ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

UNIDAD III
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LAS
EMPRESAS

3.1. Definición de Administración y el proceso administrativo del mantenimiento

Industrial.
3.2. Planeación estratégica del Mantenimiento industrial.
3.3. Determinación y propósito del periodo del mantenimiento.
3.4. Principios y métodos de programación [uso de PERT, CPM,GANTT, REDES]
3.5. Determinación de costos de Mantenimiento y reparación.
3.6. Presupuesto de mantenimiento.

3.1. Definición de Administración y el proceso administrativo del

mantenimiento Industrial.

 Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales".
 Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y
a través de ellas".
 Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y
utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a
cabo las tareas en un entorno organizacional".
 Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal, la
administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente,
repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en
la organización".
 Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos específicos".
 Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades
dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de
alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización".

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, se presenta la siguiente

definición de administración:

“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la
organización de manera eficiente y eficaz.”

La fase mecánica, es la parte teórica de la adminitsración, en la que se establece lo que

debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsión,
Planeación y Organización.
La fase dinámica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en:
Control, Dirección y Integración.

Figura 3.1 Etapas del proceso administrativo.

Figura 3.2 Etapas del proceso administrativo aplicadas a una empresa.
Sistema de órdenes de trabajo de mantenimiento.

El primer paso en la planeación y el control del trabajo de mantenimiento se realiza

mediante un sistema eficaz de órdenes de trabajo. En la industria se hace referencia a
ella con diferentes nombres, como solicitud de trabajo, requisición de trabajo, solicitud de
servicio, etc. El propósito del sistema de órdenes de trabajo es proporcionar medios para:

1. Solicitar por escrito el trabajo que va realizar el departamento de mantenimiento.

2. Seleccionar por operación el trabajo solicitado.

3. Asignar el mejor método y los trabajadores mas calificados para el trabajo.

4. Reducir el costo mediante una utilización eficaz de los recursos (mano de obra,
material).

5. Mejorar la planeación y la programación del trabajo de mantenimiento.

6. Mantener y controlar el trabajo de mantenimiento.

7. Mejorar el mantenimiento en general mediante los datos recopilados de la orden de

trabajo que serán utilizados para el control y programa de mejora continua.

La administración del sistema de órdenes de trabajo es responsabilidad de las personas

que están a cargo de la planeación y programación. La orden de trabajo debe diseñarse
con cuidado tomando en consideración dos puntos:

 El primero consiste en incluir toda la información necesaria para facilitar una

planeación y una programación eficaces, y el segundo punto consiste en hacer
énfasis en la claridad y facilidad de uso.

En los sistemas de mantenimiento hay dos tipos de órdenes de trabajo:

 El primer es el orden de trabajo general (ocasiones denominada orden de trabajo

permanente o establecida) que se utiliza para pequeños trabajos de rutina y
repetitivos, cuando el costo de procesar una orden de trabajo individual podría
exceder el costo del trabajo mismo o cuando este es un trabajo fijo, de rutina,
como el trabajo del conserje. En este caso, el conserje hace las mismas cosas
todos los días y el trabajo es repetitivo y planeado con anterioridad. En ambos
casos, la orden de trabajo general proporciona un costo global de tareas genéricas
en los costos acumulados hasta la fecha y anuales. La unidad de planeación y
programación del manteniendo necesita definir claramente que clases de trabajos
se deben manejar utilizando la orden de trabajo general.
 El segundo tipo es la orden de trabajo especial que se elabora para todos los
demás trabajos individuales para los cuales es necesario reportar todos los hechos
acerca del trabajo.
Diseño de la orden de trabajo.

La orden de trabajo, cuando se emplea en toda su extensión, puede ser utilizada como
una forma de solicitud de trabajo, un documento de planeación, una gráfica de asignación
de trabajos, un registro histórico, una herramienta para monitoreo y control, y una
notificación de trabajos. Esta debe contener dos tipos de información: la información
requerida para planear y programar, y la información necesaria para el control.

