Trabajo Final Grupo3 Iv72

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO FINAL
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA TEXTIL “CO
ESTRELLA” DE LIMA-PERÚ
Curso:
GESTIÓN DE MANTENIEMIENTO
Sección:
IV72
Profesor:
Ortiz Porras, Jorge Enrique
Integrantes:
Castro Rahman, Arianna U201613968
Cueva Llacsahuanga, Angie Kimberly U201621053
Tengan Bustamante, Kiara Hikaru U20171D309
Ynga Huablocho, Michelle U20171D424
Zavala Marcos, Anahi Kelly U20181E826
UPC, Monterrico, julio de 2021
Ciclo 2021-01
1
INDICE
Pág.
RESUMEN................................................................................................................................11
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................12
1. ÁMBITO DE DESARROLLO ........................................................................................13
2. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA............................................13
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................14
3.1. PROBLEMA GENERAL ........................................................................................14
3.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS ...............................................................................14
4. OBJETIVO DEL PROYECTO .......................................................................................14
4.1. OBJETIVO GENERAL ...........................................................................................14
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................15
5. HIPÓTESIS ......................................................................................................................15
5.1. HIPÓTESIS GENERAL ..........................................................................................15
5.2. HIPÓTESIS ESPECIFICA......................................................................................15
6. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS........................................................................16
6.1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................31
6.2. INFORMACIÓN BÁSICA ......................................................................................38
6.2.1. POLÍTICAS ......................................................................................................38
6.2.2. ESTRATEGIAS ................................................................................................40
6.2.3. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO ........................................................41
6.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ....................................................................41
7. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ...................................................................42
7.1. DIAGNÓSTICO Y AUDITORIA DE MANTENIMIENTO, USO DE LA
TÉCNICA DEL RADAR, MANTENIMIENTO USADO ACTUALMENTE .................42
7.2. IDENTIFICACIÓN DE DEFICIENCIAS ..............................................................50
7.3. ESTADO ACTUAL ..................................................................................................54
7.3.1. CÁLCULO DE VALOR GANADO, CURVA S .............................................54
7.4. IDENTIFICACIÓN DE EQUIPOS CRÍTICOS ....................................................58
8. PLANEAMIENTO DEL MANTENIMIENTO .............................................................62
8.1. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO ......................................................62
8.2. CÁLCULO INICIAL DE LA DISPONIBILIDAD, MTBF, MTTR. ....................65
8.3. CÁLCULO INICIAL DE LA CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS DE
PLANTA ...............................................................................................................................76
8.4. USO DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO, PREVENTIVO Y
PREDICTIVO ACTUAL.....................................................................................................79
8.5. CAUSA DE AVERÍAS O FALLAS – DIAGRAMA DE ISHIKAWA..................84
9. ORGANIZACIÓN, ESTRUCTURA, RELACIONES DEL MANTENIMIENTO .....97
2
9.1. Diagnóstico del mantenimiento y análisis de criticidad .........................................99
9.1.1. Diagnóstico del Mantenimiento: ......................................................................99
9.1.2. Análisis de Criticidad: ......................................................................................103
9.2. Plan estratégico y operativo del mantenimiento...................................................108
9.3. Identificación de equipos e instalaciones ..............................................................109
9.4. Implementación de los diversos tipos de mantenimiento .....................................130
9.5. Programación de actividades de mantenimiento ..................................................136
9.6. Necesidad de recursos para mantenimiento: económicos, personal, materiales,
otros 139
9.7. Sistema de información del mantenimiento ..........................................................143
9.7.1. Identificación de máquinas ............................................................................143
9.7.2. Planeamiento ...................................................................................................145
9.7.3. Plan maestro de mantenimiento ....................................................................146
9.7.4. Programación del Mantenimiento .................................................................147
9.7.5. Ejecución de Trabajos y Recojo de Información..........................................149
9.7.3. Reportes y mediciones ..........................................................................................150
9.8. Ejecución de actividades de mantenimiento .........................................................151
9.9. Coordinación del Mantenimiento ..........................................................................156
9.10. Programación del Mantenimiento .....................................................................157
9.11. Cálculo del OPEX y CAPEX, escoger mínimo tres líneas de producción ......159
9.12. Cálculo del OEE inicial ......................................................................................164
10. PROPUESTA DE MEJORA .....................................................................................168
10.1. Sistemas de control de la gestión y operación del mantenimiento: auditorias,
indicadores, estadísticas de mantenimiento ......................................................................168
10.1.1. Auditorias: ......................................................................................................168
10.1.2. Indicadores ......................................................................................................170
10.1.3. Estadísticas de Mantenimiento ......................................................................171
10.2. Mejoras en la gestión y operación del mantenimiento .....................................172
10.3. Retroalimentación del sistema de mantenimiento ............................................174
10.4. Cálculo de la Disponibilidad, MTBF, MTTR, final .........................................177
10.5. Cálculo de la Confiabilidad de los equipos de planta, final .............................186
10.6. Cálculo final del OEE, Desarrollo de los pilares del TPM en la empresa.......188
10.7. Pilares del TPM que implementarías en la empresa ........................................192
10.8. Aplicación del AMEF a los equipos críticos de la empresa .............................193
10.9. Cálculos finales: Costos de inversión en Mantenimiento, Tiempo de
recuperación de la inversión, identificación del mes a partir del cual se empieza a ver los
resultados de la inversión...................................................................................................193
3
10.10. Implementación de mejoras, cálculo de valor ganado, curva S, cálculo inicial
del VAN, TIR, WACC, KOC, obtención del VAN y TIR con un 90% de Confiabilidad
usando el @RISK ...............................................................................................................195
11. CONCLUSIONES ......................................................................................................201
12. RECOMENDACIONES ............................................................................................202
13. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................203
ANEXOS .................................................................................................................................205
4
INDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Representantes de la empresa CO ESTRELLA ............................................................31
Figura 2 Ubicación actual de la empresa ....................................................................................33
Figura 3 Mapa de procesos de la empresa CO ESTRELLA .......................................................34
Figura 4 Distribución de planta de la empresa CO ESTRELLA DEL PERÚ .............................35
Figura 5 Gráfico ABC de la empresa CO ESTRELLA ..............................................................37
Figura 6 Organización del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC .......................43
Figura 7 Radar de la organización del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC .....43
Figura 8 Planeamiento del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC .......................44
Figura 9 Radar de la planeación del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC ........44
Figura 10 Ejecución del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC ...........................45
