ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

TEMA 3.

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LAS

EMPRESAS

3.1. Definición de Administración y el proceso administrativo del mantenimiento

industrial.
3.2. Planeación estratégica del Mantenimiento industrial.
3.3. Determinación y propósito del periodo del mantenimiento.
3.4. Principios y métodos de programación [uso de PERT, CPM,GANTT, REDES]
3.5. Determinación de Costos de Mantenimiento y Reparación.
3.6. Presupuesto de Mantenimiento.

Competencia específica a desarrollar;

Conocer el proceso administrativo y aplicarlo estratégicamente al mantenimiento
industrial en las empresas así como estimar los costos y presupuestos para
diseñar un sistema de mantenimiento.

Actividades de aprendizaje:

 Investigar el proceso administrativo para aplicar estrategias de planeación y

programación del mantenimiento industrial.
 Realizar análisis en base a costos, carga de trabajo de la máquina su
importancia en el proceso para determinar el periodo de mantenimiento
para cada máquina del proceso de producción.
 Investigar y aplicar, los principios y métodos de programación
analizando específicamente PERT, CPM, GANNT Y REDES.
 Estimar los costos de mantenimiento y producción para definir el punto de
equilibrio y corroborar la eficiencia de la administración del mantenimiento.
 Estimar el presupuesto anual de mantenimiento en base a las actividades
realizadas en el departamento como es el historial de las máquinas en
cuanto a mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo.
 Diseñar un programa de mantenimiento.

1
 3.1. Definición de Administración y el proceso administrativo del
mantenimiento Industrial.

 Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales".
 Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y
a través de ellas".
 Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y
utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a
cabo las tareas en un entorno organizacional".
 Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal, la
administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente,
repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en
la organización".
 Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos específicos".
 Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades
dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de
alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización".

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, se presenta la siguiente

definición de administración:

“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de
la organización de manera eficiente y eficaz.”

La fase mecánica, es la parte teórica de la adminitsración, en la que se establece lo que

debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsión,
Planeación y Organización.
La fase dinámica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en:
Control, Dirección y Integración.

Figura 3.1 Etapas del proceso administrativo.

2
3.1.1 Sistema de órdenes de trabajo de mantenimiento (O.T.).

El primer paso en la planeación y el control del trabajo de mantenimiento se realiza mediante

un sistema eficaz de órdenes de trabajo. En la industria se hace referencia a ella con
diferentes nombres, como solicitud de trabajo, requisición de trabajo, solicitud de servicio,
etc. El propósito del sistema de órdenes de trabajo es proporcionar medios para:

1. Solicitar por escrito el trabajo que va realizar el departamento de mantenimiento.

2. Seleccionar por operación el trabajo solicitado.

3. Asignar el mejor método y los trabajadores mas calificados para el trabajo.

4. Reducir el costo mediante una utilización eficaz de los recursos (mano de obra, material).
5. Mejorar la planeación y la programación del trabajo de mantenimiento.

6. Mantener y controlar el trabajo de mantenimiento.

7. Mejorar el mantenimiento en general mediante los datos recopilados de la orden de

trabajo que serán utilizados para el control y programa de mejora continua.
La administración del sistema de órdenes de trabajo es responsabilidad de las personas
que están a cargo de la planeación y programación. La orden de trabajo debe diseñarse con
cuidado tomando en consideración dos puntos:

 El primero consiste en incluir toda la información necesaria para facilitar una

planeación y una programación eficaces, y el segundo punto consiste en hacer
énfasis en la claridad y facilidad de uso.

En los sistemas de mantenimiento hay dos tipos de órdenes de trabajo:

 El primer es el orden de trabajo general (ocasiones denominada orden de trabajo

permanente o establecida) que se utiliza para pequeños trabajos de rutina y
repetitivos, cuando el costo de procesar una orden de trabajo individual podría
exceder el costo del trabajo mismo o cuando este es un trabajo fijo, de rutina,
como el trabajo del conserje. En este caso, el conserje hace las mismas cosas todos
los días y el trabajo es repetitivo y planeado con anterioridad. En ambos casos, la
orden de trabajo general proporciona un costo global de tareas genéricas en los
costos acumulados hasta la fecha y anuales. La unidad de planeación y
programación del manteniendo necesita definir claramente que clases de trabajos
se deben manejar utilizando la orden de trabajo general.
 El segundo tipo es la orden de trabajo especial que se elabora para todos los
demás trabajos individuales para los cuales es necesario reportar todos los hechos
acerca del trabajo.