La información requerida para la planeación y la programación incluye lo siguiente:

 Número del inventario, descripción de la unidad y ubicación.

 Persona o departamento que solicita el trabajo.
 Descripción del trabajo.
 Especificación del trabajo y número de código.
 Prioridad del trabajo y fecha en que se requiere.
 Refacciones y materiales requeridos.
 Herramientas especiales requeridas.
 Procedimientos de seguridad.
 Información técnica (planos y manuales).

La información necesaria para el control incluye:

 Tiempo real consumido.

 Códigos de costos para las habilidades y conocimientos.
 Tiempo muerto u hora en que se terminó el trabajo.
 Causa y consecuencias de la falla.
El caso de una compañía mediana en general se llenan tres o cuatros copias de la orden
de trabajo. En la figura 3.3 se muestra una orden de trabajo típica. Sin embargo, cada
orden de trabajo debe diseñarse de manera específica.
 Figura 3.3 Orden de trabajo típica.

Las siguientes son guías generales aplicables a la mayoría de los sistemas de

mantenimiento:

 Todos los departamentos de mantenimiento deben contar con una orden de

trabajo para la planeación y ejecución de su trabajo de mantenimiento.
 Las órdenes de trabajo deberán comunicarse, y se requiere por lo menos tres
copias para el control del mantenimiento.
 Las solicitudes de órdenes de trabajo pueden ser iniciadas por cualquier persona
en la organización y deben ser examinadas por el planificador de coordinador del
mantenimiento.

Flujo de sistemas de orden de trabajo.

El flujo de sistemas de órdenes de trabajo se refiere a los procedimientos para la

realización del trabajo y el orden en que un trabajo procesa desde su inicio hasta su
terminación. A continuación se presenta un flujo básico:

1. Cuando el planificador recibe la solicitud de trabajo (que puede iniciarse por teléfono,
terminal de computadora o forma escrita en papel), esta se examina y se planea, y se
completa una orden de trabajo que contiene la información requerida para la planeación,
ejecución y control. Generalmente se llenan tres o cuatro copias y se envían a través del
sistema.

2. La orden de trabajo se anota en un registro que incluye todos los datos pertinentes para
cada orden de trabajo.

3. Una copia (generalmente la copia 1) se archiva por número de orden de trabajo en el

departamento de control de mantenimiento. Dos copias (las copias 2 y 3) se entregan al
encargado correspondiente y una copia (copia 4) se envía a quien originó el trabajo.

4. El encargado del departamento de mantenimiento asigna el trabajo al técnico

apropiado y le entrega una copia (puede ser la copia 2 o la copia 3). Supongamos que es
la copia 3. El trabajador efectúa el trabajo requerido y completa la información necesaria
acerca del trabajo que realmente se llevó a cabo (como tiempo real, material real utilizado,
etc.) y entrega la copia al encargado.

Conservación de los registros de los trabajos de mantenimiento.

a) Tarjeta de trabajo (reporte)

Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la condición de la
planta, es esencial contar con medios exactos para la recopilación de datos y el
mantenimiento de los registros. Es necesario informar tres aspectos importantes: 1)
tiempo de reparación,2) costos, y 3) tiempo muerto.

La forma para el reporte del trabajo (tarjeta de trabajo) es un documento donde se registra
el trabajo realizado y la condición del equipo. Se puede entregar una tarjeta de trabajo a
cada empleado que participe en cada trabajo. La forma puede ser manual o
automatizada. La mayor parte de la información que se requiere en la tarjeta puede
observarse en la orden de trabajo. En algunas compañías, cada empleado registra su
trabajo diario en una tarjeta de tiempo de trabajo diario, en donde se anota el tiempo
consumido en cada orden de trabajo. La figura 3.4 presenta un ejemplo de una tarjeta de
tiempo de trabajo diario.
 Figura 3.4 Ejemplo de formato de tiempo de trabajo diario.

b) Registro de la historia del equipo.