Figura 11 Radar de la ejecución del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC ........45
Figura 12 Habilidad del personal del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC .......46
Figura 13 Radar de la habilidad del personal del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA
SAC............................................................................................................................................46
Figura 14 Abastecimiento del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC ..................47
Figura 15 Radar del abastecimiento del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC ...47
Figura 16 Administración del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC ..................48
Figura 17 Radar de la administración del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC 48
Figura 18 Gráfico de radar general de componentes ..................................................................49
Figura 19 Costos de las posibles acciones a realizar en un semestre ........................................51
Figura 20 Diagrama de Ishikawa para las deficiencias en el área de mantenimiento ..................52
Figura 21 Tabla de problemas en el área de mantenimiento .......................................................52
Figura 22 Diagrama de Pareto ....................................................................................................53
Figura 23 Valor ganado ..............................................................................................................54
Figura 24 Cuadro de resumen Curva S .......................................................................................54
Figura 25 Representación gráfica de la Curva S .........................................................................55
Figura 26 Datos para el Flujo de Caja ........................................................................................55
Figura 27 Flujo de caja financiero ..............................................................................................55
Figura 28 Flujo neto efectivo proyectado ...................................................................................56
Figura 29 Cálculo del valor actual del VAN y TIR ....................................................................56
Figura 30 Cálculo del COK y WACC actual ..............................................................................56
Figura 31 VAN calculado en @RISK con un 90% de confiabilidad ..........................................57
Figura 32 TIR calculado en @RISK con un 90% de confiabilidad ............................................57
Figura 33 Máquina formadora de Driza ....................................................................................58
Figura 34 Balanza gramera.........................................................................................................58
Figura 35 Enconadora de cordones driza....................................................................................59
Figura 36 Máquina trenzadora....................................................................................................59
Figura 37Máquina planchadora ..................................................................................................60
Figura 38Máquina enrolladora ...................................................................................................60
Figura 39 Maquina cortadora .....................................................................................................61
Figura 40 Máquina empacadora al vacío ....................................................................................61
Figura 41 Ciclo de Deming de la empresa CO ESTRELLA.......................................................62
Figura 42 Esquema actual de mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA ...........................65
Figura 43 Esquema propuesto de mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA .....................65
Figura 44 Indicador MTBF de la línea de Cordón driza .............................................................73
Figura 45 Indicador MTTR de la línea de Cordón driza .............................................................73
Figura 46 Indicador MTBF de la línea de Pretina ......................................................................74
5
Figura 47 Indicador MTTR de la línea de Pretina ......................................................................74
Figura 48 Indicador MTBF de la línea de Cinta .........................................................................75
Figura 49 Indicador MTTR de la línea de Cinta .........................................................................75
Figura 50 Confiabilidad del sistema de la línea de Cordón driza ...............................................78
Figura 51 Confiabilidad del sistema de la línea de Pretina .........................................................78
Figura 52 Confiabilidad del sistema de la línea de cinta ............................................................79
Figura 53 Diagrama lineal de duración promedio de averías según máquinas de la línea
Cordón Driza. ............................................................................................................................85
Figura 54 Diagrama lineal de duración promedio de averías según máquinas de la línea Pretina.
...................................................................................................................................................86
Figura 55 Diagrama lineal de duración promedio de averías según máquinas de la línea Cinta. 86
Figura 56 Gráfico torta de causas en la línea de cordón driza ....................................................90
Figura 57 Gráfico torta de causas en la línea de pretina .............................................................92
Figura 58 Gráfico torta de causas en la línea de cinta ................................................................93
Figura 59 Diagrama de Pareto de los 5 tipos de causas ..............................................................94
Figura 60 Causas de las fallas o averías en la falta de un plan de mantenimiento preventivo ....95
Figura 61 Causas de las fallas o averías en el diseño de los equipos deficientes ........................96
Figura 62. Objetivos del mantenimiento ....................................................................................97
Figura 63. Funciones del mantenimiento....................................................................................97
Figura 64. Ubicación del área de mantenimiento en la organización general .............................98
Figura 65. Organigrama del departamento de mantenimiento ....................................................98
Figura 66. Estructura de la propuesta de mejora .........................................................................99
Figura 67. Plan Estratégico y operativo de la empresa CO Estrella S.A.C. ............................108
Figura 68. Producto Cordón de Driza .....................................................................................109
Figura 69. Producto Pretina ....................................................................................................109
Figura 70. Producto Cinta de Polipropileno............................................................................110
Figura 71. Línea de Producción de Cordón Driza de la Empresa Co Estrella S.A.C. .............110
Figura 72. Ficha técnica de la máquina Formadora. .................................................................111
Figura 73. Inputs y Outputs de la máquina Formadora. ............................................................111
Figura 74. Piezas de la máquina Formadora de una sola estación de operación manual
perteneciente a la línea de Cordones de Driza de la empresa Co Estrella del Perú ...................112
Figura 75. Vistas de las piezas de la máquina Formadora de una sola estación de operación
manual perteneciente a la línea de Cordones de Driza de la empresa Co Estrella del Perú ......112
Figura 76. Ficha técnica de la máquina Pesadora. .................................................................113
Figura 77. Inputs y Outputs de la máquina Pesadora. ...............................................................113
Figura 78. Piezas de la máquina Pesadora de la línea de producción de Cordón Driza de la
empresa Co Estrella del Perú ....................................................................................................114
Figura 79. Vista de las piezas de la máquina Pesadora de la línea de producción de Cordón
Driza de la empresa Co Estrella del Perú .................................................................................114
Figura 80. Ficha técnica de la máquina Enconadora. ...............................................................115
Figura 81. Inputs y Outputs de la máquina Enconadora. ..........................................................115
Figura 82. Piezas de la máquina Enconadora de una sola estación de operación manual
perteneciente a la línea de Cordones de Driza de la empresa Co Estrella del Perú ...................116
Figura 83. Vistas de las piezas de la máquina Enconadora de una sola estación de operación
manual perteneciente a la línea de Cordones de Driza de la empresa Co Estrella del Perú ......116
Figura 84. Vistas en planos de las piezas de la máquina Enconadora de una sola estación de
operación manual perteneciente a la línea de Cordones de Driza de la empresa Co Estrella del
Perú ..........................................................................................................................................117
Figura 85. Línea de Producción de Pretina de la Empresa Co Estrella S.A.C. .........................117
Figura 86. Ficha técnica de la máquina Trenzadora .................................................................118
