Gerencia de Proyectos para Construccion

1
PROPUESTA METODOLOGÍCA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LAS

ACTIVIDADES DE LA EMPRESA C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES SAS.
ALVEIRO JUNIOR HERNÁNDEZ MARTÍNEZ
CARLOS ENRÍQUE DE LA OSSA HERNÁNDEZ
Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniero Industrial
Director
Fabián Gazabón Arrieta
Máster en Dirección de Operaciones y Calidad
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS D.T Y C.
JUNIO, 2019
3
Cartagena de Indias, 14 de junio de 2019.
Señores:
COMITÉ CURRICULAR
Programa de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería
Universidad Tecnológica de Bolívar
Cartagena de Indias
Respetados Señores:
Por medio de la presente me permito someter para estudio, consideración y aprobación el Trabajo
de Grado titulado “Propuesta metodológica de gestión de proyectos para las actividades de C5
INGENIERÍA Y CONSTRUCCIONES S.A.S.”, desarrollada por los estudiantes Alveiro junior
Hernández Martínez y Carlos De la Ossa Hernández, en su marco de formación como ingeniero
Industrial.
Como director del proyecto considero que el Trabajo de Grado cumple con el alcance y los
requisitos para tal propósito, por lo que amerita ser presentado formalmente para su evaluación.
Cordialmente
_______________________
Fabián Gazabón Arrieta
Director de Trabajo de Grado.
4
Cartagena de Indias, 14 de junio de 2019.
Señores:
COMITÉ CURRICULAR
Programa de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería
Universidad Tecnológica de Bolívar
Cartagena de Indias
Respetados Señores:
Por medio de la presente me permito someter para estudio, consideración y aprobación el Trabajo
de Grado titulado “Propuesta metodológica de gestión de proyectos para las actividades de C5
INGENIERÍA Y CONSTRUCCIONES S.A.S.”, desarrollada el marco de nuestra formación como
ingeniero Industrial.
Cordialmente,
_______________________ __________________________
Alveiro Junior Hernández Martínez. Carlos De la Ossa Hernández.
Investigador. Investigador.
5
Agradecimientos
Este trabajo de grado ha recibido todo el esfuerzo y la dedicación humanamente posible por parte
del investigador y su compañero para que fuera realizado en su totalidad, es importante agradecer a
todas las personas que gracias a sus aportes desinteresados ayudaron en momentos de duda e
incertidumbre, estas personas merecen un agradecimiento formal por este medio ya que fueron el
apoyo de todo el proceso.
Primeramente, agradezco a nuestro Dios, por brindarme la fortaleza para enfrentar cada obstáculo
que se fue presentando en el desarrollo del proyecto, por darme la iluminación en momentos de
duda, y por darme el conocimiento y la disciplina para no rendirme y cumplir con dedicación el
objetivo de completar este trabajo de grado.
De igual manera, agradezco grandemente al Profesor Fabián Gazapón por el tiempo invertido, la
dedicación y la paciencia aportada como tutor para el presente trabajo de grado, ya que desempeñó
un papel fundamental en la ejecución de este, agradecerle por impartir sus conocimientos y
enseñanzas a los investigadores, le debemos muchos, ya que fue el apoyo más grande para poder
cumplir con el objetivo de culminar nuestra carrera profesional.
También al Dr. Ismael Cárdenas, el cual brindo su completo apoyo en el enriquecimiento técnico de
la propuesta metodológica presentada en el presente trabajo de grado, por medio de sus aportes,
revisiones, recomendaciones, sugerencias y consejos de mejora, aportó una base esencial para que
se obtuviera el mejor resultado posible.
A los miembros del jurado, por la revisión del trabajo de grado y las propuestas o sugerencias de
mejora para la investigación del presente trabajo de grado.
6
Agradecimientos
Dedico este trabajo con todo cariño y amor a mi familia, por su constante apoyo a lo largo de la
realización de este trabajo de grado.
Agradezco a mi tutor de tesis Fabián GazaBón Arrieta, quien ha guiado con su paciencia,
tenacidad y rectitud este proceso de aprendizaje. Al profesor Ismael cárdenas Espinoza, por su
constante apoyo y compromiso en la realización de este trabajo de grado.
A mi compañero de tesis, Alveiro J Hernández, por su compromiso y amistad.
Y a todas aquellas personas que me han estado a mi lado en todo momento.

7
Tabla de contenido
Lista de tablas ........................................................................................................................ 9
Lista de ilustraciones ............................................................................................................ 11
Lista de anexos..................................................................................................................... 13
Introducción ......................................................................................................................... 14
Objetivos.............................................................................................................................. 17
Objetivos Generales: ........................................................................................................... 17
Objetivos Específicos: ......................................................................................................... 17
Marco Teórico ...................................................................................................................... 18
Conceptualizaciones de Gestión de proyectos ...................................................................... 18
Proyecto: ......................................................................................................................... 18
Gestión de proyectos ....................................................................................................... 19
Indicadores de gestión: .................................................................................................... 21
Herramientas de análisis de problemas ................................................................................ 23
Diagrama causa – efecto (Fish-Bone): ............................................................................. 23
Análisis causa efecto ....................................................................................................... 23
Brainstorming .................................................................................................................. 23
Metodologías de gestión de proyectos ................................................................................. 24
Estándar PMBOK 6ta Edición/PMI: ................................................................................ 24
PRINCE 2: ...................................................................................................................... 27
ISO 25100:2012 .............................................................................................................. 27
Metodología de la investigación ........................................................................................... 29
Diseño/Tipo de estudio ........................................................................................................ 29
Procedimiento de la investigación ....................................................................................... 30
Desarrollo Del Proyecto ....................................................................................................... 32

8
Diagnóstico Preliminar ........................................................................................................ 32
Desarrollo de las herramientas para las encuestas y entrevista para la investigación ......... 32
Aplicación de la entrevista ............................................................................................... 33
Determinación de personas idóneas para realizar encuestas.............................................. 33
Proceso de selección para determinar trabajadores que realizaran las encuestas ............... 33
Aplicación de la encuesta a los trabajadores seleccionados .............................................. 34
Proyectos de la empresa C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S ..................... 35
Resultados de las encuestas ............................................................................................. 42
Identificación del problema de la empresa ....................................................................... 46
Diagrama Causa-Efecto de las causas para el problema general ....................................... 48
Posibles soluciones al problema que enfrenta C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES

S.A.S ................................................................................................................................... 49
Justificación de metodología usada .................................................................................. 50
Identificación de Metodologías y Estándares De gestión de proyectos más usados por

empresas de construcción en la ciudad de Cartagena. ........................................................... 51
Estándar PMBOK 6ta Edición/PMI Descripción de la metodología/Estándar ................... 52
ISO 21500:2012 Guidance on project management.......................................................... 60
PRINCE2 ........................................................................................................................ 66
Análisis Comparativo .......................................................................................................... 78
Caracterización de la metodología/estándar seleccionado .................................................... 86
Beneficios de implementación de la propuesta metodológica ............................................... 89
Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................................ 92
Anexos ................................................................................................................................. 93
Bibliografía ........................................................................................................................ 156

9
Lista de tablas
Tabla 1: Procedimiento para la investigación. Fuente: Elaboración Propia. .............................. 31

Tabla 2: Descripción de los proyectos ejecutados por C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES S.AS en los últimos 3 años. Fuente: Elaboración Propia. .......................... 35
Tabla 3: Datos después de cierre de los proyectos ejecutados por C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES S.AS en los últimos 3 años. Fuente: Elaboración Propia. .......................... 36
Tabla 4: Falencias u oportunidades de mejora identificadas en los proyectos ejecutados por C5
INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.AS. Fuente: Elaboración Propia. ................................. 45
Tabla 5: Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección
de Proyectos PMBOK6/ PMI Fuente: Elaboración propia adaptada del libro (Project Management
Institute, Inc., 2017). .................................................................................................................... 59
Tabla 6: Procesos de gestión con referencias cruzadas a grupos de procesos y de temas. Fuente:
Elaboración propia adaptada del libro (ISO , 2012). ..................................................................... 65
Tabla 7: Objetivos de la primera etapa (Iniciación del proyecto). ............................................. 73
Tabla 8: Procesos de gestión con referencias cruzadas a grupos de procesos y de temas. Fuente:
Elaboración propia. ...................................................................................................................... 77
Tabla 9: Descripción de los criterios enfocados en las metodologías evaluadas. Fuente:
Elaboración Propia....................................................................................................................... 78
Tabla 10: Descripción de los criterios enfocados en las metodologías evaluadas. Fuente:
Tabla 11: Calificación de los criterios enfocados en las metodologías evaluadas. Fuente:
Tabla 12: Calificación de los criterios enfocados en las metodologías evaluadas. Fuente:
Tabla 13: Definición de los criterios de selección de las metodologías estudiadas. Fuente:
Tabla 14: Calificación Cuantitativa para la selección de las metodologías estudiadas. Fuente:
10
Tabla 15. Calificación Cualitativa para la selección de las metodologías estudiadas. Fuente:
Tabla 16: Beneficios de formatos con respecto a problemas encontrados. Fuente: Elaboración
propia. ......................................................................................................................................... 88
11
Lista de ilustraciones
Ilustración 1: Ciclo de vida de un proyecto predictivo vs adaptativo. Fuente: (Lledó, 2017) .... 19
Ilustración 2: Modelo de procesos de la gestión de proyectos.Fuente: (BOWEN, 2002). .......... 20
Ilustración 3: Diagrama Espina de Pescado. Fuente: (Galgano, 1996). ..................................... 23
Ilustración 4: Template para el mapa de un Brainstorming. Fuente: Formato de Lucid
Chart.Matriz 5W2H ..................................................................................................................... 24
Ilustración 5: Interrelación entre los Componentes Clave de los Proyectos de la Guía del
PMBOK®. Fuente: PMBOK GUIDE 6ta Edition......................................................................... 26
Ilustración 6: Diagrama de Procesos. Fuente: Management Plaza Web. The Management
Certification Company. ................................................................................................................ 27
Ilustración 7: Interacción de grupos de procesos Fuente: ISO 21500:2012 ............................... 28
Ilustración 8: Construcción de módulos para nichos en Parque jardines de paz de Cartagena.
Fuente: Elaboración propia. ........................................................................................................ 39
Ilustración 9: Construcción de Iglesia las Tres Virtudes en el Barrio El Bicentenario. .............. 39
Ilustración 10: Embarcación encallada en Astillero Pasa caballo- Antiguo ferry. Fuente:
Elaboración Propia ..................................................................................................................... 40
Ilustración 11: Proceso de Corte de chatarra en Astillero Pasa caballo- Antiguo ferry. Fuente:
Elaboración Propia ..................................................................................................................... 40
Ilustración 12: Resultados de frecuencia de respuestas en las preguntas 6 de la entrevista y
pregunta 37 de la encuesta. Fuente: Elaboración Propia - Datos estudiados en la recopilación de
datos de las herramientas de investigación Anexo A y Anexo B. .................................................. 42
Ilustración 15: Elaboración Propia - Resultados de frecuencia de respuestas en las preguntas 9
de la entrevista y pregunta 40 de la encuesta. Fuente: Datos estudiados en la recopilación de datos
de las herramientas de investigación Anexo A y Anexo B. ........................................................... 44
12
Ilustración 16: Elaboración Propia - Resultados de frecuencia de respuestas en las preguntas 10

de la entrevista y pregunta 41 de la encuesta. Fuente: Datos estudiados en la recopilación de datos
de las herramientas de investigación Anexo A y Anexo B. ........................................................... 45
Ilustración 17: Triangulo de restricciones. Fuente: Elaboración propia. ................................... 47
Ilustración 18: Diagrama Causa y efecto oportunidades de mejora en la Gestión de proyectos.
Fuente: Elaboración Propia. ......................................................................................................... 49
Ilustración 19: Estructura de Prince2 ....................................................................................... 66
Ilustración 20: Metodología de gerencia de proyectos usada por las empresas en el sector de la
construcción en Cartagena. Fuente: (Espinoza, USO DE HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE
LA GERENCIA DE PROYECTOS EN EMPRESAS DE LA CONSTRUCCION DE VIVIENDA
EN LA CIUDAD DE CARTAGENA, 2018) ............................................................................... 85
13
Lista de anexos
Anexo 1. ENTREVISTAS PARA EL ESTUDIO DE UNA PROPUESTA METODOLOGICA

PARA LA GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES
S.A.S.ISTAS PARA EL ESTUDIO DE UNA PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA
GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONE ................... 93
Anexo 2. ENCUESTAS PARA EL ESTUDIO DE UNA PROPUESTA METODOLOGICA
PARA LA GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES
S.A.S. .......................................................................................................................................... 95
Anexo 3. PROPUESTA MEDOTOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTO. ........... 98
14
Introducción
A lo largo de los años, el sector de la construcción ha marcado el camino hacia el desarrollo

económico y tecnológico de las diferentes civilizaciones que han pasado por el mundo, logrando
cambios importantes en temas de calidad de vida. Además de esto, hoy día el sector de la
construcción logra mover gran cantidad de insumos y materiales que, de manera directa o indirecta,
logra atacar los índices de desempleo en el mundo ( Ortega Burgos, Sarmiento G, & María Villegas,
2016). Al analizar el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), para el cuarto trimestre de 2018
(octubre-diciembre) frente al cuarto trimestre del año anterior para algunos países de América Latina, si
bien se observan tasas de crecimiento positivas, el mayor incremento es presentado por Perú (4,8%) y
Colombia (2,8%). En lo referente al valor agregado de la construcción, se mantiene la tendencia
observada en el PIB total, destacando el crecimiento de Perú (7,9%) y Colombia (4,2%). (DANE, 2018)
En Colombia, la construcción ha sido uno de los sectores más dinámicos e impulsores de la

economía nacional, logrando estimular positivamente indicadores como acceso a la vivienda, tasa
de desempleo y esperanza de escolaridad; viéndose esto evidenciado en proyectos de renovación
urbana y proyectos de inversión privada (¿Como va la vida en Colombia?, 2017). En Colombia el
ranking de las mejores constructoras e ingenieras la empresa nacional CONCRETO lidera por
segundo año consecutivo el ranking con ingresos de ($1,61 billones); mientras que AMARILO subió
de la tercera a la segunda posición al registrar ventas de ($1,03 billones). A modo general, es
importante destacar que, entre marzo de 2017 y febrero de 2018, la inversión en vivienda nueva de
los hogares colombianos alcanzó $33,1 billones. Y de acuerdo con el reporte de Camacol, al cierre
del año pasado el sector contribuyó con una cuota de 9,9% al PIB, de la cual, la construcción de
edificaciones aportó 5,4% y las obras civiles 4,5%. A esto se suma que, de acuerdo con el DANE,
para marzo de 2018 había 1,3 millones de empleos en el sector y 1,7 millones de colaboradores en
actividades inmobiliarias. En total, las personas que se desempeñan en actividades asociadas son
13,8% del total de la ocupación a nivel nacional. (Guevara, 2018)
Actualmente, debido a diversos factores macroeconómicos como la caída del precio del petróleo,
el sector de la construcción se ha visto rezagado por la crisis económica causada en parte, por la
gran incertidumbre económica de los años anteriores. Pero a pesar de esto el negocio de la
construcción sigue pisando fuerte en el país, pues las constructoras alegan que es un negocio cíclico
y la crisis está sectorizada en algunas pocas áreas del país. (Revista Dinero, 2018)
15
En este marco nace en la ciudad de Cartagena de Indias la empresa C5 INGENIERIA Y

CONSTRUCCIONES S.A.S. en el 2016, la cual le ha apostado a este sector y actualmente se
desempeña en el marco industrial como una constructora de obras civiles, aunque, por otro lado,
también tiene como unidad de negocio la chatarrización de embarcaciones, pero para efectos de este
trabajo, se hará énfasis en los proyectos de obras civiles.
C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S. trabaja con base en proyectos, es decir, cada

servicio se constituye en un proyecto que planear, programar y controlar; ya sea en el ámbito de
obras civiles, o en proyectos independientes. Teniendo en cuenta que es una empresa relativamente
nueva en el mercado, no cuenta con una herramienta para la gestión de las actividades, sino que por
el contrario, han venido gestionando las actividades por medio de la experiencia, lo cual ha traído
ciertas desviaciones de lo real versus lo pronosticado en las cuentas tanto de costos como de gastos,
por falta de estándares referentes que contemplen este tipo de imprevistos, y que a la vez sirvan
para la correcta planeación en temas presupuestales para proyectos.
En ese orden de ideas, es importante sumarle a lo anterior, el hecho de que no llevan registro
alguno de los proyectos ejecutados en el pasado, haciendo prácticamente imposible la generación de
indicadores de mejora, ni garantizar la eficiencia en los procesos.
Esto hace que se piense en la realización del presente trabajo de grado con el fin de presentarle a
la empresa la posibilidad de poder gestionar de manera eficaz los proyectos a futuro por medio de
una propuesta metodológica. Esta propuesta metodológica contemplará la revisión de las principales
problemáticas que más afectan los proyectos que ejecutan actualmente para así presentarle posibles
herramientas para el correcto manejo de estos problemas en proyectos futuros.
También le ayudará a su vez a definir indicadores que evidencien el cumplimiento de los tiempos
acordados para la entrega de proyectos versus los tiempos reales, de modo que le permitirá a la
persona encargada de las negociaciones, tener bases y estándares de cumplimiento en que basarse a
la hora de establecer junto al cliente unas expectativas proyectadas en el desarrollo de un proyecto,
y gestionar el registro de documentos y datos histórico. Además, en la medida en que la propuesta
metodológica desarrollada siga siendo usada por la organización, esta servirá como apalancamiento
para la mejora continua en la ejecución de proyectos mediante la comparación de indicadores.
16
Por lo anterior, es importante resaltar que haciendo una correcta gestión de estas actividades se
logrará alinear los esfuerzos hacia las actividades de los proyectos que realiza C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES S.A.S.
No obstante, se identificaron 3 posibles metodologías de gestión de proyectos como candidatos

para que sus lineamientos sean tomados como referentes para el diseño de una propuesta
metodológica, luego se evaluará y seleccionará entre estos 3 referentes metodológicos, la que tenga
en dentro de sus lineamientos la forma como hacer una mejor ejecución sobre los problemas
encontrados en los proyectos de la empresa según unos criterios establecidos, y que además se
amolde al sector y a las actividades que se desarrollan en C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES
S.A.S. con el fin de lograr integrar de forma eficaz los elementos de la herramienta con el tipo de
proyectos que realiza la organización. Luego teniendo en cuenta lo anterior y tomando como
referencia la herramienta escogida, se hará la adaptación a la propuesta.
Por todo lo anterior, el enfoque para este trabajo de grado se basa en una propuesta metodológica
de gestión de proyectos para las actividades en C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S para
hacer una mejor ejecución en los proyectos actuales y futuros que realice la empresa.
17
Objetivos
Objetivos Generales:
Presentar una propuesta metodológica de gestión de proyectos para las actividades en C5

INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S.
Objetivos Específicos:
● Evidenciar la problemática de C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S, las posibles

causas de este y sus posibles soluciones, mediante el estudio de proyectos pasados y un
diagnóstico en el cual se describa la forma cómo la empresa ha venido desarrollando sus
proyectos, y los resultados obtenidos después del cierre de estos.
● Describir y seleccionar de las 3 metodologías o estándares internacionales de gerencia de

proyectos tomadas como candidatas para el diseño de la propuesta de gestión de proyectos
para la empresa C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S, la que se amolde más en
la solución de los problemas encontrados en la ejecución de sus proyectos. por medio de una
evaluación y calificación (cualitativa y cuantitativa) por criterios ponderados.
● Caracterizar la propuesta metodológica de gestión de proyectos para el correcto manejo de

los proyectos de C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S., haciendo uso de los
lineamientos obtenidos de la metodología seleccionada, para así, personalizar su estructura,
con el fin de lograr integrar los elementos que la componen en una propuesta metodológica
capaz de ser implementada en las problemáticas que presentan actualmente en sus proyectos.
● Presentar los beneficios que podrían ser obtenidos de ser tenida en cuenta la propuesta
metodológica por parte de la empresa, con el fin de encaminar a C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES S.A.S hacia una mejora continua. Esto mediante el estudio de
indicadores de resultado que servirán como base para contextualizar a la empresa en la
aplicabilidad de la propuesta.
18
Marco Teórico
En esta sección se abordarán algunas definiciones y técnicas comúnmente usadas en la gestión

de proyectos, así como también las diferentes metodologías de gestión comúnmente usadas por las
organizaciones, describiendo y denotando gráficamente sus principales características.
Conceptualizaciones de Gestión de proyectos
Proyecto:
Según la (OBS, s.f.) Business School el término proyecto hace referencia a la planificación o
concreción de un conjunto de acciones que se van a llevar a cabo para conseguir un fin determinado,
unos objetivos concretos.
Por otro lado, el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI, 2019) establece que un proyecto es una
actividad grupal temporal para producir un producto, servicio, o resultado, que es único.
Es temporal dado que tiene un comienzo y un fin definido, y por lo tanto tiene un alcance y recursos
definidos. Es único ya que no es una operación rutinaria, sino un conjunto específico de operaciones
diseñadas para lograr una meta particular.
Iniciación o análisis de viabilidad
Esta primera fase tiene como objetivo decidir si es conveniente llevar a cabo el nuevo proyecto;
dicho de otra forma: si la nueva propuesta va a aportar más beneficios que esfuerzos y si el resultado
final merecerá la pena. En este punto será necesario analizar el alcance del nuevo proyecto y los
riesgos que lleva aparejado, así como definir su coste económico y los plazos que requerirá. (IEP,
s.f.)
Planificación o programación
Una vez decidido que el nuevo proyecto es viable, comienza esta labor que procurará detallar al
máximo las tareas y recursos que necesitará. Se trata de un momento clave, puesto que una
planificación errónea puede resultar muy dañina.
19
Ejecución
Para el Instituto Europeo de Postgrado (IEP, s.f.) es en esta fase donde los equipos involucrados
se pondrán a trabajar en las tareas que se les han encomendado. Si todo va bien, se cumplirán los
procesos y plazos fijados en la fase anterior (planificación y programación).
Seguimiento y control
La fase de seguimiento y control según (IEP, s.f.) es una de las más importantes, ya que permitirá
identificar y corregir acciones innecesarias o dañinas. Precisamente, es en esta fase en la que se
obtiene la información relativa a cómo está evolucionando el proyecto en función de lo propuesto
en la planificación inicial. Contempla tareas como la comprobación del cumplimiento de los hitos
marcados o la gestión de incidencias.
Evaluación y cierre del proyecto
La fase final de un proyecto tendrá por objetivo constatar que el trabajo realizado se ha ajustado
a lo que se planificó. La reflexión que exige el cierre también servirá para sacar conclusiones
aprender, de tal forma que permitirá sacar a la luz aciertos y errores. Este conocimiento resultará
muy importante para proyectos futuros. (IEP, s.f.)
Ilustración 1: Ciclo de vida de un proyecto predictivo vs adaptativo. Fuente: (Lledó, 2017)
Gestión de proyectos
La gestión de proyectos es demasiado importante dentro del desarrollo sostenible y constante de

las sociedades, ayuda a visualizar un horizonte de posibilidades en un escenario determinado, lo que
permite a futuro conocer un resultado el cual al interesado le brinde las herramientas necesarias para
tomar la mejor decisión posible (Reyes, 2015).
20
La gestión de proyectos es la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias a un

proyecto, que integra a su vez fases del ciclo de vida del proyecto.
La gestión de proyectos se realiza a través de procesos. Los procesos seleccionados para llevar a
cabo un proyecto deben ser alineados en una vista sistémica. Cada fase del ciclo de vida del proyecto
debe tener entregables específicos. Estos productos deben revisarse periódicamente durante el
proyecto para satisfacer las necesidades del patrocinador, los clientes y otras partes interesadas.
El ciclo de vida del proyecto abarca el período desde el inicio del proyecto hasta su finalización.
Las fases se dividen por puntos de decisión (Integración, Planeación, Ejecución, Control y Cierre),
que pueden variar según el entorno de la organización. Los puntos de decisión facilitan la
gobernanza del proyecto. Al final de la última fase, el proyecto debería haber proporcionado todos
los entregables. (ISO , 2012)
Ilustración 2: Modelo de procesos de la gestión de proyectos.Fuente: (BOWEN, 2002).

21
Indicadores de gestión:
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa o cualitativa del comportamiento y

desempeño de un proceso, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede
reflejar las fortalezas y debilidades de esta, para así tomar acciones preventivas o correctivas según
sea el caso.
Los beneficios de los indicadores de gestión para cualquier proceso productivo de una
organización son, Monitoreo del proceso, Benchmarking, Satisfacción del cliente. (Rincón
Bermúdez, 1998). Entre los indicadores más representativos se encuentran:
Indicador de plazo de diseño: El plazo empleado en el diseño de un proyecto afecta de

manera directa el plazo total del proyecto. Por ello es necesario asegurar que el plazo de
diseño no exceda el plazo previsto para el proyecto. Este indicador mide la relación entre el
plazo real y el plazo contractual de diseño.
𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜 =
𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑝𝑎𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜
Indicador de satisfacción de usuario final: La satisfacción del usuario final es uno de los
objetivos más importantes en las obras de construcción, pero es un indicador difícil de medir.
Para este caso, se tomará como referencia la propuesta de ORIHUELA Y ORIHUELA, 2014
para estimar la satisfacción del usuario final en el caso de edificaciones de vivienda. El
indicador compara el grado de satisfacción del usuario luego de concluido el diseño contra
el grado definido en la línea base.
𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓. 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎

𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓. 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
Indicador de costo objetivo: Aunque el costo de diseño de una construcción es bastante

inferior al costo total del proyecto, es el diseño el que determina el costo total de la obra. Por
ello, un buen diseño debe satisfacer los requerimientos de más o menos un usuario, a un costo
que permita que el proyecto sea viable. Este indicador mide la relación entre el presupuesto
de obra al finalizar el diseño y el costo objetivo de la obra, determinado por el propietario.
22
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑜𝑏𝑟𝑎
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑜𝑏𝑟𝑎
Indicador de rentabilidad: Entre los aspectos más importantes de un proyecto, se encuentra

la rentabilidad objetivo. Una vez se hayan concluido el diseño de la obra, se elabora un
presupuesto, para luego poder estimar de manera más precisa el margen, TIR o VAN del
proyecto, para luego ser comparada con las del inversionista.
𝑇𝐼𝑅 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑇𝐼𝑅 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
Indicador de plazo de obra: Es un indicador muy usado al momento de finalizar el

proyecto, en donde se hace una comparación del plazo real vs plazo de obra contractual.
𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
Indicador de cumplimiento de parámetros arquitectónicos: Brinda un marco normativo

y legal que define los intereses de los usuarios finales. Por ello, este indicador mide el
porcentaje de cumplimiento de dichos parámetros.
# de parámetros arq cumplidos

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟á𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑎𝑟𝑞𝑢𝑖𝑡𝑒𝑐𝑡ó𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠 = # de parámetros arquitectónicos aplicables
Índice de accidentalidad: Este indicador relaciona el índice de frecuencia de accidentalidad

(IF) con el índice de gravedad de los accidentes (IG) esto, para evaluar el grado de seguridad
alcanzado en la construcción del proyecto.
𝐼𝐹 𝑥 𝐼𝐺
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 200
Como se dijo anteriormente, la aplicación de estos indicadores además de proporcionar datos

cualitativos y cuantitativos significativos para un proyecto, permite analizar continuamente el
23
desempeño y cumplimiento de los objetivos del proyecto, que es lo que verificara la efectividad de
la propuesta planteada en el presente trabajo.
Herramientas de análisis de problemas
Diagrama causa – efecto (Fish-Bone):
El diagrama causa-efecto o Diagrama de Ishikawa, es un gráfico que muestra las relaciones entre
una característica y sus factores o causas. El diagrama causa-efecto es así la representación gráfica
de todas las posibles causas de un fenómeno. (Galgano, 1996)
Ilustración 3: Diagrama Espina de Pescado. Fuente: (Galgano, 1996).
Análisis causa efecto
El análisis causa efecto es el proceso que parte de la definición precisa del efecto que deseamos
estudiar y, a través de la fotografía de la situación, obtenida mediante la construcción del diagrama,
permite efectuar un análisis de las causas que influyen sobre el efecto estudiado. (Galgano, 1996)
Brainstorming
Este método Brainstorming que traducido a nuestro idioma significa “Tormenta de Ideas”
consiste básicamente en que todos los participantes expongan sus ideas, que las mismas sean
anotadas, luego comentadas, para finalmente llegar a conclusiones. (Arnoletto, 2007)
Según (AEC, s.f) esta herramienta tiene como objetivo ayudar al grupo a generar muchas ideas,
o posibles alternativas, a partir de las cuales se construye una decisión de grupo. Los grupos utilizan
la tormenta de ideas como una herramienta para construir el consenso.
24
Los equipos y departamentos pueden utilizar con aprovechamiento utilizar la tormenta de ideas
cuando:
• Se vayan a determinar las causas y /posibles soluciones de los problemas.