3
3.1.2 Diseño de la orden de trabajo.
La orden de trabajo, cuando se emplea en toda su extensión, puede ser utilizada como
una forma de solicitud de trabajo, un documento de planeación, una gráfica de asignación
de trabajos, un registro histórico, una herramienta para monitoreo y control, y una
notificación de trabajos. Esta debe contener dos tipos de información: la información
requerida para planear y programar, y la información necesaria para el control.

La información requerida para la planeación y la programación incluye lo siguiente:

 Número del inventario, descripción de la unidad y ubicación.
 Persona o departamento que solicita el trabajo.
 Descripción del trabajo.
 Especificación del trabajo y número de código.
 Prioridad del trabajo y fecha en que se requiere.
 Refacciones y materiales requeridos.
 Herramientas especiales requeridas.
 Procedimientos de seguridad.
 Información técnica (planos y manuales).
La información necesaria para el control incluye:
 Tiempo real consumido.
 Códigos de costos para las habilidades y conocimientos.
 Tiempo muerto u hora en que se terminó el trabajo.
 Causa y consecuencias de la falla.
El caso de una compañía mediana en general se llenan tres o cuatros copias de la orden
de trabajo. En la figura 3.3 se muestra una orden de trabajo típica. Sin embargo, cada orden
de trabajo debe diseñarse de manera específica.

Las siguientes son guías generales aplicables a la mayoría de los sistemas de

mantenimiento:

 Todos los departamentos de mantenimiento deben contar con una orden de

trabajo para la planeación y ejecución de su trabajo de mantenimiento.
 Las órdenes de trabajo deberán comunicarse, y se requiere por lo menos tres
copias para el control del mantenimiento.
 Las solicitudes de órdenes de trabajo pueden ser iniciadas por cualquier persona
en la organización y deben ser examinadas por el planificador de coordinador del
mantenimiento.

Flujo de sistemas de orden de trabajo.

El flujo de sistemas de órdenes de trabajo se refiere a los procedimientos para la realización

del trabajo y el orden en que un trabajo procesa desde su inicio hasta su terminación.
A continuación se presenta un flujo básico:

1. Cuando el planificador recibe la solicitud de trabajo (que puede iniciarse por teléfono,
terminal de computadora o forma escrita en papel), esta se examina y se planea, y se

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 completa una orden de trabajo que contiene la información requerida para la planeación,
ejecución y control. Generalmente se llenan tres o cuatro copias y se envían a través del
sistema.

2. La orden de trabajo se anota en un registro que incluye todos los datos pertinentes para
cada orden de trabajo.
3. Una copia (generalmente la copia 1) se archiva por numero de orden de trabajo en el
departamento de control de mantenimiento. Dos copias (las copias 2 y 3) se entregan al
encargado correspondiente y una copia (copia 4) se envía a quien originó el trabajo.

4. El encargado del departamento de mantenimiento asigna el trabajo al técnico

apropiado y le entrega una copia (puede ser la copia 2 o la copia 3). Supongamos que es
la copia 3. El trabajador efectúa el trabajo requerido y completa la información necesaria
acerca del trabajo que realmente se llevó a cabo (como tiempo real, material real utilizado,
etc.) y entrega la copia al encargado.

3.1.3 Conservación de los registros de los trabajos de mantenimiento.

a) Tarjeta de trabajo (reporte)

Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la condición de la
planta, es esencial contar con medios exactos para la recopilación de datos y el
mantenimiento de los registros. Es necesario informar tres aspectos importantes: 1)
tiempo de reparación,2) costos, y 3) tiempo muerto.
La forma para el reporte del trabajo (tarjeta de trabajo) es un documento donde se registra
el trabajo realizado y la condición del equipo. Se puede entregar una tarjeta de trabajo a
cada empleado que participe en cada trabajo. La forma puede ser manual o
automatizada. La mayor parte de la información que se requiere en la tarjeta puede
observarse en la orden de trabajo. En algunas compañías, cada empleado registra su
trabajo diario en una tarjeta de tiempo de trabajo diario, en donde se anota el tiempo
consumido en cada orden de trabajo.

b) Registro de la historia del equipo.

El archivo de historia del equipo es un documento en el que se registra información

acerca de todo el trabajo realizado en un equipo/instalación particular. Contiene información
acerca de todas las reparaciones realizadas, el tiempo muerto, el costo de las
reparaciones y las especificaciones del mantenimiento planeado. Es necesario registrar
lo siguiente:

1. Especificaciones y ubicación del equipo.

2. Inspecciones, reparaciones en el equipo, componentes reparados o
reemplazados, condición de desgaste o rotura, erosión o corrosión, etc.
3. Trabajo realizado en el equipo, componentes reparados o reemplazados,
condiciones de desgaste o rotura, erosión.
4. Mediciones o lecturas tomadas, tolerancia, resultados de pruebas e
inspecciones.
5. Hora de la falla y tiempo consumido en llevar a cabo las reparaciones.
Existen muchos sistemas para registrar y almacenar información. El punto más importante
es que la información debe ser completa y estar registrada en una forma organizada para
su uso y acceso futuros.
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3.2. Planeación estratégica del Mantenimiento industrial.
La Planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o
alta dirección de una empresa, como sus metas y objetivos.
El programa de acción define los objetivos, metas, políticas y prioridades a mediano y
largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de la empresa (áreas sustantivas y
adjetivas).
El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:
 Establecimiento de objetivos.
 Formulación de estrategias.
 Desarrollo de los planes de operación.
 Establecimiento de presupuestos financieros.
 Ejecución de las operaciones.

En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una
empresa los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de
costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de
programas de desarrollo de productos, de programas de reducción de costos de planes
de adquisición y así sucesivamente.
Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En
numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente
formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo.
Algunos planes de trabajo se establecen corno guía de alguna acción determinada, como
la compra de nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda. Otros
planes se establecen como guías estratégicas y, por tanto, por sí mismos modifican todos
los demás que tienen alguna relación con ellos.
La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de
interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.
La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por "qué hacer" y no por "cómo
hacer", es decir, busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en
práctica. Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es
básicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y
amenazas del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y
fortalezas.
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación
táctica) de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo
objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de
la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:
 Una ampliación, y consolidación de su situación financiera.
 Una ampliación de su mercado potencial.
 Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de
estrategia en la planeación.

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La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en
una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan
anual de inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin
embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir
responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organización.

Figura 3.2 Etapas planeación estratégica.

3.3. Determinación y propósito del periodo del mantenimiento.

Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologías ha marcado sensiblemente la actualidad

industrial mundial. En los últimos años, la industria mecánica se ha visto bajo la influencia
determinante de la electrónica, la automática y las telecomunicaciones, exigiendo mayor
preparación en el personal, no sólo desde el punto de vista de la operación de la maquinaria,
sino desde el punto de vista del mantenimiento industrial. No remediamos nada con
grandes soluciones que presuponen diseños, innovaciones, y tecnologías de recuperación,
si no mantenemos con una alta disponibilidad nuestra industria.
Es decir, la Industria tiene que distinguirse por una correcta explotación y un
mantenimiento eficaz. En otras palabras, la operación correcta y el mantenimiento
oportuno constituyen vías decisivas para cuidar lo que se tiene.

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 Para determinar el periodo para realizar un trabajo de mantenimiento, se debe hacer uso
de una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una
máquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan,
justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida
del componente se maximiza.
Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación
predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros son
los siguientes:
 Vibración de cojinetes
 Temperatura de las conexiones eléctricas
 Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor

Para poder realizar esta actividad, es necesario establecer, en primer lugar, una perspectiva
histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto
se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un cojinete) en intervalos
periódicos hasta que el componente falle. La figura 3.8 muestra una curva típica que
resulta de graficar la variable (vibración) contra el tiempo. Como la curva lo sugiere, deberán
reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibración alcance 1,25 in/seg (31,75
mm/seg).

Figura 3.3 Ejemplo de aplicación de datos históricos.

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3.4. Principios y métodos de programación [uso de PERT, CPM,GANTT, REDES].

3.4.1 GANTT
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo
objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo
de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades.

Los diagramas de Gantt es una sencillez, pues las actividades se ordenan con las fechas de acuerdo
con el programa preferido, las desviaciones con respecto al calendario anticipado se registran para
mostrar las condiciones actuales. Por medio de esta rutina se les dan sus asignaciones a los
operadores, se revela el patrón de retrasos y se presenta claramente la distribución variable de las
cargas de mantenimiento.

Se observarán tres versiones de diagramas de Gantt como métodos de programación: Estacional,

periódica y ordenada. Los diferentes ajustes y símbolos que se ilustran podrían intercambiarse entre
los diferentes tipos de programas y las informaciones descriptivas totalmente distintas podrían
substituir o complementar a las que se muestran. A fin de preservar la virtud de la sencillez, es
recomendable que no se exagere la elaboración; si la información del diagrama es exagerada, la
capacidad de éste para registrar los datos informativos y transmitirlos, puede anularse.