Figura 87. Inputs y Outputs de la máquina Trenzadora. ...........................................................119
6
Figura 88. Piezas de la máquina Trenzadora de una sola estación de operación manual
perteneciente a la línea de Pretina de la empresa Co Estrella del Perú .....................................119
Figura 89. Vistas de las piezas de la máquina Trenzadora de una sola estación de operación
manual perteneciente a la línea de Pretina de la empresa Co Estrella del Perú .........................120
Figura 90. Ficha técnica de la máquina Planchadora ................................................................121
Figura 91. Inputs y Outputs de la máquina Planchadora. .........................................................121
Figura 92. Piezas de la máquina Planchadora de una sola estación de operación manual
Figura 93. Vistas de las piezas de la máquina Planchadora de una sola estación de operación
manual perteneciente a la línea de Pretina de la empresa Co Estrella del Perú .........................122
Figura 94. Ficha técnica de la máquina Enrolladora. ................................................................123
Figura 95. Inputs y Outputs de la máquina Enrolladora. ..........................................................123
Figura 96. Piezas de la máquina Enrolladora de una sola estación de operación manual
Figura 97. Línea de Producción de Cinta de Polipropileno de la Empresa Co Estrella S.A.C. .124
Figura 98. Ficha técnica de la máquina Cortadora....................................................................125
Figura 99. Inputs y Outputs de la máquina Enrolladora. ..........................................................126
Figura 100. Piezas de la máquina Cortadora de una sola estación de operación manual
perteneciente a la línea de Cinta de Polipropileno de la empresa Co Estrella del Perú .............126
Figura 101. Vistas de las piezas de la máquina Cortadora de una sola estación de operación
manual perteneciente a la línea de Cinta de Polipropileno de la empresa Co Estrella del Perú 127
Figura 102. Vistas en varios sentidos de la máquina Cortadora de una sola estación de operación
Figura 103. Ficha técnica de la máquina Empacadora. .............................................................128
Figura 104. Inputs y Outputs de la máquina Empacadora ........................................................128
Figura 105. Piezas de la máquina Empacadora de una sola estación de operación manual
perteneciente a la línea de Cinta de Polipropileno de la empresa Co Estrella del Perú .............129
Figura 106. Vista de las piezas de la máquina Empacadora de una sola estación de operación
Figura 107. Estrategia del plan de mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA ..................130
Figura 108. Registro de mantenimiento correctivo ...................................................................131
Figura 109. Cronograma de mantenimiento del cordón driza de la empresa CO ESTRELLA
S.A. ..........................................................................................................................................132
Figura 110. Cronograma de mantenimiento de pretina de la empresa CO ESTRELLA S.A. ...132
Figura 111. Cronograma de mantenimiento de la cinta de la empresa CO ESTRELLA S.A. ..133
Figura 112. Registro de mantenimiento preventivo ..................................................................134
Figura 113. Registro de mantenimiento predictivo ...................................................................135
Figura 114. Pasos para iniciar programación de actividades de mantenimiento .......................136
Figura 115. Tabla de Frecuencia de Actividades de Mantenimiento de la Empresa Co Estrella
SAC..........................................................................................................................................138
Figura 116. Proceso de identificación ......................................................................................143
Figura 117. Registro de máquina..............................................................................................144
Figura 118. Solicitud de requerimiento para repuestos .............................................................145
Figura 119. Solicitud de mantenimiento ...................................................................................146
Figura 120. Plan maestro de mantenimiento ............................................................................147
Figura 121. Programación del plan de mantenimiento de la línea Cordón Driza ...................148
Figura 122. Programación del plan de mantenimiento de la línea Pretina ................................148
Figura 123. Programación del plan de mantenimiento de la línea Cinta de Polipropileno .....149
Figura 124. Orden de trabajo de la empresa CO Estrella S.A.C. ............................................150
Figura 125. Reporte de mantenimiento de la empresa CO Estrella S.A.C. ...............................151
Figura 126. Formato de reporte semanal de mantenimiento .....................................................154
7
Figura 127. Formato de historial de vida de equipos ................................................................155
Figura 128. Formato de Coordinación Semanal de Mantenimiento..........................................157
Figura 129. Gastos del mantenimiento en el 2021 en la línea de producción de CORDÓN
DRIZA ......................................................................................................................................160
Figura 130. Gastos del mantenimiento en el 2021 en la línea de producción de PRETINA .....160
Figura 131. Gastos del mantenimiento en el 2021 en la línea de producción de CINTA .........161
Figura 132. Gastos del mantenimiento en el 2021 en las líneas de producción de la empresa
COESTRELLA ........................................................................................................................161
Figura 133. Capital de inversión en la línea de producción de CORDÓN DRIZA ...................162
Figura 134. Capital de inversión en la línea de producción de PRETINA ................................162
Figura 135. Capital de inversión en la línea de producción de CINTAS ..................................163
Figura 136. Capital de inversión en las líneas de producción de la empresa COESTRELLA ..163
Figura 137. Cálculo del OEE de la línea de producción de Cordón Driza ................................165
Figura 138. Cálculo del OEE de la línea de producción de Pretina ..........................................166
Figura 139. Cálculo del OEE de la línea de producción de Cinta .............................................167
Figura 140. Resultados del Radar N°02 ..................................................................................169
Figura 141. Radar de la Auditoría N°02 ..................................................................................169
Figura 142. Fórmula del OEE ..................................................................................................171
Figura 143. Indicador y MTBF FINAL de la línea de Cordón driza ........................................183
Figura 144. Indicador y MTTR FINAL de la línea de Cordón driza .......................................183
Figura 145. Indicador y MTBF FINAL de la línea de Pretina .................................................184
Figura 146. Indicador y MTTR FINAL de la línea de Pretina .................................................184
Figura 147. Indicador y MTBF FINAL de la línea de Cinta ....................................................185
Figura 148. Indicador y MTTR FINAL de la línea de Cinta ...................................................185
Figura 149. Confiabilidad FINAL del sistema de la línea de Cordón driza .............................187
Figura 150. Confiabilidad FINAL del sistema de la línea de pretina .......................................187
Figura 151. Confiabilidad FINAL del sistema de la línea de cinta ...........................................188
Figura 152. Cálculo del OEE - Mejora de la línea de producción de Cordón Driza .................189
Figura 153. Cálculo del OEE - Mejora de la línea de producción de Pretina ............................190
Figura 154. Cálculo del OEE - Mejora de la línea de producción de Cinta ..............................191
Figura 155. Valor ganado .........................................................................................................195
Figura 156. Cuadro de resumen Curva S. .................................................................................196
Figura 157. Representación gráfica de la Curva S. ...................................................................196
Figura 158. Representación gráfica de la Curva S. ...................................................................197
Figura 159. Datos para el Flujo de Caja. ..................................................................................197
Figura 160. Flujo de caja financiero. ........................................................................................198
Figura 161. Flujo neto efectivo proyectado. .............................................................................198
Figura 162. Cálculo del valor actual del VAN y TIR. ..............................................................198
Figura 163. Cálculo del COK y WACC actual. ........................................................................199
Figura 164. VAN calculado en @RISK con un 90% de confiabilidad. ....................................199
Figura 165. TIR calculado en @RISK con un 90% de confiabilidad. ......................................200
8
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Información básica de la empresa CO ESTRELLA ......................................................32

