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Maestra en Direccin de Proyectos

Fundamentos de Direccin de
Proyectos
Gua de los fundamentos para la
direccin de proyectos
Alumno Samanta Ascencio
Netzahuatl
Profesor M. en C. Sal Rangel Lara



CUADRO COMPARATIVO
PMI SCRUM MANAGER
Marco del proceso
estratgico
Esta norma describe los
procesos, herramientas
y tcnicas de la
direccin de proyectos
utilizados para dirigir un
proyecto con miras a
un resultado exitoso.
Esta norma es
especfica para el
mbito de la direccin
de proyectos y se
interrelaciona con otras
disciplinas de la
direccin de proyectos
como la direccin de
programas y la gestin
del portafolio.
Las normas de
direccin de proyectos
no abordan todos los
detalles de todos los
temas. Esta norma se
limita a proyectos
individuales y a los
Es un marco de gestin
gil, flexible y sistmico
para organizaciones
basadas en equipos.
gil:
Prefiere el valor de
las personas al de los
procesos; el de la
colaboracin al del
contrato; y la
capacidad de cambio,
adaptacin rpida y
entrega temprana de
valor, antes que la
previsibilidad de la
planificacin cerrada.

Flexible:
No es un modelo
basado en la
aplicacin de
prcticas cerradas, o
de talla nica.
Se centra en los
procesos de direccin
de proyectos
generalmente
reconocidos como
buenas prcticas
Donde se toma en
cuenta: ambiente
empresarial, clima
poltico, condiciones
de mercado, etc.
principios y valores de
la agilidad, y supedita
las prcticas y su
formato a las
circunstancias de las
organizaciones y los
proyectos.

Sistmico
Considera a las
organizaciones como
sistemas de reas
relacionadas, de tal
forma que la agilidad
va ms all de la
implantacin de
prcticas en el mbito
de gestin de
proyectos, o en el de
desarrollo de producto.
Debe comprender a
todas, y de forma
alineada con una,
cultura y gestin de la
organizacin, tambin
gil. Organizaciones
basadas en equipos:
Es un marco de
gestin para equipos
multi-disciplinares y
auto-gestionados que
se desenvuelven en
campos de scrum.