El archivo de historia del equipo es un documento en el que se registra información

acerca de todo el trabajo realizado en un equipo/instalación particular. Contiene
información acerca de todas las reparaciones realizadas, el tiempo muerto, el costo de
las reparaciones y las especificaciones del mantenimiento planeado. Es necesario
registrar lo siguiente:

1. Especificaciones y ubicación del equipo.

2. Inspecciones, reparaciones en el equipo, componentes reparados o
reemplazados, condición de desgaste o rotura, erosión o corrosión, etc.
3. Trabajo realizado en el equipo, componentes reparados o reemplazados,
condiciones de desgaste o rotura, erosión.
4. Mediciones o lecturas tomadas, tolerancia, resultados de pruebas e
inspecciones.
5. Hora de la falla y tiempo consumido en llevar a cabo las reparaciones.

Existen muchos sistemas para registrar y almacenar información. El punto más importante
es que la información debe ser completa y estar registrada en una forma organizada para
su uso y acceso futuros.
3.2. Planeación estratégica del Mantenimiento industrial.
La Planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o
alta dirección de una empresa, como sus metas y objetivos.
El programa de acción define los objetivos, metas, políticas y prioridades a mediano y
largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de la empresa (áreas sustantivas y
adjetivas).
El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:
 Establecimiento de objetivos.
 Formulación de estrategias.
 Desarrollo de los planes de operación.
 Establecimiento de presupuestos financieros.
 Ejecución de las operaciones.

En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una
empresa los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de
costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de
programas de desarrollo de productos, de programas de reducción de costos de planes
de adquisición y así sucesivamente.
Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En
numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente
formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo.
Algunos planes de trabajo se establecen corno guía de alguna acción determinada, como
la compra de nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda.
Otros planes se establecen como guías estratégicas y, por tanto, por sí mismos modifican
todos los demás que tienen alguna relación con ellos.
La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de
interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.
La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por "qué hacer" y no por "cómo
hacer", es decir, busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en
práctica. Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es
básicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y
amenazas del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y
fortalezas.
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación
táctica) de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo
objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de
la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:
 Una ampliación, y consolidación de su situación financiera.
 Una ampliación de su mercado potencial.
 Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de
estrategia en la planeación.
La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en
una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan
anual de inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin
embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir
responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organización.

Figura 3.5 Etapas planeación estratégica.

Figura 3.6 Tipos de planes.

 Figura 3.7 Ejemplo del uso de indicadores para el planteamiento de objetivos y estrategias.

3.3. Determinación y propósito del periodo del mantenimiento.

Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologías ha marcado sensiblemente la actualidad

industrial mundial. En los últimos años, la industria mecánica se ha visto bajo la influencia
determinante de la electrónica, la automática y las telecomunicaciones, exigiendo mayor
preparación en el personal, no sólo desde el punto de vista de la operación de la
maquinaria, sino desde el punto de vista del mantenimiento industrial. No remediamos
nada con grandes soluciones que presuponen diseños, innovaciones, y tecnologías de
recuperación, si no mantenemos con una alta disponibilidad nuestra industria.
Es decir, la Industria tiene que distinguirse por una correcta explotación y un
mantenimiento eficaz. En otras palabras, la operación correcta y el mantenimiento
oportuno constituyen vías decisivas para cuidar lo que se tiene.
 Para determinar el periodo para realizar un trabajo de mantenimiento, se debe hacer uso
de una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una
máquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan,
justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida
del componente se maximiza.
Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación
predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros
son los siguientes:
 Vibración de cojinetes
 Temperatura de las conexiones eléctricas
 Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor

Para poder realizar esta actividad, es necesario establecer, en primer lugar, una
perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del
componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un
cojinete) en intervalos periódicos hasta que el componente falle. La figura 3.8 muestra
una curva típica que resulta de graficar la variable (vibración) contra el tiempo. Como la
curva lo sugiere, deberán reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibración
alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).

Figura 3.8 Ejemplo de aplicación de datos históricos.

