GESTION DEL CONOCIMIENTO

Docente: Mg. Wilder Cribillero C.

Modelo de Madurez Organizacional

Docente: Mg. Wilder Cribillero C.

 Logro de la Unidad Importancia

Al finalizar la unidad, el estudiante elabora

El estudiante Conoce la relación existente entre las
mapas del conocimiento a través de diferentes
actividades del conocimiento, para gestionarlos
herramientas de diseño
adecuadamente y utilizarlos en su beneficio tanto en el
aspecto académico como personal y laboral
 MODELOS MADUREZ ORGANIZACIONAL

¿Que es la madurez? Es un estado alcanzado

Tiene un número limitado de niveles de madurez Cada nivel

de madurez tiene un orden secuencial Cada nivel de madurez
posee unos requisitos

No es un paso a paso
No es una lista de chequeo
¿PARA QUE NOS SIRVEN LOS MODELOS DE MADUREZ?

Bench mark

Desarrollar una estrategia

Aseguramiento
 MODELOS DE MADUREZ DE GERENCIA DE PROYECTOS

 OPM3, desarrollado por el PMI en 2003

 Harold Kesenr

 Modelo Madurez Gestión de Proyectos:

MMGP
2. CONSIDERACIÓN DE LA INFORMACIÓN POR PARTE DEL SUJETO.

Consiste en tenerla en cuenta y no dejarla olvidada, porque en numerosas ocasiones se

dispone de ella, pero por múltiples factores, como la falta de tiempo, el exceso de

cantidad e incluso el desinterés, dicha información no llega a más, perdiéndose un

importante potencial de creación de conocimiento.

 OPM3

OPM3 tiene tres dominios: Proyectos, Programas y Portafolios.

El grado de estandarización de los procesos utilizados define el Nivel

de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos.
 PASOS PARA EL OPM3

PASO 1: Prepararse para el assessment. Incluye reconocer a OPM3® como estándar de

madurez.

PASO 2: Llevar adelante el assessment. Incluye reconocer las Mejores Prácticas,

identificar Capacidades, OE´s y obtener resultados.

PASO 3: Diseñar el Plan de Mejoras. Consiste en las acciones para desarrollar las
Capacidades de las Mejores Prácticas seleccionadas.

PASO 4: Implementar las mejoras. Es la etapa donde los cambios deben ser aplicados.
No se debe perder de vista cuánto influyen estos cambios en el recorrido por los
Niveles de Madurez.
 Modelo de madurez HAROLD KERZNER

En 2001; Harold Kerzner publico una adaptación de modelo de madurez el Project

Management Maturity Model (PMMM) bajo la filosofía del international Institute for
learning (ILL).
 Según Kerzner, su modelo de madurez que propone para evaluar una organización,
está basado en lassiguientes características:
• Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos de A.P.
• Guía para hacer de la administración de proyectos un instrumento estratégico.
• Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la
evolución por niveles.
• Está basado en el modelo de madurez CMM y en el PMBOK. (Estándares
Internacionales)
• Aplicación de cuestionario
• Existe una base de datos extensa de organizaciones que lo han utilizado y
cuyos resultados estándisponibles en forma anónima para su comparación.
• No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos.
 MMGP

El Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos es un instrumento

formal, que mide la madurez de la administración o gerencia de los
proyectos en una organización. valora la organización a la que se le aplica
el modelo utilizando Un conjunto de herramientas y mediante un proceso
cuantitativo se ubica la organización en una escala que va desde uno más
bajo hasta cinco (5) más alto; cada nivel de esa escala refleja un estado de
madurez que se manifiesta mediante un conjunto de características.
 Nivel de Madurez
1Procesos no confiables:
Poco soporte organizacional.
El éxito de los proyectos
depende en las habilidades
de individuos y no de un
equipo. No hay procesos
mínimos de gerencia
5 Optimización de procesos:
Análisis regular y
optimización de las practicas
de project management.
4 Procesos Estandarizados:
Integración del ciclo de vida Los proyectos soportan el
de los proyectos. La plan estratégico de la
metodología es usada por compañía.
3 Procesos parciales :
toda los proyectos. La
Existencia de lineamientos y
gerencia controla los
metodología de project
proyectos.
management. En la gran
2 Procesos Informales: Hay
mayoría de los proyectos se
procesos mínimos pero sin
utilizan los lineamientos y
estándares. La
metodología. Apoyo de la
implementación difiere de
proyecto a proyecto.
 EVALÚA

Procesos de gerencia
Gobernabilidad de los proyectos
Efectividad de la gestión
Ambiente institucional
 DEDICACIÓN DE EQUIPOS

¿La dedicación es parcial o completa?

¿Los gerentes de proyectos son parciales o completos?
¿Son de la misma área o diferentes áreas?
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

¿La práctica de proyectos son un estándar o la excepción?

¿el core del negocio está basado en la ejecución de proyectos?
¿La práctica de proyectos es generalizada o centralizada?
¿Todas las iniciativas se consideran proyectos? ¿solo algunos?
¿% de éxito o fracaso de los proyectos? ¿causas?
ESTRUCTURA

¿La estructura es matricial? ¿Proyectizada? ¿funcional?

¿La operación es centralizada o distribuida?
¿Qué porcentaje de la estructura trabaja en proyectos?
ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
ORGANIZACIONAL PROYECTIZADA

Alta
Gerencia

Gerente Gerente Gerente

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3

Staff Staff Staff

JOSÉ MARTÍ
 SECTOR/INDUSTRIA

◦ ¿Es una industria estable? ¿En crecimiento?

◦ ¿Es una industria atractiva o adversa al riesgo?
◦ ¿Es un mercado competido o con altas barreras de
entrada?
 CIERRE
• ¿Estamos preparando al hombre para la vida de este
tiempo?
• ¿Cómo describiría usted la gestión del conocimiento?
• ¿Cómo aplicaría éste concepto en su vida académica?