Tabla 2 Áreas de producción de cada producto ..........................................................................33
Tabla 3 Leyenda de las áreas de la empresa ...............................................................................34
Tabla 4 Demanda mensual, precio unitario y secuencia de los productos ..................................36
Tabla 5 Ingresos mensuales de los productos .............................................................................36
Tabla 6 Ingresos acumulados mensuales de los productos ........................................................37
Tabla 7 Componentes del plan de auditoría................................................................................49
Tabla 8 Identificación de eficiencias - Causas y acciones a realizar ...........................................50
Tabla 9 Objetivos e indicadores de la empresa ...........................................................................63
Tabla 10 Data de las tres líneas de producción de la empresa ....................................................66
Tabla 11 Registro de los tiempos de mantenimiento programado y paros por averías de la línea
de producción del cordón driza ..................................................................................................67
de producción de la pretina ........................................................................................................68
de producción de la cinta ............................................................................................................69
Tabla 14 MTBF, MTTR y disponibilidad de la línea de Cordón driza .......................................70
Tabla 15 MTBF, MTTR y disponibilidad de la línea de Pretina ................................................71
Tabla 16 MTBF, MTTR y disponibilidad de la línea de Cinta ...................................................72
Tabla 17 Tiempo de trabajo en un día de la textilería .................................................................76
Tabla 18 Confiabilidad de las máquinas de la línea de cordón driza ..........................................77
Tabla 19 Confiabilidad de las máquinas de la línea de pretina ...................................................77
Tabla 20 Confiabilidad de las máquinas de la línea de cinta ......................................................77
Tabla 21 Programa de mantenimiento correctivo de marzo 2021. ..............................................80
Tabla 22 Mantenimiento preventivo propuesto para la empresa ................................................81
Tabla 23 Mantenimiento predictivo actual de la empresa...........................................................83
Tabla 24 Leyenda de las técnicas empleadas ..............................................................................84
Tabla 25 Fallas en el mes de marzo del 2021 en cada línea........................................................87
Tabla 26 Averías, causas y tipos de causas en la línea de Cordón Driza ....................................89
Tabla 27 Frecuencia y cantidad de horas de los tipos de causas en la línea Cordón Driza .........89
Tabla 28 Averías, causas y tipos de causas en la línea de Pretina ..............................................91
Tabla 29 Frecuencia y cantidad de horas de los tipos de causas en la línea Pretina ....................91
Tabla 30 Averías, causas y tipos de causas en la línea de Cintas ................................................92
Tabla 31 Frecuencia y cantidad de horas de los tipos de causas en la línea Cinta ......................93
Tabla 32 Frecuencia de la cantidad de horas según tipos de causas ...........................................94
Tabla 33. Tabla de los valores de importancia según la cantidad de minutos en fallas por día .104
Tabla 34. Tabla de los valores de importancia según el impacto operacional ..........................105
Tabla 35. Tabla de los valores de importancia según la flexibilidad operacional .....................105
Tabla 36. Tabla de los valores de importancia según el costo de mantenimiento .....................105
Tabla 37. Tabla de los valores de importancia según el impacto en la seguridad y medio
ambiente ...................................................................................................................................106
Tabla 38. Tabla de Consecuencias y cantidad de minutos en fallas de la maquinaria de la
empresa CO Estrella S.A.C. .....................................................................................................106
Tabla 39. Tabla del impacto de la maquinaria de la empresa CO Estrella S.A.C ....................107
Tabla 40. Tabla del Análisis de Criticidad de la empresa CO Estrella S.A.C. ..........................107
Tabla 41. Tabla del Estado de Criticidad ..................................................................................107
Tabla 42. Información del orden de trabajo. .............................................................................153
9
Tabla 43. Información de la solicitud de repuestos ..................................................................153
Tabla 44. Información del reporte semanal de mantenimiento .................................................154
Tabla 45. Información del historial del equipo .........................................................................155
Tabla 46. Relación con áreas ....................................................................................................156
Tabla 47. Resumen de datos para el cálculo de la OEE actual de la empresa ...........................164
Tabla 48. Programación de mantenimiento ..............................................................................172
Tabla 49. Comparación de los resultados de los cálculos de los indicadores en cada línea de
producción................................................................................................................................173
Tabla 50. Clasificación de los resultados obtenidos respecto al OEE antes y después de la
propuesta de mejora. ................................................................................................................174
Tabla 51. Registro Final de los tiempos de mantenimiento programado y paros por averías de la
línea de producción del cordón driza ........................................................................................177
línea de producción de la pretina ..............................................................................................178
línea de producción de loa cinta ...............................................................................................179
Tabla 54. MTBF, MTTR y disponibilidad de la línea de Cordón driza FINAL .......................180
Tabla 55. MTBF, MTTR y disponibilidad de la línea de Pretina FINAL ................................181
Tabla 56. MTBF, MTTR y disponibilidad de la línea de Cinta FINAL...................................182
Tabla 57. Confiabilidad FINAL de las máquinas de la línea de cordón driza ...........................186
Tabla 58. Confiabilidad FINAL de las máquinas de la línea de pretina ...................................186
Tabla 59. Confiabilidad FINAL de las máquinas de la línea de cinta ......................................186
Tabla 60. Resumen de datos de la propuesta de mejora para el cálculo de la OEE de Mejora .188
Tabla 61. Costos de inversión de mantenimiento .....................................................................194
10
RESUMEN
La empresa Co Estrella del Perú S.A.C. inició sus operaciones a el 27 de enero del 1997.
La compañía realiza mantenimientos correctivos, pero no preventivos, ya que espera que
las máquinas se averíen para realizar los respectivos arreglos. El problema más frecuente
de la empresa Co Estrella del Perú SAC ocurre en las áreas de enconado y corte. El
problema general es: ¿En qué medida influye la aplicación de auditorías de
mantenimiento en el aumento de la eficiencia de mantenimiento en la empresa?; y como
objetivo general se plantea determinar la influencia de esta. Para ello, se asume la
siguiente hipótesis: “La aplicación de las auditorías de mantenimiento mejora la eficacia”.
El presente trabajo se apoya en 5 artículos de investigación y 5 casos de éxitos