Un programa estacional de carga se desarrolla revisando el estado de todos los trabajos en un

archivo de órdenes abiertas. La cantidad de tiempo necesario para cada uno de los trabajos en cada
departamento, maquina o instalación se puede representar en una forma semejante a la siguiente
figura 3.3. Por lo común los diagramas se elaboran una vez a la semana. Las barras horizontales
muestran el tiempo “reservado” en cada instalación para llevar a cabo el trabajo de una orden de
trabajo de mantenimiento se exhiben con claridad, las ordenes con cargas más pequeñas se pueden
emplear para aligerar a las sobrecargas de mantenimiento. La actualización semanal también
proporciona un registro grafico de las cargas variables de trabajo, al igual que seleccionar las
inversiones del capital y pronosticar las necesidades de personal y mantenimiento.

Figura 3.3. Diagrama Gantt programación estacional

En la programación periódica el trabajo que debe ejecutarse dentro de un periodo definido, que
comúnmente es necesario, se asigna a las instalaciones apropiadas según se muestra en la figura
2. Los trabajos necesarios para completar órdenes individúales se asignan a las instalaciones sin
más instrucciones que las de terminarse dentro del periodo.
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 Figura 3.4. Diagrama Gantt programación periodica.
Un programa con diagrama Gantt para ordenes específicas, se emplean barras cuyas longitudes
representando el tiempo para completar el trabajo de la orden. Las barras se colocan en la hilera
correspondiente a la instalación apropiada, con números que identifican el orden y localizadas a lo
largo de la escala de tiempos de acuerdo con el programa de terminación, como se muestra en la
figura 3.5

Figura 3.5. Diagrama Gantt programación ordenada.

El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible, debe transmitir lo más
importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas deben quedarse con
una idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso.

3.4.2 PERT Y CPM

Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de
las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para
desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión
multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz
término el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de
cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de
experiencia profesional en el área, en proyectos afines.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:
 Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números
naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados
todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
 Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de
un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del
proyecto.
 Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades
mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que
dos aristas recibieran la misma denominación.
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Ejemplo: Código Descripción Predecesores Tiempo esperado
de la de la inmediatos para terminar
actividad actividad (semanas)
A Mantenimiento línea P-1 --- 6
B Preservación de línea P-1 --- 2
C Ordenar y recibir los materiales /Mantto. A 3
D Ordenar y recibir los materiales/Preserv. B 3
E Ejecución del mantenimiento C 4
F Pintura de paredes y pisos D 3
G Pruebas de funcionamiento E 6
H Limpieza de Luminarias F 4
I Prueba de funcionamiento de línea P-1 G, H 1
J Entregar al departamento de producción I 2

Ruta critica
Se calcula la duración del proyecto determinando la ruta crítica (camino crítico) para la red.
Toda red tiene dos o más rutas, una o más de las cuales serán críticas.
Analicemos
Las actividades A, C, E, G, I y J forman una ruta que conecta los nodos 1, 2, 3, 4, 8, 9 y 10 de la red.
Las actividades B, D, F, H, I y J, forman una ruta que conecta los nodos 1, 5, 6, 7, 8, 9 y 10 de la red.

Puesto que la terminación de un proyecto requiere que se terminen todas las rutas de la red, la
duración de la ruta más larga de la red es la ruta crítica.

La ruta ACEGIJ requiere 22 semanas (RUTA CRITICA)

La ruta BDFHIJ requiere 15 semanas.

Revisión hacia delante:

Calculo de los tiempos próximos de iniciación y próximos de terminación.

Definición de terminación y notación

1.- Tiempo próximo de iniciación:

El tiempo próximo de iniciación de una actividad es el tiempo más próximo posible en que una
actividad puede comenzar, el cual se denotara por ESij donde i y j representan los nodos inicial y
final asociados con la actividad.
2.- Tiempo próximo de terminación:
El tiempo próximo de terminación para cada actividad, el cual se denota por EFij, es el tiempo
próximo de iniciación más el tiempo que se requiere para completar la actividad.
Ejemplo para la actividad A de la Sharp Company.

EF12 = ES12 + D12

En donde D12 = 6, el tiempo esperado para la actividad. Si el tiempo próximo de la iniciación de
la actividad A es 0, es decir, ES12 = 0, entonces EF12 = 0 + 6 = 6
11
 En la red se utiliza la siguiente clave:

• El procedimiento normal para analizar una red consiste en comenzar en el nodo inicial
suponer que se tiene un tiempo inicial de cero.
• Se supone que todas las actividades comienzan tan pronto como es posible, es decir,
tan pronto como han terminado todas las actividades precedentes asociadas.
• Como en nuestro caso las actividades A y B no tiene predecesoras, ES12 = 0 y ES15 =
0; por lo tanto, sus correspondientes tiempos de terminación son EF15 = 0 + 2 = 2 y EF12 = 0
+ 6 = 6.
• Una vez calculado el tiempo próximo de terminación para la actividad A, puede
calcularse el tiempo próximo de iniciación de la actividad C; la actividad C no puede
comenzar sino hasta que la actividad A ha sido terminada. Ídem para la actividad D.
• El tiempo más próximo de iniciación de la actividad C, ES23, es igual al tiempo más
próximo de terminación de la actividad A, que es EF12 = 6.
• El tiempo más próximo de terminación para la actividad C es su tiempo próximo de
iniciación más su tiempo de duración, o EF23 = ES23 + D23 = 6 + 3 = 9.
• Para la actividad D los tiempos próximos de iniciación y de terminación son
ES56 = EF15 = 2 EF56 = ES56 + D56 = 2 + 3 =5

Realizamos el análisis completo hacia adelante.