3.4. Principios y métodos de programación

a) GANTT

El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica
cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el
diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

Figura 3.9 Ejemplo de gráfica de Gantt.

b) PERT Y CPM

Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de

las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para
desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión
multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz
término el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de
cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de
experiencia profesional en el área, en proyectos afines.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:

 Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números

naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados
todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.

 Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de

un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del
proyecto.
  Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades
mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que
dos aristas recibieran la misma denominación

Figura 3.10 Ejemplo de una red de actividades.

3.5. Determinación de costos de Mantenimiento y reparación. 3.6.

Presupuesto de mantenimiento.

Los departamentos de conservación de la mayoría de las empresas carecen de un

sistema de control que les permita orientar al personal de planeación de la conservación
sobre el aspecto económico de los trabajos que día a día se lleva a cabo. Como es
sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un recurso (equipo, instalación, o
construcción), está ligada fundamentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante
las labores o cuidando que se le suministren al recurso en cuestión; mientras mayor sea
el número y calidad de dichas labores, el funcionamiento del recursos es mejor, hasta
llegar a cierto límite, que mas adelante estudiaremos.

Cualquier método que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que
deben proporcionarse, está sujeto a una serie de factores, con la habilidad de su personal
de conservación y producción, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos,
etc.

Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores:

1. Los costos de conservación.

2. Los costos de tiempo de paro.

La interacción de éstos nos da el costo combinado, y éste nos muestra cuál es el costo
mínimo de conservación.

Llamamos costos de conservación a todos los ocasionados por el material y la mano de

obra utilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que estén adecuadamente
preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos
costos se presenten cada año como el presupuesto de conservación y que, ya en
operación, se informe mensualmente a la jefatura de conservación de los gastos
incurridos, con el fin de que se puedan comparar con lo presupuestado y, en caso
necesario, tomar las medidas correctivas que considere conveniente.

Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la

calidad estipulada de una máquina, instalación o construcción, a cargo del departamento
de conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente:

a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir

por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada.

b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto que

se considera no aceptado o que es necesario reelaborar por estar funcionando mal el
recurso, restando todo aquello que pueda recuperarse.

c) Deterioro del equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la depreciación

excesiva del recurso causada por la mala calidad de la mano de obra de
conservación o de operación.

Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las
maquinas vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con “código
máquina”. Este código se obtiene haciendo un análisis entre especialistas de
conservación, producción y contabilidad, para que determinen el costo por paro
(aproximado) en el que incurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una
calidad de servicio fuera de la norma.

Si se consideran estos factores, se puede construir una gráfica que oriente sobre cuál es
la cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en
forma integral, a todos los recursos de la empresa, para conocer, en este último caso, la
calidad de los trabajos de conservación, se obtienen y que con base en esto, se establece
el nivel de costos de conservación:

Nivel de costos de conservación = Costo de paro X 100

Costos de conservación

Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que
nuestra labor debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservación.

Las curvas de la figura 3.11 (Costo mínimo de conservación) se construyen de la

siguiente manera: Supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la
información de los costos de conservación y tiempo de paro de una máquina en particular,
a la que se daba escasa atención, por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos
cuenta en esto, mejoramos nuestra atención a dicha máquina y, al siguiente periodo, se
incurrió en menos costos de paro, pero en mayores costos de conservación; en esta
forma se continuó mes a mes, hasta obtener los valores mostrados en la tabla 3.1 (Costo
de operación de una máquina).
 Figura 3.11 Costo mínimo de conservación.

Tabla 3.1 Costo de operación de una máquina.

Costos de operación máquina diesel M 501

(cifras en miles)

Costos por

Reporte Paro Conservación Total

1º 260 0.8 260.8

2º 220 11 231

3º 172 20 192

4º 130 31 161

5º 99 42 141

6º 80 53 133

7º 66 66 132

8º 55 81 136

9º 48 97 145

10º 42 111 153

11º 38 127 165

12º 32 141 173

13º 28 159 187

14º 25 175 200

15º 23 149 217

La suma de los dos costos es el total o combinado; el cual está presentado por una
tercera curva en la figura 3.11. Se puede observar claramente que el menor costo total
resulta cuando el costo de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar
después de este punto es el costo de conservación, no se logra disminuir el costo de paro
en forma tal, que de la suma de éstos se obtenga un valor combinado menor que el
anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de conservación, en cuyo caso se obtiene
en el costo de paro una elevación tal, que el costo combinado es mayor que cuando
ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivel óptimo de conservación, el
departamento responsable debe estar atento de proporcionar a la máquina cuidados cuyo
costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una zona óptima definida por la
empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreservación, que a
continuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mínimo
de conservación debe ser manejado por la empresa como una zona óptima de costos.