• Se estén planeando las actividades de un proyecto.
• Se vayan a tomar decisiones sobre problemas o a trabajar sobre oportunidades de
mejoramiento.
• Cuando se vayan a tomar decisiones que no son rutinarias y que requieren especial
creatividad.
• Cuando el equipo desea incluir todas las opciones.
Ilustración 4: Template para el mapa de un Brainstorming. Fuente: Formato de Lucid Chart.Matriz 5W2H
Metodologías de gestión de proyectos
Estándar PMBOK 6ta Edición/PMI:
Según (Project Management Institute, Inc., 2017) el estándar PMBOK identifica 5 grupos de
procesos de la Dirección de Proyectos que se vinculan entre sí a través de los resultados que
producen:
25
• Proceso de inicio del proyecto.

• Proceso de planificación del proyecto.
• Proceso de ejecución del proyecto.
• Proceso de monitoreo y control del proyecto.
• Proceso de cierre del proyecto.
Áreas de conocimiento Del PMI

Para (Project Management Institute, Inc., 2017) todo director debe dominar una serie de
conocimientos básicos sobre gestión, para poder tomar decisiones acertadas y desarrollar de manera
eficaz su trabajo. Este enfoque estructura el conocimiento en diez áreas:
• Gestión de la Integración
• Gestión del Alcance
• Gestión del Cronograma
• Gestión de los Costos
• Gestión de la Calidad
• Gestión de los Recursos
• Gestión de las Comunicaciones
• Gestión de los Riesgos
• Gestión de las Adquisiciones
• Gestión de los interesados.
En el artículo (Basgal, 2008) se describe el surgimiento de la Gerencia de Proyectos como una

disciplina y su transformación en metodología, se aborda la importancia de la aplicabilidad del
estándar PMI - Project Management Institute, resaltando la importancia del Análisis de
Constituyentes (Stakeholders Analisys), desarrollado por Nolan Norton Corporation, se describen
las herramientas necesarias para lidiar con las diversas posiciones de personas relacionadas al
26
proyecto, eliminando o reduciendo substancialmente sus resistencias y trabajando en la generación

del interés común con relación al resultado del Proyecto.
En el artículo (Romero, 2014) Se presenta una propuesta metodológica para la Planificación de

proyectos informáticos bajo el estándar PMI, la cual puede ser usada en organizaciones que
desarrollen proyectos de esta área. Para el desarrollo de la propuesta, el autor hizo un diagnóstico de
la situación actual de la planificación de proyectos en las empresas que gestionan proyectos
informáticos en la ciudad de San José de Cúcuta (NS); posteriormente se laboró un análisis de las
herramientas y/o técnicas en la planificación de los proyectos incluidas en el PMBOK.
Ilustración 5: Interrelación entre los Componentes Clave de los Proyectos de la Guía del PMBOK®. Fuente: PMBOK
GUIDE 6ta Edition.
27
PRINCE 2:
Según el manual de entrenamiento de la fundación PRINCE2 (Turley, El manual de

entrenamiento de la fundación PRINCE2, 2010) y (Siegelaub, 2004) PRINCE2 es una metodología
estructurada y basada en procesos que resalta siete componentes particulares, que cuando se
entienden y se abordan de manera efectiva, pueden reducir en gran media los riesgos en todo tipo de
proyectos.
Es una metodología ideal para usar en cualquier tipo de proyecto, debido a que se ha derivado de
experiencias de gerentes de proyectos profesionales y se ha refinado a lo largo de años de uso en
una amplia variedad de contextos. (Bentley, 2005)
Ilustración 6: Diagrama de Procesos. Fuente: Management Plaza Web. The Management Certification Company.
ISO 25100:2012
De acuerdo con (Gasiorowski-Denis, 2012), la norma ISO 21500:2012, desarrollada por el comité
ISO en el proyecto PC 236 y aprobada en octubre de 2012, está orientada a la gestión de proyectos
28
aplicada por cualquier de organización o persona en cualquier tipo de proyecto. Corresponde a la

primera de una familia de normas de gestión de proyectos, diseñada para alinearse con la normativa
internacional (ISO 10006:2003, ISO10007:2003, ISO 31000:2009), y algunas sectoriales específicas
en industrias -como la aeroespacial y de tecnologías de información.
Ilustración 7: Interacción de grupos de procesos Fuente: ISO 21500:2012
Para (GASIK, 2013) se identifican los procesos de dirección y gestión (39) y se ofrece una
clasificación o agrupación de los mismos desde dos puntos de vista diferentes:
Grupo de procesos:
• Inicio, Planificación, Implementación, Control y Cierre.
Grupo de temas:
• Integración, Parte interesada, Alcance, Recurso, Tiempo, Costo, Riesgo, Calidad,

Adquisiciones y Comunicación.
Ambas agrupaciones son independientes del área de aplicación o enfoque industrial.
Por otra parte la norma ISO 25100 tiene como objetivos proporcionar orientación para la
dirección de proyectos, de manera que pueda ser usada por cualquier tipo de organización y para
29
cualquier tipo de proyecto, independientemente de su complejidad, tamaño o duración (Xue, Baron,

P., & Zheng, 2015) y proporcionar una descripción de alto nivel de conceptos y procesos que se
consideran buenas prácticas en dirección de proyectos, definiendo un lenguaje global al respecto
(Verastergui, 2014).
Metodología de la investigación
En este capitulo se describe el procedimiento que se usó para el desarrollo del trabajo de grado. Se
establece la forma en la que se hizo la ejecución del mismo para poder lograr de manera satisfactoria los
objetivos planteados anteriormente.
Diseño/Tipo de estudio
Para la realización del presente trabajo de grado se usó una modalidad mixta de investigación en la
cual se tendrá un enfoque cualitativo y cuantitativo en la obtención de información necesaria por medio
de técnicas como encuestas y cuestionarios a manera de entrevistas enfocadas a esclarecer el estado de
la empresa en cuestión con respecto a la manera como han venido ejecutando sus proyectos y los
problemas más críticos que han tenido en la realización de los mismos, y a su vez también con la finalidad
de identificar las principales causas que hacen que se presenten.
Además, se adoptó un enfoque descriptivo de investigación a la hora de hacer la búsqueda conceptual

correspondiente a las descripciones y lineamientos que contienen las diferentes metodologías y
estándares que fueron tomadas como candidatas para ser tenidas en cuenta para la propuesta
metodológica del presente trabajo de grado. En el cual se buscó identificar de cada una de las fases, su
secuenciación, los enfoques de aplicación, el tamaño de empresa que aplican y el alcance de
aplicación para cada una de las metodologías o estándares internacionales.
Los resultados de la investigación se integran en una propuesta de uso de las metodologías y

estándares internacionales para la gestión de proyectos. Esta propuesta va ir dirigida a la
caracterización de las herramientas y elementos presentados en los lineamientos de la metodología
o estándar seleccionada que ayude a la empresa a hacer una mejor ejecución de sus proyectos
teniendo en cuenta las problemáticas que han tenido en proyectos pasados, y la criticidad de los
mismos.
30
Procedimiento de la investigación
En este inciso se presenta la secuencia de pasos que se siguieron para el desarrollo de la investigación
en su totalidad, se toma como punto de partida los objetivos específicos planteados para así poder enlistar
las actividades que constituyen el desarrollo de cada uno de los objetivos:
31
OBJETIVO ACTIVIDADES
Reunión con directivos de la empresa para explicar los objetivos de la propuesta metodológica
Desarrollar la herramienta para las entrevistas (Anexo 1) y encuestas (Anexo 2).
Aplicar la entrevista (Anexo 1) a las personas que componen la junta directiva y que
participan en las actividades gerenciales de la empresa.
Determinar junto a los directivos de la empresa los trabajadores con cargo operativo idóneos
para aplicarles la encuesta (Anexo 2) desarrollada.
Proceso de selección de las personas candidatas a realizar la encuesta (Anexo 2), se realiza la
selección con ayuda de las opiniones de personas que componen la junta directiva de la
empresa.
Aplicar la encuesta (Anexo 2) a las personas seleccionadas de entre la población como los mas
1. Diagnóstico sobresalientes para determinar una opinión confiable.
Preliminar
Enlistar y presentar las características de los proyectos, descripción y el tipo de proyectos
que ha ejecutado la empresa en el pasado.
Presentar las principales problemáticas que ha tenido la empresa en la ejecución de cada uno de
los proyectos realizados en el pasado, según un análisis de resultados en sus proyectos
ejecutados y según la información obtenidas de las (encuestas y entrevistas).
Identificar el problema que tiene mayor criticidad de acuerdo a los resultados de proyectos
ejecutados en el pasado y con ayuda de la opinión de la junta directiva.
Englobar la relación entre el problema identificado y el listado de las posibles causas según su
clasificación producto del Brainstorming, por medio de una (grafica fish-bone o esquema Causa-
efecto).
Presentar las posibles soluciones y una conclusión del estado de la empresa en cuanto a la
manera como han ejecutado las actividades de sus proyectos y que se propondrá para
solucionarlo.
Determinar la explicación de la escogencia de solo (3) de las principales metodologías y
estándares internacionales existentes, como candidatas para ser tomadas como referencia en la
2. Identificación de adaptación de sus lineamientos a la propuesta metodológica.
Metodologías y Descripción de (la estructura, los lineamientos, los grupos de procesos y las fases en las que se
Estándares De gestión enfoca) de cada una de las metodologías o estándares internacionales escogidas como
de proyectos más candidatas.
usados por empresas Evaluar y calificar (cualitativa y cuantitativamente) las metodologías o estándares
de construcción en la internacionales de gestión candidatas, según unos criterios ponderados.
ciudad de Cartagena. Seleccionar la metodología o estándar internacional que tenga más aplicabilidad de acuerdo a la
problemática en estudio, el sector y al tipo de actividades que realiza la empresa.
3. Caracterización de
la Personalizar la estructura de la metodología seleccionada a la problemática identificada,
metodología/estándar características, sector donde se desempeña y el tipo de actividad que realiza la empresa.
seleccionado.
4. Beneficios de
implementación de la Presentar los beneficios que tendría la empresa en caso de tomar la decisión de implementar la
propuesta propuesta metodológica diseñada..
metodológica.
Tabla 1: Procedimiento para la investigación. Fuente: Elaboración Propia.

32
Desarrollo Del Proyecto
Diagnóstico Preliminar
Durante el inicio del trabajo de grado, se realizaron una serie de visitas guiadas en la empresa C5
INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S, donde se dialogó junto a los directivos y al gerente
general Sr. Iván Canabal la intención del estudio para la realización del presente trabajo de grado,
también se habló sobre los objetivos y las mejoras que podrían ser obtenidas de ser implementada
la propuesta metodológica.
Desarrollo de las herramientas para las encuestas y entrevista para la investigación
Para la recolección de los datos fue desarrollada una serie de preguntas integradas en un
cuestionario para las entrevistas, las preguntas contempladas en las entrevistas fueron diseñadas por
los investigadores con el fin de obtener una base informática para el estudio del estado actual de la
empresa C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S de acuerdo a sus proyectos antes
ejecutados y actuales, ésta se constituye de 10 preguntas (ver Anexo 1), su contenido se distribuye
de la siguiente manera: de la pregunta 1 a la 5 van encaminadas a obtener información general acerca
de cómo se han ejecutado y se vienen ejecutando actualmente las actividades en la ejecución de los
proyectos de C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S (Preguntas abiertas), además, a partir
de la pregunta 6 se le presentan ante el cuestionado preguntas enfocadas a recolectar información
sobre las posibles oportunidades de mejora o problemáticas que se presentan en las fases para el
desarrollo de sus proyectos. (Múltiples respuestas).
Además, se hace la recolección de datos por medio de la aplicación de una encuesta dirigida a un
listado selectivo de personas con cargos operativos, estas personas son determinadas por medio de
un proceso de selección realizado con ayuda de los directivos de la empresa y la presencia de los
investigadores. La encuesta consta de 27 preguntas (ver Anexo 2). Las primeras 18 preguntas van
enfocadas a establecer la información general de la empresa en cuanto a sus proveedores, clientes,
competidores, tamaño y datos de aprovisionamiento de materiales, las otras 4 se da inicio a las
preguntas para recolectar específicamente las técnicas y herramientas que utiliza la empresa para
hacer la ejecución de sus proyectos y hacerles seguimiento. (Preguntas abiertas), y, por último, las
restantes 5 preguntas enfocadas a recolectar información sobre las posibles oportunidades de mejora
33
o problemáticas que se presentan en la ejecución de las actividades para el desarrollo de sus

proyectos. (Múltiples respuestas).
Aplicación de la entrevista
Las preguntas desarrolladas fueron aplicadas por medio de entrevistas hechas de manera
presencial a las personas con cargos directivos de C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S,
esto con el fin de obtener información relevante de empleados con experiencia en los proyectos que
han ejecutado en el pasado y en proyectos que se encuentran actualmente en ejecución, también se
hizo con la intención de que estas personas tuvieran una visión de lo que podría ser mejorado en
proyectos futuros. En total fueron 5 personas entrevistadas, entre estas personas se encuentran:
Gerente general, director de proyectos, Ingeniero y Arquitectos.
Las preguntas del cuestionario para las entrevistas presentadas en el (Anexo 1), tenían como
objetivo final conocer los grupos de procesos, las técnicas y herramientas que se usan en cada uno
de los proyectos ejecutados, además, para saber que oportunidades de mejora o debilidades se
identificaban en sus procedimientos.
Determinación de personas idóneas para realizar encuestas
Después de dialogar en reuniones con diferentes personas que componen la junta directiva de la
empresa de C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S se determinó que para que un
trabajador sea considerado como idóneo para realizar la encuesta esta persona tendría que tener a su
favor virtudes como liderazgo, compromiso, responsabilidad, entre otras, que lo hagan destacar en
su labor y a su vez el conocimiento tanto operacional como organizacional de la empresa que lo
enmarquen como miembro líder entre los trabajadores activos, además se determinó que las personas
seleccionadas deberían tener un tiempo considerable prestando sus servicios a la empresa (más de 1
año).
Proceso de selección para determinar trabajadores que realizaran las encuestas
Para la selección de las personas candidatas a realizar la encuesta se usó una técnica de muestreo
no probabilístico intencional debido al tamaño reducido de la población, y que como afirma
(Manterola & Otzen, 2017) “permite seleccionar casos característicos de una población limitando la
muestra sólo a estos casos”. Para ello se requirió la asistencia tanto de los miembros de la junta
directiva como de los investigadores en una reunión donde se evaluó exhaustivamente la opinión de
34
cada una de las personas presentes mediante un formato interactivo que contenía el listado con los
nombres y el cargo de todas las personas que componen el plantel de obreros, en este formato los
evaluadores intervinieron retirando los nombres de las personas que creían no eran idóneos para
realizar la encuesta (ver Anexo 2), el proceso de selección se desarrolló siempre tratando de
determinar los posibles candidatos para ser representantes frente a la voz y opinión de los
trabajadores con cargo operativo de la empresa .
Al final del proceso de selección se lograron establecer en total (5) colaboradores que sobresalen
de los demás por poseer características como carisma, liderazgo, reconocimiento y credibilidad,
además, estas personas cuentan con los conocimientos operacionales y organizacionales necesarios
para responder las preguntas de la encuesta de manera satisfactoria, esto gracias a que su gran
experiencia desempeñando sus labores en la empresa. Según lo anterior de los veintidós (22)
colaboradores con los que cuenta actualmente C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S
estas cinco (5) personas son las más sobresalientes.
Aplicación de la encuesta a los trabajadores seleccionados
Luego de haber determinado las personas que realizarían las encuestas, se prosiguió a hacerles
llegar la información de su selección a cada trabajador escogido y a su vez se le extendió una
invitación en forma de citación donde se le especificaba el día y la hora en la cual realizaría la
encuesta. Las encuestas (ver Anexo 2), fueron aplicadas al mismo tiempo y en las mismas
condiciones a todos los (5) trabajadores escogidos, esto con el fin de determinar la información de
una manera inmediata y que no se presentaran fugas de información por los encuestados hacia sus
compañeros.
Los resultados que se obtuvieron de las entrevistas y las encuestas estuvieron contemplados en la
realización del listado de oportunidades de mejora o falencias contenidas sirvieron como guía para
desarrollar el análisis de las problemáticas que enfrenta la empresa en (Ver Tabla 3). Además, se
tuvieron en cuenta para poder concretar un panorama unido donde se engranen todos los problemas
identificados según la opinión de los trabajadores versus los resultados obtenidos después del cierre
de los proyectos ejecutados por la empresa, esto con el fin de que ayuden a entender cuál es el
problema que más afecta en la operación de las actividades en las distintas fases de los proyectos de
C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S.
35
Proyectos de la empresa C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S
A continuación, se evidencian las características de los proyectos que ha ejecutado y que está
ejecutando C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S. como se ve en la siguiente tabla los
últimos y únicos 3 proyectos de construcción que ha ejecutado y cerrado en los pasados 3 años en
servicio que tiene la empresa, los cuales son: “Construcción de módulos para nichos fúnebres en
el Parque Jardines de Paz de Cartagena” , “Construcción de estructuras arquitectónicas en
proyectos de viviendas de interés social en el Barrio El Bicentenario” y “Construcción proyecto
Asiel condominio club - Turbaco - Cartagena de Indias". También se tendrá en cuenta un proyecto
independiente realizado por la empresa el cual fue “Chatarrización de estructuras marítimas en
Astillero de Pasacaballos (Antiguo Ferry El Turista)”:
Nombre del Proyecto Tipo de Proyecto Estado del proyecto Descripción del proyecto
Proyecto de obra civil para la

“Construcción de módulos
Proyecto de contruccion y remodelacion de nichos
para nichos fúnebres en el
Construcción de Terminado funebres en el cementerio jardines
Parque Jardines de Paz de
Obra Civil de Paz ubicado en la ciudad de
Cartagena”
Cartagena.
Proyecto independiente para la
chatarrización de enbarcaciónes
“Chatarrización de
Proyecto marítimas encalladas en el Astillero
estructuras marítimas en
independiente de Terminado de Pasacaballos (Antiguo Ferry El
Astillero de Pasacaballos
Chatarrización Turista) por medio de procesos como
(Antiguo Ferry El Turista)”
oxicorte y sandblasting para luego
comercializar el material obtenido.
Proyecto de obra civil para la
“Construcción de Iglesia Las
Proyecto de contruccion de una iglesia evangelica
Tres Virtudes en zona de
Construcción de Terminado en la localidad del barrio El
viviendas de interés social en
Obra Civil Bicentenario, zona de viviendas de
el Barrio El Bicentenario”
interes social.
Proyecto de Obra civil para la
"Construcción proyecto Asiel Proyecto de consrucción de Proyecto Asiel, un
Actualmente en
Condominio Club - Turbaco - Construcción de condiminio Club de viviendas para
ejecución
Cartagena de Indias" Obra Civil habitar, ubicado en la subida al
corregimiento de Turbaco, Bolivar.
Tabla 2: Descripción de los proyectos ejecutados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.AS en los últimos
3 años. Fuente: Elaboración Propia.
36
En la siguiente tabla se presentan los datos referentes a los proyectos ejecutados por la empresa
C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S en los años 2016, 2017 y 2018, para efectos de
este estudio no se tendrá en cuenta el proyecto 4. "Construcción proyecto Asiel Condominio Club
- Turbaco - Cartagena de Indias", debido a que actualmente está en curso y no cuenta con
resultados concretos, a continuación se presenta la tabla del análisis:
ENFOQUE Numero del Proyecto Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3
Fecha de Inicio 21/02/2016 8/06/2017 14/03/2018
Fecha de entrega
31/02/2017 21/12/2017 26/11/2018
TIEMPO objetivo
Fecha de entrega Real 20/04/2017 28/02/2018 1/10/2018
¿Cumple con lo
NO NO SI
planeado?
Presupuesto Objetivo $ 345´000.000 $ 235´000.000 $170´000.000
Costos y Gastos
COSTOS $ 410´530.411 $221´699.247 $203´785.416
Totales Reales
¿Cumple con lo
NO SI NO
planeado?
Numero de Requisitos
3 4 3
(Entregables) Objetivo
Numero de Requisitos
ALCANCE 3 3 3
Cumplidos
¿Cumple con lo
SI NO SI
planeado?
Número de
0 0 0
Accidentes Objetivo
Número de
RIESGO 0 0 1
Accidentes Ocurridos
¿Cumple con lo
SI SI NO
planeado?
Tabla 3: Datos después de cierre de los proyectos ejecutados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.AS en
los últimos 3 años. Fuente: Elaboración Propia.
37
La identificación y descripción más detallada de las falencias en estos proyectos se hará en cada
una de las fases que componen la estructura para la realización de cualquier proyecto:
Inicio
Dentro de los procesos de inicio de un proyecto C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES
S.A.S. Inicialmente define de una manera subjetiva el alcance del proyecto basado en la experiencia,
luego hace la gestión de los interesados externos e internos que tendrán interacción directa e
indirecta sobre la influencia de algún proceso en el desarrollo del proyecto. Cuando se realiza el acta
de constitución del proyecto esta va dirigida hacia los interesados externos, y luego se espera la
aprobación para que el proyecto se pueda considerar autorizado oficialmente. Una falencia para esta
fase del ciclo de vida de cualquier proyecto de C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S es
que al comienzo los interesados internos en este caso los empleados no tienen total conocimiento
sobre el proyecto, solo tienen conocimiento de información básica sobre él, esto deja vulnerable la
integridad del mismo, siendo los trabajadores el motor para llevar a cabo el proyecto, esto se puede
solucionar mediante la socialización de un acta de constitución del proyecto dirigida a sus
colaboradores internos, con el fin de que ambos frentes tengan total conocimiento sobre las
especificaciones y recomendaciones establecidas para el proyecto.
Planeación
Durante la entrevista con el arquitecto de los proyectos de la empresa expreso que en C5
INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S el 100% de la planeación de proyectos se realiza de
manera subjetiva y secuencial, es decir, se espera a la terminación de una actividad para comenzar
a planear la siguiente. Esto hace que la planeación de presupuestos totales y la gestión logística de
materiales se ejecuten de manera separada.
Según lo que se dialogó con el ingeniero de campo, en el último año de operación, la empresa
estuvo realizando un proyecto de obra civil en el cementerio PARQUE JARDINES DE PAZ DE
CARTAGENA. Aquí se presentaron varias dificultades por la falta de una buena gestión de
actividades. Como resultado, el proyecto presentó un déficit del 10% en el presupuesto de la obra,
es decir, los costos y gastos reales de operación se inflaron en un 10% con respecto al presupuesto
inicial de la obra. Al final, las utilidades del proyecto se vieron impactadas por la falta de una
planeación oportuna de las actividades del proyecto.
38
Por medio de la entrevista realizada Se constató con el Director de proyectos, que la empresa en
estudio realiza subjetivamente la cotización y estimación del presupuesto de los proyectos, de
acuerdo a parámetros, conocidos y fijados por el responsable de la ejecución de las cotizaciones para
los proyectos dada su experiencia, en este caso es el dueño de C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES S.A.S., Iván Canabal, quien determina un estimado para la cotización de un
proyecto, por medio de cálculos paramétricos fijados de acuerdo a su experiencia en proyectos
previos. Por ejemplo, para determinar el valor para el costo fijo operativo de un proyecto de 200
𝑚𝑡 2 , se estima que por cada 𝑚𝑡 2 se van a gastar $200.000 pesos COP en recursos, $500.000
pesos COP en mano de obra, y para los costos variables que recaen en imprevistos y administración,
se estima un 6% del valor de los costos fijos para imprevistos, y del 10% al 14% del valor para los
costos fijos para la administración.
Una consecuencia de lo anterior se puede evidenciar en el proyecto de obra civil para la

construcción de módulos para nichos fúnebres en el Parque Jardines de Paz de Cartagena (ver
imagen 1). Para este proyecto la empresa planeó la utilización de una cantidad específica de baldosas
para enchape de los módulos, en la obra civil del cementerio; pero debido a errores de cálculos y
falta de planeación, la cerámica que se compró para la realización de los módulos nuevos pactados
en la operación del proyecto se tuvo que utilizar para la remodelación de los módulos viejos que
estaban en la obra del cementerio, causando retrasos en el proyecto y sobrecostos. Lo anterior, sin
considerar que la cantidad planeada de baldosas era insuficiente para poder realizar el enchape
original de los nuevos módulos. Esta información fue obtenida por medio de las respuestas de los
trabajadores en las encuestas.
39
Ilustración 8: Construcción de módulos para nichos en Parque jardines de paz de Cartagena. Fuente: Elaboración
propia.
Ejecución
Tanto en diálogos con distintos directivos, como en respuestas escritas por los trabajadores en las
encuestas fue evidenciado el inconformismo de las personas frente a la situación de que en C5
INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S el 100% de los fletes son asumidos por la empresa y
no por los proveedores en el proyecto de construcción de Iglesia Las Tres Virtudes en zona de
viviendas de interés social en el Barrio El Bicentenario. Esto demanda de una buena y exhaustiva
planeación de costos antes de iniciar un proyecto. Pero en caso de no ser así, estos costos se pueden
convertir en una verdadera fuga de dinero para el proyecto, afectando de manera directa la utilidad
final.
Ilustración 9: Construcción de Iglesia las Tres Virtudes en el Barrio El Bicentenario.
Del mismo modo se evidencia que, en C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S no está

