbers abandona el puesto de
presidente.
La estrategia para reflotar la empresa pasó por la reducción de costes y por el
mantenimiento de clientes. Para borrar la imagen del pasado la empresa cambió de
nombre y adopto el de MCI.
El caso Arthur Andersen
El final de Arthur Andersen ocurrió cuando la compañía, como auditores de Enron

Corporation que en el año 2.001 entró en quiebra, fue sentenciada por los
tribunales federales de Houston, por delitos de obstrucción a la justicia, y de
destrucción y alteración de documentos relacionados con la quiebra de Enron y las
irregularidades cometidas por dicha corporación. La multa impuesta fue de unos
500 000 dólares, y además se privó a la compañía de poder seguir ejerciendo
sus funciones de auditoría y asesoría para las sociedades registradas en la bolsa
de valores de Estados Unidos.
El 31 de Mayo de 2005 la corte suprema de Estados Unidos, a raíz de una

apelación por parte de Arthur Andersen, absolvió a la compañía basándose en la
vaguedad de las pruebas presentadas por la acusación, estimando además que el
jurado del juicio condenatorio estuvo «aleccionado» por la fiscalía para culpabilizar a
la auditora «por destruir papeles, incluso si no hubiera ánimo de obstruir a la
Justicia». Sin embargo, la compañía no pudo recuperarse de la pérdida de
prestigio y capital humano y fue incapaz de retomar la actividad profesional
anterior, ni siquiera a menor escala.
29
Bibliografía
• Bernstein, P.L.; Against the Gods. John Wiley and Sons. 1966
• Bessis, J; O´Kelly Brian; Risk Management in banking. Willey Finance, 2015.
• Cada, E. Managing banking Risks. Reducing Uncertenlty to improve Bank of Performance. GPCo. Chicago, 1999.
• Fernández, Pablo; Valoración de Opciones por Simulación. IESE. 1996.

http://web.iese.edu/pablofernandez/docs/8.simulacion.pdf
• Fernández Ruiz, Jorge; El Premio Nobel de Economía y la Teoría de juegos: un encuentro más. Universidad Autónoma
Metropolitana México. 2006 http://www.redalyc.org/pdf/413/41304805.pdf
• Gronky, M.; Galai, D.; Mark, R.: The essentials of risk management. McGrawhill. 2006. http://www.amazon.es/Robert-Michel-
Essentials-Management-Hardcover/dp/B004OI2FXE/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1441102353&sr=1-1
• Mascareñas, J; La medida del riesgo en bonos. Universidad Complutense de Madrid, ISSN: 1998 – 1878. Madrid, 2006.
http://pendientedemigracion.ucm.es/info/jmas/mon/10.pdf
• Mascareñas, J; Gestión de Carteras I: Selección de Carteras. Universidad Complutense de Madrid. Madrid, 2012.
http://pendientedemigracion.ucm.es/info/jmas/mon/05.pdf
• Mendizabal Zubeldia, A, Miera Zabalza, L., Zubia Zubiaurre, M; El modelo de Markowitz en la gestión de carteras.
Universidad del País Vasco. 2002. https://addi.ehu.es/bitstream/10810/7000/1/CdG_212.pdf
• Pradier Pierre-Charles. La notion de risque en économie. La Déconverte, Paris, 2006.
• Requejo Puerto, I. Análisis de Inversiones Financieras. La valoración de opciones y futuros. Universidad de Salamanca.
2011. http://www.irequejo.es/asig01/01esqm/sq1001002.pdf
• Sánchez-Cuenca, Ignacio. Teoría de juegos. Cuadernos Metodológicos, nº 34. Centro de Investigaciones Sociológicas. CIS.
Madrid, 2009.

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Gestión del Riesgo:

una visión global
Juan Carlos Estepa Jiménez

I 6. Anexos y Bibliografia

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 Japón: Crisis 1995 – 2000

Riesgo de Crédito: Business Case

A continuación vamos a trabajar en un caso

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Riesgo de Crédito: Business Case

Vamos a ver los hechos que acontecieron en

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A finales de la década de los ochenta y principios de los noventa, los bancos

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Algunos bancos son nacionalizados temporalmente (LTCB y NCB) y se

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A pesar de todas estas medidas de saneamiento y ayudas públicas, las tasas de

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• EL CICLO DEL RIESGO

Decisión Formalización Seguimiento Incumplimiento

FASE ADMISIÓN FASE SEGUIMIENTO FASE RECUPERACION

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• Fase crítica en el proceso

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• Función básica destinada a preservar en todo momento la calidad de

• Conceptualmente las Entidades Financieras han llevado a cabo un cambio

CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LAS OPERACIONES IMPAGADAS

ANTICIPACIÓN SOBRE CALIDAD CREDITICIA DE LOS CLIENTES

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• La valoración del riesgo no acaba en la admisión; la decisión inicial no es

• Sin seguimiento no hay conocimiento real del cliente: el cliente y su

• Las pérdidas y quebrantos económicos los podrán causar los clientes

• Anticipación como elemento clave

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Asegurar la calidad crediticia

Impulsar medidas acordes a la situación, discriminando:

Proporcionar información para una mejor gestión de nuestra inversión

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Concepto básico: Aplicación de procedimientos tendentes al recobro de

– el riesgo resulte impagado en importe o plazo, o bien

– se den circunstancias subjetivas que pongan en peligro su devolución

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Principios básicos para que la actuación sea eficaz y homogénea:

– Prevención: anticipación vía refinanciación con mejora de garantías para evitar el

– Proactividad y celeridad: toma de iniciativa frente al deudor

– Segmentación: actuaciones diferenciadas en función de la tipología de la deuda,

– Valoración: tener en cuenta el “coste de oportunidad”, desde el punto de vista

– Negociación: siempre abiertos, interponer acciones judiciales no es contrario ni impide

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 Japón: Crisis 1995 – 2000

RIESGOS DE MERCADO: Tipos de Riesgo

•RIESGO DE REPRECIACIÓN (DIRECCIONAL) : Surge por la diferencia en los plazos de vencimiento