• En los casos en que existen varias actividades precediendo a otra, el tiempo más próximo
de iniciación para esta actividad es igual al mayor de los tiempos próximos de terminación
para todas las actividades precedentes.
Revisión hacia atrás:
Calculo de los tiempos lejanos de iniciación y lejanos de terminación.
Este análisis permitirá responder preguntas como

▪ ¿Cuánto puede demorarse cada actividad, si es que es posible?

▪ ¿Qué tan tarde puede comenzarse una actividad especifica sin prolongar la duración total
del proyecto? 12
 Definición de términos y notación

1.- Tiempo más lejano de iniciación

El tiempo más lejano de iniciación para una actividad, LSij es el tiempo más lejano o más tarde en el
que una actividad puede comenzar sin demorar la fecha de terminación del proyecto.

2.- Tiempo más lejano de terminación

El tiempo más lejano de terminación para una actividad, LFij es el tiempo más lejano de iniciación
más el tiempo que dura la actividad Dij
En forma simbólica, estas relaciones son: LFij = LSij + Dij sin embargo es más apropiado LSij = LFij –
Dij.

Para nuestro caso (caso Sharp)

• Para comenzar los cálculos, se comienza con el evento final (el nodo 10 en nuestro
caso) y se fija el tiempo mas lejano de terminación para la ultima actividad como el tiempo
total de duración calculado en la revisión hacia adelante, LF9 10 = 22.
• Debido a que se requieren dos días para terminar la actividad J, el tiempo mas lejano
de iniciación para la actividad J es igual al tiempo más lejano de terminación menos el tiempo
de duración

LS9 10 = LF9 10 – D9 10
LS9 10 = 22 – 2 = 20

• Para la actividad I, el tiempo más lejano de terminación es 20, LF89 = 20 y el tiempo

mas lejano de iniciación es
LS89 = LF89 – D89
LS89 = 20 – 1 = 19

INCERTIDUMBRE EN UNA RED PERT/PM

13
 Estimación de los tiempos de las actividades

Al aplicar PERT/CPM a planeación de mantenimiento, es posible contar con estimaciones

bastante precisas de los tiempos de las actividades ya que es probable que se disponga de datos
históricos y dado que la tecnología que se utiliza es más o menos estable.
Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron PERT permitieron a
los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada una de las actividades:

1.- El tiempo más probable (tm):

El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones normales.

2.- El tiempo pesimista (tp):

El tiempo máximo que se necesitaría para terminar la actividad si se encontraran demoras
considerables en el proyecto.

3.- El tiempo optimista (to):

El tiempo mínimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre en forma ideal.

Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado para la duración
de una actividad de acuerdo con la siguiente formula:

Veamos que ocurre con el tiempo en el cual se proporcionan tres estimaciones de los tiempos que
se requieren para terminar cada una de las actividades del proyecto.

TABLA

Código to tm tp te St2
A 3 5.5 11 4.33 1.78
B 1 1.5 5 4 0.44
C 1.5 3 4.5 3 0.56
D 1.2 3.2 4 3 0.22
E 2 3.5 8 4 1.00
F 1.8 2.8 5 3 0.28
G 3 6.5 7 6 0.44
H 2 4.2 5.2 4 0.28
I 0.5 0.8 2.3 1 0.09
J 0.8 2.1 2.8 2 0.11

• Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se estima que la
actividad “fabricar envases” requerirá entre 1.8 semanas (estimación optimista)
y 5.0 semanas (estimación pesimista), siendo su estimación mas probable 2.8 semanas. El
valor que sería probable que ocurriera si la actividad se repitiera varias veces en el tiempo
esperado.
14
 Comentarios
A pesar que en la mayoría de las aplicaciones de PERT/CPM, las actividades no se repiten un
numero grande de veces; más bien, por lo general ocurren solo una vez. te sigue siendo el mejor
estimador único del tiempo que se requiere para una actividad y es el que tradicionalmente se utiliza.