claramente estandarizado el punto de reaprovisionamiento de insumos, es decir, el lapsus de tiempo
en el cual se deben realizar los pedidos de insumos y materiales necesarios para el desarrollo del
proyecto. En lugar de esto, la empresa realiza estos pedidos a medida que avanza y de acuerdo con
la manera en que se vayan desempeñando las actividades y sus respectivos requerimientos. Esto
puede afectar en un 60% la productividad del proyecto incurriendo en atrasos, paradas, desacuerdos
con el proveedor, entre otros.
40
Comúnmente ocurren imprevistos que pueden aumentar el costo operativo de los actuales
proyectos, como, por ejemplo, los pagos de fletes no contemplados con anterioridad para el
aprovisionamiento de recursos, o la compra de recursos adicionales para los proyectos. Otro ejemplo
claro, se evidencia en el presente proyecto de chatarrización, realizado en el Astillero de
Pasacaballos (Antiguo Ferry El Turista) (ver imagen 2 y 3), donde no se lleva control de las
cantidades de combustibles necesarias para la realización de las operaciones, esto hace que se esté
gastando más dinero por una mala planeación y control de actividades.
Ilustración 10: Embarcación encallada en Astillero Pasa caballo- Antiguo ferry. Fuente: Elaboración Propia
Ilustración 11: Proceso de Corte de chatarra en Astillero Pasa caballo- Antiguo ferry. Fuente: Elaboración Propia
En el proyecto en referencia, según lo expresado por Iván Canabal durante la entrevista realizada,
se presentó la siguiente eventualidad: “…al principio del proyecto se presentó una eventualidad en
donde la embarcación que se iba a llevar hasta el astillero para el proceso de sandblasting y cortado,
se había hundido en la bahía donde estaba ubicada, nos tocó buscar cadenas y grilletes alquilados,
además de la compra de combustibles y mano de obra, para poder hacer que la embarcación saliera
41
a flote y poder moverla. Ese fue un sobrecosto que no habíamos contemplado, pero que fue necesario
para poder llevar a cabo el proyecto”.
La anterior situación generalmente sucede por falta de estándares referentes que contemplen este
tipo de imprevistos, y que a la vez sirvan para la correcta planeación en temas presupuestales para
proyectos y un efectivo control para el manejo de recursos. Lo anterior también afecta las operaciones
en la ejecución de los proyectos.
Control
En proyectos ejecutados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S se ha evidenciado
muchas desviaciones de lo real versus lo planeado como se ve en el promedio de desviación en el
tiempo de entrega de sus proyectos: 36,7 Días, y una desviación promedio del presupuesto
planeado versus los costos y gastos asociados al proyecto son de: $32’946.275 Millones de pesos,
evidenciando que en sus proyectos pasados existe un problema de ejecución que afectara la
satisfacción del cliente final, por esto al darse el momento en el cual se realizará la entrega formal
del proyecto a su cliente se debe hacer una revisión exhaustiva de todos los aspectos y requisitos
anteriormente pactados, en este sentido de ideas, la empresa C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES S.A.S quiere que estas entregas tengan un registro de tal manera que haga
posible la realización de revisión de mejoras de tipo feedback para la constante mejora continua.
Cierre
En C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S no se lleva un registro estandarizado y
definido de los documentos y datos después de la finalización de un proyecto. Esto imposibilita la
implementación de planes de mejora continua, debido a la falta de un marco referencial que permita
contrastar las operaciones actuales con las pasadas.
42
Resultados de las encuestas
Producto de la investigación realizada se logró establecer un diagnóstico preliminar, en el cual se

enlistan una serie de procedimientos con falencias y oportunidades de mejora que dejan en evidencia
la urgencia en la necesidad de una herramienta que ayude a mejorar la gestión de sus actividades.
Esto pudo ser desarrollado con ayuda tanto de operarios y colaboradores como de Directivos de la
empresa y el Señor Iván Canabal (gerente y propietario de C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES S.A.S) ya que por medio de entrevistas, conversatorios y reuniones hicieron
posible el estudio de la situación actual de la empresa.
A continuación se encuentran las principales oportunidades de mejora recopiladas de las

respuestas suministradas por las (10) personas que respondieron las preguntas, entre ellas (5)
personas administrativas que realizaron las preguntas 6, 7, 8, 9 y 10 de la entrevista (Ver Anexo 1)
y los (5) trabajadores encuestados que realizaron las preguntas 23, 24, 25, 26 y 27 de la encuesta
(Ver Anexo 2), cabe resaltar que la pregunta (6) de las entrevista es la misma que la pregunta 37 de
las encuestas, y así sucesivamente para las siguientes. Las siguientes graficas muestran las
estadísticas donde se describe con qué frecuencia o cantidad de veces (en unidades) en la que las
personas escogían una respuesta en específico para cada tipo de preguntas:
Frecuencia
9
8
7
6
5
4
3 Frecuencia
2
1
0
A. Comunicación B. Gestión de la C. Uso de acta de D. Revisión de
pobre o inadecuada documentación constitución para el lecciones aprendidas
inicio de un proyecto de proyectos
anteriores
Ilustración 12: Resultados de frecuencia de respuestas en las preguntas 6 de la entrevista y pregunta 37 de la encuesta.
Fuente: Elaboración Propia - Datos estudiados en la recopilación de datos de las herramientas de investigación Anexo
A y Anexo B.
43
Como podemos observar en la (ilustración 7) las respuestas que más escogieron los participantes
tanto en las entrevistas y las encuestas realizadas al personal de C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES S.A.S son: Comunicación pobre o inadecuada y gestión de la
documentación.
Frecuencia
10
9
8
7
6
5
4
3 Frecuencia
2
1
0
A.jerarquización B. Adaptabilidad C. Subjetividad D. No involucrar E. No hacer la F. Inexistencia de
organizacional en situaciones en los procesos al equipo del gestion de una norma de
cambiantes de gestión proyecto en la riesgos planificación
planificación
A y Anexo B.
En la (ilustración 8) se puede observar que las respuestas más escogidas de entre las demás
fueron: Jerarquización organizacional, Subjetividad en los procesos de gestión e involucrar al
equipo del proyecto en la planificación.
Frecuencia
9
8
7
6
5
4
3
2 Frecuencia
1
0
A. Ineficiencias en la B. Mala utilización del C. Retrasos en el D. Modificaciones del
articulación en la presupuesto desarrollo de alcance en el
cadena de suministros actividades transcurso del
proyecto
44
A y Anexo B.
Como se puede apreciar en la (ilustración 9), donde se contienen los resultados obtenidos de las
encuestas y las entrevistas, las respuestas más escogidas por las personas entrevistadas y encuestadas
son: Ineficiencias en la articulación en la cadena de suministros y Mala utilización del
presupuesto.
Frecuencia
9
8
7
6
5
4
3
2 Frecuencia
1
0
A. Baja B. Limitada C. Reuniones de D. Sobrecostos E. No realizar F. Ausencia de
implementación digitalización requisitos seguimientos la figura de
indicadores de inexactas periódicos Project
desempeño Manager
Ilustración 15: Elaboración Propia - Resultados de frecuencia de respuestas en las preguntas 9 de la entrevista y
pregunta 40 de la encuesta. Fuente: Datos estudiados en la recopilación de datos de las herramientas de investigación
Anexo A y Anexo B.
Según la gráfica anterior se puede decir que existe una frecuencia de respuesta mayor en las
respuestas: Baja implementación de estándares de indicadores de desempeño, Limitada
digitalización y No realizar seguimientos periódicos.
Frecuencia
9
8
7
6
5
4
3 Frecuencia
2
1
0
A. No conservar los B. Diligenciamiento de C. Retrasos en la D. Registro despues
registros de gestión de lecciones aprendidas entrega del proyecto del cierre del proyecto
proyectos (feedback)
45
Ilustración 16: Elaboración Propia - Resultados de frecuencia de respuestas en las preguntas 10 de la entrevista y
pregunta 41 de la encuesta. Fuente: Datos estudiados en la recopilación de datos de las herramientas de investigación
Anexo A y Anexo B.
Por último se tienen las respuestas obtenidas de la pregunta 10 de la entrevista (Ver Anexo 1) y
la pregunta 27 de la encuesta (Ver Anexo 2), donde se evidencia que las respuestas con más
frecuencia son: Registro después del cierre del proyecto y Diligenciamiento de lecciones
aprendidas.
Empresarialmente, según el análisis realizado sobre los proyectos ejecutados por C5

INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S y los resultados se identificaron como las principales
oportunidades de mejora que desencadenaron la mala gestión en la empresa:
Problemas identificados según la

Problemas identificados según
opinión de trabajadores sobre
análisis de los proyectos ejecutados
proyectos ejecutados
• Ges tión de l a documentaci ón. • Des conoci mi ento de ca mbi os en l a
• Li mi tada di gi tal i za ci ón. opera ci ón por pa rte de l os opera ri os .
• Sobrecos tos . • No s e es cucha l a opi ni on de l os
• Ba ja i mpl ementaci ón de es tánda res de tra ba ja dores .
i ndi ca dores de des empeño. • Atra s os en el a provi s i ona mi ento por
• Inefi ci enci a s en l a a rticul a ci ón en l a i ncumpl i mi ento de proveedores .
ca dena de s umi ni s tros . • No s e cuenta con un punto de
• Subjetivi da d en l os proces os de rea provi s i ona mi ento (s ubjetivo).
ges tión l ogís tica de l os recurs os • Reproces os en l a cons trucci ón por fa l l a s .
ma teri a l es . • Ca l i da d l i mi tada por ma teri a l es
• Comuni ca ci ón pobre o i na decua da . s umi ni s tra dos por proveedores l oca l es .
• Jera rqui za ci ón orga ni za ci ona l . • La pl a nea ci ón del pres upues to s e ha ce
• Ma l a util i za ci ón del pres upues to. de ma nera s epa ra da a l a ges tión l ogís tica
• No i nvol ucra r a l equi po del proyecto en de ma teri a l es .
l a pl a ni fi ca ci ón. • La empres a pa ga el 100% de l os fl etes
• Di l i genci a mi ento de l ecci ones des de el di nero de s u ca rtera ca us a ndo
a prendi da s . s obrecos tos .
• Regi s tros des pués del ci erre del • Ma l a util i za ci ón del pres upues to.
proyecto o fa s e de proyecto (Feedba ck). • No ma neja n col chón de a pa l a nca mi ento
frente a s i tua ci ones i mprevi s tas .
Tabla 4: Falencias u oportunidades de mejora identificadas en los proyectos ejecutados por C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES S.AS. Fuente: Elaboración Propia.
46
Estos factores conllevan o causan que en los proyectos se presenten costos adicionales o excedan
su cronograma original de ejecución. De acuerdo con lo anterior, a pesar de que el sector de
construcción tiene un amplio apoyo del sector productivo en temas de oferta de insumos y materiales,
se evidencia un estancamiento por falta de gestión, productividad y aplicación tecnológica en
proyectos de construcción ejecutados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S.
Identificación del problema de la empresa
Después de la identificación de las principales oportunidades de mejora se puede evidenciar que

la empresa C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S presenta varias falencias en la manera
como desarrollan sus proyectos, dichas falencias fueron compartidas al comité directivo de la
empresa para deliberar cual era la principal causa-problema que afectaba la operación de los
proyectos ejecutados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S, y luego de una
evaluación y análisis de los resultados obtenidos, se determinó con ayuda de la opinión de los
directivos de la empresa que estas falencias se pueden englobar en un solo problema general, el cual
se constituye en el mal manejo de los recursos de los proyectos que realiza esta empresa, esto a causa
de que actualmente estos procesos se realizan de una manera subjetiva y sin bases estandarizadas, en
este sentido de ideas la forma de cómo se desarrollan los proyectos recae completamente en
responsabilidad del gerente general y su experiencia.
A continuación se describe la manera como se determinó el problema de la empresa según la
afectación que genera el mal manejo de recursos en las diferentes áreas de gestión de un proyecto,
evidenciando la criticidad y la urgencia que representa hacer una buen manejo y una buena gestión
de los recursos en los proyectos que ejecuta la empresa:
Normalmente, los Proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones.
Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo, aunque en la gestión de
Proyectos moderna, se tiende cada vez más a incluir las variables de calidad, recursos y expectativas.
Esto se conoce como el Triángulo de Restricciones, donde cada lado representa una restricción y un
elemento afectado por el elemento que está en el centro. Claramente podemos ver así, qué ocurre
cuando una de las restricciones cambia en el proyecto. Por ejemplo, supongamos que el cliente final
emite una solicitud de cambio y nos pide ampliar el alcance incluyendo un entregable más que no
estaba previsto inicialmente. Como es lógico, la producción de ese entregable, que ha modificado
una de las variables (alcance) solo puede ser llevada a cabo si alguna de las otras variables se ve
47
afectada, o bien necesitaremos más tiempo, o más dinero para poder hacerlo en el mismo tiempo, o
bien reducir la calidad para poder entregar el proyecto en tiempo y bajo el presupuesto inicial.
Ilustración 17: Triangulo de restricciones. Fuente: Elaboración propia.
La gestión de los recursos aparecen en la parte central del triángulo, porque es fundamental que
las restricciones o requisitos iniciales del Proyecto estén perfectamente alineados con las
capacidades de respuesta por parte de la empresa frente a las expectativas que los diferentes
interesados tienen en el mismo, teniendo en cuenta que los recursos serán el medio para poder
desarrollar los proyectos y los recursos humanos serán la clave siendo el motor en la ejecución del
mismo, una evidencia en los proyectos pasados en C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S
fue que por el mal manejo de los recursos por ejemplo en que se pagan en su totalidad los feltes por
medio de la cartera de la empresa, eso generó sobrecostos en dos de sus proyectos los cuales son
“Construcción de módulos para nichos fúnebres en el Parque Jardines de Paz de Cartagena” y
“Construcción de estructuras arquitectónicas en proyectos de viviendas de interés social en el
48
Barrio El Bicentenario” tiendo entre los 3 proyectos una tasa promedio de desviación del
presupuesto (sobrecostos) de $32’946.275 Millones de pesos, este es una de las consecuencias más
críticas entre otras de hacer un mal manejo de los recursos en la ejecución de los proyectos, y ya que
es más que probable que cada uno de los interesados tengan diferentes opiniones sobre cuál de los
requisitos es más importante.
De hecho, según un diagnóstico realizado a 480 empresas durante el año 2017 y 2018 por el
programa de transformación productiva, estableció que uno de los principales problemas en temas
de productividad en las empresas obedece a la falta de planeación de sus procesos y actividades. “En
este aspecto, errores como no aprovisionarse a tiempo, no hacer mantenimiento preventivo a las
máquinas o la no coordinación de los trabajadores y sus labores, se traduce en el aumento de los
tiempos ociosos, es decir, tiempo desperdiciado que afecta el cumplimento de las fechas de entrega.”
(Dinero, 2018)
Diagrama Causa-Efecto de las causas para el problema general
A manera didáctica y por medio del uso del diagrama de espina de pescado o Fish-Bone, se
plasmó directamente las principales oportunidades de mejora o falencias que enfrenta C5
INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S en temas de Planeación, Ejecución, Programación y
Control, problemas que afectan de manera directa o indirecta la gestión del manejo de los recursos
en las actividades de los proyectos ejecutados por la empresa:
49
Ilustración 18: Diagrama Causa y efecto oportunidades de mejora en la Gestión de proyectos. Fuente: Elaboración
Propia.
Posibles soluciones al problema que enfrenta C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES

S.A.S
El problema identificado el cual enfrenta C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S es

que no se hace un buen manejo de los recursos, incurriendo así en muchos problemas presupuestales,
de calidad, comunicación, alcance y tiempos de entrega de los proyectos que ejecuta la empresa. De
las posibles soluciones a este problema que afecta de manera crítica los resultados de los proyectos
de la empresa están los siguientes:
1. Por todo lo anterior se deja en evidencia la urgencia y la necesidad de una herramienta que
ayude a mejorar la gestión de sus actividades, por esto se piensa para el desarrollo de este
trabajo de grado basarse en una propuesta metodológica que toma como referente las
principales metodologías existentes en la actualidad, y que tiene como principal objetivo
presentarle a la empresa la posibilidad de poder gestionar de manera eficaz los recursos de
sus proyectos actualmente en ejecución y sus proyectos futuros, mediante la descripción, paso
a paso, de los procedimientos a seguir al momento de coordinar las actividades y recursos
50
del proyecto como personas e insumos primordiales que alimentan todas las áreas
operacionales de un proyecto.
2. Teniendo en cuenta que el problema está enfocado a la gestión de los recursos, está la
posibilidad de aplicar un sistema de gestión según los lineamientos de la ISO 9001 la cual
entre sus elementos tiene el programa de gestión de recursos las cuales pueden ayudarle a la
empresa a gestionar esa área del conocimiento en específico pero desde las capacidades
intrínsecas de la empresa en cuanto a su metodología de gestión actual, teniendo en cuenta
que, todas las organizaciones cuentan con una estrategia; formal o informal, todas tienen un
objetivo de adonde y como quieren estar en un futuro. Cada día más las empresas aprenden a
usar técnicas y herramientas de la Planificación Estratégica.
Justificación de metodología usada
Como se definió anteriormente, un proyecto no es más que una actividad grupal temporal para
producir un producto, servicio o resultado, y como tal, está compuesto por un sin número de
procesos, los cuales necesitan ser gestionados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Para este trabajo de grado, se escogió usar una metodología de gestión de proyecto, ya que esta
nos brinda habilidades, técnicas y herramientas puntuales para ejecutar las actividades de los
proyectos de forma efectiva (PMI Porject Management Institute, s.f.). Por otro lado, aunque un
sistema de gestión me provee de recomendaciones y nos ayuda a establecer y alcanzar objetivos
definidos (ISOTools, s.f.), para la aplicación de dicho sistema se hace necesario contar con
procedimientos, metodologías y estrategias definidos para para lograr obtener los beneficios de
la implementación (ESCUELA EUROPEA DE EXELENCIA, s.f.). Por ello, se optó por aplicar
una metodología en la empresa C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S considerando
que esta no cuenta con herramientas estandarizadas para manejar sus procesos.
51
Identificación de Metodologías y Estándares De gestión de proyectos más usados por

empresas de construcción en la ciudad de Cartagena.
En este capítulo se enlistarán las metodologías o estándares de gestión de proyectos que son más
usadas y reconocidas por las empresas dedicadas a sector de construcción en la ciudad de Cartagena,
teniendo como referencia la investigación realizada por (Espinoza, USO DE HERRAMIENTAS Y
TECNICAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS EN EMPRESAS DE LA CONSTRUCCION
DE VIVIENDA EN LA CIUDAD DE CARTAGENA, 2018) dentro del cual se realizó una encuesta
para recabar resultados, concluyendo que, aunque la mayoría alega tener una metodología propia
adaptada de varios estándares, existe un número de empresas que dice usar PMI, ISO21500,
PRINCE2 O APM como referentes metodológicos para determinar falencias y fortalezas en cuanto
a la aplicación de técnicas y herramientas.
Para el desarrollo de este trabajo de grado se tuvieron en cuenta tres (3) de las metodologías más
reconocidas y usadas en la ciudad de Cartagena: PMBOK6, PRINCE2 y ISO 21500:2012. La
primera PMBOK6, siendo la sexta edición actualizada en el 2017 de un estándar desarrollado por el
(PMI-Project Management Institute) constituye uno de los estándares de gerencia de proyectos más
conocidos y aplicados en diferentes ámbitos de la industria a nivel mundial, la segunda PRINCE2
(Projects In Controlled Environments), es decir, convertir proyectos, que manejan una carga
importante de variabilidad y de incertidumbre, en entornos controlados. PRINCE2 siendo una de las
metodologías utilizadas en muchos proyectos, ya que es aplicable a cualquier tamaño de proyecto y
en cualquier tipo de empresa figura como un candidato importante a tener en cuenta para ser aplicada
para la gestión de las actividades de la empresa en estudio. Y por último la tercera la norma ISO
21500:2012 “Orientación sobre la gestión de proyectos”, norma nacida en 2012 proporciona una
guía para la gestión de proyectos y puede ser utilizado por cualquier tipo de organización. También
propone un alto nivel de descripción de los conceptos y procesos que se consideran para formar
buenas prácticas en la gestión de proyectos.
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede decir que los 3 referentes metodológicos

(estándar/norma/metodología) presentan una amplia aplicabilidad para el sector y el tipo de
actividades que realiza la empresa en estudio.
52
Estándar PMBOK 6ta Edición/PMI Descripción de la metodología/Estándar
En 1969 empieza un movimiento en Pensilvania, Estados Unidos, con una reunión de 5 voluntarios
interesados en fomentar la carrera de Gerencia de Proyectos, volviéndose el embrión de la creación
del PMI - Project Management Institute. En 1974 se crea el 1º ‘chapter’ (escritorio regional) del
PMI, en Houston, Texas, y el 1º internacional, en Canadá. En 1981, nace el 1º chapter fuera de
América del Norte, en África Del Sur.
Hoy el PMI tiene 250 representaciones, distribuidas por 67 países. En Brasil, actualmente el PMI
tiene representaciones (chapters) en 13 provincias y en Argentina está en la ciudad de Buenos Aires
desde 1996.
El PMI es una entidad que congrega a los profesionales, practicantes y organizaciones en actividades
en el área de Gerencia de Proyectos, promoviendo iniciativas y oportunidades para
todos, teniendo como mayor objetivo el desarrollo del profesionalismo en Gerencia de Proyectos, y
posee hoy cerca de 250.000 afiliados en todo el mundo, buscando promover y ampliar el
conocimiento existente sobre gerenciamiento de proyectos, así como mejorar la capacitación y el
desempeño de los profesionales y organizaciones en esta disciplina. (Romero, 2014)
Las Áreas de Conocimiento en Gerencia de Proyectos Según PMI.

El conjunto de conocimientos técnicos de la Gerencia de Proyectos necesarios para el perfecto
desempeño de la función, según el PMI en su publicación internacional PMBOK (Project
Management Body Of Knowledge), está compuesto de 10 áreas. Estos conocimientos son aplicados
a lo largo de los procesos de Gerencia de Proyectos, en forma matricial. (Project Management
Institute, Inc., 2017)
Para (Project Management Institute, Inc., 2017) todo director debe dominar una serie de
conocimientos básicos sobre gestión, para poder tomar decisiones acertadas y desarrollar de
manera eficaz su trabajo. Este enfoque estructura el conocimiento en diez áreas:
Gestión de la Integración del proyecto

Esta área equivale a formar un rompecabezas, donde cada pieza (área del conocimiento) debe
ser colocada en su debido lugar, a fin de obtener el resultado final deseado. Cada pieza hace parte
del todo, y si es colocada fuera de su lugar, perjudicará el objetivo final – esto equivale a gerenciar
53
de forma inadecuada. La integración contempla el proceso de toma de decisión vinculado a los

objetivos del proyecto, al desarrollo y ejecución del plan completo del proyecto, así como el control
de las alteraciones.
Gestión del Alcance del proyecto

Es el corazón del proyecto. Define lo que debe ser hecho, el objetivo final a ser alcanzado
(alcance del producto del proyecto – características y funcionalidades), también el alcance del
proyecto, que significa el trabajo a ser realizado para el desarrollo del producto final.
El alcance del proyecto debe ser desarrollado a partir del alcance del producto y para tal,
utilizamos una metodología titulada EAP – Estructura Analítica del Proyecto, traducción para
WBS – Work Breakdown Structure, que descompone el proyecto en elementos, separando los
productos en sus partes componentes.
El control del alcance empieza en su definición. En primer lugar, es preciso transformar deseos,
ansiedades y expectativas en un documento formal, llamado Declaración del Alcance, que es
completado por la Estructura Analítica del Proyecto. El éxito en el Gerenciamiento del alcance
está en establecer una comunicación única entre las partes y en la formalización de todas las
informaciones relevantes, acompañando cada solicitud de alteración y su respectivo impacto en el
proyecto. Muchos cambios deben ser postergados para viabilizar el término del proyecto en
condiciones adecuadas a su principal objetivo.
Gestión del cronograma del proyecto

Aquí se debe preocupar con lo que debe ser hecho (definido a partir del alcance del trabajo y la
EAP1, y buscamos organizar el trabajo a lo largo del tiempo. El tiempo tal vez sea el único recurso
que es absolutamente irrecuperable, lo que vuelve esta disciplina absolutamente crítica para el
proyecto, atendiendo a uno de los 4 Factores Críticos del Éxito – on-time.
Gestión de los Costos del proyecto

Aquí, a pesar del título de la disciplina, el foco debe situarse en la Gerencia Financiera, donde
el Costo es apenas uno de los componentes. El proceso de análisis de proyectos debe contemplar
el resultado financiero esperado, y eso contempla también los resultados del proyecto.
1
EAP o estructura analítica del proyecto.
54
Ahí está presente uno más de los Factores Críticos del Éxito del Proyecto – dentro del
presupuesto (on-budget). Son 3 procesos básicos de planificación:
• Planificación de Recursos, donde son definidos todos los recursos necesarios – personas,
equipamientos, insumos, etc. y sus respectivas cantidades y tiempo invertido.
• Estimativa de los Costos, donde se elabora el costo de cada recurso para cada actividad, en
línea con la metodología ABC (Activity Based Costing).
• Presupuesto, donde se distribuyen los costos a lo largo de las actividades de los proyectos,
determinándose el flujo de caja de salidas del proyecto.
Gestión de la Calidad del proyecto

El concepto de calidad en proyectos, se encuentra asociado a 2 componentes:
• Calidad del producto final a ser desarrollado, asociada a los 2 primeros Factores Críticos del
Éxito– objetivos técnicos y objetivos humanos alcanzados.
• Calidad del proceso de desarrollo del proyecto. Esto básicamente se refiere al logro de los
Factores Críticos de Éxito - dentro del tiempo y dentro del presupuesto.
Gestión de los Recursos del proyecto

Esta área del conocimiento procura enfocar la efectiva utilización de los recursos humanos
envueltos con el proyecto, esto es, los Stakeholders. El PMBOK trata esta área de forma muy
simple, enfocando básicamente los componentes del equipo del proyecto.
Aún dentro del concepto de montaje del equipo de proyecto, es importante recordar que éste
debe estar equilibrado en términos de 3 componentes: Conocimientos, Capacidades y Experiencia.
Estas variables forman una tríada que necesita tener sus 3 partes equilibradas – el desequilibrio
puede provocar su caída. Los Recursos Humanos nunca deben ser dispuestos en función de la
cantidad (no es razonable que las organizaciones, en los días de hoy, todavía continúen haciendo
referencia a sus recursos como “headcount”. “Contar cabezas” es para ganado y no para gente,
todavía más en el mundo de hoy donde tanto se habla de capital intelectual.), más sí en su
contribución para la construcción de la tríada Conocimientos, Capacidades y Experiencia
necesarias al proyecto.
55
Gestión de las Comunicaciones

Ahí tal vez está uno de los principales problemas en los proyectos de las organizaciones
modernas – la falta o la mala comunicación.
Cabe resaltar que, a pesar de la existencia de herramientas potencialmente fantásticas para el

proceso de comunicación, tales como la Internet, intranets y e-mails, su uso debe ser planeado, lo
que raramente ocurre. Es más común distribuir informaciones sin planificación, dejando la
responsabilidad del filtro para el receptor de la información (¿por si acaso el lector ya recibió una
comunicación, y tuvo la sensación de no saber por qué estaba recibiendo aquella información?). El
planeamiento debe contemplar el concepto de “need to know”, o sea, informaciones seleccionadas
para Stakeholders seleccionados.
Gestión de los Riesgos del proyecto

Gerencia de Riesgos es un asunto muy serio, y se vuelve más serio todavía por el poco caso o
profesionalismo con que lo tratamos en nuestros proyectos. Existen 2 sectores de la economía que
trabajan fuertemente con Gerencia de Riesgos, teniendo un proceso formal y estructurado de
planificación y control de los riesgos – el financiero y el mercado de seguros.
Curiosamente, estos sectores presentan excelentes resultados financieros en sus proyectos. ¿Qué
debemos hacer entonces? Es necesario un proceso estructurado, que nos permita tener un efectivo
control sobre los riesgos en un proyecto.
Podemos iniciar definiendo Riesgo como un “evento incierto, futuro, que puede tener
consecuencias positivas o negativas para su proyecto u organización”. Aquí tenemos una
connotación no muy usual, pues históricamente, riesgo era algo siempre negativo. Si analizamos
el hecho incierto de “alta variación del cambio”, y su organización es importadora, ciertamente ese
evento, si ocurre, será un riesgo negativo (Amenaza), pues aumenta sus costos. Sin embargo, si su
organización es exportadora ese evento tendrá connotación positiva, pues impulsa su ganancia
(Oportunidad).
Gestión de las Adquisiciones del proyecto.