Interdependencia La direccin de
programas se centra
en las
interdependencias
entre los proyectos y
ayuda a determinar el
enfoque ptimo para
gestionarlas. Entre las
acciones relacionadas
con
estas
interdependencias, se
puede incluir: resolver
restricciones de los
recursos y/o conflictos
que afectan a
mltiples
proyectos dentro del
sistema;
ajustar la direccin
estratgica/de la
organizacin que
afecta las metas y los
Equipo multidisciplinar.
No lo realizan equipos
diferentes
especializados. Es un
equipo nico, formado
por personas muy
competentes, con
perfiles y
conocimientos que
cubren las disciplinas
necesarias para llevar
a cabo el trabajo.
Todos los integrantes
del equipo son
capaces de realizar
cualquier tarea a llevar
a cabo durante el
desarrollo del proyecto,
por lo que pueden
trabajar de manera
independiente.
objetivos de los
proyectos y del
programa, y
resolver problemas y
cambiar la gestin
dentro de una
estructura de
gobernabilidad
compartida.
Grupos de procesos La direccin de
proyectos es la
aplicacin de
conocimientos,
habilidades,
herramientas y
tcnicas a las
actividades del
proyecto para cumplir
con los requisitos del
mismo. Se logra
mediante la aplicacin
e integracin
adecuadas de los 42
procesos de la
direccin de
proyectos, agrupados
lgicamente, que
conforman los 5 grupos
Solapamiento, no hay
fases. En realidad las
fases pasan a ser
tareas que se ejecutan
cuando se necesitan.
No se espera a
disponer de requisitos
detallados para
comenzar el anlisis, ni
a tener ste para pasar
a la codificacin.
Muchas veces los
requisitos no se pueden
conocer si no avanza
el desarrollo y se va
viendo y tocando el
resultado.
de procesos. Estos 5
grupos de procesos
son:
Iniciacin,
Planificacin,
Ejecucin,
Seguimiento y
Control, y
Cierre.
Dirigir un proyecto por
lo general implica:
identificar requisitos,
abordar las diversas
necesidades,
inquietudes y
expectativas de los
interesados
segn se planifica y
efecta el proyecto,
equilibrar las
restricciones
contrapuestas del
proyecto que se
relacionan, entre
otros aspectos, con:
o el alcance,
o la calidad,
o el cronograma,
o el presupuesto,
o los recursos y el riesgo
Roles del Director de
Proyectos
El director del proyecto
es la persona asignada
por la organizacin
ejecutante para
alcanzar los objetivos
del proyecto. Adems
de las habilidades
especficas a un rea y
de las competencias
generales en
materia de gestin
requeridas para el
proyecto, la direccin
de proyectos efectiva
requiere que
el director del proyecto
cuente con las
siguientes
caractersticas:
Conocimiento,
desempeo, personal.
No existe un lder nico.
Se atiende a un
Control Sutil
Seleccin de las
personas adecuadas
para el proyecto.
Anlisis de los
cambios en la
dinmica del grupo
para incorporar o
retirar a miembros si
resulta necesario.
Creacin de un
espacio de trabajo
abierto.
Animar a los
ingenieros a
mezclarse con el
mundo real de las
necesidades de los
clientes.
Sistemas de
evaluacin y
reconocimiento
basados en el
rendimiento del
equipo.
Gestin de las
diferencias de ritmo a
travs del proceso de
desarrollo.
Tolerancia y previsin
con los errores;
considerando que son
un medio de
aprendizaje, y que el
miedo al error merma
la creatividad y la
espontaneidad.
Implicar a los
proveedores en el
proyecto y animarles a
su propia auto-
organizacin

Escenario donde se
desarrollan los
proyectos
Los proyectos y la
direccin de proyectos
se llevan a cabo en un
ambiente ms amplio
que el proyecto mismo.
Entender este contexto
contribuye a asegurar
que el trabajo se lleve
a cabo de acuerdo
con los objetivos de la
Gestin gil
Valor. La gestin gil se
necesita en los
mercados rpidos.
Innovacin-flexibilidad-
innovacin
Reduccin de tiempo
de salida al mercado
Agilidad
Flexibilidad
empresa y se gestione
de conformidad con
las metodologas de
prcticas establecidas
de la organizacin.
Se siguen procesos,
con la finalidad de
prevenir riesgos; as
como planes
cualitativos y
cuantitativos para
emergencias.

Resultados fiables
Herramientas Cronograma
Desarrollar el
Cronograma es el
proceso que consiste
en analizar el orden de
las actividades, su
duracin, los requisitos
de recursos y las
restricciones para crear
el cronograma del
proyecto.
La incorporacin de las
actividades,
duraciones y recursos a
la herramienta de
Velocidad-trabajo-
tiempo
La gestin gil no
determina el grado de
avance del proyecto
por el trabajo ya
realizado, sino por el
pendiente de realizar