Índice ICGM

Para establecer este índice en la empresa puede poner en práctica los siguientes pasos:

1. Se estructura un comité, compuesto por personas conocedoras de las funciones de

conservación, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes
durante el tiempo que dure la elaboración del sistema ICGM.

2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para
asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí se anotarán todo tipo de
máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todos aquellos recursos
físicos que integran la empresa.

3. El comité lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una
de las unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su
importancia relativa. Con esto se obtiene el “código máquina”. Cuando decimos
importancia que para la productividad y calidad del producto tiene el recurso analizado
(equipo, instalación o construcción) con respecto a los demás, clasificándolo con
puntuación del 1 al 10, por lo que el inventario de forma con diez grupos de recursos,
cada uno con diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de análisis del
código máquina, cada integrante del comité deben tener en mente factores como:
rentabilidad del equipo, la relación que este tiene con respecto a otros, su grado de
utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar el nivel de importancia del servicio que
proporciona, con respecto a los demás.

Por ejemplo, si en una empresa se decidió que las máquinas herramientas, tales como
fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción,
estas tendrán una calificación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido
nuestro inventario. Si por ejemplo, las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple,
etc., forman un grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le
asignamos una calificación de 9. De esta manera, se continúa calificando todo el
inventario. Con el objetivo de tener una idea más clara sobre el tercer paso, a
continuación se muestra la tabla 3.2 Criterios a seguir para la elaboración del código
máquina, que puede servir como guía durante las juntas de análisis código máquina que
lleve a cabo el comité. Si analizamos esa tabla, se observa claramente que la calificación
más alta se asigna a los artículos que proporcionan al servicio más importante, del cual no
se puede prescindir; y que el comité que la elabore tiene que diseñarla de acuerdo con las
necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos de fabricación y, en suma,
todo aquello que la singularice; ya que no se tendría resultados adecuados si se trata de
adaptar una tabla código máquina de una empresa a otra.

Tabla 3.2 Criterios para la elaboración del código máquina.

CÓDIGO
CONCEPTO
MAQUINA

RECURSOS VITALES. Aquellos que influyen en más de un proceso, o cuya falla

10 originan un problema de tal magnitud que la alta dirección de la empresa no está
dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo líneas de distribución de vapor, gas,
calderas, hornos, o subestación eléctrica.

RECURSOS IMPORTANTES. Aquellos que, aunque están en la línea de

producción, su función no es vital, pero sin ellos no puede operar adecuadamente
9 el equipo vital y, además, no existen máquinas redundantes o de reserva, como
montacargas, grúas, frigoríficos, transportadores de material hacía líneas de
producción, etc.

RECURSOS DUPLICADOS SITUADOS EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN,

8
similares a los anteriores (9), pero de los cuales existe reserva.

RECURSOS QUE INTERVIENEN EN FORMA DIRECTA EN LA PRODUCCIÓN,

7 como: dispositivos de medición para el control de calidad, equipos de prueba,
equipo para manejo de materiales y máquinas de inspección, entre otros.

RECURSOS AUXILIARES DE PROTECCIÓN SIN REEMPLAZO, tales como:

6 equipo de aire acondicionado para áreas de pruebas, equipos móviles, equipo
para surtimiento de materiales en almacén.

RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN CON REEMPLAZO, similares al

5
punto anterior, pero que si tienen reemplazo.