relacionados al tema de investigación y en función al rubro de la empresa mencionada,
con el fin de reforzar la viabilidad de este y de esa forma, responder a los problemas
específicos, y a las hipótesis planteadas. Se inició diagnosticando y recogiendo data de la
empresa mediante opiniones de la jefa de mantenimiento, quien nos permitió hacerle una
entrevista, conocer las políticas y estrategias de la empresa, así como también obtener
registros de la demanda, los precios de sus productos, y posteriormente acceder a la
justificación del proyecto.
En el presente documento se aplican las auditorías de mantenimiento en el campo textil

ya que, se presentan problemas con las máquinas de la planta en sus áreas productivas, en
especial el proceso de enconado, debido a una mala gestión de mantenimiento. Además,
se realizó un análisis cualitativo y cuantitativo de la situación actual, como también un
estudio a los equipos, para tomarlo como referencia y generar propuestas de solución o
mejorar.
Se aplicaron distintos conceptos, herramientas y técnicas aprendidas hasta el momento

mediante del uso de tablas, gráficos y simuladores para el fácil entendimiento. De igual
manera, se pudo costear sus posibles deficiencias en cada uno de los criterios del
mantenimiento. Finalmente, se identificaron los equipos críticos con la finalidad de
diagnosticar la situación actual de la empresa.
11
INTRODUCCIÓN
En estos últimos años, las empresas del rubro textil en el Perú presentan una ardua
competencia básicamente en factores como calidad, diversidad y velocidad de entrega.
Además, este año INDECOPI informó que se enfrentan a una amenaza en la industria
peruana, ya que la industria textil nacional está asfixiada por importaciones y esta creció
un 54,3% en plena pandemia. Es por esta razón, que las empresas están en constante
búsqueda en replantear sus sistemas de gestión, mediante su estructura organizacional y
de producción. De la misma manera, el factor de mantenimiento es vital dentro de la
planta de producción. Puesto que las máquinas y equipos de producción están expuestos
en cualquier momento a presentar averías, paradas imprevistas o fallas.
Las empresas industriales y manufactureras atraviesan por este problema, sin embargo,
hay algunas que están en condiciones de sobrellevar dicha problemática, pues cuentan
con los recursos necesarios tanto económicos como también un plan de mantenimiento,
políticas estrictas respecto al mismo tema y supervisores. Por otro lado, empresas pymes
no es fácil manejar la situación. Por ello, una de las acciones que pueden ejecutar es
aplicar herramientas de gestión de mantenimiento, con el fin de reducir fallas imprevistas,
tiempos de inactividad, mejorar la rentabilidad de la empresa, entre otros.
Por consiguiente, en todas las empresas es fundamental contar con un área específica y
enfocada al mantenimiento. De esta manera, se plantean estrategias como la
implementación de metodologías de mejora como herramientas de gestión de
mantenimiento, estrategias de prevención, diseñar programas, y así lograr un flujo de
producción óptimo sin retrasos y alcanzar los objetivos.
Bajo este contexto, la empresa en estudio Co estrella del Perú, logra superar el problema
hablado anteriormente, enfocándose en reducir las paradas imprevistas por fallas y averías
en las máquinas, mediante la aplicación de herramientas de gestión de mantenimiento.
Asimismo, el presente trabajo tiene el fin de analizar la situación actual de la empresa en
estudio y emplear los conocimientos obtenidos en el transcurso del curso de Gestión de
Mantenimiento.
12
1. ÁMBITO DE DESARROLLO
La empresa Co Estrella del Perú S.A.C. inició sus operaciones a el 27 de enero del
1997, donde se dedicaba a prestar servicios a otras empresas; sin embargo, luego
de un buen tiempo notaron que la empresa elaborar dichos productos cumpliendo
los requerimientos que los clientes necesitaban, fue cuando nace la oportunidad
de la fabricación del rubro textil de los hilos, cordones driza (delgado y grueso) y
cintas de polipropileno. Actualmente, la mayor concentración de sus productos es
enfocados a las cintas de polipropileno, donde cumplen los más altos estándares
de calidad y son duraderos.
Teniendo en cuenta las características antes mencionadas la empresa textil se basa

en una distribución por producto, ya que se presentan diferentes secuencias de
producción, se producen en lotes de mediana cantidad. Adicionalmente, la
empresa trabaja bajo la modalidad MTO (Make To Order), ya que se ha
incursionado en el mundo de la importación por las materias primas traídas de
Colombia y Corea. Actualmente la planta de la empresa posee un tipo de
infraestructura a base de cemento y ladrillo con un área aprox. 214.08 m2 y un
número de 12 trabajadores, quienes laboran 8h diarias, 30 días al mes a parte de
los refrigerios.
2. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