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES

Si aplicamos la fórmula para te a las tres estimaciones para cada actividad de la tabla anterior,
los te resultantes son iguales a los valores de “tiempo esperado de terminación”, que vimos al
principio en el caso.
• Antes de continuar debemos respondernos algunas interrogantes

¿Qué se gana al hacer tres estimaciones?

¿Por qué no simplemente estimar los valores esperados y hacer los cálculos de PERT/CPM con
base en éstos?

La respuesta es:
• Se necesita saber qué tan confiables son las estimaciones de los tiempos esperados.
• Lo cual se puede hacer teniendo las tres estimaciones.
• Si el tiempo requerido para terminar una actividad es muy grande, entonces tendremos
menos confianza en el tiempo esperado que si el intervalo fuera menor. Por ejemplo: si las
tres estimaciones para la actividad “fabricar el producto” fueran 2, 3 y 4 en vez de 1.8, 2.8 y
5.0 en ambos casos el tiempo promedio sería 3.0 días; pero en el primer caso tendríamos
más confianza en que estas cifras modificadas fueran más precisas puesto que tiene menor
variabilidad. Un intervalo amplio de las estimaciones representa una mayor incertidumbre y,
por ello, menor confianza en el tiempo esperado que se calcula.
• A menor confianza, la probabilidad de terminar el proyecto hacia una fecha dada se reduce
• La ventaja de tener tres estimaciones de tiempos es que puede calcularse la dispersión de
los tiempos de las actividades y puede utilizarse esta información para evaluar la
incertidumbre de que el proyecto se termine de acuerdo con el programa.
• Se utiliza la varianza como medida para describir la dispersión o variación de las
estimaciones de los tiempos de las actividades.

La fórmula de la varianza es:

A partir de estos datos, se tiene, que la actividad A tiene un mayor grado de

incertidumbre que la J. (1.78 comprada con 0.11).
15
Variabilidad en la fecha de terminación del proyecto.
• Al calcular la ruta crítica se utilizaron los tiempos esperados de duración para los
tiempos de las actividades; lo que se obtuvo fue una duración esperada para el proyecto.
• Como es probable que cada actividad varíe en duración en vez de ser fija. El tiempo de
terminación del proyecto será variable, y en particular si existen variaciones considerables
en las actividades de la ruta crítica.
• Es “probable” que el tiempo de duración del proyecto varíe positivamente como
negativamente.
• La influencia en el tiempo de duración del proyecto no solo es de las actividades de la ruta
crítica, sino que se puede generar otra ruta crítica debido a la variabilidad de las
actividades.
• Puesto que la varianza de una actividad da una medida de la variación en la
incertidumbre, puede utilizarse para calcular la variación total en el tiempo esperado del
término del proyecto.
• Al calcular el tiempo esperado de terminación del proyecto, se toman las varianzas (st2), de
las actividades que forman la ruta crítica. Al igual que con una calcular la varianza del
tiempo de terminación del proyecto (st2) simpemente se suman las varianzas (st2) de las
actividades que forman la ruta crítica.
• Recordemos que la ruta crítica,
La varianza del proyecto es:

s2 = stA2 + stC2 + stE2 + stG2 + stI2 + stJ2

s2 = 1.78 + 0.56 + 1.00 + 0.44 + 0.09 + 0.11

s2 = 3.98 semanas

• Sabemos de la estadística básica que la desviación estándar es igual a la raíz

cuadrada de la varianza ; por tanto, la desviación estándar para la terminación del proyecto
es

s = (s2)1/2 = (3.98)1/2 @ 2 semanas

• En estadística, se sabe que los tiempos de terminación de un proyecto no están
descritos por una distribución beta sino que siguen una distribución aproximadamente
normal o en forma de campana.
• (En el desarrollo del PERT se utilizaron una distribución beta para describir las
variaciones en los tiempos de actividades)
• Si hacemos una grafica se tiene.

Utilizando la distribución normal podemos hacer planteamientos de probabilidades

con respecto a fecha de término del proyecto; dada una fecha específica de terminación,
puede calcularse la probabilidad de que el proyecto se termine en esa fecha o antes.
16
Ejemplo se desea saber cuál es la probabilidad de que el proyecto termine antes de 6 meses
(26 semanas).
Primero

Convertir 26 semanas a un valor de Z. (X = 26, m = 22 y s = 2)

Segundo

Con el valor Z = 2 y una tabla de distribución normal, se encuentra que la probabilidad asociada
es 0.9772. La probabilidad de que el proyecto se termine en 26 semanas o menos es 0.9772; por
tanto, se puede tener bastante confianza en que el proyecto pueda terminarse hacia esa fecha.