Esta área de conocimiento trabaja con los recursos, bienes o servicios externos al proyecto o a
la organización, que precisan ser contratados. Para lidiar con ese tema, es fundamental pasar por 6
etapas básicas:
56
• Planificación, dónde se decide si vamos a comprar o hacer internamente (Análisis Make Or

Buy), definiendo las razones de la decisión.
• Planeamiento de la Solicitación, donde debemos decidir quiénes son los potenciales
proveedores, como será el proceso de compra, como será la formación de precios, qué vamos
a llevar en consideración para escoger el proveedor vencedor, y la clara definición de qué
será comprado.
• Selección de las Fuentes y Solicitación de Adquisición, donde efectivamente llamamos a los
potenciales proveedores candidatos, para presentación de las propuestas.
• Administración del Contrato, donde controlamos el producto o servicio que está siendo
adquirido, la relación con el proveedor y el cumplimiento de las cláusulas contractuales.
• Finalización del Contrato, donde hacemos la verificación final de lo que fue adquirido,
emitimos la aceptación formal y liquidamos el contrato. Aquí es altamente recomendable
que se haga una evaluación del desempeño del proveedor, y se mantengan registros para uso
futuro, simplificando los procesos de contrataciones futuras.
Gestión de los interesados del proyecto

Esta disciplina incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u
organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de
los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin
de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
Según (Project Management Institute, Inc., 2017) esas 10 disciplinas, generan la base de
conocimiento necesario para que se pueda trabajar con proyectos de forma planificada y
controlada, aumentando sustancialmente sus chances de éxito.
Procesos de Gerencia de Proyectos según el PMI

Para (Project Management Institute, Inc., 2017) el PMI identifica 5 grupos de procesos de la
Dirección de Proyectos que se vinculan entre sí a través de los resultados que producen. Los procesos
de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos (o grupos de procesos). Estos 5 grupos de procesos son: Iniciación,
Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, Cierre.
57
Grupo del Proceso de Iniciación:

Según el (Project Management Institute, Inc., 2017), el Grupo del Proceso de Iniciación está
compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un
proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos
financieros iniciales, se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer
alguna influencia sobre el resultado global del proyecto. Cuando el acta de constitución del proyecto
recibe aprobación, el proyecto se considera autorizado oficialmente.
Grupo del Proceso de Planificación:

Según el (Project Management Institute, Inc., 2017), el grupo del Proceso de Planificación está
compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y
refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los
procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del
proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.
El grupo de procesos de planificación es el que mayor cantidad de procesos abarca. A
continuación, se relacionan los 25 procesos que la componen
Grupo del Proceso de Ejecución:

Durante el grupo de procesos de ejecución se invierte la mayor parte del presupuesto. En esta
etapa el DP tiene un rol pro–activo para llevar a cabo.
Grupo del Proceso de Monitoreo y Control:

Este grupo lo constituyen los procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el
progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes.
Durante los procesos de Monitoreo y control el DP debe asegurarse que sólo se implementen los
cambios aprobados. Esta es una etapa de retroalimentación continua que permite detectar acciones
preventivas y recomendar acciones correctivas.
58
Grupo del Proceso de Cierre:

Los dos procesos de cierre son: cierre del contrato y cierre del proyecto. Durante el cierre del
proyecto se realizan actividades de cierre administrativo o cierre interno.
En la siguiente matriz se presentará la interrelación entre los diferentes grupos de procesos y los
diferentes grupos áreas del conocimiento según el estándar PMBOK6. (Project Management
Institute, Inc., 2017)
59
Áreas de Grupo de procesos

conocimiento Integración Planeación Implementación Control Cierre
•Desarrollar la acta •Desarrollar el plan para •Dirigir y gestionar el •Monitorear y •Cerrar el proyecto
de constitución. la dirección. trabajo. controlar el trabajo. o fase.
Gestión de la
•Gestionar el •Realizar el control
integración
conocimiento. integrado de los
cambios.
• Planificar la gestión del •Validar el alcance.
alcance. •Controlar el alcance.
Gestión del alcance •Recopilar requisitos.
•Definir el alcance
•Crear la EDT/WBS
•Planificar la gestión del •Controlar el
cronograma. •Definir cronograma.
las actividades.
•Secuenciar las
Gestión del actividades.
cronograma •Estimar la duración de
las actividades.
•Desarrollar el
cronograma.
•Planificar la gestión de •Controlar los costos.

los costos
Gestión de los costos •Estimar los costos
•Determinar el
presupuesto.
•Planificar la gestión de •Gestionar la calidad. •Controlar la calidad.
Gestión de la calidad la calidad.
•Planificar la gestión de •Adquirir recursos •Controlar los recursos.

los recursos •Desarrollar el equipo
Gestión de los
•Estimar los recursos de •Dirigir al equipo
recursos
las actividades.
•Planificar la gestión de •Gestionar las •Monitorear las

Gestión de las
las comunicaciones comunicaciones comunicaciones
comunicaciones
•Planificar la gestión de •Implementar la •Monitorear los riesgos.
los riesgos respuesta a los
•Realizar el análisis riesgos.
cualitativo de riesgos
•Realizar el análisis
Gestión del riesgo
cuantitativo de riesgos
•Planificar la respuesta a
los riesgos
Gestión de las •Planificar la gestión de •Efectuar las •Controlar las

las adquisiciones. adquisiciones. adquisiciones.
adquisiciones
•Identificar a los •Planificar el •Gestionar la •Monitorear el
Gestión de los interesados involucramiento de los participación de los involucramiento de los
interesados interesados interesados interesados
Tabla 5: Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos PMBOK6/
PMI Fuente: Elaboración propia adaptada del libro (Project Management Institute, Inc., 2017).
60
ISO 21500:2012 Guidance on project management
Según (ISO , 2012) esta Norma Internacional proporciona orientación para la gestión de
proyectos y puede ser utilizada por cualquier tipo de organización, incluyendo organizaciones
públicas, privadas o comunitarias, y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de su
complejidad, tamaño o duración.
Esta Norma Internacional proporciona una descripción de alto nivel de los conceptos y procesos
que se consideran una buena práctica en la gestión de proyectos-. Los proyectos se enmarcan en el
contexto de los programas y las carteras de proyectos; sin embargo, esta Norma Internacional no
proporciona orientación detallada sobre la gestión de los programas y las carteras de proyectos.
Los temas relativos a la gestión general se abordan únicamente en el contexto de la gestión de
proyectos.
Aplicación del proceso de gestión de proyectos

Para la (ISO , 2012) en la norma internacional se identifica los procesos de gestión de proyectos
recomendados para ser utilizados durante un proyecto en su conjunto, para fases individuales o
ambas. Estos procesos de gestión de proyectos son apropiados para los proyectos de todas las
organizaciones. La gestión de proyectos requiere una coordinación significativa y, como tal,
requiere que cada proceso utilizado esté debidamente alineado y conectado con otros procesos.
Algunos procesos pueden repetirse para definir y satisfacer plenamente los requisitos de los
interesados y llegar a un acuerdo sobre los objetivos del proyecto.
Se aconseja a los directores de proyectos, junto con otros interesados en el proyecto, que
examinen detenidamente los procesos indicados en la perspectiva de fases individuales y los
apliquen según corresponda a las necesidades del proyecto y de la organización.
Los procesos descritos en la perspectiva de fases individuales no tienen que aplicarse

uniformemente en todos los proyectos ni en todas las fases del proyecto. Por lo tanto, el director
del proyecto debe adaptar los procesos de gestión para cada proyecto o fase del proyecto
determinando qué procesos son apropiados y el grado de rigor que debe aplicarse para cada
proceso. Esta adaptación debe llevarse a cabo de conformidad con las políticas institucionales
pertinentes.
61
Para que un proyecto tenga éxito, deben llevarse a cabo las siguientes acciones:
• Seleccionar los procesos apropiados descritos en el grupo de procesos individuales
necesarios para cumplir los objetivos del proyecto;
• Utilizar un enfoque definido para desarrollar o adaptar las especificaciones y los planes
del producto para cumplir los objetivos y requisitos del proyecto;
• Cumplir los requisitos para satisfacer al patrocinador del proyecto, los clientes y otras
partes interesadas;
• Definir y gestionar el alcance del proyecto dentro de las limitaciones, teniendo en cuenta
los riesgos del proyecto y las necesidades de recursos para proporcionar los entregables
del proyecto;
• Obtener el apoyo adecuado de cada organización ejecutante, incluyendo el compromiso
de los clientes y patrocinador del proyecto.
Grupos de procesos y grupos de temas

Los procesos de gestión del proyecto se pueden ver desde dos perspectivas diferentes:
• Como grupos de procesos para la gestión del proyecto;

• Como grupos de temas para recoger los procesos por tema.
Además, se describen procesos según una perspectiva de fases individuales. A continuación, se

describirán cada una de las perspectivas:
Grupo de Procesos
Cada grupo de procesos consiste en procesos que son aplicables a cualquier fase o proyecto del
proyecto. Son interdependientes. Los grupos de procesos son independientes del área de aplicación
o enfoque de la industria.
Grupo de procesos de integración

Los procesos iniciales se utilizan para iniciar una fase o proyecto, para definir la fase del
proyecto o los objetivos del proyecto y para autorizar al director del proyecto a continuar con el
trabajo del proyecto.
62
Grupo de procesos de planeación

Los procesos de planificación se utilizan para desarrollar detalles de planificación. Este detalle
debería ser suficiente para establecer bases de referencia con las que se pueda gestionar la ejecución
de los proyectos y se pueda medir y controlar su ejecución.
Grupo de procesos de implementación

Los procesos de ejecución se utilizan para llevar a cabo las actividades de gestión de proyectos y
apoyar el suministro de los entregables del proyecto de conformidad con los planes del proyecto.
Grupo de procesos de control

Los procesos de control se utilizan para monitorear, medir y controlar el desempeño del proyecto
en relación con el plan del proyecto. En consecuencia, se pueden adoptar medidas preventivas y
correctivas y se pueden formular solicitudes de modificación, cuando sea necesario, para lograr los
objetivos del proyecto.
Grupo de procesos de cierre

Los procesos de cierre se utilizan para establecer formalmente que la fase o proyecto del proyecto
está terminado y para proporcionar las lecciones aprendidas que se han de considerar y aplicar según
sea necesario.
La gestión de un proyecto comienza con el grupo de proceso de iniciación y termina con el grupo
de proceso de cierre. La interdependencia entre grupos de proceso requiere que el grupo de proceso
controlador interactúe con cualquier otro grupo de proceso.
A continuación, se describirán cada uno de los grupos de temas:
Grupo de temas
Cada grupo de temas consta de procesos aplicables a cualquier proyecto o fase de proyecto. Estos
procesos se definen en términos de propósito, descripción y principales entradas y salidas. Los
grupos de temas son independientes del área de aplicación o enfoque de la industria.
Integración
El grupo de temas de integración incluye los procesos necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las diversas actividades y procesos relacionados
con el proyecto.
63
Interesados
El grupo de temas de interesados incluye los procesos necesarios para identificar y gestionar al
patrocinador del proyecto, a los clientes y a otras partes interesadas.
Alcance
El grupo de temas del alcance incluye los procesos necesarios para identificar y definir el trabajo
y los entregables, y sólo el trabajo y los entregables requeridos.
Recursos
El grupo de temas de recursos incluye los procesos necesarios para determinar y adquirir recursos
adecuados como personas, instalaciones, equipo, materiales, infraestructura y herramientas para los
proyectos.
Tiempo
El grupo de temas de tiempo incluye los procesos necesarios para programar las actividades del
proyecto y para monitorear el progreso para controlar el calendario.
Costos
El grupo temático de costos incluye los procesos necesarios para elaborar el presupuesto y
supervisar los progresos en el control de los costos.
Riesgo
El grupo de temas de riesgo incluye los procesos necesarios para identificar y gestionar amenazas
y oportunidades.
Calidad
El grupo de temas de calidad incluye los procesos necesarios para planificar y establecer la
garantía y el control de calidad.
Adquisición
El grupo de temas de adquisiciones incluye los procesos necesarios para planificar y adquirir
productos, servicios o resultados, y para gestionar las relaciones con los proveedores.
64
Comunicación
El grupo de temas de comunicación incluye los procesos necesarios para planificar, gestionar y
distribuir la información pertinente para el proyecto. (ISO , 2012)
Procesos Individuales
Los procesos individuales se presentan en esta Norma Internacional como elementos separados
con interfaces bien definidas. En la práctica, se superponen e interactúan de maneras que no pueden
ser detalladas en esta Norma Internacional. Se reconoce que hay más de una manera de gestionar un
proyecto, dependiendo de factores como los objetivos que se requieren, el riesgo, el tamaño, el
calendario, la experiencia del equipo del proyecto, la disponibilidad de recursos, la cantidad de
información histórica, la madurez de la gestión del proyecto de la organización, así como los
requisitos de la industria y el área de aplicación.
Este inciso describe cada uno de los procesos de gestión de proyectos en términos de propósito,
descripción, insumos primarios y productos primarios.
Según (ISO , 2012) los diferentes grupos de procesos y grupos de temas se integran con los
procesos individuales como lo muestra en la siguiente tabla:
65
Grupo de procesos
Grupo de temas Integración Planeación Implementación Control Cierre
•Desarrollar la carta •Desarrollar los •Gestionar el •Control del •Cierre del proyecto
del proyecto. planes del proyecto. desempeño del desarrollo del o fase del proyecto.
trabajo. proyecto. •Recopilar las
Integracion
•Control del cambio. leccinoes
aprendidas.
•Identificar los •Gestionar los

Interesados
interesados. interesados.
•Definir el alcance. •Controlar el
•Crear la estructura alcance.
de desglose del
Alcance
trabajo.
•Definir las
actividades.
•Estabelcer el equipo •Estimar los •Gestionar el equipo •Controlar los
el proyecto. recursos. del proyecto. recurasos.
Recursos •Definir la •Administrar el
organización del equipo del proyecto.
proyecto.
•Secuenciación de •Controlar la
las actividades. programación del
•Estimación de la calendario.
Tiempo duracion de las
actividades.
•Elaboración del
calendario.
•Estimacion de los •Control de los
costos. •Desarrollo costos.
Costo
del presupuesto.
•Identificar los •Tratar los riesgos. •Controlar los

riesgos. riesgos.
Riesgo
•Evaluar los riesgos.
•Plan de calidad. •Gestionar la •Administrar el

Calidad
garantía de calidad. control de la calidad
•Plan de •Seleccionar •Administrar
Adquisiciones
adquisiciones. proveedores. adquisiciones.
•Plan de •Distribuir la •Gestionar las
Comunicaciones comunicaciones. información. comunicaciones.
Tabla 6: Procesos de gestión con referencias cruzadas a grupos de procesos y de temas. Fuente: Elaboración propia
adaptada del libro (ISO , 2012).
66
PRINCE2
Como lo establece el manual de entrenamiento de Turley, Prince2 es un método genérico de

gestión y por tal motivo, el mismo Management layer puede ser usado en diferentes tipos de
proyecto, desde los más grades hasta los pequeños, teniendo en cuenta que cuando se habla de
Management Lyer se hace referencia a la estructura u organización de la gestión.
Lineamientos de la metodología/Estándar
El modelo PRINCE2 está estructurado de acuerdo a siete principio, temáticas y procesos, dentro
de los cuales se encuentran procedimientos para coordinar personas y actividades en un proyecto,
como diseñar y supervisar los pasos a seguir en caso de que ocurra alguna desviación entre lo
planificado y lo real, haciendo énfasis en la división de las tareas en etapas más pequeñas, con el fin
de facilitar el proceso de supervisión y seguimiento de las mismas.
Ilustración 19: Estructura de Prince2
Principios
Según el manual, todo proyecto use la metodología Prince2 debe cumplir con los siete principios
establecidos por el método, ya que estos proporcionan un marco de buenas prácticas de gestión de
proyectos para quienes participan en el mismo, de otro modo, no podrá ser considerado como
Prince2.
67
Principio 1: Justificación comercial continua.

Para Prince2, cada proyecto es único y como tal debe tener una justificación, por tanto, implica
contar con un Business Case o caso de negocio, esto con el fin de justificar desde el punto de vista
empresarial la ejecución del proyecto, identificando métricas como el ROI (retorno a la inversión).
El Business Case2 completo detalla el por qué se debe realizar el proyecto, los costos, los beneficios
esperados y los plazos, y como este es uno de los primeros documentos creados dúrate un proyecto,
evitará comenzar aquellos que tengan pocos beneficios reales para la empresa.
“El principio de justificación comercial continua respalda la necesidad de una justificación

documentada al inicio y durante el proyecto, para que las decisiones puedan tomarse teniendo en
cuenta el valor comercial”.
Principio 2: Aprender de la experiencia.

Los equipos de proyecto PRINCE2 deben aprender de proyectos anteriores. Por lo tanto, deben
tomar la iniciativa para descubrir las lecciones aprendidas anteriores y tenerlas en cuenta durante la
vida del proyecto.
Como se dijo anterior mente, para Pirnce2 cada proyecto es único y por tal motivo siempre hay
algo nuevo en cada uno, generando así nuevas incógnitas a resolver que a su vez generan cierto
riesgo en cada proyecto. Por ello PRINCE2 incentiva a que cada miembro del proyecto tome la
iniciativa de investigar y aprender de proyectos similares ejecutados anteriormente en la empresa o
en su defecto, contratar a terceros para que brinden asistencia durante la gestión (por ejemplo,
apoyarse a través de consultorías).
Para PRINCE2, la filosofía de aprender de la experiencia abarca todo el proyecto, de inicio a fin,
y cualquier lección aprendida debe ser documentada, para que esta pueda transmitirse a futuros
proyectos.
Principio 3: Definir roles y responsabilidades.

En todo proyecto cada uno de los integrantes debe saber que hacer y qué esperar de los demás.
Por ello, PRINCE2 establece que un proyecto debe tener roles, responsabilidades y una estructura
2
El Business case provee información de justificación empresarial
68
definida, esto de acuerdo a la estructura organizativa del negocio, haciendo énfasis en que cada
proyecto debe poseer integrantes de diferentes departamentos o empresas, facilitando de esta manera
la administración del proyecto.
Según PRINCE2, un proyecto tiene 3 partes interesadas principales. Los patrocinadores de la

empresa, los usuarios y proveedores.
• Los patrocinadores comerciales son aquellos que se aseguran de que el proyecto ofrezca
valor en términos de dinero.
• Los usuarios usarán los productos una vez creados, por lo que recibirán los beneficios.
• Los proveedores proporcionan los recursos y la experiencia para el proyecto.
Este principio establece que estas tres partes interesadas deben estar correctamente representadas
en el equipo de gestión del proyecto y en la junta del proyecto.
Principio 4: Gestión por etapas.

Para PIRNCE2 la mejor manera de llevar a cabo una tarea o proyecto extenso es dividirlo en
actividades más pequeñas y fácilmente manejables, esto hoy día se llama Management Stage
(administración por etapas).
Un proyecto PRINCE2 se planifica, monitorea y controla de manera gradual y dichas etapas se
gestionan cada una por separado, esto por medio de puntos de control o puntos de decisión. Al final
de cada etapa, la junta de proyecto evalúa el desempeño de la última etapa, el Caso de Negocio y el
plan para la siguiente etapa, y decide si procederá o no con la siguiente.
Según PRINCE2 existen tres principales ventajas al trabajar por etapas, ya que estas proporcionan
un buen enfoque para la planificación de proyectos:
• Permite que el proyecto se divida en una cantidad de partes manejables.
• Tener un plan de proyecto de alto nivel para todo el proyecto y un plan de etapas muy
detallado.
• Asegúrese de que los planes para las etapas futuras puedan aprender de las etapas anteriores.
rápido de lo esperado, esto se puede tener en cuenta al crear el plan para la siguiente etapa.
69
Principio 5: Gestión por excepción.

Cuando se trata de factores como el tiempo, el costo y el alcance, el Gerente del Proyecto tiene
cierta tolerancia para jugar antes de tener que avisar a la Junta del Proyecto que existe o podría haber
un problema (por ejemplo, el costo podría cambiar ± 10%). Si el problema es pequeño y permanece
dentro de las tolerancias (p. Ej., Los costos aumentan en un 2%, menos que el 10% de tolerancia),
entonces el Gerente del Proyecto puede lidiar con eso y no tiene que alertar a la Junta de Proyecto
hasta su tiempo.
Ahora imagina que estás sentado en la Junta de Proyecto. Si todo va bien, no escucharas al
administrador del proyecto, excepto durante los informes regulares durante una etapa y al final de
la misma, a menos que haya una excepción, de ahí el término Administrar por excepción3.
Según PRINCE2 un proyecto tiene tolerancias definidas para cada objetivo del proyecto y
establecer límites de autoridad al o a los administradores del proyecto. PRINCE2 enumera 6
tolerancias que se pueden establecer en tiempo, costo, calidad, alcance, riesgo y beneficio.
Principio 6: Enfoque sobre el producto.

RINCE2 establece lo siguiente: "Un proyecto PRINCE2 se centra en la definición y entrega de
productos, en particular, en sus requisitos de calidad".
Una buena descripción del producto proporciona claridad, ya que define el propósito, la
composición, la derivación, el formato, los criterios de calidad y el método de calidad del producto.
Y una buena descripción facilita la determinación de los requisitos de recursos, las dependencias y
las actividades, crenado expectativas correctas y ayudando a entregar los productos requeridos.
De esta manera se pueden evitar muchas reuniones innecesarias; retrasos, nuevos requisitos
innecesarios, malentendidos de la calidad requerida, costos adicionales, etc.
Principio 7: Adaptación
Como se dijo anteriormente PRINCE2 es una metodología adaptable a cualquier tipo de proyecto,
independientemente de su tamaño, entrono, complejidad, capacidad o riesgo. Por ello PRINCE 2
nos recomienda asegurar que el método de gestión se relaciones con el entorno del proyecto.
3
Manage by Exception proporciona al nivel de administración anterior un sistema para administrar y controlar la
capa de administración inferior.
70
Asegurar que los controles del proyecto estén acorde a la escala, complejidad, capacidad, riesgo e
importancia del proyecto.
Temáticas
PRINCE2 establece que los temas son una parte del proyecto la cual debe ser abordada a lo largo
del ciclo de vida del mismo, ya que es aquí donde encontramos los conocimientos de cómo llevar
acabo la gestión, el Business case, la planificación, la calidad, etc. En otras palabras, son actividades
que se realizan al inicio del proyecto para configurarlo y luego usar para monitorear y mantener el
proyecto a lo largo de su ciclo de vida. Por ello se hace necesario conocer la justificación empresarial
del proyecto, saber cuáles son las responsabilidades y roles de cada uno de los involucrados, conocer
las descripciones de los productos, monitorear que el producto final cumpla con las expectativas de
usuario y finalmente establecer una forma de evaluación de riesgos.
Tema 1: Business case

El Business case responde preguntas como: ¿Por qué de la ejecución del proyecto?, ¿Cuáles son
las razones del negocio? y ¿cuáles son los beneficios para la organización?
De esta forma PIRNCE2 recomienda verificar el BC al comienzo y durante el ciclo de vida del
proyecto.
Tema 2: Organización
El tema organización ayuda a responder preguntas como: ¿Quién es quién en el proyecto?, ¿Quién
patrocina el proyecto?, ¿Quién es el responsable del BC?, ¿Quién representa a los proveedores y
clientes?, ¿Cuáles son las responsabilidades y roles de cada involucrado?, ¿Quién es el director de
proyecto?
Teniendo en cuanta lo anterior, un proyecto PRINCE2 se basa en un entorno de cliente /
proveedor. Una parte es el cliente, que especificará el resultado y probablemente pagará por el
proyecto. La otra parte es el proveedor, que proporcionará los recursos, hará el trabajo y entregará
los resultados. A demás declara que un equipo de gestión de proyecto exitoso deberá:
• Contar con representación de negocio, usuario y proveedor.
• Tener responsabilidades definidas para dirigir, administrar y entregar el proyecto.
• Tener una estrategia efectiva para gestionar los flujos de comunicación hacia y desde las
partes interesadas.
71
Tema 3: Calidad
El enfoque de calidad de PRINCE2 consiste en centrarse en los productos lo antes posible,
cuestionar el nivel de calidad esperado de cada producto producido en el proyecto y luego
documentarlo en las Descripciones del producto.
Y en general ayuda a responder preguntas como: ¿A qué nivel de calidad debe estar el producto
al final del proyecto para que se pueda utilizar correctamente según lo previsto o, en otras palabras,
que sea adecuado para su uso? y ¿Qué podemos hacer para verificar la calidad durante el proyecto
y asegurarnos de que el proyecto proporcione el nivel de calidad requerido?
Tema 4: Planeación
Es un documento que describe cómo, cuándo y quién debe lograr un objetivo específico o un
conjunto de objetivos. Estos objetivos incluirán los productos, plazos, costos, calidad y beneficios
del proyecto.
El plan del proyecto se actualiza al final de cada etapa para mostrar lo que se ha hecho, los
productos desarrollados hasta el momento y el plan para la siguiente etapa. Y, además, ofrece una
imagen actualizada del estado del proyecto que puede compararse con el plan de proyecto de
referencia para ver qué tan bien va el proyecto en comparación con el plan original. Por ello, este
plan ayuda a responder preguntas como: ¿Qué calidad hay que alcanzar?, ¿Cuánto costará?, ¿Cuál
será el nivel de detalle requerido para cada plan?, ¿Cuándo se harán ciertas cosas?, ¿Cómo hacer
una planificación basada en el producto?
Tema 5: Riesgos
Como se ha dicho varias veces, cada proyecto es único, y por tal motivo acarrea riesgos distintos,
por ello PRINCE2 recomienda identificar, analizar y documentar los riesgos, que hacer en caso de
que estos ocurran, como reducir la posibilidad de los riesgos y como gestionar y monitorear los
mismos.
PRINCE2 recomienda ver riesgo como un impacto en el objetivo del proyecto en lugar de en el
proyecto en sí. En otras palabras, un riesgo puede afectar lo que el proyecto desea lograr.
Tema 6: Cambio
Como es bien sabido, todos los proyectos tendrán problemas y la mayoría de ellos tendrán
solicitudes de cambio en cuanto a requisitos. Este tema tiene como principal pregunta ¿Cuál es el
impacto de dicho problema? y para ello es importante conocer como el proyecto puede evaluar esto
72
problemas y solicitudes, como actuar y gestionarlos. Todos estos problemas y cambios pueden tener
un impacto directo en el plan del proyecto original por ello cualquier cambio propuesto debe ser
tratado correctamente.
Este tema responde preguntas como:
• ¿Cómo se deben planear, identificar, controlar y verificar los productos?
• ¿Cómo deben manejarse los problemas y los cambios?
• ¿Qué herramientas se utilizarán?
• ¿Qué datos se deben guardar para cada producto?
Tema 7: progreso.
Durante el ciclo de vida del proyecto se debe realizar continuamente monitoreos para verificar
cono avanza el proyecto en relación con el plan acordado. Esto ayuda a garantizar que el proyecto
vaya por buen camino y tomar decisiones en caso contrario. Para esto, se deben responder los
siguientes interrogantes:
• Como se controlará el proyecto.
• Cuando se harán los reportes.
• Donde nos encontramos ahora con respecto al plan.
• ¿Sigue siendo el proyecto viable?
Sabiendo esto, debemos tener claro los propósitos de este tema, y ellos son, establecer cómo se
monitorearán y compararán los logros reales vs los planeados, proporcionar un pronóstico para los
objetivos del proyecto y ser capaces de controlar cualquier desviación indeseable durante el ciclo de
vida del proyecto.
Resumiendo todo lo anterior, en esta parte se busca verificar del desarrollo del proyecto en
comparación al plan, verificando la viabilidad y controlando el mismo.
Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades designadas para lograr un objetivo específico.
PRINCE2 tiene un enfoque basado en procesos para la gestión de actividades, y dichas actividades
ayudan a dirigir, administrar y entregar un proyecto. La metodología consta de siete procesos:
1. Poner en marcha el proyecto.