La empresa Co Estrella del Perú SAC realizan mantenimientos correctivos, pero
no preventivos, ya que espera que estas se averíen para realizar los respectivos
arreglos. Es decir, cuando ocurre algún fallo en las máquinas se le realiza el
monitoreo respectivo en ese momento, el cual genera pérdidas de tiempo y
retrasos en la producción.
El problema más frecuente de la empresa Co Estrella del Perú SAC se encuentran

en las áreas de formado y enconado, ya que son las áreas que reciben mayor flujo
de materia prima. Si esta no lleva un mantenimiento correctivo generan retrasos
en el área de producción, ya que las máquinas cesan las operaciones durante el
horario de producción.
Finalmente, también encontramos evidencias donde los operarios, no laboran de

manera adecuada las máquinas, ya que se puede observar la falta de limpieza para
13
eliminar los residuos de producción, los cuales al ser pequeños y no ser retirados
reingresan a las máquinas ocasionando las fallas, también se observó que la
cantidad que ingresa a las máquinas excede a lo permitido.
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

3.1.PROBLEMA GENERAL
¿En qué medida influye la aplicación de las herramientas de gestión de
mantenimiento para incrementar la productividad en la empresa textil CO
ESTRELLA de Lima-Perú?
3.2.PROBLEMAS ESPECÍFICOS
▪ ¿Cómo influye la aplicación de las herramientas de gestión de mantenimiento
para la reducción de los costos de mantenimiento correctivo en la empresa textil
CO ESTRELLA de Lima-Perú?
▪ ¿Cómo influye la aplicación de las herramientas de gestión de mantenimiento en
el tiempo medio entre fallas de la producción de la empresa textil CO
▪ ¿Cómo influye la implementación de las herramientas de gestión de
mantenimiento en la fiabilidad de las máquinas de la empresa textil CO
▪ ¿Cómo impacta la implementación de las herramientas de gestión de
mantenimiento en la reducción de la frecuencia de las averías causadas en la
empresa textil CO ESTRELLA de Lima-Perú?
4. OBJETIVO DEL PROYECTO

4.1.OBJETIVO GENERAL
Determinar la influencia de la aplicación de las herramientas de gestión de
mantenimiento para incrementar la productividad en la empresa textil CO
ESTRELLA de Lima-Perú.
14
4.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS
▪ Evaluar la influencia de la aplicación de gestión de mantenimiento en la reducción
de los costos de mantenimiento correctivo en la empresa textil CO ESTRELLA
Lima-Perú.
▪ Determinar la influencia de la aplicación de las herramientas de gestión de
mantenimiento en el tiempo medio entre fallas de la producción de la empresa
textil CO ESTRELLA de Lima-Perú.
▪ Determinar la influencia de la implementación de gestión de mantenimiento en la
fiabilidad de las máquinas de la empresa textil CO ESTRELLA de Lima-Perú.
▪ Determinar la influencia de la implementación de gestión de mantenimiento en la
reducción de la frecuencia de las averías causadas en la empresa textil CO
ESTRELLA de Lima-Perú.
5. HIPÓTESIS
5.1.HIPÓTESIS GENERAL
La aplicación de las herramientas de gestión de mantenimiento incrementa la
productividad en la empresa textil CO ESTRELLA de Lima- Perú.
- Variable Independiente: Aplicación de las herramientas de gestión de
mantenimiento
- Variable dependiente: Indicadores de productividad
5.2.HIPÓTESIS ESPECIFICA
La aplicación de las herramientas de gestión de mantenimiento reduce los costos
de mantenimiento correctivo en la empresa CO ESTRELLA de Lima- Perú.
mantenimiento
- Variable Dependiente: Indicador de costos de mantenimiento
La aplicación de las herramientas de gestión de mantenimiento aumenta los

tiempos medio entre fallas de la producción de la empresa textil CO ESTRELLA
de Lima-Perú.
mantenimiento
- Variable Dependiente: Indicador de tiempos medio entre fallas
15
La aplicación de las herramientas de gestión de mantenimiento aumenta la
fiabilidad de las máquinas de la empresa textil CO ESTRELLA de Lima-Perú.
mantenimiento
- Variable Dependiente: Indicador de fiabilidad
La aplicación de las herramientas de gestión de mantenimiento reduce la

frecuencia de las averías causadas en la empresa textil CO ESTRELLA de Lima-
Perú.
mantenimiento
- Variable Dependiente: Indicador de frecuencia de averías
6. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
ARTICULOS DE INVESTIGACIÓN
Autor: Francisco Javier Cárcel Carrasco.

Características de los sistemas TPM y RCM en la ingeniería del
Título de Artículo:
mantenimiento.
Revista Sciences: Comprehensive Works
Vol. (Issue) Tomo 5, N. º 3,
Página (año): 68-75 (2016)
Alumno: Tengan Bustamante, Kiara Hikaru
Entre todos los sistemas organizativos, dos han conseguido la difusión suficiente y la
estimación científica y técnica como para poder convertirse en referencia, el TPM y el
RCM. Estos dos últimos, así como sus múltiples variaciones desarrolladas en los últimos
veinte años, son dos de las opciones organizativas más usadas en la industria, y aparte de
su componente fundamental técnico, es preciso el estudio de cómo se gestiona y transmite
el conocimiento en estos.
El modelo RCM utiliza los conocimientos y experiencia del personal de mantenimiento

y de producción para identificar los requerimientos de mantenimiento de cada unidad
16
operativa, optimizar los rendimientos de esas unidades y alcanzar los resultados
esperados. El TPM (Nakajima, 1988) es un modelo cuyo planteamiento opera sobre la
gestión de los activos físicos, y que entiende como básica la implicación del operario
como responsable de la calidad del producto y la fiabilidad operativa.
Suele afirmarse que el RCM es un sistema que orienta los problemas y sus soluciones de
arriba a abajo, mientras que el TPM lo hace de abajo (grupos autónomos) a arriba. Las
estrategias globales de mantenimiento son normalmente utilizadas por grandes empresas,
siendo su barrera fundamental la propia disciplina empresarial que debe ser mantenida de
manera continua. Tanto el mantenimiento productivo total (TPM), como el basado en la
fiabilidad (RCM), requieren una gran implicación de toda la organización de
mantenimiento y de todos los órganos de la empresa, en especial los servicios de
producción. Ambos requieren de una gestión de la información y del conocimiento, que
articule toda la experiencia e información requerida y generada.
Autor: S. Fore, L. Zuze