3.5. Determinación de costos de Mantenimiento y reparación.

Los departamentos de conservación de la mayoría de las empresas carecen de un

sistema de control que les permita orientar al personal de planeación de la conservación
sobre el aspecto económico de los trabajos que día a día se lleva a cabo. Como es
sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un recurso (equipo, instalación, o
construcción), está ligada fundamentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante las
labores o cuidando que se le suministren al recurso en cuestión; mientras mayor sea el
número y calidad de dichas labores, el funcionamiento del recursos es mejor, hasta llegar a
cierto límite, que mas adelante estudiaremos.
Cualquier método que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que
deben proporcionarse, está sujeto a una serie de factores, con la habilidad de su personal
de conservación y producción, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos,
etc.
Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores:
1. Los costos de conservación.
2. Los costos de tiempo de paro.
La interacción de éstos nos da el costo combinado, y éste nos muestra cuál es el costo
mínimo de conservación.
Llamamos costos de conservación a todos los ocasionados por el material y la mano de
obra utilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que estén adecuadamente
preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos
costos se presenten cada año como el presupuesto de conservación y que, ya en

17
operación, el informe mensualmente a la jefatura de conservación de los gastos
incurridos, con el fin de que se puedan comparar con lo presupuestado y, en caso necesario,
tomar las medidas correctivas que considere conveniente.

Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la

calidad estipulada de una máquina, instalación o construcción, a cargo del departamento de
conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente:

a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir

por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada.

b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto que

se considera no aceptado o que es necesario reelaborar por estar funcionando mal el
recurso, restando todo aquello que pueda recuperarse.
c) Deterioro del equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la depreciación
excesiva del recurso causada por la mala calidad de la mano de obra de
conservación o de operación.
Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las
maquinas vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con “código
máquina”. Este código se obtiene haciendo un análisis entre especialistas de
conservación, producción y contabilidad, para que determinen el costo por paro
(aproximado) en el que incurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una
calidad de servicio fuera de la norma.

Si se consideran estos factores, se puede construir una gráfica que oriente sobre cuál es
la cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en
forma integral, a todos los recursos de la empresa, para conocer, en este último caso, la
calidad de los trabajos de conservación, se obtienen y que con base en esto, se establece
el nivel de costos de conservación:

Nivel de costos de conservación = Costo de paro

X 100
Costos de conservación

Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que
nuestra labor debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservación.
Las curvas de la figura 3.11 (Costo mínimo de conservación) se construyen de la
siguiente manera: Supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la
información de los costos de conservación y tiempo de paro de una máquina en particular,
a la que se daba escasa atención, por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos
cuenta en esto, mejoramos nuestra atención a dicha máquina y, al siguiente periodo, se
incurrió en menos costos de paro, pero en mayores costos de conservación; en esta
forma se continuó mes a mes, hasta obtener los valores mostrados en la tabla 3.1 (Costo
de operación de una máquina).

18
Costos de operación máquina diesel M 501
(cifras en miles)

Costos por

Reporte Paro Conservación Total

1º 260 0.8 260.8

2º 220 11 231

3º 172 20 192

4º 130 31 161

5º 99 42 141

6º 80 53 133

7º 66 66 132 Figura 3.11 Costo mínimo de conservación.

8º 55 81 136

9º 48 97 145

10º 42 111 153

11º 38 127 165

12º 32 141 173

13º 28 159 187

14º 25 175 200

15º 23 149 217

Tabla 3.1 Costo de operación de una máquina.

La suma de los dos costos es el total o combinado; el cual está presentado por una tercera curva en
la figura 3.11. Se puede observar claramente que el menor costo total resulta cuando el costo de
conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar después de este punto es el costo de
conservación, no se logra disminuir el costo de paro en forma tal, que de la suma de éstos se
obtenga un valor combinado menor que el anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de
conservación, en cuyo caso se obtiene en el costo de paro una elevación tal, que el costo
combinado es mayor que cuando ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivel
óptimo de conservación, el departamento responsable debe estar atento de proporcionar a la
máquina cuidados cuyo costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una zona óptima
definida por la empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreservación, que a
continuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mínimo de
conservación debe ser manejado por la empresa como una zona óptima de costos.

19
3.6. Presupesto.
La función de los presupuestos en la administración de un departamento de mantenimiento se comprende mejor
cuando estos se relacionan con los fundamentos de la administración misma, o sea, como parte de las funciones
administrativas: planeación, organización, coordinación, dirección y control.

La planeación y el control como funciones de la gestión administrativa se materializan en el proceso de

elaboración de un presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos
y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos (véase figura 1.4)

El control presupuestario es el medio de mantener el plan de mantenimiento dentro de los límites preestablecidos.
Mediante él se comparan los resultados reales frente a los presupuestos, se determina las variaciones y se
suministran a la administración elementos de juicio para la aplicación de acciones mantenimiento correctivo.