2. Iniciar el proyecto.
73
3. Dirigir el proyecto.
4. Controlar las etapas.
5. Gestionar la entrega del producto.
6. Gestionar límite de cada etapa.
7. Cierre del proyecto.
Proceso 1: Poner en marcha el proyecto.

El propósito de este proceso es responder a una pregunta, ¿el proyecto a ejecutar vale la pena y
es viable? Por ello aquí se proporciona a la junta del proyecto la información necesaria para juzgar
si el proyecto vale o no la pena, evitando malas inversiones y a asegurando un buen ROI. Cabe
resaltar que este proceso debe ser breve, haciendo lo mínimo necesario solo para ver si vale la pena
ejecutar la etapa de iniciación.
OBJETIVOS
Identificar una justificación comercia mediante Business Case
Observar el enfoque del proyecto, para examinar la mejor manera de llevar a cabo el
proyecto, buscando asesoramiento externo. (Lecciones aprendidas, especialistas, fuentes
externas)
Escoger a las personas que gestionaras la iniciación del proyecto y demás funciones en
el proyecto.
Crear un resumen del proyecto que incluya información como alcance del proyecto e
información recopilada durante esta etapa.
Crear un plan detallado de trabajo para ejecutar la etapa de incitación.
Tabla 7: Objetivos de la primera etapa (Iniciación del proyecto).
Proceso 2: Iniciación del proyecto

El propósito de este proceso es comprender el trabajo que debe realizarse para entregar los
productos requeridos. Esta comprensión es necesaria antes de decidir continuar con el proyecto. Al
igual que en cualquier proyecto, hay una serie de elementos importantes que descubrir y, por lo
tanto, hay una serie de preguntas que hacer acerca del proyecto:
• Cuáles son las razones, beneficios y riesgos del proyecto.

• Que se debe hacer y qué no. (Alcance)
• Cundo se pueden entregar los productos.
• Como se puede garantizar la calidad.
74
• Como se identificarán y gestionarán los riesgos.

• Como se monitoreará el proyecto, además de identificar quienes necesitan información
constante.
• Como se adaptará PRINCE2 al proyecto.
Haciendo un proco de contraste entre el primer proceso y este, es importante comprender que el
proceso de puesta en marcha busca verificar si efectivamente el proyecto propuesto es viable,
mientras que el proceso de verificación busca construir una base sólida y efectiva para el proyecto.
Y aunque esta etapa requiera de un a inversión considerable por parte de la empresa, es necesaria
para lograr una buena planificación y ejecución del proyecto.
PIRNCE2 recomienda 8 actividades para este proceso.

1. Preparar una estrategia de gestión de riesgos, la cual indicara como manejar los riesgos.
2. Preparar una estrategia de gestión estratégica.
3. Preparar una gestión estratégica de calidad la cual indicara como asegurar la calidad en el
proyecto.
4. Elaborar una estrategia de gestión de las comunicaciones.
5. Configurar los controles del proyecto, los cuales van a proveer información acerca del
manejo del proyecto.
6. Crear un plan de proyectos que incluyan costos, escalas de tiempo, riesgos, planes de calidad.
7. Refinar el Business Case.
8. Armar el documento de iniciación del proyecto (PID) por sus siglas en ingles.
Proceso 3: Dirección del proyecto

El propósito de la dirección del proyecto es permitir que la junta del proyecto sea responsable del
mismo al tomar decisiones clave al tener un control general.
Sus objetivos son:
• Proporcionar dirección y control durante el proyecto.

• Ser la interfaz para la Gestión Corporativa / Programa.
• Asegúrese de que los beneficios posteriores al proyecto serán revisados.
75
Proceso 4: Etapa de control

El propósito de esta etapa es que el gerente del proyecto asigne y supervise los trabajos a realizar,
resuelva los problemas, informe el progreso a la Junta del Proyecto y tome medidas correctivas para
garantizar que la etapa se mantenga dentro de las tolerancias.
Sus objetivos son:

• Entrega de productos
• Mantener los riesgos y problemas bajo control.
• Mantenga el caso de negocio bajo revisión.
• Entregar los productos de la etapa con todas las medidas de calidad, costos, tiempo acordado
y efectividad al cumplir objetivos.
Proceso 5: Gestionar la entrega del producto

El propósito de la gestión de entrega de productos es administrar y controlar el trabajo entre el
director de proyecto y el equipo de trabajo colocando ciertos requisitos formales en la aceptación,
ejecución y entrega de los productos.
El objetivo del Proceso de entrega de productos de gestión es garantizar que:
• Los productos asignados al equipo estén autorizados y acordados.

• Que el equipo tiene claro lo que se debe producir y comprendan el esfuerzo, el tiempo y el
costo.
• Los productos planificados se entreguen a las expectativas y dentro de la tolerancia.
• El gerente del equipo proporcione información precisa sobre el progreso al gerente del
proyecto.
Proceso 6: Gestionar límite de cada etapa.

El propósito de administrar el límite de etapa tiene dos partes:
1. El Gerente de Proyecto debe proporcionar a la Junta de Proyecto una visión general del
rendimiento, actualizar el Plan de Proyecto y el Caso de Negocio, y crear un Plan para la
siguiente etapa.
2. Esta información permitirá a la Junta de Proyecto revisar la etapa actual, aprobar la siguiente
etapa, revisar el Plan de Proyecto actualizado y confirmar la justificación comercial continua.
76
Los objetivos son:
• Asegurar a la Junta de Proyecto que todos los productos en la etapa actual están producidos
y aprobados.
• Revisar y actualizar, si es necesario, los documentos habituales, que son la documentación
de inicio del proyecto, el Business Case, el plan del proyecto y el registro de riesgos.
• Registrar cualquier lección en el Registro de lecciones aprendidas que pueda ayudar en
etapas posteriores o en proyectos futuros.
• Preparar el plan de la etapa para la siguiente etapa y solicitar autorización para comenzarla.
Proceso 7: Cierre del proyecto

El propósito del Cierre de proyecto es proporcionar un punto fijo para verificar que el proyecto
haya alcanzado sus objetivos y que los productos hayan sido aceptados.
Los objetivos del Proceso de Cierre de un Proyecto son:
• Verificar la aceptación del usuario de los productos del proyecto.

• Asegúrese de que los productos se puedan admitir después de que el proyecto se haya
disuelto.
• Revisar el desempeño del proyecto. Esto se hace comparando el proyecto con los
documentos de referencia.
• Evalúe los beneficios ya realizados y planifique la revisión de los beneficios que se realizarán
una vez que se complete el proyecto.
• Abordar los problemas y riesgos abiertos con el seguimiento de las recomendaciones de
acción.
Esta información se entrega a la Junta del Proyecto, ya que es la Junta del Proyecto la que cierra
el proyecto.
Teniendo en cuenta los diferentes grupos de procesos y temas establecidos por el manual de
(Turley, El manual de entrenamiento de la fundación PRINCE2, 2010) y (Turley, El Modelo de
Procesos PRINCE2) la integración de los mismos se muestra en la siguiente tabla:
Grupo de procesos
Grupo de temas
Puesta en marcha Inicio Dirección Control Gestión de entrega Gestión de limite Cierre
*Business Case
*Actualizar
preliminar *Refinando del Business Case.
Actualizar el Business Case.
Business Case *Proporcionar *Reunir la Documentación de
Business Case. *Verificar viabilidad
justificación empresarial Inicio del Proyecto (PID).
del proyecto
para el proyecto.
*La estructura del equipo de
gestión del proyecto y las
Nombrar un equipo de
Organización descripciones de los roles.
gestión del proyecto
*Preparar la Estrategia de
Gestión de la Comunicación
Actualización de
Recopilar lecciones Preparar la estrategia de gestión Actualización de registros Actualizar y revisar
Calidad registros de
anteriores de la calidad. de calidad. registros de calidad.
calidad.
*Preparando el
cierre previsto.
Generar plan de la
Planeación Planificar la fase de inicio Creación del plan de proyecto *Compara los
Fase Siguiente.
objetivos del
proyecto.
*Presentar
*Actualiza los registros de
excepciones sobre
Preparación de la estrategia de problemas y riesgos. Monitorización de
Riesgo riesgos.
gestión de riesgos *Capturar y examinar riesgos.
*Registrar y
problemas y riesgos
examinar riesgos.
Preparar la Estrategia de Generación de solicitudes
Cambio *Gestión del cambio
Gestión de la Configuración de cambio.
*Comparar el estado con
*Informe final
el plan de la etapa.
Crear informe de Informe al Final de del Proyecto.
Progreso *Generar informes Checkpoint Reports
Desarrollo Fase *Informe sobre
periódicos a la Junta de
lecciones
Proyecto.
Tabla 8: Procesos de gestión con referencias cruzadas a grupos de procesos y de temas. Fuente: Elaboración propia.
77
78
Análisis Comparativo
Teniendo en cuenta las descripciones anteriores, siendo el estándar PMBOK6 una estructura de
conocimientos que debe tener un Gerente de proyecto, la metodología PRINCE2 un método que
presenta a la organización cuidadosa y detalladamente una guía que nos lleva al éxito del proyecto
apoyándose en toda una organización, y la norma ISO 21500 igual que como se describe en el
estándar PMBOK6, es una estructura que describe procesos individuales que se enmarcan en una
interrelación entre grupos de procesos y grupos de temas, enfocados a realizar una buena gestión de
las actividades de un proyecto.
Para la realización de este capítulo que consiste en un análisis comparativo, se tuvo en cuenta que
en la empresa C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S no se evidencia manejo de una
metodología en gerencia de proyectos, se propone desde la siguiente tabla el resumen de los criterios,
su descripción y definición de la calificación para cada uno, con la intención de realizar una
escogencia objetiva ajustable a las problemáticas en los procesos identificados en la empresa objeto
de estudio.
A continuación, en las siguientes tablas 5 y 6, se presenta el resumen de los criterios, su

descripción y los lineamientos tenidos en cuenta, los cuales permitirán una mejor comprensión e
interpretación de los resultados.
Soporte Integración con Resultado

Alineamiento Nivel de
Actualización organización otros Plan de Acción continuo o
organizacional detalle
publicante estándares discreto
Los resultados
Describe la
La metodología está Describe el nivel cuantitativos del
frecuencia en la La
basada en un de detalle La metodología La metodología modelo son
que el modelo organización
enfoque de gestión respecto a los está integrada con describe las bases discretos (escala
es actualizado desarrolladora
de proyectos similar procesos de otros estándares para lograr de 1 a 5) o
por la brinda soporte
al que se usa en la gestión de de gestión de desarrollo a partir continuo (entre
organización la respecto a la
compañía para sus portafolio de la proyectos. de sus lineamientos 0 y 5), discretos
cual lo metodología.
procesos. metodología. de fácil
desarrolla.
interpretación
Tabla 9: Descripción de los criterios enfocados en las metodologías evaluadas. Fuente: Elaboración Propia.
79
Esta tabla hace una descripción sobre cada criterio de evaluación contemplado para la selección
de la metodología en gerencia de proyectos según sus buenas prácticas.
Pertinencia de la
Acreditación / metodología de acuerdo a Idioma de la
Auto - Aplicación Guía de aplicación
Certificación los problemas de la metodología
empresa
La metodología
La metodología Describe el idioma en
contiene una guía de Se requiere que sea Aplicabilidad y adaptabilidad
permite ser auto - el que están
cómo debe ser aplicada por un según la problemática
aplicado a través de disponibles los
aplicada y posee las profesional encontrada en la empresa
una serie de lineamientos para su
buenas prácticas para certificado. objeto de estudio.
herramientas. facilidad de aplicación
ser aplicada.
Tabla 10: Descripción de los criterios enfocados en las metodologías evaluadas. Fuente: Elaboración Propia.
Esta tabla hace una descripción sobre cada criterio de evaluación contemplado para la selección
de la metodología en gerencia de proyectos según la aplicabilidad y adaptabilidad asociada a las
necesidades de la empresa objeto de estudio.
Luego de la descripción de los criterios de evaluación, a continuación, se presenta la definición

de la calificación para cada uno, a partir de una escala de valores en los cuales se calificará a las
metodologías tomadas como candidatas para ser referentes en la propuesta, donde 5 es alto o
permanente; 3 es Medio o Parcial y 1 es Nulo o Bajo, respectivamente.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN PARA ESCOGENCIA DE UN MODELO
CARACTERÍSTICAS DEL MODELO
Metodología Soporte Alineamiento Nivel de Integración con Resultado continuo

N° Actualización Plan de Acción Total %
/ Estándar organización organizacional detalle otros estándares o discreto
% Participación del
Valoración 1 --- 3 --- 5 1 --- 3 --- 5 1 --- 3 --- 5 1 --- 3 --- 5 1 --- 3 --- 5 1 --- 3 --- 5 1 --- 3 --- 5 SUMATORIA
total
1 PMI 5 5 5 5 5 5 5 33 47,8%
2 ISO 21500 3 3 5 1 5 3 5 25 36,2%
3 PRINCE 2 1 3 1 1 3 1 1 11 16,0%
80
Tabla 11: Calificación de los criterios enfocados en las metodologías evaluadas. Fuente: Elaboración Propia.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN PARA ESCOGENCIA DE UN MODELO
METODO DE APLICACIÓN
Pertinencia de la
Metodología Auto - Guía de Acreditación / metodología de acuerdo Idioma de la
N° Total %
/ Estándar Aplicación aplicación Certificación a los problemas de la metodología
empresa
% Participación del
Valoración 1 --- 3 --- 5 1 --- 3 --- 5 1 --- 3 --- 5 1 --- 3 --- 5 1 --- 3 --- 5 SUMATORIA
total
1 PMI 5 5 5 5 3 23 37,7%
2 ISO 21500 5 5 3 5 5 23 37,7%
3 PRINCE 2 3 3 3 3 3 15 24,6%
Tabla 12: Calificación de los criterios enfocados en las metodologías evaluadas. Fuente: Elaboración Propia.
Una vez definidos los criterios de selección, se determinan los pesos porcentuales para cada uno
de ellos con base en los resultados de un juicio de expertos desarrollado entre el director del trabajo
investigativo y los autores, a través del cálculo de un promedio aritmético.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN PARA PONDERACIÓN

N° DIRECTOR AUTOR
ESCOGENCIA DE UN MODELO PROMEDIO
CARACTERÍSTICAS DEL MODELO 60% 60% 60%

1 PMI 50,0% 52,3% 47,8%
2 ISO 21500 31,9% 27,7% 36,2%
81
3 PRINCE 2 18,0% 20,0% 16,0%
CRITERIOS DE EVALUACIÓN PARA PONDERACIÓN

N° DIRECTOR AUTOR
ESCOGENCIA DE UN MODELO PROMEDIO
METODO DE APLICACIÓN 40% 40% 40%

1 PMI 41,4% 45,0% 37,7%
2 ISO 21500 33,9% 30% 37,7%
3 PRINCE 2 24,8% 25,0% 24,6%
Tabla 13: Definición de los criterios de selección de las metodologías estudiadas. Fuente: Elaboración Propia.
Una vez definidos los criterios y sus pesos porcentuales para el análisis ponderado, se realiza la
calificación de las metodologías considerando la caracterización de estos y los niveles de valoración
definidos (5, 3, o 1). A partir de esta valoración, se escoge aquella con mayor nivel en la sumatoria
de puntos, tal y como lo muestra las tablas 10 y 11.
Siendo pertinentes con una elección objetiva de las metodologías para el diseño de una propuesta
metodológica para la gerencia de proyectos en la empresa en estudio C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES S.A.S, se procede a la realización teniendo en cuenta la clasificación
cuantitativa, la cual aparece descrita en el siguiente cuadro:
82
TABLAS COMPARATIVA DE CRITERIOS

Métodos Pre seleccionados
CRITERIOS DE EVALUACIÓN PONDERACIÓN PMI ISO 21500 PRINCE2
N°
CARACTERÍSTICAS DEL MODELO 60% 5 3,2857 3,5714
1 Actualización 18,50% 5 5 5
Soporte organización
2
publicante 11,11% 5 3 1
3 Alineamiento organizacional 16,05% 5 3 5
4 Nivel de detalle 11,11% 5 1 5
Integración con otros
5
estándares 16,05% 5 5 3
6 Plan de Acción 18,52% 5 5 5
7 Resultado continuo o discreto 8,64% 5 1 1
METODO DE APLICACIÓN 40% 4,624 4,2 3,4
1 Auto - Aplicación 21,30% 5 5 3
2 Guía de aplicación 21,30% 5 5 3
3 Acreditación / Certificación 21,30% 5 5 3
Pertinencia de la metodología
4 de acuerdo a los problemas de
la empresa 21,30% 5 3 5
5 Idioma de la metodología 14,80% 3 3 3
PROMEDIO DE LAS CALIFICACIONES 4,812 3,742 3,48
Tabla 14: Calificación Cuantitativa para la selección de las metodologías estudiadas. Fuente: Elaboración Propia.
La tabla que se muestra a continuación expone el resumen de calificación cualitativa de las

metodologías. De tal manera que cada variable aparece definida para cada estándar o metodología,
preseleccionada para ser tomada como referente para la propuesta metodológica para aplicar buenas
prácticas en las actividades de la empresa en estudio.
83
TABLAS COMPARATIVA DE CRITERIOS

Métodos Pre seleccionados
CRITERIOS DE EVALUACIÓN PONDERACIÓN PMI ISO 21500 PRINCE2
N°
CARACTERÍSTICAS DEL MODELO 60%
1 Actualización 18,50% Reciente Reciente Reciente
Soporte organización
2
publicante 11,11% SI Parcial No
3 Alineamiento organizacional 16,05% Alto Parcial Alto
4 Nivel de detalle 11,11% Alto Parcial Alto
Integración con otros
5 16,05%
estándares Alto Alto Parcial
6 Plan de Acción 18,52% Alto Alto Allto
7 Resultado continuo o discreto 8,64% Discreto Continuo Continuo
METODO DE APLICACIÓN 40%
1 Auto - Aplicación 21,30% Alto Alto Parcial
2 Guía de aplicación 21,30% Alto Alto Parcial
3 Acreditación / Certificación 21,30% Alto Alto parcial
Pertinencia de la metodología
4 de acuerdo a los problemas de 21,30% Alto Parcial Alto
la empresa
5 Idioma de la metodología 14,80% Parcial Parcial Parcial
Tabla 15. Calificación Cualitativa para la selección de las metodologías estudiadas. Fuente: Elaboración Propia.
Considerando los resultados arrojados por el análisis, se selecciona la metodología Project

Management Body Of Knowledge Sitxh Edition como estándar del (PMI) para continuar con el
desarrollo de la investigación. Cabe resaltar de que de los resultados obteniendo de la calificación
cuantitativa y cualitativa este estándar tiene una calificación “Alta” en el análisis cualitativo y de
(5) en el análisis cuantitativo en el criterio de “Pertinencia de la metodología de acuerdo a los
problemas de la empresa”, dejando ver claro que siguiendo sus lineamientos los evaluadores
tendrán un poyo base para intervenir las problemáticas identificadas en los procesos de los proyectos
de la empresa estudio.
84
Teniendo en cuenta la información plasmada en las matrices de contrastación antes presentadas

(Ver tablas 5, 6 y 7) se esclarecen las principales características de cada una de las metodologías de
gestión de proyectos tomadas como referentes, estas matrices se enfocaron en la caracterización de
cada uno de los factores, procesos, forma de gestionar las fases de un proyecto, áreas del
conocimiento y documentos de apoyo propuestos tomados como marco referencial para así poder
comparar una metodología con otras.
Así y por medio de una revisión exhaustiva realizada por parte de los investigadores se llegó al
acuerdo de que la metodología de gestión de proyectos que está mejor estructurada y además se
adapta mejor al tipo de actividad y al sector donde se desempeña C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES S.A.S teniendo en cuenta sus parámetros, lineamiento y características es el
estándar PMBOK6/PMI.
Los elementos y lineamientos que constituyen la estructura del estándar internacional

seleccionado (PMBOK6) representarán un valor agregado en la integración de la propuesta
metodológica, ya que por medio de la guía de esta propuesta adaptada a la estructura de este estándar
se podrá realizar una gestión de alto nivel sobre las actividades en los proyectos que ejecute C5
INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES, logrando aumentar la tasa de éxito y la satisfacción de los
clientes de sus proyectos futuros.
Para llegar a esta conclusión también se tomaron en cuenta resultados obtenidos de estudios
realizados sobre la misma temática, como por ejemplo (Echevarria, 2018) dice que “Ambos
estándares ISO 21500 y PMBOK, son ya dos estándares tan alineados que quien gestione sus
proyectos con PMBOK como referencia, estará cumpliendo con lo establecido en la ISO21500 y
quien gestione sus proyectos de acuerdo a ISO21500, estará siguiendo la guía de buenas prácticas
del PMBOK”, según este autor ambos estándares siguen los mismos lineamientos pero si nos damos
cuenta en su estructura el estándar ISO 21500 cuenta con 39 procesos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto y a su vez el estándar PMBOK6 describe 48 procesos que se enmarcan a lo largo de todas
las fases que componen el ciclo de vida del proyecto, evidenciando así que el estándar PMBOK 6se
presenta como un estándar mucho más completo en cuanto a los aspectos que se deben planear,
ejecutar, controlar y cerrar en todo proyecto que se piense desarrollar.
También se tomó en cuenta las conclusiones obtenidas del trabajo (Espinoza, USO DE
HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS EN EMPRESAS DE
85
LA CONSTRUCCION DE VIVIENDA EN LA CIUDAD DE CARTAGENA, 2018) donde se

realizó un sondeo buscando esclarecer que metodología usaban y cómo se hacia la gestión de los
proyectos en las muchas empresas que desarrollan sus actividades en el sector de la construcción en
Cartagena, los resultados obtenidos fueron los siguientes:
Ilustración 20: Metodología de gerencia de proyectos usada por las empresas en el sector de la construcción en
Cartagena. Fuente: (Espinoza, USO DE HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS EN
EMPRESAS DE LA CONSTRUCCION DE VIVIENDA EN LA CIUDAD DE CARTAGENA, 2018)
El estudio realizado por (Espinoza, USO DE HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE LA

GERENCIA DE PROYECTOS EN EMPRESAS DE LA CONSTRUCCION DE VIVIENDA EN
LA CIUDAD DE CARTAGENA, 2018) nos dice que, en el estudio sobre el uso de metodologías
de gestión de proyectos realizado en las empresas más representativas en el sector de la construcción
en la ciudad de Cartagena, arrojó que la mayoría de las empresas tienen metodologías propias para
gerenciar sus proyectos, las cuales adaptan de algunos estándares. La ilustración 15 muestra las
diferentes metodologías usadas por las empresas, haciendo hincapié en el hecho de que el 22,7%
afirma no poseer una metodología y que solo un pequeño porcentaje dice usar PRINCE2, APM,
PMI, o ISO 21500. Pero dentro de ese pequeño porcentaje el más usado de entre las metodologías
estudiadas es el PMI y sus estándares, como lo es el PMBOK6.
Además, en otro estudio realizado por (Montes, 2014) ubica al PMBOK en la categoría de
Proyectos, y a PRINCE2 en la de Organizaciones. PRINCE2 podría también haberse incluido bajo
la categoría de “Proyectos”, ya que se trata en esencia de una metodología para usar en el manejo
individual de proyectos, pero está incluido en la categoría de “Organizaciones”, ya que es una
86
metodología para usar dentro de organizaciones para el manejo de proyectos y porque relaciona el
manejo de proyectos en referencia al caso de negocio o justificación organizacional para cada
proyecto con un fuerte acercamiento para el gobierno de proyectos y corporativo.
En este mismo artículo mediante un análisis comparativo realizado ente el estándar PMBOK y la
metodología PRINCE2 llegaron a las siguientes conclusiones:
• Se observa que el análisis, detección y tratamiento del Riesgo en ambas metodologías se

manejan de manera muy similar.
• Un punto distante entre PRINCE2 y PMBOK es el proceso de Adquisiciones, el cual no
es nombrado en Prince y representa una guía para la gestión de las compras a realizar en
el proyecto. La alta complejidad de este proceso está dada por el involucramiento de
factores externos al proyecto los cuales si no son gestionados de manera adecuada pueden
repercutir directamente en el tiempo y costo del proyecto constituyéndose claramente
como riesgos que el proyecto debería manejar.
• Siendo PRINCE2 un enfoque basado en procesos, no detalla en cualidades personales
muy necesarias para el manejo de Proyectos, como sí lo establece PMBOK.
• El manejo y control de costos del proyecto es más detallado en PMBOK, por proponer
técnicas de medida de progreso del proyecto, como el Manejo del Valor Ganado, lo que
claramente en un punto que puede ser complementado en PRINCE2.
Teniendo en cuenta toda esta información bibliográfica y el estudio realizado por los
investigadores, se puede concluir que el estándar con el mejor perfil para destacar de entre las demás
como la más aplicable de acuerdo al tipo de actividades y al sector donde se desarrolla C5
INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S es PMBOK6/PMI.
Caracterización de la metodología/estándar seleccionado
Este capítulo representa la integración de una propuesta metodológica adaptada a los lineamientos
y estructura del estándar escogido en el capítulo anterior PMBOK6, el desarrollo de este capítulo
estará presentado en una propuesta metodológica la cual estará integrada en una cartilla presentada
en forma de entregable para la empresa en estudio en el Anexo 3.
87
En la siguiente tabla se muestra la relación de cada uno de los formatos y enfoques tomados en
cuenta para la realización de la propuesta metodológica para la empresa C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES S.A.S según los lineamientos del estándar de gerencia de proyectos
internacional PMBOK6, y además teniendo en cuenta los problemas obtenidos en el análisis del
diagnóstico preliminar realizado en el primer capítulo:
Enfoque Formato Problemas Solución