Título del Improvement of Overall Equipment Effectiveness through Total
Artículo: Productive Maintenance
Recurso de
Open Science Research Excellence
investigación:
Año 2010
Página: 85-93
Alumno: Zavala Marcos, Anahi Kelly
Las averías frecuentes en las máquinas, la baja disponibilidad de la planta y el aumento

de las horas extras son una gran amenaza para una planta industrial de motores de
inducción, ya que aumentan los costos operativos de la compañía. El objetivo principal
de este estudio fue mejorar la eficacia general del equipo (OEE) en una empresa de
fabricación de motores de inducción mediante la implementación de estrategias de
mantenimiento innovadoras. Además, el enfoque de un caso de estudio exitoso
previamente fue usado.
El presente trabajo se centra en mejorar el mantenimiento productivo total (TPM) de la

empresa manufacturera Zimbabwe, utilizando una combinación de régimen de
mantenimiento innovadora para optimizar la eficacia general del equipo. Durante la
17
investigación, se utilizaron entrevistas, revisión de documentación y registros históricos,
observación directa y participativa, así como también, otros métodos de recolección de
datos.
Por lo general, en la empresa Zimbabwe la producción se basa en el total de kilowatts de

motores producido por día. El objetivo del kilowatt, con una disponibilidad del 91%, es
de 75 kilowatt/día. La reducción de la demanda y la falta de materias primas, en especial
los artículos importados, están afectando negativamente las operaciones de producción.
La compañía tuvo que restablecer sus objetivos de la cifra habitual de 250 kilowatts/día
a solo 75kilowatts/día debido a la menor disponibilidad de máquinas como resultado de
averías y falta de materias primas. Las reducciones de precios y las incertidumbres, así
como las averías generales de las máquinas, redujeron aún más la producción. Por lo que,
se dieron algunas recomendaciones, entre estas están: el mantenimiento preventivo,
predictivo y junto al empoderamiento de los empleados en la empresa aumentará la
responsabilidad, mejorará la disponibilidad de las maquinarias y los conocimientos
aprendidos del operario favorecerán para mejorar y eliminar por completo las 6 grandes
pérdidas. Si el departamento de mantenimiento va a realizar su función adecuada en una
compañía industrial progresiva e innovadora, entonces su personal debe estar
continuamente capacitado para satisfacer las necesidades actuales y futuras.
Además, para que el sistema de planificación del mantenimiento sea eficaz, es esencial
realizar un seguimiento de todos los trabajos de mantenimiento correctivo, predictivos y
las inspecciones de mantenimiento preventivo. Finalmente, se concluyó que, para las
grandes plantas de procesamiento, estos no se pueden manipular manualmente. Por lo
tanto, la empresa en estudio también debería implementar otras herramientas como el
sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS).
18
Autor: Saumyaranjan, S.; Sudhir, Y
Influences of TPM and TQM Practices on Performance of

Título del
Engineering Product and Component Manucturers (Influencias
artículo: de las prácticas de TPM y TQM en el desempeño de los
fabricantes de componentes y productos de ingeniería)
Revista: ScienceDirect – Procedia Manufacturing (Vol.43)
Año: 2020
Páginas: 728 - 735
Alumno: Castro Rahman, Arianna
El presente artículo describe cómo el uso del mantenimiento productivo total (TPM) y la
gestión de calidad total (TQM) se han convertido en la actualidad en herramientas claves
para mejorar el rendimiento de la producción en las empresas. La mejora continua es un
tema cada vez más aplicado en las empresas, con el fin de obtener una mejor ventaja
competitiva y alcanzar un desempeño superior. A raíz de ello, se plantea la
implementación de ambas técnicas en conjunto (TMPxTQM) de manera que se pueda
demostrar un mejor rendimiento que aplicando las técnicas por separado.
En cuanto al TPM, se señala que es una herramienta donde se establece un sistema

integral de mantenimiento enfocado en la mejora de las instalaciones de producción,
maquinaria y equipos, considerando la participación de los empleados para promover el
mantenimiento preventivo y reducir el correctivo. El objetivo de este es obtener cero
defectos y/o averías en la maquinaria de la empresa. Por otro lado, se describe la
implementación del TQM, la cual se menciona como una herramienta de mejora continua
para mejorar los procesos de calidad dentro de una empresa; en otras palabras, se enfoca
en la mejora del producto, la satisfacción del cliente y la satisfacción de sus empleados.
A partir de ello, el artículo desea conocer si influye la implementación del TPM y TQM
de forma independiente con respecto al rendimiento de la empresa, o si se obtendrá
mejores resultados con la unión de estos. Para ello, se presenta un estudio donde se busca
el rendimiento de 72 empresas que presentan dichas herramientas, donde 25 solo poseen
TPM, 26 solo TQM y 21 de ellas presentan ambas metodologías (TPMxTQM). El análisis
del resultado muestra que la relación entre las tres opciones de mejora y el rendimiento
operativo generan un impacto positivo. La implementación TPMxTQM obtuvo un fuerte
19
impacto en el desempeño operativo con un resultado de R=0,714, mientras que la
implementación de TPM y TQM tienen un impacto moderado con un R=0,525 y R=0,539
respectivamente.
La razón por la cual se obtiene un mejor rendimiento en la implementación del