Sin presupuesto, la gerencia de mantenimiento no se sabe hacia cuál meta debe dirigirse, no puede precisar los
campos de la inversión que merecen financiarse, puede incurrir en la administración incorrecta de los recursos
económicos, no tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada de producción y no dispone de
información requerida para medir el cumplimiento de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita
cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, producción y/o utilidades.

La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confección de los presupuestos ni tampoco,

con el concurso de principios de autoridad y poder mal entendidos, disponer del acatamiento de los mismos
por parte de quienes integran la organización. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera
compromisos y aporte su máximo potencial es imprescindible que todos participen y asuman
responsabilidades en el proceso de presupuestación.

Según investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de Estados Unidos, el principal logro de los
empresarios de grandes corporaciones radicó en la participación activa de todos los niveles de la
administración en el proceso presupuestal. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y señalaron
que lo importante era enseñar a los mandos medios a “utilizar y comprender el presupuesto”.

Los autores consideran que cuanta más participación se dé al personal administrativo y al personal operativo
de la empresa, mejores serán los resultados alcanzados, pues esto los motivará, se sentirán auto realizados y
asumirán el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos.

La figura 1.5 muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como soportes
del trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas los fundamentos de
la planeación.

Por lo general el proceso no es estático; es activo, dinámico, siempre cambiante, cíclico y acorde con las
circunstancias del entorno. El presupuesto actúa en cada una de sus etapas o funciones. Prácticamente no
podría realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define como, por qué o para qué se efectuó y si
no se cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla.

Para mayor precisión pueden afirmarse que:

“Contrario a algunas opiniones, presupuestación no es sólo una función de la gerencia de mantenimiento

realizada por caon la colaboración, del jefe de mantenimiento, auxiliar de contabilidad o el contador”. Estos
sólo registran e informan los planes y los comparan con los resultados obtenidos por las áreas responsables,
con el fin de ayudar a la administración a analizar, interpretar y reaccionar.

“Tampoco podría confundirse con un pronóstico elaborado por unos pocos, si con ello queremos predecir
eventos futuros o estimar la posible demanda de la conservación”.

20
Presupuesto de los gastos de mantenimiento

Cuando los equipos operan al máximo nivel de eficiencia como fruto de un apropiado mantenimiento, se
logran las metas de producción, pero sí tal requisito de productividad no se logra por la tenencia de las
máquinas que apenas funcionan, tienen ocurrencia "los cuellos de botella", se afectan los planes de
producción y la cobertura del abastecimiento a la clientela es inoportuna. Además, las equivocaciones de
los programas de mantenimiento y la escasa atención prestada a tal frente revierten negativamente sobre
los costos de producción calculados por la generación de tiempos ociosos de las máquinas y de la mano
de obra directa e indirecta, el incremento de los desperdicios de materias primas o componentes, la
causación de clientes insatisfechos debido al incumplimiento en el suministro de productos, el tiempo
invertido en la reparación a destiempo de las máquinas descompuestas, y la canalización de recursos
hacia tareas de reparación, superiores a los que habría demandado el mantenimiento preventivo.

Las decisiones sobre el tamaño de las cuadrillas, el número de sitios del proceso seleccionados para
acometer la inspección y la magnitud de ésta, cuantificada en unidades de tiempo invertido, tienen en los
costos una variable que limita el tamaño de los remplazos de componentes o la reparación de las
máquinas, por lo que urge evaluar las economías generales del mantenimiento.

CM: Remuneración de la cuadrilla de mantenimiento Remuneración de quienes planifican y controlan el

trabajo Adquisición de repuestos Depreciación de equipos utilizados en el mantenimiento
CI: Costo de oportunidad por ventas perdidas y por la remuneración de mano de obra ociosa y por el
subempleo de equipas instalados
Figura Costos de! mantenimiento y de las interrupciones.
Según puede apreciarse en la figura, existen dos elementos de costo involucrados en el mantenimiento, el
del servicio prestado y el de interrupción. En la medida que se incrementa el servicio de mantenimiento,
inicialmente se reducirán en grado proporcionalmente mayor los costos de interrupciones del proceso
(mano de obra ociosa e inversión en equipos subutilizados). Sin embargo, en algún punto un esfuerzo
mayor de mantenimiento patentizado en mayores inspecciones o piezas remplazadas, no se traducirá en
reducciones proporcionales de los costos de interrupción, y el costo total se incrementará.
Desde el punto de vista presupuestal, es pertinente cuantificar los recursos que demandarán la
remuneración y la adquisición de repuestos. En el primer caso será imprescindible recurrirá información
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