BURN-UP
Este grfico muestra en
un vistazo, el plan
general de desarrollo
del producto, y la
evolucin prevista. Es
planificacin
genera un cronograma
con fechas
planificadas para
completar las
actividades del
proyecto
PERT
La exactitud de las
estimaciones de costos
de una actividad nica
puede mejorarse
tomando en
consideracin la
incertidumbre y el
riesgo.
El PERT utiliza tres
estimados para definir
un rango
aproximado de costo
de una actividad:
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Talledo Jimenez PMI
Member ID: 1352929
This copy is a PMI
Member benefit, not for
distribution, sale, or
reproduction.
Ms probable (cM). El
un diagrama
cartesiano que
representa en el eje de
ordenadas el trabajo
estimado para
desarrollar el producto,
y en el de abscisas las
fechas, medidas segn
las duraciones previstas
para los sprints.
BURN-DOWN
Es el grfico que
actualiza el equipo en
las reuniones de
seguimiento del Sprint,
para comprobar el
ritmo de avance, y
detectar desde el
primer momento si es el
previsto, o se puede
ver comprometida la
entrega prevista al final
de sprint.
ESTIMACIN DEL POKER
Es una prctica gil, til
para conducir las
reuniones en las que se
estima el esfuerzo y la
duracin de tareas.
costo de la actividad
se basa en una
evaluacin realista del
esfuerzo necesario
para el trabajo
requerido y cualquier
gasto previsto.
Optimista (cO). El
costo de la actividad
se basa en el anlisis
del mejor escenario
posible para esa
actividad.
Pesimista (cP). El
costo de la actividad
se basa en el anlisis
del peor escenario
posible para esa
actividad.

Diagramas de control
se utilizan para
determinar si un
proceso es estable o
no, o si tiene un
desempeo
predecible. Los lmites
superior e inferior de las
especificaciones se
Variante: sucesin de
Fibonacci
Basado en el hecho de
que al aumentar el
tamao de las tareas,
aumenta tambin el
margen de error, se ha
desarrollado una
variante que consiste
en emplear slo
nmeros de la sucesin
de Fibonacci para
realizar las
estimaciones,
basan en los requisitos
del contrato.


CONCLUSIONES
Despus de leer las caractersticas de cada uno de los programas para la
Direccin de Proyectos y compararlas, desde mi punto de vista Scrum
Manager me parece un sistema renovado en comparacin con el PMI,
aunque sus bases las toma de los programas obsoletos como lo
menciona en su libro; considero que utiliza un enfoque humanstico, donde
el recurso humano es la parte mas importante del proceso, aspecto que
me resulta importante y grato ya que de esta forma se pueden involucrar
todos los miembros en el proceso del desarrollo del proyecto, aunque
como punto malo est el hecho de delegar responsabilidades
equiparables a todos los colaboradores porque siempre debe fungir uno
como lder, esto ayuda al orden y cumplimiento de objetivos. Scrum es un
sistema innovador, fcil de implementar en cualquier empresa, creativo,
ergonmico, y a mi parecer suenan bien, pero conforme va en marcha el
proyecto, me resultara difcil llevarlo a cabo, pues se muestra un tanto
desordenado y confuso, por lo que resultara catico en caso de
situaciones de riesgo, me supone que no podra rencaminar el proyecto y
perdera todo el avance.
En cuanto al programa PMI, est visto que maneja un enfoque
tradicionalista, donde una persona tiene la responsabilidad del proyecto, y
dirige las actividades; puede sonar un tanto autoritario y generar conflictos
a la hora del proceso de implementacin como, diferencias entre los
colaboradores, mala comunicacin, clima laboral pesado, etc. Aunque
soy de la idea que es mejor tener un lder, lo que importa es elegir a la
persona idnea. La metodologa de trabajo que proponen es organizada y
sistmica, s que puede resultar tedioso y que es difcil, sino es que casi
imposible implementar y seguirlo al pie de la letra ya que se presentan
situaciones diversas y algunas de ellas no son prevenibles, pero en mi
opinin es mejor tener todo la planeacin y organizacin, perfectamente
detallada antes de iniciar con un proyecto.
Finalmente concluira diciendo que me quedo con el sistema PMI, aunque
adoptara algunas metodologas de SCRUM, despus de todo cada
organizacin y proyecto son diferentes, y permiten mezclar y tomar las
lneas que mas se acerquen al caso particular.

REFERENCIAS

Autores varios, (2004), Manual PMBOK 4 Ed. En Espaol, Gua de los
fundamentos para la direccin de proyectos.
http://www.liderdeproyecto.com/
Ral Herranz, (2012), Scrum Manager, En busca de la excelencia del
cdigo.
www.scrummanager.net/files/sm_proyecto.pdf