RECURSOS DE EMBALAJE Y PINTURA, como: compresoras, inyectores de aire,

4 máquinas de pintura de acabado final, y todo aquello que no sea imprescindible
para la producción y de lo que, además, se tenga reemplazo.

EQUIPOS GENERALES, unidades de transporte de materiales o productos,

3 camioneta de carga, unidad refrigeradora, equipos de recuperación de desperdicio,
etc.

EDIFICIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, alarmas

2
pasillos, almacenes, calles o estacionamientos.

EDIFICIOS E INSTALACIONES ESTÉTICAS, Todo aquello que no participa

1 directamente en la producción: jardines, campos deportivos, sanitarios, fuentes,
entre otros.
 Tabla 3.3 Criterios para la elaboración del código trabajo

CÓDIGO
CONCEPTO
TRABAJO

PAROS: Todo aquello que se ejecute para atender las causas de pérdidas del
10 servicio de la calidad esperada, proporcionado por las máquinas, instalaciones,
vitales e importantes; o aquellos trabajos de seguridad hechos para evitar pérdidas
de vidas humanas o afectaciones a la integridad física de los individuos.

ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar los

9 paros o conceptos discutidos en el punto anterior (10), que pudieran seguir en
inspecciones, pruebas, avisos de alarmas, etc.

TRABAJOS DE AUXILIO A PRODUCCIÓN: Modificaciones tendentes a optimizar

8
la producción, o surgidas por cambio de producto o para mejorar al mismo.

7 ACCIONES PREVENTIVAS NO URGENTES:

ACCIONES PREVENTIVAS GENERALES: Todo trabajo tendente a eliminar paros,

6 acciones preventivas urgentes, acciones preventivas no urgentes y donde no se
hayan visualizado posibles fallas.

ACCIONES RUTINARIAS: Trabajos en máquina o equipos de repuesto, en

5
herramientas de conservación y en rutinas de seguridad.

ACCIONES PARA MEJORÍA DE LA CALIDAD: Todo trabajo tendente a mejorar

4
los resultados de producción y de conservación.

ACCIONES PARA LA DIMINUCIÓN DEL COSTO: Todo trabajo a minimizar los

costos de producción y conservación que no esté considerando en ninguna de las
3 anteriores categorías (mejora del factor de potencia eléctrica en la fábrica,
disminuir la temperatura de la caldera de suministro de agua caliente en verano,
etc.).

ACCIONES DE SALUBRIDAD Y ESTÁTICA: Todo trabajo tendente a asegurar la

salubridad y conservación de muebles e inmuebles donde el personal de limpieza
2 no puede intervenir, debido a los riesgos o delicadeza del equipo por atender
(pintura, aseo o desinfección de lugares como subestación eléctrica y salas de
computación, entre otros).

ACCIONES DE ASEO Y ORDEN: Trabajos de distribución de herramientas y aseo

1
de instalaciones del departamento de conservación.

Cuando el comité determina el código máquina procede a hacer un listado de los

diferentes trabajos que el departamento de conservación tiene que llevar a cabo:
correctivo, preventivo, limpieza, auxilio a producción, hechura de relaciones, etc., y en la
misma forma que en el caso anterior, estos trabajo se dividen en 10 grupos o códigos,
cuidando de asignarles un valor de 1 al 10, de acuerdo con la importancia que guardan
con respecto a la productividad. La tabla 3.3 (Criterios a seguir para la elaboración del
código trabajo) sirve para facilitar el análisis del comité sobre este renglón.

Por último, se debe notar que los códigos del ICGM no son constantes durante toda la
vida útil de las máquinas, ya que éstas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen
de producción y, en fin, tener cualquier cambio proporciona. Se deba hacer una
publicación mensual sobre aquellas máquinas que han variado su código máquina; éste
es un trabajo sencillo, que produce la continuidad necesaria para contar con un ICGM
confiable. A fin de facilitar la aplicación del ICGM, se recomienda tener anotado el código
máquina en las tarjetas de registro de las máquinas y el código trabajo en forma de lista
(ambas a disposición del responsable de expedir las órdenes de trabajo de conservación).