*Mala Gestión de la
documentación. Mediante este formato la empresa podrá realizar la
Matriz de
*No se realiza registro correcta gestión de los requisitos de los proyectos,
Trazabilidad de
después del cierre del solucionando el vacío documental que presenta
Requisitos
proyecto o fase de actualmente.
proyecto (feedback).
Alcance
*Subjetividad en los
procesos de gestión Haciendo uso de este formato la empresa podrá
Estructura de
logística de los recursos determinar con eficiencia el listado de tareas a
Desglose del
materiales. realizar, los recursos asignados a cada actividad y el
Trabajo (EDT)
*Reprocesos en la seguimiento para evitar fallas en las tareas.
operación por fallas.
*La secuencia de las
actividades operativas
realizadas por el personal Mediante el uso de esta herramienta la empresa
Plan de gestión no se estructura de gestionará los recursos humanos y materiales
del Cronograma manera estandarizada. siguiendo un cronograma estructurado por semanas
Cronograma
(Gantt del *Jerarquización mediante un diagrama de Gantt. Además, mediante
proyecto) Organizacional. su socialización, los operarios podrán saber la agenda
*No involucran al equipo de las tareas semana por semana.
del proyecto en la
planificación.
*Sobrecostos.
*Mala utilización del
presupuesto. Mediante el uso de este formato la empresa podrá
*La planeación del hacer un mejor uso de los recursos económicos, y
presupuesto se hace de además se podrá integrar la logística de materiales
Plan de gestión manera separada a la
Costos según el presupuesto de la empresa para evitar
de los Costos gestión logística de sobrecostos en la operación, de manera que no se
materiales. desaproveche la oportunidad de generar un colchón
*No se maneja colchón de de aprovisionamiento.
apalancamiento frente a
situaciones imprevistas.
88
*Ineficiencias en la articulación
en la cadena de suministros
*Subjetividad en los procesos de Mediante el plan de recursos la empresa podrá
gestión logística de los recursos mejorar la interacción con sus proveedores de tal
materiales. manera que según lo que se planee se llegue a un
*Atrasos en el aprovisionamiento acuerdo en el cual se mejoren los tiempos de
Plan de por incumplimiento de entrega según un contrato y que en vez de que los
Gestión de los proveedores. fletes sean pagados en su totalidad por la
Recursos *No se -cuenta con un punto de empresa, estos puedan ser negociados según la
reaprovisionamiento de cantidad o distancia recorrida, obteniendo así una
materiales. mejora notable en la articulación de la cadena de
Recursos *La empresa paga la totalidad de suministro.
los fletes desde el dinero de su
cartera.
*Jerarquización Organizacional. Con este formato se facilitará la estandarización
*Comunicación pobre o de las funciones que tendrán las personas
inadecuada. involucradas en la operación según la
*No se involucra el equipo del responsabilidad que tenga a cargo, teniendo en
Matriz RACI proyecto en la planificación. cuenta si tiene función de ser informado para la
ejecución de la tarea, realizarla ejecución de la
*No se escucha la opinión de los tarea, si debe ser consultado para la realización
trabajadores. de la tarea o si es la persona que debe aprobar la
tarea.
*La empresa no contempla los

Mediante esta herramienta la empresa podrá
riesgos que pueden afectar la
Plan de supervisar los posibles riesgos que se tengan en la
integridad de los trabajadores,
Riesgos gestión de los operación de sus proyectos, para evitar
teniendo en cuenta que se
Riesgos accidentes o en su defecto sobrecostos por
realizan muchas actividades de
incapacitaciones o muertes en el trabajo.
alto riesgo.
*La empresa no realiza la gestión

de los cambios que se presentan
en la ejecución de sus proyectos. Mediante esta herramienta la empresa podrá
*Desconocimiento de los realizar el correcto diligenciamiento y socialización
Lecciones cambios en la operación por de las lecciones aprendidas de situaciones que
Integración aprendidas parte de los operarios. surgen en la ejecución de los proyectos ejecutados,
del proyecto para así poder hacer un feedback y mejorar
*La empresa no realiza la gestión constantemente, evitando cometer los mismos
de las lecciones aprendidas errores.
después del cierre de cada fase
sus proyectos.
Mediante el correcto diligenciamiento de los

indicadores de desempeño después del cierre de
Evaluación *Baja implementación de cada fase de sus proyectos la empresa podrá
del estándares de indicadores de tener una tendencia del comportamiento de sus
Indicadores
desempeño desempeño de sus proyectos proyectos sobre la marcha y además también
del proyecto ejecutados. podrá medir los resultados después del cierre del
proyecto, teniendo así un panorama claro sobre a
donde deben ir enfocados sus esfuerzos.
Tabla 16: Beneficios de formatos con respecto a problemas encontrados. Fuente: Elaboración propia.
89
Beneficios de implementación de la propuesta metodológica

La propuesta Metodológica tomada como objeto principal del presente trabajo se enfoca en
proporcionar una herramienta interactiva de gestión de proyectos basada en el estándar PMBOK6,
por el cual en caso de ser implementada se podrá lograr maximizar los resultados y facilitar la
generación de información para la toma de decisiones, asegurando la materialización de los
resultados esperados.
En este capítulo se describen los posibles beneficios que se pueden obtener de ser implementada
la propuesta metodológica de gestión de las actividades en los proyectos ejecutados por la empresa
C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S, a continuación, se presenta el listado de posibles
ventajas o beneficios a los miembros del equipo del proyecto en la cual sea aplicado:
• Se establece el estándar internacional o punto de referencia contra el cual evaluar el

cumplimiento según los lineamientos que lo constituyen, además se asegura que el
estándar tomado como referente cuenta con una base histórica concreta siendo esta la 6ta
Edición de un estándar aplicado y reconocido a nivel mundial por la Project Management
Instutue (PMI). Y también se presentan las razones por las cuales este estándar es el
indicado para lograr un buen nivel de adaptabilidad y recepción por parte del equipo de
la empresa proyectando así el éxito en sus proyectos.
• Proporciona un entendimiento más amplio sobre la importancia de hacer una buena
gestión de las actividades de sus proyectos, fomentando la utilización de buenas técnicas
de planificación, guiando la ejecución y el control de los proyectos, facilitando la
comunicación entre los interesados del proyecto y documentando los criterios y
aprobaciones para su retroalimentación en lecciones aprendidas.
• Establece una guía caracterizada y detallada con pasos para realizar cada proceso,
facilitando así la aplicabilidad del mismo para cumplir con las expectativas de éxito
esperadas en los proyectos ejecutados.
• Al ser aplicada esta propuesta metodológica, le proporcionaría a la empresa una mayor
ventaja competitiva, mediante beneficios en la estructura de la gestión de sus proyectos y
las mejoras en las relaciones con los clientes al tener una buena respuesta ante los plazos
90
establecidos en el inicio del proyecto, garantizando que los éxitos de gestión en los
proyectos ejecutados sean difundidos de manera rápido y lejana, obteniendo así una
posición y reputación más fuerte en el mercado.
Por otro lado, se proponen tomar como base, indicadores de resultado propuestos en el marco
teórico para verificar que efectivamente la aplicación de la metodología propuesta tiene beneficios
administrativos y operativos, midiendo y evaluando constantemente el avance en el cumplimiento
de metas de una manera objetiva. Los siguientes indicadores de resultados están enfocados al sector
de la construcción, por ello, su aplicabilidad garantiza la obtención de resultados adecuados para el
tipo de proyectos que maneja C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S.
Indicador de plazo de diseño
𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜 = 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑝𝑎𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜
Indicador de satisfacción de usuario final
𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓. 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎

𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓. 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
Indicador de costo objetivo
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑜𝑏𝑟𝑎
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑜𝑏𝑟𝑎
Indicador de rentabilidad
𝑇𝐼𝑅 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑇𝐼𝑅 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
Indicador de plazo de obra
𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
91
Indicador de cumplimiento de parámetros arquitectónicos
# de parámetros arq cumplidos

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟á𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑎𝑟𝑞𝑢𝑖𝑡𝑒𝑐𝑡ó𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠 =
# de parámetros arquitectónicos aplicables
Índice de accidentalidad
𝐼𝐹 𝑥 𝐼𝐺
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 200
Como se dijo anteriormente, la aplicación de estos indicadores además de proporcionar datos

cualitativos y cuantitativos significativos para un proyecto permite analizar continuamente el
desempeño y cumplimiento de los objetivos del proyecto, que es lo que verificara la efectividad de
la propuesta planteada en el presente trabajo.
92
Conclusiones y Recomendaciones
El estudio de análisis realizado por medio del uso de encuestas y entrevistas en este trabajo
permitió establecer un diagnostico que presenta las principales oportunidades de mejora que se
pueden constituir en falencias como la incorrecta gestión de la documentación, inexistente registro
de lecciones aprendidas, falta de medición en el desempeño, entre otras. La aplicación de
herramientas ingenieriles como lo son el Brainstorming y el análisis causa-efecto facilitaron la
realización de un análisis práctico aplicado sobre el diagnóstico del estado de la empresa, los
resultados obtenidos de este análisis arrojaron que el problema general de la empresa es la mala
gestión de las actividades de los proyectos de construcción que ejecuta C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES.
Por lo anterior, los investigadores llevaron a cabo un análisis comparativo entre las metodologías
y estándares de gestión de proyecto PMBOK6, ISO21500 Y PRINCE2 para establecer cual se
adaptaba mejor a la empresa y así proponer una metodología que ayude a gestionar efectivamente
las actividades que componen el inicio, planificación, ejecución y cierre de los proyectos,
concluyendo que el estándar PMBOK6 se enmarca como el candidato idóneo para ser tomado como
referencia en el desarrollo de la propuesta.
La propuesta metodológica diseñada presenta una guía adaptada de la estructura del estándar
PMBOK6 la cual se detalla de una manera sencilla, secuencial y didáctica con el fin de realizar una
correcta gestión de las actividades de los proyectos futuros de C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONES. Se recomienda que los gerentes de los proyectos realicen estudios más
profundos sobre los lineamientos y elementos que componen la estructura del estándar tomado como
referente (PMBOK6) esto ayuda a que la empresa por medio los conocimientos adquiridos pueda
tomar como base la propuesta metodológica presentada en este trabajo y desarrollar una metodología
propia, para esto es importante no quedarse solo con lo propuesto en este trabajo de grado sino
estudiar las posibilidades de aplicar nuevas técnicas y herramientas que no fueron incluidas en el
entregable de la propuesta. Es importante que la empresa empiece a capacitar a los jefes, en
certificaciones de gerencia de proyectos para poder dar el uso adecuado a las diferentes herramientas
que ofrece la propuesta metodológica diseñada. Junto a esto, se recomienda hacer uso de los
indicadores propuestos, para hacer una gestión proactiva del desempeño de los proyectos y lograr
una tendencia positiva en la tasa de éxito del proyecto.
93
Anexos
Anexo 1. ENTREVISTAS PARA EL ESTUDIO DE UNA PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA GESTIÓN DE

LAS ACTIVIDADES EN C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S.ISTAS PARA EL ESTUDIO DE UNA
PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN C5 INGENIERIA Y
CONSTRUCCIONE
1. ¿Existe registro en proyectos pasados o situaciones que recuerde donde se evidencien

problemas en el manejo de los recursos (Materiales y Recursos Humanos)?
2. ¿Considera pertinente la intervención en la forma de ejecución de los proyectos que lleva

actualmente la empresa? ¿Cada cuánto se controla la operación contra imprevistos que generen costos
adicionales al proyecto?
3. ¿De qué manera se lleva a cabo la estimación de presupuesto al momento de hacer una cotización
de algún proyecto?, ¿Existe registro en proyectos pasados o situaciones que recuerde donde se
evidencien desfases en presupuestos vs lo real que se gastó en el proyecto?
4. ¿Cuáles fortalezas y debilidades consideran que tiene la operación en la ejecución de las

actividades de los proyectos de la empresa? ¿Cómo piensa que se podrían mejorar las debilidades y
reforzar las fortalezas?
5. ¿Cuál cree que serían las consecuencias más críticas que podrían afectar a C5 INGENIERIA
Y CONSTRUCCIONES S.A.S al hacer una mala ejecución de las actividades de los proyectos?
6. ¿Cuál considera que son las oportunidades de mejora o falencias en la fase de inicio de los
proyectos ejecutados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S?
A. Comunicación pobre o inadecuada.

B. Gestión de la documentación.
C. Uso de acta de constitución para el inicio de un proyecto.
D. Revisión de lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
7. ¿Cuál considera que son las oportunidades de mejora o falencias para la fase de planeación
en la ejecución de los proyectos cerrados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S?
A. Jerarquización organizacional Débil.

B. Baja adaptabilidad en situaciones cambiantes.
C. Subjetividad en la ejecución de los procesos.
D. No involucrar al equipo de proyecto en la toma de decisiones.
94
E. No hacer la gestión de riesgos.

F. Inexistencia de una metodología de gestión de proyectos.
8. ¿Cuál considera que son las oportunidades de mejora o falencias para la fase de ejecución
de los proyectos cerrados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S?
A. Ineficiencias en la articulación en la cadena de suministros.

B. Mala utilización del presupuesto.
C. Retrasos en el desarrollo de actividades.
D. Modificaciones del alcance en el transcurso del proyecto.
9. ¿Cuál considera que son las oportunidades de mejora o falencias para la fase de control de
los proyectos cerrados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S?
A. Baja implementación de indicadores de desempeño.

B. Limitada digitalización.
C. Reuniones de requisitos inexactas.
D. Sobrecostos.
E. No realizar seguimientos periódicos.
F. Ausencia de la figura de Project manager.
10. ¿Cuál considera que son las oportunidades de mejora para la fase de cierre de los proyectos
cerrados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S?
A. Ineficiencias en la articulación en la cadena de suministros.

B. Mala utilización del presupuesto.
C. Retrasos en el desarrollo de actividades.
D. Modificaciones del alcance en el transcurso del proyecto.
GRACIAS POR SU TIEMPO Y COLABORACION.
LAS RESPUESTAS DE ESTE CEUSTIONARIO ESTARAN REPRESENTADAS EN EL ESTUDIO PARA EL DESARROLLO DE

UNA PROPUESTA METOOLOGICA PARA LA GESTION DE LAS ACTIVIDADES EN C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES
S.A.S.
95
Anexo 2. ENCUESTAS PARA EL ESTUDIO DE UNA PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA GESTIÓN DE

LAS ACTIVIDADES EN C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S.
INDICACIONES: Responder las preguntas de la 1 a la 22 en la hoja en blanco, con letra legible
1. ¿Qué tipo de actividades realiza C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S?
2. ¿Quiénes y cuántos participan de la operación?
3. ¿Han pensado expandirse?
4. ¿Quiénes son los principales clientes de la empresa?
5. ¿Quiénes son los principales competidores de la empresa?
6. ¿Cuáles son los principales proveedores de la empresa?
7. ¿Es clara la estructura organizacional de la empresa?
8. ¿Cómo es la relación entre la empresa y los proveedores?
9. ¿Los proveedores son cumplidos?
10. ¿Cómo es el proceso de transporte desde el proveedor hasta la empresa?
11. ¿Cuál es la metodología de aprovisionamiento de la empresa?
12. ¿Cada cuánto se hace pedidos a proveedores para aprovisionarse?
13. ¿La empresa paga los fletes? ¿O el proveedor?
14. ¿Quién recibe el aprovisionamiento que llega a la empresa?
15. ¿Por qué método se mueven los recursos de la entrada o zona de recibo, hasta el almacén?
16. ¿Maneja inventario?
17. ¿Hace control de inventario?

96
18. ¿Maneja stock de seguridad?
19. ¿La empresa hace el uso de indicadores de gestión para llevar el seguimiento y control de las
actividades en los proyectos?
20. ¿Al momento de iniciar un proyecto se comunica a todos los empleados como estará
compuesta la estructura operacional de la organización con el fin de dejar claro todos los roles?
21. ¿Qué técnicas utiliza le empresa en el proceso de preparación y ejecución de las actividades?
22. ¿De qué manera se hace la Planeación para la realización de los proyectos?
23. ¿Cuál considera que son las oportunidades de mejora o falencias en la fase de inicio de los
proyectos ejecutados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S?
E. Comunicación pobre o inadecuada.

F. Gestión de la documentación.
G. Uso de acta de constitución para el inicio de un proyecto.
H. Revisión de lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
24. ¿Cuál considera que son las oportunidades de mejora o falencias para la fase de planeación
en la ejecución de los proyectos cerrados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S?
G. Jerarquización organizacional Débil.

H. Baja adaptabilidad en situaciones cambiantes.
I. Subjetividad en la ejecución de los procesos.
J. No involucrar al equipo de proyecto en la toma de decisiones.
K. No hacer la gestión de riesgos.
L. Inexistencia de una metodología de gestión de proyectos.
25. ¿Cuál considera que son las oportunidades de mejora o falencias para la fase de ejecución
de los proyectos cerrados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S?
E. Ineficiencias en la articulación en la cadena de suministros.

F. Mala utilización del presupuesto.
G. Retrasos en el desarrollo de actividades.
H. Modificaciones del alcance en el transcurso del proyecto.
97
26. ¿Cuál considera que son las oportunidades de mejora o falencias para la fase de control de
los proyectos cerrados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S?
G. Baja implementación de indicadores de desempeño.

H. Limitada digitalización.
I. Reuniones de requisitos inexactas.
J. Sobrecostos.
K. No realizar seguimientos periódicos.
L. Ausencia de la figura de Project manager.
27. ¿Cuál considera que son las oportunidades de mejora para la fase de cierre de los proyectos
cerrados por C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S?
E. Ineficiencias en la articulación en la cadena de suministros.

F. Mala utilización del presupuesto.
G. Retrasos en el desarrollo de actividades.
H. Modificaciones del alcance en el transcurso del proyecto.
GRACIAS POR SU TIEMPO Y COLABORACION.
LAS RESPUESTAS DE ESTE CEUSTIONARIO ESTARAN REPRESENTADAS EN EL ESTUDIO PARA EL

DESARROLLO DE UNA PROPUESTA METOOLOGICA PARA LA GESTION DE LAS ACTIVIDADES EN C5
INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S.
98
Anexo 3. PROPUESTA MEDOTOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTO.

99
INTRODUCCIÓN
La presente cartilla representa la propuesta metodológica para la gestión de adquisición de los

recursos durante de las actividades de proyectos. Esta propuesta esta basada de acuerdo a los
lineamientos establecidos por (Project Management Body Of Knowledge, Sixth Edition) PMBOK6
siendo este un estándar diseñado y publicado internacionalmente por PMI - Project Management
Institute, el cual es una entidad que congrega a los profesionales, practicantes y organizaciones en
actividades en el área de Gerencia de Proyectos, promoviendo iniciativas y oportunidades para
todos, teniendo como mayor objetivo el desarrollo del profesionalismo en Gerencia de Proyectos, y
posee hoy cerca de 250.000 afiliados en todo el mundo, buscando promover y ampliar el
conocimiento existente sobre gerenciamiento de proyectos, así como mejorar la capacitación y el
desempeño de los profesionales y organizaciones en esta disciplina.
El estándar PMBOK6, se describe como una estructura integrada por grupos de procesos
descritos a lo largo del ciclo de vida para la realización de un proyecto (Integración, Planeación,
Ejecución, Control y cierre) y a su vez se integra por 10 áreas del conocimiento de gestión que todo
director debe dominar para poder tomar decisiones acertadas y desarrollar de manera eficaz su
trabajo.
La propuesta metodológica está constituida por bloques que contienen una guía seguida por las
diferentes fases que componen el ciclo de vida de los proyectos tomando como referencia el estándar
PMBOK6 (Integración, Planeación, Implementación, Control y Cierre), en cada una de estas fases
se observarán los formatos y plantillas diseñadas por los investigadores y a su vez se hará una
descripción detallada de Qué, Cómo, Cuándo y Quién realiza el diligenciamiento de dicho
documento por medio de los siguientes componentes: descripción del documento, paso a paso del
procedimiento y referencias de responsabilidades respectivamente, donde se dictará quién es o son
los responsable de realizar o diligenciar dichos formatos.
100
OBJETIVO
El objetivo de esta cartilla es personalizar los principales lineamientos que componen el estándar
escogido (ESTANDAR PMBOK6) en el estudio realizado en el trabajo de grado al cual esta anexado
este documento, integrándolos en una propuesta metodológica única y enfocada a las características
de la empresa estudio, y así presentar una guía para mejorar la gestión de adquisiciones en C5
INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S, ya que se ha demostrado su aplicabilidad en el
traslape bibliográfico y el diagnóstico realizado en el contenido del trabajo de grado.
DIRIGIDA A
Esta Cartilla está dirigida directamente a la empresa C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES

S.A.S con el fin de mejorar la gestión de adquisición de recursos en la ejecución de sus proyectos,
haciendo un uso adecuado de la propuesta metodológica y las herramientas presentadas las cuales
están adaptadas a sus necesidades.
GLOSARIO
Proyecto: el término proyecto hace referencia a la planificación o concreción de un conjunto de

acciones que se van a llevar a cabo para conseguir un fin determinado, unos objetivos concretos.
Gestión de Proyectos: La gestión de proyectos es demasiado importante dentro del desarrollo

sostenible y constante de las sociedades, ayuda a visualizar un horizonte de posibilidades en un
escenario determinado, lo que permite a futuro conocer un resultado el cual al interesado le brinde
las herramientas necesarias para tomar la mejor decisión posible.
Indicadores de Gestión: Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa o cualitativa del

comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede reflejar las fortalezas y debilidades de esta, para así tomar acciones preventivas o
correctivas según sea el caso.
101
INTEGRACIÓN DEL
PROYECTO
C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.
Nombre del proyecto
Año
Acta De Constitución Del Proyecto

102
INFORMACION DEL PROYECTO

Datos
Empresa / Organización
Proyecto
Fecha de preparación
Cliente
Patrocinador principal
Patrocinador / Patrocinadores
Nombre Cargo Departamento Rama ejecutiva
Propósito y justificación del proyecto
Descripción del proyecto y entregables
Requerimientos de alto nivel

Requerimientos del producto
Requerimientos del proyecto

103
Objetivos
Alcance Indicador
Cronograma (Tiempo) Indicador
Costo Indicador
Calidad Indicador
Otros Indicador
Premisas y restricciones
Riesgos de alto nivel

104
Cronograma de hitos principales

Hito Fecha tope
Presupuesto inicial
Lista de interesados
Requisitos de aprobación del proyecto

105
ASIGANCION DE GERENTE DE PROYECTO
Gerente de proyecto
Niveles de autoridad
Decisiones de personal
Gestión de presupuesto
Decisiones técnicas
Resolución de conflictos
Rutas de escalamiento y limitaciones de autoridad
Personal y recursos asignados

Recurso Departamento Rama ejecutiva
Aprobaciones
Patrocinador Fecha Firma
106
El acta de constitución del proyecto es un documento que emite el patrocinador y autoriza la

existencia del proyecto. Este proporciona al gerente autoridad para iniciar el proyecto, así como los
objetivos y disponibilidad de recursos.
Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y

confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las
actividades del proyecto.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el acta de constitución del proyecto, esto como
guía paso a paso para poner en marcha el proyecto:
• Establecer el nombre del proyecto, El nombre del proyecto es lo primero que se ve en el acta
de constitución, por ello debe reflejar el proyecto desde el punto de vista de gestión, para que al ser
leído se entienda perfectamente lo que se quiere con el proyecto.
Ejemplo: Si se está construyendo la torre Eiffel podría usar un nombre como: (Diseño, contratación
y construcción de la Torre Eiffel.
• Necesidad comercial, Comprende un Proyect Background, el cual nos muestra los

antecedentes del proyecto.
Ejemplo: “ante una escasa oferta de vivienda y alta demanda en la zona, vamos a construir una
urbanización”.
• Se establece la necesidad comercial, la cual justifica la ejecución del proyecto desde el punto
de vista comercial. Además, se definen los objetivos del proyecto y establecen los beneficios
económicos del mismo.
• Requisitos de alto nivel, es un listado con los requisitos de alto nivel los cuales son definidos
por los interesados.
Ejemplo: Requerimiento del producto o servicio, y requerimientos del proyecto relacionado con
la metodología empleada del proyecto.
107
• Descripción del alto nivel y sus límites, Se indica el alcance del proyecto y sus
restricciones. A demás, se muestran los plazos con fecha de inicio y finalización.
• Riesgos de alto nivel, Se listan los riesgos y para cada uno se define la causa principal
y su impacto en términos de alcance, tiempo, costo o calidad.
Ejemplo: Fuertes lloviznas. Incurriendo en 2 días de retraso y perdidas de material evaluados

en $2´000.000 COP.
• Resumen del cronograma del proyecto, Se inicia detallando la fecha de inicio y

finalización del proyecto esperada por el o los patrocinadores e interesados. Luego se
establecen los hitos asociados al proyecto, y si este está dividido por fases, indicar los hitos
de cada una de estas. Se puede hacer uso del diagrama de Gantt o gráfico de las fases.
• Resumen del presupuesto, Se definen los fondos asignados al proyecto y la
expectativa sobre el costo de este. En cuanto a costes, si el proyecto proviene de una
licitación, se pueden señalar los costes para compararlos con el presupuesto real. Se debe
especificar la moneda usada.
Ejemplos de costes: Costos directos, costos de dirección de proyectos, costes de estructura,

reserva de contingencia. La suma de los mismos, nos dará el coste objetivo. Luego se indica
la reserva de gestión que se asignara.
A tener en cuenta: Si en un principio los números y cálculos no cuadran, no hay de qué

preocuparse, debido a que el acta de constitución es un documento preliminar. Luego en la
fase de planeación puede ser corregida.
• Objetivos del proyecto, Se listan los objetivos del proyecto los cuales deben contar
con un indicador de éxito.
Ejemplo: El proyecto debe terminar en tanto tiempo y con un número máximo de defectos
de calidad.
• Los objetivos deben ser medibles y alcanzables, además deben estar alineados a los
objetivos de la empresa. También se indican los criterios de éxito y cumplimiento de los
objetivos, para después indicar la satisfacción del cliente. Esto puede hacerse usando una
encuesta.
108
• Lista de interesados, Se elabora una lista de interesados con sus roles y

responsabilidades, distinguiendo de los internos y externos. Se puede usar un gráfico para
identificar los interesados más significativos del proyecto.
• Requisitos de aprobación, Se listan los requisitos que determinaran la aprobación del
proyecto y las personas encargadas de la aprobación. Es importante establecer criterios de
aprobación para cada una de las fases y entregables.
• Gerente de proyecto designado y responsabilidad, Se especifica el nombre del

gerente del proyecto, cargo y rama ejecutiva a la cual pertenece. También se establece el
nivel de autoridad que posee.
Ejemplo: si posee autoridad para integrar o desincorporar a personal del proyecto, si tienen
autoridad sobre el presupuesto del proyecto y su rol en la resolución de conflictos. Además,
se listan sus limitaciones.
• Nombre y autoridad del patrocinador, Se establece el nombre del patrocinador, el

cual autoriza el comienzo del proyecto mediante el gerente de proyecto.
Ejemplo: Cementos Argos, patrocinador oficial en el proyecto de construcción en

Cartagena.
Referencias de responsabilidades para el acta de constitución del proyecto
Este documento debe reposar en los documentos del proyecto y hacer su revisión es de carácter
obligatorio antes de firmar para la aprobación del plan de gestión del proyecto, esto con el fin de
asegurar que los objetivos y requisitos
109
PLANEACIÓN DEL
PROYECTO
Nombre del proyecto
Año
Plan De Dirección Del Proyecto
HISTORIAL DE REVISIONES
Fecha de
Versión Autor Descripción Fecha de Revisión Revisado por
Elaboración
GENERALIDADES DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto Nombre completo del proyecto

Fecha de Inicio dd/mm/aa (De a cuerdo al Acta de Constitución)
Fecha de Fin dd/mm/aa (De a cuerdo al Acta de Constitución)
Responsable en la SGPI (Jefe a cargo del proyecto)
Responsable en el área Usuaria (Lider Usuario)
Especificar si el proyecto será realizado mediante licitación publica o desarrollado con

Modalidad del Proyecto
personal de la institución o contratación personal por locación de servicios.
110
ID ENTREGABLES FECHA DE VERIFICACION
La fase de Planificación inicia con el desarrollo del Plan de Dirección del Proyecto, es el
documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado y
cerrado. Integra y consolida todos los planes de gestión y líneas base subsidiarias y demás
información necesaria para dirigir el proyecto. Las necesidades del proyecto determinan qué
componentes del plan para la dirección del proyecto son necesarios.
Este plan de Dirección del proyecto requiere varias iteraciones e interrelaciones con las distintas
áreas del conocimiento para poder completarlo. El insumo para realizar el Plan de Dirección del
proyecto es el Acta de Constitución del proyecto, el cual es un documento firmado por el
patrocinador que formaliza el comienzo de un proyecto nombrando al director del Proyecto y su
nivel de autoridad.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el plan de Dirección del proyecto, esto como
guía paso a paso para planear los elementos del proyecto:
1. Diligenciar el Historial de Revisiones, se diligencia ingresando la información requerida en

las columnas que componen la plantilla.
2. Determinar los objetivos, el alcance del plan de dirección del proyecto y el resumen del plan
para poder ser entendible para todos los niveles de la organización.
3. Anexar el diligenciamiento del formato propuesto para la gestión de la integración del
proyecto, en el cual se tomarán antecedentes de la etapa de inicio como el acta de constitución
y el registro de interesados.
4. Anexar el diligenciamiento del formato EDT propuesto para la gestión del alcance del
proyecto, en el cual se definirá el rango de tiempo permitido para aceptar cambios al alcance
y garantizar la terminación a tiempo el proyecto.
111
5. Anexar el diligenciamiento del formato propuesto para la gestión del cronograma del
proyecto, en el cual se definen todas las actividades principales a realizarse durante el
desarrollo del proyecto, se incluirá la duración, la secuencia lógica y el esfuerzo de los
recursos asignados a cada actividad.
6. Anexar el diligenciamiento del formato propuesto para la gestión de los costos del proyecto,
en el cual se determinará la suma de dinero necesaria como presupuesto para la realización
del proyecto, con sus valores unitarios clasificado por actividad y el cronograma que muestra
el tipo de recurso asignado a cada actividad.
7. Anexar el diligenciamiento del formato propuesto para la gestión de la calidad del proyecto,
en el cual determina las actividades de control de calidad y de gestión de calidad previstas en
el plan del cronograma del proyecto y así garantizar la completa satisfacción del cliente.
8. Anexar el diligenciamiento del formato propuesto para la gestión de los recursos del proyecto,
en el cual describe los roles y las responsabilidades que tendrá cada uno de los puestos que
se requieren para llevar a cabo la ejecución del proyecto, para hacer esto se debe guiar del
formato de alcance del proyecto.
9. Anexar el diligenciamiento del formato propuesto para la gestión de las comunicaciones del
proyecto, en el cual se describe el medio por el cual se comunicarán los informes de avance
a los diferentes interesados, en estos informes se comunicará sobre el avance integral del
proyecto, para hacer esto se tendrá que apoyar en el registro de interesados y el plan del
cronograma del proyecto.
10. Anexar el diligenciamiento del formato propuesto para la gestión de los riesgos del proyecto,
en el cual se identifican los posibles riesgos que podrían materializarse durante el desarrollo
del proyecto, en este formato se evaluara el nivel de riesgo, la probabilidad de ocurrencia y
el impacto que podría causar de presentarse.
11. Anexar el diligenciamiento del formato propuesto para la gestión de las adquisiciones del
proyecto, en el cual se describen los recursos como equipos, infraestructura o materiales que
serán adquiridos o rentados por la empresa para la realización del proyecto, se detalla las
especificaciones para la adquisición del recurso y los medios por los cuales serán adquiridos
o rentados.
12. Anexar el diligenciamiento del formato propuesto para la gestión de los interesados del
proyecto, en el cual se determinan los principales interesados que tendrá el proyecto, por
medio del diligenciamiento de este formato se tendrá el rol y los datos personales del
112
interesado, la evaluación del impacto o influencia del interesado en la ejecución del proyecto
y la clasificación del interesado según si es externo o interno y su naturaleza de aporte al
proyecto.
Referencias de responsabilidades para el plan de dirección de proyecto
Este documento debe ser diligenciado nivel interdisciplinario por el Jefe del proyecto en conjunto
con todas las personas a cargo de actividades en la planeación de las actividades del proyecto, como
lo son los arquitectos, ingenieros y el gerente general, este documento debe reposar en los
documentos del proyecto y hacer su revisión es de carácter obligatorio integrando todos los planes
de gestión y líneas base subsidiarias y demás información necesaria para dirigir el proyecto, esto
con el fin de describir el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado y
cerrado.
113
Plan De Gestión Del Alcance

Enunciado del Alcance del Proyecto
Título del Proyecto Descripción
Objetivos del proyecto
Riesgos Iniciales Definidos
Fases Principales del Proyecto

(EDT)
Restricciones
Asunciones
Hitos
Estimacion de costos
Limites del Proyecto
Actividades Recursos asignados Estimación de Costos

114
Código Actividades Paquete de Trabajo/Entregable
Actividad #
Actividad #
Entregable #
Actividad #
Actividad #
Actividad #
Actividad #
Entregable #
Actividad #
Actividad #
Actividad #
Actividad #
Entregable #
Actividad #
Actividad #
Actividad #
Actividad #
Entregable #
Actividad #
Actividad #
REGISTRO DE CAMBIOS
Actualizado Por Verificado Por Fecha de Verificación Estado del Avance

115
El plan de Gestión del Alcance, es el proceso en el cual se define como se planeará, controlara y
documentara el alcance del proyecto, se seguirán los siguientes procesos:
• Planificación del Alcance.

• Recopilar Requisitos.
• Definir el alcance.
• Crear EDT.
• Validación del Alcance.
• Control del Alcance.
El Plan de Gestión del Alcance deberá de contener como puntos importantes como se definirá,
verificará y controlará el alcance del proyecto definido.
La planificación del alcance dependerá de que primero se hayan generado el Acta de Constitución
del Proyecto y el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar e interactúa con el proceso:
Definición del Alcance.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el plan de Gestión del Alcance del proyecto,
esto como guía paso a paso para planear los elementos del proyecto:
1. Determinar el título del proyecto.

2. Diligenciar el Nombre del Gerente general del Proyecto.
3. Determinar los objetivos del proyecto, en este punto se pueden apoyar de los ya diligenciados
en el acta de constitución del proyecto, o en su defecto actualizar dichos objetivos.
4. Enlistar los Riesgos Iniciales Definidos, en este punto se busca hacer un listado de posibles
riesgos iniciales que se puedan materializar en el desarrollo del proyecto.
5. Enlistar las fases Principales del Proyecto, este punto se busca establecer el alcance del
proyecto, dividir los entregables del proyecto, en componentes más pequeños y de fácil
gestión.
6. Diligenciar el listado de posibles restricciones que podrían causar problemas en la ejecución
de los proyectos.
Ejemplo: Se cuenta con 5 meses a partir del 24 de diciembre para culminar el proyecto. Se cuenta
con un monto máximo de $ 500.000 dólares para realizar el proyecto.
116
7. Diligenciar el listado de posibles asunciones o suposiciones que se tienen sobre los distintos
elementos que componen el proyecto.
Ejemplo: El cliente tiene la disposición y capacidad para redefinir sus procesos de acuerdo a la
estrategia de CRM que se implementará.
8. Diligenciar el listado de posibles hitos que se tienen del proyecto.

9. Estimar los costos asociados a la realización de las actividades para la ejecución del proyecto.
10. Establecer los límites del proyecto, determinar la fecha de inicio del proyecto y la fecha de
finalización del proyecto, además, se establecerán los elementos que no comprenderá el rango
de tiempo de realización del proyecto.
Referencias de responsabilidades del plan de gestión del alcance del proyecto
Este documento debe ser diligenciado a nivel interdisciplinario por el Jefe del proyecto en
conjunto con todas las personas a cargo de actividades en la planeación de las actividades del
proyecto, como lo son los arquitectos, ingenieros y el gerente general, este documento debe reposar
en los documentos del proyecto y hacer su revisión es de carácter obligatorio integrando la
información diligenciada en el Acta de Constitución del proyecto, esto con el fin de describir el
alcance del proyecto.
117
Matriz De Trazabilidad De Requisitos

MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS
Codigo del proyecto
Descripción del proyecto
Centro de Costo
Atributos del requisito

Código Descripción del Necesidades de Objetivos del EDT Producto Producto Caso de
Código Metas Objetivos
Asociado Requerimiento Negocio Proyecto Entregable Diseñado Desarrollado Prueba
Requerimientos y Productos Entregables del Proyecto

Requerimientos Productos Entregables
CONTROL DE VERSIONES
Versión Autor Fecha Descripción Revisada por Aprobada por
__/__/___
__/__/___
__/__/___
__/__/___
118
Enunciado del alcance del proyecto detallado y específico convirtiendo las necesidades, expectativas
y deseos de los interesados en requisitos. Esto mediante una matriz de trazabilidad de requisitos
donde se tendrán en cuenta todas las necesidades y expectativas de los interesados.
Para recopilar los requisitos de los interesados dependerá de que primero se hayan generado el
Acta de Constitución del Proyecto y el Registro de los Interesados.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el proceso de Recopilar Requisitos, esto
como guía paso a paso para planear los elementos del proyecto:
1. Enlistar los requisitos obtenidos por medio de las encuestas realizadas a los interesados y los
entregables que se tendrán por cada requisito identificado.
2. Diligenciar la matriz de trazabilidad de requisitos, se debe determinar los datos principales
referentes al proyecto, describir cada uno de los ítems que componen los atributos del
requerimiento, esto con el fin de concretar todos los detalles de la necesidad y asegurar la
satisfacción del interesado y como último, establecer los controles de revisión, en este punto
se determinaran los responsables de hacer las revisiones y las fechas respectivas de revisión.
Referencias de responsabilidades del proceso de Recopilar Requisitos del proyecto
Este documento debe ser diligenciado a nivel interdisciplinario por el Jefe del proyecto en
conjunto con todas las personas a cargo de actividades en la planeación de las actividades del
proyecto, como lo son los arquitectos, ingenieros y el gerente general, este documento debe reposar
en los documentos del proyecto y hacer su revisión es de carácter obligatorio integrando la
información diligenciada en el plan de dirección del proyecto y la integración de los interesados,
esto con el fin de describir los requerimientos que tengan los interesados del proyecto.
119
Definición Del Alcance De Proyecto

Alcance - Producto
Caracterísiticas del producto
Descripción del Alcance del producto
Criterios de Aceptación
Parámetros Limites aceptados
120
La Definición del alcance del proyecto documenta el alcance en su totalidad, incluyendo el

alcance del proyecto y del producto. En él se describen en detalle los entregables del proyecto.
También proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados en el
mismo. Puede contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden ayudar a gestionar las
expectativas de los interesados.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el proceso de Definir el Alcance, esto como
1. Realizar la descripción del alcance del producto, en este se determinan las características del
producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y en la
documentación de requisitos.
2. Declarar los entregables que se deben producir para completa un proceso, una fase o un
proyecto. Los entregables también incluyen resultados complementarios, tales como los
informes y la documentación de dirección del proyecto. Estos entregables se pueden describir
de manera resumida o muy detallada.
3. Definir los criterios de aceptación por medio del conjunto de condiciones que debe cumplirse
antes de que se acepten los entregables.
Referencias de responsabilidades del proceso de Definir el Alcance del proyecto
Este documento debe ser diligenciado a nivel interdisciplinario por el Jefe del proyecto, y debe
reposar en los documentos del proyecto y hacer su revisión es de carácter obligatorio integrando la
información diligenciada en el Acta de constitución y los enunciados del Alcance del Proyecto, esto
con el fin de definir el alcance del proyecto.
121
Estructura De Desglose Del Trabajo

APORBACIONES
Aprobador Fecha Firma
LISTA DE ENTREGABLES
Entregables
Código Actividades Paquete de Trabajo/Entregable

Actividad #
Actividad #
Entregable #
Actividad #
Actividad #
Actividad #
Actividad #
Entregable #
Actividad #
Actividad #
Actividad #
Actividad #
Entregable #
Actividad #
Actividad #
122
DIRECCIONARIO DEL EDT

Código Descripción Restricciones supuestas Responsable
123
Hitos
Referencias técnicas
Información sobre
acuerdos
Actividades Recursos asignados Estimación de Costos
Actividad #
Actividad #
Actividad #
Actividad #
Actividad #
124
El EDT es una herramienta clave para definir el alcance del proyecto. La idea de esta herramienta
es dividir los entregables del proyecto en componentes más pequeños y que sean fáciles de gestionar.
El objetivo de esta herramienta es poder contar con una estructura del proyecto fácil de visualizar,
programar y controlar. La EDT ayuda a organizar y definir el alcance de todo el proyecto.
Disponer de esta definición de las tareas permite definir mejor lo que debemos hacer, los recursos
que necesitamos, y estimar el coste y plazo total del proyecto. Así mismo es la base para hacer la
gestión del alcance y plazos mediante metodologías como la del valor ganado.
A continuación se establecen los pasos para realizar la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT),
esto como guía paso a paso para planear los elementos del proyecto:
1. Listar todos los entregables.

2. Organizar estos entregables en el primer nivel de la EDT.
3. Descomponer estos entregables en componentes detallados.
4. Definir y organizar los paquetes de trabajo.
5. Asignar códigos a cada componente.
6. Establecer un diccionario de la EDT el cual proporciona toda información detallada de cada
componente.
Ejemplo: Las actividades asociadas al cronograma, los requisitos de calidad, las referencias
técnicas, entre otras.
Referencias de responsabilidades del proceso de Crear la EDT del proyecto
Este documento debe ser diligenciado por el jefe del proyecto en conjunto de los ingenieros y
arquitectos, debe reposar en los documentos del proyecto y hacer su revisión es de carácter
obligatorio integrando la información diligenciada en el Acta de constitución y los enunciados del
Alcance del Proyecto y el plan de dirección del proyecto, esto con el fin de definir el alcance del
proyecto.
125
Plan De Gestión Del Cronograma

Recursos
Actividad Descripción Duración Secuencia Responsable
asignados
GANTT DEL PROYECTO

ENERO
No. Responsable Concepto Inicia Finaliza Días
1 2 3 4 . . 30 31
Fase 1
1 Actividad # __/__/__ __/__/__
2 Actividad # __/__/__ __/__/__
3 Actividad # __/__/__ __/__/__
4 Actividad # __/__/__ __/__/__
5 Actividad # __/__/__ __/__/__
6 Actividad # __/__/__ __/__/__
7 Actividad # __/__/__ __/__/__
Fase 2
8 Actividad # __/__/__ __/__/__
9 Actividad # __/__/__ __/__/__
10 Actividad # __/__/__ __/__/__
11 Actividad # __/__/__ __/__/__
12 Actividad # __/__/__ __/__/__
13 Actividad # __/__/__ __/__/__
14 Actividad # __/__/__ __/__/__
MATRIZ DE TRAZABILIDAD SEMANAL

Actualizado por Aprovado Por Trazabilidad Semanal Estado del Avance
Semana # (Con atrasos, A tiempo)
Semana #
Semana #
Semana #
126
MATRIZ DE REVISIÓN DE CUMPLIMIENTO DE REQUERIMIENTO PARA CIERRE DEL PROYECTO

OBJETIVO /REQUERIMIENTO ESTADO
(Cumplido satisfactoriamente, Incumplido)
REGISTRO DE CAMBIOS

127
Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el

cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Este proceso se lleva
a cabo a lo largo de todo el proyecto.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el control del cronograma del proyecto, esto
como guía paso a paso para controlar los elementos del proyecto:
1. Para el control del cronograma del proyecto se debe actualizar primeramente el formato de
Gantt del proyecto antes planteado en la planeación de la gestión del cronograma del
proyecto.
2. Realizar la verificación de la Matriz de trazabilidad semanal donde se revisa la aprobación,
trazabilidad semanal y estado del avance sobre el cumplimiento de la programación del
cronograma del proyecto, además se debe revisar la Matriz de Revisión de requerimientos,
donde se establece el estado de cumplimiento según los objetivos planteados en el inicio del
proyecto.
3. Diligenciar la revisión de desempeño sobre los elementos que componen el cronograma del
proyecto.
Referencias de responsabilidades para Controlar el cronograma del proyecto
Los entregables verificados obtenidos del proceso de Controlar el cronograma se revisan con el
cliente o con el patrocinado para asegurarse que se han completado a tiempo y satisfactoriamente
las actividades programadas en el cronograma del proyecto, posterior a esto el jefe del proyecto
junto con los clientes diligencian su aceptación y validación formal.
128
Plan De Gestión De Los Costos
Nombre del Recurso Fechas Disponibles

N° Cantidad Importe $
(Por Categoría)
Inicio Fin
Personal
Equipos
Materiales
Otros Varios
TOTAL IMPORTE $
REGISTRO DE CAMBIOS

129
La Gestión de los Costos del Proyecto, incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar
y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Trata
principalmente acerca del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del
proyecto.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el plan de Gestión de los Costos, esto como
1. Estimar los Costos, es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Incluye la identificación y
consideración de diversas alternativas de cómputo de costos para iniciar y completar el
proyecto.
Ejemplo: si el metro cuadrado de porcelanato cuesta $30.000, entonces para un edificio que
requiere de 300 metros cuadrados, se multiplica 30.000/m que es el parámetro por 300 metros, así
el resultado sería $ 9.000.000.
2. Determinar el Presupuesto, es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de

actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo
autorizada. Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para ejecutar el
proyecto. El desempeño de los costos del proyecto se medirá con respecto al presupuesto
autorizado.
Referencias de responsabilidades del plan de gestión de costos del proyecto
Este documento debe ser diligenciado por el jefe del proyecto en reuniones de planificación para
desarrollar el plan de gestión de los costos. Los participantes de estas reuniones pueden incluir al
director del proyecto, al patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto,
determinados interesados, cualquier persona que tenga responsabilidades relativas a los costos del
proyecto, así como otras personas, según sea necesario. Y hacer su revisión es de carácter obligatorio
integrando la información diligenciada en el Acta de Constitución del proyecto, plan de gestión de
los interesados, plan de gestión del alcance y el plan de dirección del proyecto.
130
Plan De Gestión De Recursos

LISTADO DE RESPONSABLES - RECURSOS HUMANOS
Ítem Roles Funcionales Nombres
1
2
3
4
MATRIZ RACI
ROL/ RESPONSABILIDADES
Rol Funcional Rol Funcional Rol Funcional Rol Funcional
Ítem Principales tareas (responsabilidades)
1 2 3 4
a Tarea #
b Tarea #
c Tarea #
d Tarea #
e Tarea #
d Tarea #
e Tarea #
d Tarea #
e Tarea #
LEYENDA
R Responsable de ejecución
A Aprobación final para su autorización
C Debe ser consultado
I Debe ser informado
N/A No aplica
131
FORMATO
REGISTRO Y CONTROL DE RECURSOS
NOMBRE DEL RECURSO FECHA Y HORA DE PREPARACIÓN
ITEM SOLICITUD DE RECURSOS ARRIBO ESTIMADO ARRIBO REAL
1 FECHA HORA CLASE TIPO ESPECIFICACIÓN FECHA HORA FECHA HORA
ITEM SUMINISTRADO POR REGISTRO

INSTITUCIÓN / FRECUENCIA
1 NOMBRE / CONTACTO TELÉFONO NÚMERO LUGAR FECHA
PERSONA RADIAL
2
ITEM ESTADO DE RECURSOS DESMOVILIZADO

OBSERVACIONES
DISPONIBLES ASIGNADO POR
1 FECHA HORA
SI NO A / LUGAR QUIEN
2
Elaborado por Revisado por Aprobado por Fecha de verificacion Estado de avance
132
El plan de Gestión de Recursos del Proyecto, describe los roles y responsabilidades para cada
uno de los puestos que se requieren como recurso humano del Proyecto. Debe guiarse de lo
presentado en el Alcance del Proyecto.
Esta información es útil para desarrollar el Perfil de los puestos cuando se elaboren las
especificaciones técnicas para la adquisición de los Recursos Humanos.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el plan de Gestión de Recursos, esto como
1. Determinar el listado de responsables que tiene el proyecto, en este se describe el rol funcional
(Cargo) que tiene recurso humano y su nombre.
2. Determinar la trazabilidad de las responsabilidades sobre las actividades principales del
proyecto mediante la Matriz RACI, del inglés (Responsible (R), Accountable (A), Consulted
(C), Informed (I)), es una matriz de asignación de responsabilidades y se usa con el fin de
identificar al personal del equipo que es responsable de manera directa de cada tarea en la
realización del proyecto. Esta herramienta da un vínculo entre los miembros del equipo del
proyecto y no deja vacíos de comunicación ya que los miembros del equipo al ejecutar sus
tareas, actualizan a los otros miembros.
Referencias de responsabilidades del plan de gestión de recursos del proyecto
Este documento debe ser diligenciado por el equipo del proyecto en reuniones de planificación
para desarrollar el plan de gestión de recursos. Los participantes de estas reuniones pueden incluir
al director del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto. Y hacer su revisión es de
carácter obligatorio integrando la información diligenciada en el Acta de Constitución del proyecto,
plan de gestión de los interesados, plan de gestión del alcance y el plan de dirección del proyecto.
133
Plan De Gestión De Los Riesgos

LISTADO DE RIESGOS
Riesgo
MATRIZ DE ANÁLISIS CUALITATIVO

ID Riesgo Impacto Probabilidad
(Muy bajo, Bajo, Moderado, Alto, (Muy bajo, Bajo, Moderado, Alto,
1
Muy alto) Muy alto)
2
Muy alto) Muy alto)
3
Muy alto) Muy alto)
4
Muy alto) Muy alto)
134
Impacto
Probabilidad Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Muy Alto Transferir Transferir Transferir Evitar Evitar
Alto Transferir Transferir Transferir Evitar Evitar
Moderado Mitigar Transferir Transferir Transferir Evitar
Bajo Mitigar Mitigar Transferir Transferir Evitar
Muy Bajo Mitigar Mitigar Transferir Transferir Transferir
MATRIZ DE ANÁLISIS CUANTITATIVO

Probabilidad de Exposición a
ID Riesgo Escala del Impacto
Ocurrencia Riesgos=(1*2)
1 (%)
2 (%)
3 (%)
4 (%)
Exposición al Riesgo = Probabilidad x Impacto

Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
Probabilidad
0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56

0,5 0,03 0,05 0,1 0,2 0,4
0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
Impacto
MATRIZ DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIBAS

ID Riesgo Acción Correctiva/Preventiva

135
El Plan de Gestión de los Riesgos, es el proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión
de riesgos de un proyecto. El beneficio clave de este proceso es que asegura que el nivel, el tipo y
la visibilidad de gestión de riesgos son proporcionales tanto a los riesgos como a la importancia del
proyecto para la organización y otros interesados. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en
puntos predefinidos del proyecto.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el plan de Gestión de los riesgos, esto como
1. Identificar los riesgos, se hace el listado de posibles riesgos que se podrían presentar en el
desarrollo del proyecto.
2. Realizar el análisis cualitativo de riesgos, se realiza la priorización de los riesgos que se
pueden presentar en el desarrollo del proyecto con vistas a un análisis cuantitativo posterior
donde se clasifican los riesgos con base a la probabilidad y al impacto previamente evaluados.
3. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos, se diligencia la priorización de los riesgos
mediante al análisis cualitativo de los riesgos se asigna una escala numérica al impacto del
riesgo en el campo escala de impacto de acuerdo a lo que corresponda.
4. Realizar el diligenciamiento de las respuestas según la priorización obtenida de los análisis
de riesgo.
Referencias de responsabilidades del plan de gestión de riesgo del proyecto
El plan de gestión de los riesgos puede ser desarrollado como parte de la reunión de lanzamiento
del proyecto o se puede celebrar una reunión específica de planificación. Los asistentes pueden
incluir el director del proyecto, determinados miembros del equipo de proyecto, interesados clave o
miembros del equipo responsables del proceso de gestión de riesgos del proyecto. También pueden
ser invitados otros fuera de la organización, según sea necesario, incluyendo clientes, vendedores y
reguladores. Un facilitador experto puede ayudar a los participantes a mantenerse centrados en la
tarea y mejorar las condiciones.
136
Plan De Gestión De Las Adquisiciones

MATRIZ DE RECURSOS DE ADQUISICIONES REQUERIDAS
Recurso Requerido
Nombre de Tarea
Tipo de Recurso Descripción Costo
(Actividad que requiere) (Recurso Requerido) $______
$______
$______
$______
Total Monto total ($)_________________________
MATRIZ DE DECISIÓN PARA LA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR

¿Ha trabajado antes
Recurso Requerido Proveedor Costo del recurso Calidad del recurso
con el proveedor?
(Certificado, No
$_____________ (Si, No)
certificado)
$_____________
$_____________
$_____________
Decisión de selección del

proveedor

137
El Plan de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, es el proceso de documentar las

decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores
potenciales. El beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso adquirir bienes y
servicios desde fuera del proyecto y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera y cuándo hacerlo.
Los bienes y servicios pueden adquirirse de otras partes de la organización ejecutante o de fuentes
externas. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el plan de Gestión de las adquisiciones, esto
como guía paso a paso para planear los elementos del proyecto:
1. Describir que equipos, licencias, infraestructura o materiales se requieren para el proyecto.
Ejemplo: Es preciso adquirir el equipo Excavadora Hidráulica mediante la modalidad de

adquisición leasing, para realizar el proceso de levantamiento de obra
2. Evaluar los postores para la adquisición de un bien o servicio mediante el estudio de los costos
de adquirir el recurso, la calidad del recurso y si se han realizado proyectos anteriormente con
los recursos del postor.
Referencias de responsabilidades del plan de gestión de adquisiciones del proyecto
Este documento debe ser diligenciado por el jefe del proyecto. La investigación por sí sola podría
no proporcionar la información específica para formular una estrategia de adquisición sin recurrir a
reuniones adicionales de intercambio de información con oferentes potenciales. Al colaborar con
oferentes potenciales, la organización que compra el material o servicio se podría beneficiar, a la
vez que el vendedor podría ejercer su influencia para lograr un enfoque o producto beneficioso para
ambas partes. Las reuniones pueden utilizarse con el fin de determinar la estrategia para gestionar y
monitorear las adquisiciones.
138
EJECUCIÓN DEL
PROYECTO
Nombre del proyecto
Año
Adquisición De Recursos
Como lo establece PMBOK es el proceso de obtener miembros del equipo, equipamiento,
materiales, suministros y otros recursos esenciales para la ejecución del proyecto, teniendo como
principal beneficio describir y guiar la selección y asignación de recursos y actividades. La
adquisición de recursos es un proceso que se lleva a cabo periódicamente, según sea necesario.
Los siguientes son documentos de proyecto pueden ser entradas para este proceso y deben ser
actualizados en todas las etapas:
• Cronograma de proyecto.
• Calendario de recursos.
• Registro de interesados.
• Registro de recursos.
Referencias de responsabilidades para proceso de Adquisición de recursos del proyecto
Este proceso debe ser realizado por el jefe del proyecto con ayuda de miembros del equipo del
proyecto ligados a las compras y suministro de recursos, es importante que en desarrollo del proyecto
el jefe del proyecto realice la actualización de los datos del plan de gestión de adquisiciones, esto
con el fin de que se haga un seguimiento de lo que se planeó contra lo que está sucediendo en la
ejecución.
139
Registro De Lecciones Aprendidas

A través de este documento se hace el registro de todos los errores, aciertos y conocimientos, los
cuales pueden ser usados en futuros proyectos. Además, las lecciones aprendidas pueden ser
registradas y actualizadas en cualquier etapa.
Como lo establece PMBOK 6, este registro debe incluir una categoría y descripción de la
situación, así como también el impacto, recomendaciones y acciones de propuestas enfocadas al
problema, considerando que este registro también incluye oportunidades que se presenten a lo largo
del proyecto.
Referencias de responsabilidades para proceso de Registro de lecciones aprendidas del

proyecto
Este proceso debe ser realizado por el jefe del proyecto y por los miembros del equipo del
proyecto, es importante que en desarrollo del proyecto el jefe del proyecto realice la actualización
de los datos del plan de este documento, esto con el fin de generar un registro de lo que errores o
situaciones de aprendizaje, y que a la vez se haga un análisis en el cierre del proyecto de lo que ha
surgido en el desarrollo.
Implementar Respuesta A Los Riesgos

Esta etapa implementa planes acordados de respuesta a los riesgos y asegura que estos sean
ejecutados tal y como fueron establecidos en la planificación. Por ello es un proceso que se lleva a
cabo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Para su implementación y actualización.
Referencias de responsabilidades para el proceso de Respuesta a los Riesgos del Proyecto
de los datos del plan de gestión de los riesgos, esto con el fin de que se haga un seguimiento de lo
que se planeó contra lo que está sucediendo en la ejecución.
140
Efectuar Adquisiciones
En esta fase se selecciona proveedores y se implementa un acuerdo legal para la adquisición de
recursos. Es un proceso que se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto en donde se deben
actualizar documentos como el plan de gestión de calidad, comunicaciones, riesgos, adquisiciones
y requisitos. Pero también, sin dejar por fuera el registro de lecciones aprendidas.
Referencias de responsabilidades para el proceso de Ejecutar las Adquisiciones
de los datos del plan de gestión de las adquisiciones, esto con el fin de que se haga un seguimiento
de lo que se planeó contra lo que está sucediendo en la ejecución.
141
CONTROL DEL
PROYECTO
Nombre del proyecto
Año
Monitoreo y Control Integrado de

Cambios
142
IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA SOLICITUD DE CAMBIOS

Solicitud de
ID Area que Afecta Responsable Costo Impacto/Beneficio
Cambio
(Alto,
1 $______
Medio,Bajo)/(Posito
2 $______
3 $______
4 $______
5 $______
6 $______
DECISIÓN Y REVISIÓN SOBRE LA SOLICITUD DE CAMBIOS

Solicitud de Decisión sobre Metodo de
ID Receptor(es)
Cambio la solicitud comunicación
(Aceptada,
1
Rechazada)
2
6
143
El Control Integrado de Cambios, es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio; aprobar
y gestionar cambios a entregables, documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto;
y comunicar las decisiones. Este proceso revisa todas las solicitudes de cambio a documentos del
proyecto, entregables o plan para la dirección del proyecto y determina la resolución de las
solicitudes de cambio.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el monitoreo y control integrado de cambios
del proyecto, esto como guía paso a paso para controlar los elementos del proyecto:
1. Identificar cambios, Se identifican y seleccionan los elementos de cambio para los

procesos o documentos del proyecto.
2. Documentar Cambios, Se documentan los cambios en una solicitud de cambio adecuada.
3. Decidir acerca de los cambios, se revisan los cambios, y se toma la decisión de aprobar,
rechazar, aplacar o tomar otra decisión acerca de los cambios antes documentados.
4. Hacer el seguimiento de los cambios, Se realiza el seguimiento de que los cambios sean
registrados, evaluados, aprobados, monitoreados y comunicados a todos los interesados
finales.
Referencias de responsabilidades para el control de los cambios del proyecto
Las reuniones de control de cambios se llevan a cabo con un comité de control de cambios (CCB)
que es responsable de reunirse y revisar las solicitudes de cambio, y de aprobar, rechazar o aplazar
las mismas. La mayoría de los cambios tendrán algún tipo de impacto en el tiempo, el costo, los
recursos o los riesgos. Evaluar el impacto de los cambios es parte fundamental de la reunión.
También pueden analizarse y proponerse alternativas a los cambios solicitados. Finalmente, la
decisión se comunica al grupo o dueño de la solicitud.
144
Validar y Controlar el Alcance del Proyecto

Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que
se hayan completado. Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance
del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
A continuación, se establecen los pasos para realizar la verificación y control del alcance del
proyecto, esto como guía paso a paso para controlar los elementos del proyecto:
1. Para la verificación y control del alcance del proyecto se debe actualizar primeramente los
formatos antes planteados en la planeación de la gestión del alcance del proyecto.
2. Realizar la verificación de la realización, aprobación, fechas de actualización y estado del
cumplimiento de los paquetes de trabajo compuesto por las actividades planteados en el EDT
del alcance del proyecto.
3. Diligenciar la revisión de desempeño sobre los elementos que componen el alcance del
proyecto.
Referencias de responsabilidades para verificar y controlar el alcance del proyecto
Los entregables verificados obtenidos del proceso Controlar la Calidad se revisan con el cliente
o con el patrocinado para asegurarse que se han completado satisfactoriamente y que han recibido
su aceptación y validación formal por parte del cliente o el patrocinador.
145
Controlar el Cronograma del Proyecto

Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el
cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Este proceso se lleva
a cabo a lo largo de todo el proyecto.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el control del cronograma del proyecto, esto
4. Para el control del cronograma del proyecto se debe actualizar primeramente el formato de
Gantt del proyecto antes planteado en la planeación de la gestión del cronograma del
proyecto.
5. Realizar la verificación de la Matriz de trazabilidad semanal donde se revisa la aprobación,
trazabilidad semanal y estado del avance sobre el cumplimiento de la programación del
cronograma del proyecto, además se debe revisar la Matriz de Revisión de requerimientos,
donde se establece el estado de cumplimiento según los objetivos planteados en el inicio del
proyecto.
6. Diligenciar la revisión de desempeño sobre los elementos que componen el cronograma del
proyecto.
Referencias de responsabilidades para Controlar el cronograma del proyecto
Los entregables verificados obtenidos del proceso de Controlar el cronograma se revisan con el
cliente o con el patrocinado para asegurarse que se han completado a tiempo y satisfactoriamente
las actividades programadas en el cronograma del proyecto, posterior a esto el jefe del proyecto
junto con los clientes diligencian su aceptación y validación formal.
146
Controlar los Costos del Proyecto

Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos
del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el control de los costos del proyecto, esto
1. Actualizar el presupuesto planteado en la gestión del proyecto, para realizar este paso es
necesario conocer los costos reales en los que se ha incurrido hasta la fecha. Cualquier
incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo se puede aprobar a través del proceso
de Control Integrado de Cambios.
2. Diligenciar la revisión de desempeño sobre los elementos que componen los costos del
proyecto.
Referencias de responsabilidades para Controlar los costos del proyecto
Los entregables verificados obtenidos del proceso de Controlar los costos se revisan a nivel
interno por el jefe del proyecto junto a algunos miembros que componen el equipo del proyecto, con
el fin de monitorear el desempeño del costo para detectar y comprender las variaciones con respecto
a la línea base de costos aprobada, evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes
sobre utilización de costos o de recursos y realizar las acciones necesarias para mantener los excesos
de costos previstos dentro de límites aceptables.
147
Controlar Los Recursos del Proyecto

Controlar los Recursos es el proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados
al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos
planificada frente a la real y tomar acciones correctivas según sea necesario.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el control de los recursos del proyecto, esto
1. Verificación de la actualización de datos tanto en el Listado de recursos Humanos como

en el Listado de recursos necesarios por actividad en la plantilla antes propuesta, Control
del cumplimiento del cronograma planteado en la Matriz RACI y el estado del
cumplimiento del uso de los materiales para la ejecución del proyecto.
2. Diligenciar la revisión de desempeño sobre los elementos que componen el los recursos del
proyecto.
Referencias de responsabilidades para Controlar los recursos del proyecto
Los entregables verificados obtenidos del proceso de Control de los recursos se revisan a nivel
interno por el jefe del proyecto junto a algunos miembros que componen el equipo del proyecto, con
el fin de monitorear el desempeño de los recursos en el alcance y en el cronograma establecidos en
el plan de planeación de dirección del proyecto. Con el fin de concretar la resolución de problemas
que se puedan presentar en la ejecución de los proyectos.
148
Control de los Riesgo del Proyecto

Monitorear los Riesgos es el proceso de monitorear la implementación de los planes acordados
de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el control de los riesgos del proyecto, esto
1. Verificación de la actualización de los datos que componen loas Análisis cualitativos y

cuantitativos de los riesgos, esto con el fin de priorizar los riesgos que generen los mayores
impactos en el proyecto, en este paso se realiza el seguimiento diario, semanal, mensual y
anual de las actualizaciones para las acciones preventivas y correctivas referentes a el manejo
de los riesgos con mayores impactos plasmados en la Matriz de acciones preventivas y
correctivas de los riesgos del proyecto.
2. Diligenciar la revisión de desempeño sobre los elementos que componen la gestión de los
riesgos del proyecto.
Referencias de responsabilidades para Controlar los Riesgos del proyecto
Los entregables verificados obtenidos del proceso de Control de los riesgos se revisan a nivel
interno por el jefe del proyecto en conjunto de algunos miembros del equipo del proyecto por medio
de reuniones periódicas o dedicadas exclusivamente a la revisión de riesgo. Las revisiones de los
riesgos son programadas periódicamente y deberían examinar y documentar la efectividad de las
respuestas a los riesgos en el tratamiento del riesgo general del proyecto y de los riesgos individuales
identificados en el mismo.
149
Control de las Adquisiciones del Proyecto

Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones; monitorear
la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones, según corresponda; y cerrar los
contratos. Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisición con
finalidades similares. Cada uno de ellos debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas
obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se encuentren protegidos.
El proceso Controlar las Adquisiciones incluye la aplicación de los procesos adecuados de la

dirección de proyectos a la relación o las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de
dichos procesos con la dirección general del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo
el proyecto.
A continuación, se establecen los pasos para realizar el control de las adquisiciones del proyecto,
esto como guía paso a paso para controlar los elementos del proyecto:
1. Recolección de datos, incluidos el mantenimiento de registros detallados del desempeño

físico y financiero y el establecimiento de indicadores medibles del desempeño de las
adquisiciones cerradas.
2. Refinamiento y monitoreo de los planes y cronogramas de las adquisiciones cerradas.
Planteados en las plantillas propuestas.
3. Pago de facturas de adquisiciones cerradas.
Referencias de responsabilidades para Controlar las Adquisiciones del proyecto
Los entregables verificados obtenidos del proceso de Control de las adquisiciones se revisan por
el jefe del proyecto en conjunto del administrador de la empresa y algunos miembros del equipo del
proyecto por medio de reuniones periódicas o dedicadas exclusivamente a la revisión del
rendimiento de las adquisiciones cerradas, con el fin de establecer el desempeñando de las
adquisiciones mediante la comparación de los entregables recibidos, el desempeño técnico
alcanzado, y los costos incurridos y aceptados frente al presupuesto.
150
CIERRE DEL PROYECTO

Nombre del proyecto
Año
REGISTRO DE LECCIONES
APRENDIDAS
Columna Instrucciones
Numeración de la lección aprendida según formato acordado, identifica
Nro. De Referencia
unívocamente a una lección aprendida.
Código de Proyecto El código de proyecto en el que se identificó la lección aprendida.
Nombre descriptivo del proyecto en el que se identificó la lección
Nombre del Proyecto
aprendida.
Categorías en las que se clasificaran las lecciones aprendidas, por

ejemplo, en un proyecto de Desarrollo de Software estás pueden ser
Técnicas, Funcionales, Comunicación, Gestión de los implicados, entre
Área / Categoría
otros; o por ejemplo podrían usarse las áreas de conocimiento de la
Gestión de Proyecto, por ejemplo alcance, tiempo, calidad,
comunicaciones, entre otros.
Fecha Día, mes y año en que se presentó la situación descrita.
151
Se indica si la lección aprendida está relacionado con un efecto adverso

(amenaza) que debe evitarse en el futuro o está asociado con un efecto
Amenaza / Oportunidad
positivo en el proyecto (oportunidad) sobre el cual deben tomarse
acciones para mantenerlo.
Título Alusivo a la situación presentada.
Describe los antecedentes y circunstancias que ocasionaron el asunto
Descripción de la
sujeto de la lección aprendida, siendo importante el identificar las causas
Situación
raíz que ocasionaron la situación.
Efecto que la situación planteada tuvo sobre los objetivos del proyecto,
por ejemplo: Retraso en la fecha de entrega del proyecto (expresado en
unidad de tiempo), incremento de los costos (expresado en unidad de
Descripción del Impacto
esfuerzo), reducción de niveles de calidad, insatisfacción del cliente,
en los objetivos del
entre otros. También puede reflejar impactos positivos, por ejemplo, se
proyecto
terminó la actividad antes de la fecha planificada, se ejecutó una
actividad a una fracción del costo, entre otros. Es importante expresar el
impacto en términos que se puedan medir.
Enumerar las acciones correctivas implementadas para reducir o mejorar

Acciones Correctivas y
los efectos de la situación (dependiendo si son amenazas u
Preventivas
oportunidades) y acciones preventivas para reducir o incrementar la
Implementadas
probabilidad que se vuelvan a presentar en el futuro.
Resume las acciones y estrategias a adoptar en el futuro para evitar que
Lección Aprendida / se presente nuevamente la amenaza o para aprovechar la oportunidad (si
Recomendaciones es una lección de impacto positivo). Se construye a partir de las
experiencias de las acciones tomadas para corregir la situación.
REGISTRO DE LECCIONES APRENDIDAS
Nro. De Código de Nombre del Amenaza /

Área / Categoría Fecha
Referencia Proyecto Proyecto Oportunidad
1
2
3
4
5
6
152
Descripción del Lección

Descripción Acciones Correctivas
Nro. De Impacto en los Aprendida /
Título de la y Preventivas
Referencia objetivos del Recomendacio
Situación Implementadas
proyecto nes
1
2
3
4
5
6

153
Evaluación Del Desempeño Del Proyecto

EVALUACIÓN DEL DEB3:E18SEMPEÑO DEL PROYECTO
Indicador De Desempeño Datos para el Análisis %Cumplimiento (1/2)
Plazo Real Plazo Pactado

Plazo de Diseño
Satif. Estimada Satisf. Objetivo

Satisfacción del Usuario
Final
Costos Reales Costos Objetivo

Satisfacción de Costo
Objetivo
TIR Proyectada TIR Objetivo

Rentabilidad del
proyecto
Plazo real de la Obra Plazo de Obra contractual

Plazo de Obra
Cumplimiento de Parámetros Cumplidos Parámetros Aplicables

parámetros
arquitectónicos
Indice de frecuencia de
accidentalidad (IF) *
-200
Gravedad de los
Índice de Accidentalidad Accidentes (IG)
154
Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o
contrato. Los beneficios clave de este proceso son que la información del proyecto o fase se archiva,
el trabajo planificado se completa los recursos del equipo de la organización se liberan para
emprender nuevos esfuerzos. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos
del proyecto.
Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisará el plan para la dirección del
proyecto para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha
alcanzado sus objetivos.
A continuación, se establecen la manera de realizar el control del involucramiento de los

interesados del proyecto:
1. Cierre administrativo del proyecto, se debe asegurarse de que todos los documentos y
entregables estén actualizados y de que todos los incidentes estén resueltos, confirmar la
entrega y la aceptación formal de los entregables por parte del cliente, asegurar que todos los
costos sean asignados al proyecto, cerrar las cuentas del proyecto, reasignar al personal,
ocuparse del exceso de materiales del proyecto, reasignar las instalaciones, equipamiento y
otros recursos del proyecto; y elaborar los informes finales del proyecto según lo requieran
las políticas de la organización.
2. Realizar cierre de acuerdos contractuales, se debe confirmar la aceptación formal del trabajo
del vendedor, finalizar las reclamaciones abiertas, actualizar los registros para reflejar
resultados finales, y archivar dicha información para su uso en el futuro.
3. Auditar el éxito o fracaso del proyecto, por medio de los resultados obtenidos de las
mediciones de desempeño del proyecto.
4. Identificar las lecciones aprendidas, se deben recopilar todas las lecciones aprendidas
recopiladas de situaciones presentadas en todas las fases del proyecto, esto con el fin de
archivar y analizar los sucesos para aprender de ellos e impulsar una mejora continua de los
procesos.
5. Medir la satisfacción de los interesados, esto por reuniones de cierre en compañía del gerente
de la organización, el jefe del proyecto, y los clientes directos del proyecto.
155
Referencias de responsabilidades para El Cierre del Proyecto
Los entregables verificados obtenidos del proceso de Cierre del Proyecto se realiza por parte del jefe
del proyecto y miembros del equipo del proyecto por medio reuniones se utilizan para confirmar
que los entregables han sido aceptados, para validar que los criterios de salida se han cumplido, para
formalizar el cumplimiento de los contratos, para evaluar la satisfacción de los interesados, para
recopilar lecciones aprendidas, para transferir conocimientos e información del proyecto, y para
celebrar el éxito.
Los participantes pueden incluir miembros del equipo del proyecto y otros interesados implicados o
afectados por el proyecto. Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales.
Los tipos de reuniones incluyen, entre otros, reuniones para informar el cierre, reuniones de
conclusión con el cliente, reuniones de lecciones aprendidas y reuniones de celebración.
156
Bibliografía
Ortega Burgos, K., Sarmiento G, V., & María Villegas, A. (Diciembre de 2016). asogravas.
Obtenido de https://asogravas.org/wp-content/uploads/2017/11/Informe-
econ%C3%B3mico-No-84.pdf
(Noviembre de 2017). ¿Como va la vida en Colombia? Obtenido de

https://www.oecd.org/statistics/Better-Life-Initiative-country-note-Colombia-in-
Espagnol.pdf
AEC. (s.f). ASOCIACION ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD. Recuperado el 28 de Mayo de 2019,

de https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/brainstorming
Arnoletto, E. J. (2007). Administración de la producción como ventaja competitiva. Edicion

electronica gratuita.
Basgal, O. (2008). GERENCIA DE PROYECTOS. Visión de Futuro, 6-17.
Bentley, C. (2005). Practical PRINCE2. Londres: TSO.
Betancourt, D. F. (28 de Mayo de 2018). 5W2H para la planificación: ¿Qué es y cómo se hace?
Recuperado el 29 de Mayo de 2019, de www.ingenioempresa.com/5w2h
BOWEN, H. K. (2002). Manual de dirección de proyectos. Cambridge: Hardvard Business School.
DANE. (2018). Boletín técnico (IEAC) lV Trimestre de 2018. Bogotá.
Dinero. (12 de Noviembre de 2018). Obtenido de

https://www.dinero.com/empresas/articulo/problemas-de-productividad-de-las-empresas-
colombianas/265182
Echevarria, D. (2 de Mayo de 2018). DNL PROJECT MANAGEMENT. Obtenido de

https://www.danielecheverria.com/2018/05/02/pmbok-iso-21500/
ESCUELA EUROPEA DE EXELENCIA. (s.f.). Obtenido de

https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2016/07/10-metodologias-estrategias-para-
implementar-iso-9001/
157
Espinoza, I. C. (2018). USO DE HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE LA GERENCIA DE

PROYECTOS EN EMPRESAS DE LA CONSTRUCCION DE VIVIENDA EN LA
CIUDAD DE CARTAGENA. Cartagena, Colombia.
Espinoza, I. C. (2018). USO DE HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE LA GERENCIA DE

PROYECTOS EN EMPRESAS DE LA CONSTRUCCION DE VIVIENDA EN LA
CIUDAD DE CARTAGENA. Cartagena, Bolivar, Colombia.
Galgano, A. (1996). Los 7 instrumentos de la calidad total. Madrid, España: Ediciones Díaz de
Santos, S.A.
GASIK, S. (2013). Comparation of ISO 21500 and PMBOK° Guide. Obtenido de

www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf
Gasiorowski-Denis. (2012). ISO 25100:2012 Guidance on project management. International

Organization for Standardization, 1-36.
Guevara, K. S. (19 de Mayo de 2018). Editorial La República S.A.S. . Obtenido de

https://www.larepublica.co/especiales/las-empresas-mas-grandes-de-2017/conconcreto-y-
amarilo-son-los-lider-en-sector-que-movio-17-billones-en-2017-2728935
Hillier , F., & Gerald, L. (2002). Investigacion de operaciones. McGRAW-HILL.
IEP. (s.f.). Instituto Europeo de Postgrado. Recuperado el 17 de Abril de 2019, de

https://www.iep.edu.es/las-fases-de-la-gestion-de-un-proyecto/
ISO . (1 de Septiembre de 2012). ISO 21500. Guidance on project management. Switzerland: ISO
Store Order.
ISOTools. (s.f.). Obtenido de https://www.isotools.org/normas/
Kiremire, A. R. (19 de Octubre de 2011). The application of the pareto principle in software
engineering.
Lledó, P. (2017). Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento.
USA: Pablo lledó Project Management.
158
M. Levine, D., C. Krehbiel, T., & L. Berenson, M. (2006). Estadistica para administración (4a ed
ed.). Pearson education.
Manterola, C., & Otzen, T. (2017). Técnicas de Muestreo sobre una Población a Estudio.
International Journal of Morphology, 6. Obtenido de http://dx.doi.org/10.4067/S0717-
95022017000100037
Marcos, P. S. (25 de Junio de 2015). equipu. Obtenido de https://www.e-

quipu.pe/publication/prince2-1532999075
Mohammad, N. (1995). Investigacion de operaciones. Limusa Noriega Editores.
Montes, D. (2014). Comparación de metodologias de gerencia de proyectos PRINCE2 y PMBOK.

Bogotá.
Namakforoosh, M. (1995). Investigación de operaciones. L. Noriega Editores.
OBS, B. S. (s.f.). OBS . Recuperado el 17 de 04 de 2019, de https://www.iep.edu.es/las-fases-de-la-

gestion-de-un-proyecto/
Oldenburg Basgal, D. M. (2008). GERENCIA DE PROYECTOS. Visión de Futuro, 10(2).
Oliveria, W. (21 de Julio de 2017). HEFLO. Recuperado el 29 de Mayo de 2019, de

https://www.heflo.com/es/blog/plan-de-accion/matriz-5w2h/
PMI. (2019). PMI project Management Institute. Recuperado el 17 de Abril de 2019, de

https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/QueEsLaDireccionDeProyectos.aspx
PMI Porject Management Institute. (s.f.). Obtenido de

https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/QueEsLaDireccionDeProyectos.aspx
Project Management Institute, Inc. (2017). PMBOK GRIDE SIXTH EDITION. Newtown Square,
Pennsylvania: National Information Standards Organization.
Revista Dinero. (30 de Agosto de 2018). Obtenido de https://www.dinero.com/edicion-

impresa/negocios/articulo/balance-del-sector-de-la-construccion-y-edificacion-en-
colombia/261443
159
Reyes, J. N. (2015). Análisis de la gestión de proyectos a nivel mundial. Argentina. Obtenido de

https://www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/pbr12/BusinessReview12_02.pdf
Rincón Bermúdez, R. D. (1998). Los indicadores de gestión organizacional.
Romero, S. M. (2014). PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA PLANIFICACIÓN DE

PROYECTOS INFORMÁTICOS BAJO EL ESTÁNDAR PMI. Resvista Politécnica,
10(18), 24. doi:10.33571/rpolitec
Siegelaub, J. M. (2004). How PRINCE2 Can Complement PMBOK and Your PMP. Anaheim,
California.
Turley, F. (2010). El manual de entrenamiento de la fundación PRINCE2. Reino Unido: MgmtPlaza.
Turley, F. (s.f.). El Modelo de Procesos PRINCE2. Reino Unido: Bizness Académie. Obtenido de
https://www.bubok.es/libros/190431/El-Modelo-de-Procesos-de-PRINCE2
Verastergui, M. (2014). ISO 21500 Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos. Obtenido
de http://www.iso-
21500.es/sites/default/files/ficheros_adjuntos/charla_congreso_pmi_ecuador.pdf
Xue, R., Baron, C., P., E., & Zheng, L. (2015). Analysis and Comparison of Project Management
Standards and Guides. Obtenido de
http://www.inase.org/library/2015/books/bypaper/MMMCE/MMMCE-01.pdf

Gerencia de Proyectos para Construccion

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gerencia de Proyectos para Construccion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

PROPUESTA METODOLOGÍCA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LAS

ALVEIRO JUNIOR HERNÁNDEZ MARTÍNEZ

CARLOS ENRÍQUE DE LA OSSA HERNÁNDEZ

Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

Cartagena de Indias, 14 de junio de 2019.

Cartagena de Indias, 14 de junio de 2019.

A mi compañero de tesis, Alveiro J Hernández, por su compromiso y amistad.

Y a todas aquellas personas que me han estado a mi lado en todo momento.

Lista de tablas ........................................................................................................................ 9

Lista de ilustraciones ............................................................................................................ 11

Objetivos Generales: ........................................................................................................... 17

Objetivos Específicos: ......................................................................................................... 17

Marco Teórico ...................................................................................................................... 18

Conceptualizaciones de Gestión de proyectos ...................................................................... 18

Gestión de proyectos ....................................................................................................... 19

Indicadores de gestión: .................................................................................................... 21

Herramientas de análisis de problemas ................................................................................ 23

Diagrama causa – efecto (Fish-Bone): ............................................................................. 23

Análisis causa efecto ....................................................................................................... 23

Metodologías de gestión de proyectos ................................................................................. 24

Estándar PMBOK 6ta Edición/PMI: ................................................................................ 24

ISO 25100:2012 .............................................................................................................. 27

Metodología de la investigación ........................................................................................... 29

Diseño/Tipo de estudio ........................................................................................................ 29

Procedimiento de la investigación ....................................................................................... 30

Desarrollo Del Proyecto ....................................................................................................... 32

Diagnóstico Preliminar ........................................................................................................ 32

Aplicación de la entrevista ............................................................................................... 33

Determinación de personas idóneas para realizar encuestas.............................................. 33

Aplicación de la encuesta a los trabajadores seleccionados .............................................. 34

Proyectos de la empresa C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S ..................... 35

Resultados de las encuestas ............................................................................................. 42

Identificación del problema de la empresa ....................................................................... 46

Diagrama Causa-Efecto de las causas para el problema general ....................................... 48

Posibles soluciones al problema que enfrenta C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES

Justificación de metodología usada .................................................................................. 50

Identificación de Metodologías y Estándares De gestión de proyectos más usados por

Estándar PMBOK 6ta Edición/PMI Descripción de la metodología/Estándar ................... 52

ISO 21500:2012 Guidance on project management.......................................................... 60

Análisis Comparativo .......................................................................................................... 78

Caracterización de la metodología/estándar seleccionado .................................................... 86

Beneficios de implementación de la propuesta metodológica ............................................... 89

Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................................ 92

Bibliografía ........................................................................................................................ 156

Tabla 1: Procedimiento para la investigación. Fuente: Elaboración Propia. .............................. 31

Ilustración 16: Elaboración Propia - Resultados de frecuencia de respuestas en las preguntas 10

Anexo 1. ENTREVISTAS PARA EL ESTUDIO DE UNA PROPUESTA METODOLOGICA

A lo largo de los años, el sector de la construcción ha marcado el camino hacia el desarrollo

En Colombia, la construcción ha sido uno de los sectores más dinámicos e impulsores de la

En este marco nace en la ciudad de Cartagena de Indias la empresa C5 INGENIERIA Y

C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S. trabaja con base en proyectos, es decir, cada

No obstante, se identificaron 3 posibles metodologías de gestión de proyectos como candidatos

Presentar una propuesta metodológica de gestión de proyectos para las actividades en C5

● Evidenciar la problemática de C5 INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES S.A.S, las posibles

● Describir y seleccionar de las 3 metodologías o estándares internacionales de gerencia de

● Caracterizar la propuesta metodológica de gestión de proyectos para el correcto manejo de

En esta sección se abordarán algunas definiciones y técnicas comúnmente usadas en la gestión

Conceptualizaciones de Gestión de proyectos

Iniciación o análisis de viabilidad

Evaluación y cierre del proyecto

Ilustración 1: Ciclo de vida de un proyecto predictivo vs adaptativo. Fuente: (Lledó, 2017)