TPMxTQM se debe a que el TQM ayuda a reducir los costos mejorando la calidad, pero
tiene una influencia limitada sobre el rendimiento de las máquinas, lo cual es atendido
por el TPM al aumentar la eficiencia de las máquinas estableciendo sistemas de
mantenimiento. Por ello, el artículo concluye afirmando que la aplicación de la
herramienta TPMxTQM ha tenido éxito para mejorar el desempeño de las empresas,
demostrándose en un impacto positivo sobre la productividad, el costo, la entrega, la
seguridad y la satisfacción tanto del cliente como de sus empleados.
Schindlerova V., Sajdlerova I., Michalcik V., Nevima J. and

Autor:
Krejci L.
Título del Potential of Using TPM to Increase the Efficiency of Production

Artículo: Processes.
Revista: Tehnicki vjesnik. – Scimago (Q1)
Año 2020
Página: 737-743
Alumno: Ynga Huablocho, Michelle
Potencial de usar TPM para aumentar la eficiencia de los procesos de producción.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es considerado como una de las herramientas

más importantes utilizadas en el Lean Manufacturing. El TPM puede ser un medio
sistemático con objetivo de evitar pérdidas y aumentar la productividad de las máquinas
o equipos de fabricación. Es por ello, la implementación de los principios de TPM es
fundamental sobre la base de análisis de las causas de falla del equipo y mejora de las
propuestas.
El mantenimiento es conocido también como los procesos y actividades que sostienen la

operatividad de los dispositivos de elaboración, suprimen las averías y consecuencias.
Asimismo, TPM es representada con un enfoque preventivo y proactivo con respecto al
20
mantenimiento en toda empresa. Esta herramienta tiene los siguientes objetivos; no
presencia de fallas y fallas no programadas, sin productos defectuosos y sin accidentes.
Para el logro de los objetivos anteriormente mencionados, TPM deberá emplear 8 pilares
básicos. Los cuales son; mantenimiento autónomo, mejoras de procesos y máquinas,
mantenimiento preventivo/planificado, aseguramiento oportuno de nuevos equipos,
gestión de la calidad del proceso, educación y capacitación, seguridad y éxito sostenido
y trabajo administrativo. En el artículo, al ejecutar la implementación de TPM, analizaron
paradas técnicas y paradas inesperadas de los dispositivos de fabricación por fallas,
reparaciones no planificadas y mantenimiento durante el periodo de evaluación. Los
resultados de dichos análisis registraron mayor tiempo de inactividad técnico ocasionados
en las áreas de trabajo.
El primer objetivo de la herramienta es lograr que la empresa obtenga 100% de usabilidad

de maquinaria y equipo, en otras palabras, es obtener un perfecto estado de los procesos
de producción y de las máquinas a utilizar, por lo que no se apreciara la existencia de
fallas, productos defectuosos y no accidentes. Es preciso señalar que el objetivo a largo
plazo es el ahorro de costos de mantenimiento y aumento de la productividad y estabilidad
del proceso, aumento del OEE y mejora de la calidad. Por otro lado, el objetivo parcial es
reducir el tiempo de inactividad en las áreas de trabajo. Para ello la determinación de los
objetivos parciales a corto plazo deben ser alcanzables y medibles, primordialmente
mantener la motivación de los operarios implicados.
Respecto a la fase de la implementación de TPM, el primer paso es el monitoreo de los

tiempos de inactividad técnica cada semana en los puntos de trabajo. Uno de los pasos
más importantes es la determinación de los planes de acción que incluyen talleres de TPM
con el fin de anunciar los principios básicos de la herramienta a los involucrados. Es
preciso señalar que la finalidad de los talleres TPM es establecer en correcto ambiente de
trabajo limpio y en óptimas condiciones. Los resultados de dichos talleres son usados para
la respectiva revisión y creación de nuevos estándares de mantenimiento. La planificación
de nuevos proyectos de mantenimientos por turnos y semanales de manera organizada y
adecuada para la ejecución de los operarios. En cuanto al enfoque de mantenimiento
autónomo se da énfasis al control y reconocimiento a tiempo de los riesgos. Para
documentar e identificar a tiempo las anormalidades en el lugar de trabajo que genera un
inadecuado funcionamiento se diseñó un sistema de tarjetas de dispositivo TPM. Dicho
sistema se usará como base de datos de anomalías que en un futuro se podrá analizar y
21
dar un respectivo seguimiento. Finalmente, para culminar con la aplicación de la
herramienta TPM en el área de trabajo se realizará capacitaciones a los colaboradores
durante los talleres, igualmente se incluirá la aplicación práctica de los principios de TPM.
Aguilar-Otero, José R.; Torres-Arcique, Rocío; Magaña-Jiménez,

Autor:
Diana
Análisis de modos de falla, efectos y criticidad (AMFEC) para la

Título del
planeación del mantenimiento empleando criterios de riesgo y
Artículo:
confiabilidad
La Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España

Revista:
y Portugal
Año 2010
Página: 15-26
Alumno: Cueva Llacsahuanga, Angie Kimberly.
En este artículo seleccionado, se puede entender que existen diferentes tipos de

mantenimiento para un equipo, como son por recomendación del fabricante, por periodos,
por políticas de la empresa o por mantenimiento correctivo, el cual es el más común, ya
que se trata de reparar alguna falla cuando sea encontrada. Del mismo modo, en este
escrito, se plantea que el objetivo de toda gerencia del mantenimiento es mantener los
equipos activos con una máxima disponibilidad y confiabilidad, ya que de este modo se
podrá garantizar una producción continua. Sin embargo, se evidencia que actualmente la
planificación para el proceso de mantenimiento está cambiando constantemente, por ello
se debe regular, evaluar y controlar los riesgos, puesto que no solo se logrará un impacto
con respecto al mantenimiento, sino también en la seguridad. Por ello, se realiza un
análisis de riesgo, a partir de los diferentes métodos del Análisis de Modos de Falla,
Efectos y Criticidad (AMFEC), las acciones de esta son consideradas como tareas de
mantenimiento; pues, gracias a ello se puede identificar los mayores riesgos para que de
este modo se logre seleccionar la mejor herramienta de mantenimiento. Además, los
modos de falla considerados de mayor riesgo son delegados a un proceso de selección de
tareas de mantenimiento detallado, mientras que las fallas consideradas de medio y bajo
riesgo, son tratados con un proceso genérico. Finalmente, no se pretende cambiar, la
forma en la que se realiza el mantenimiento, sino la forma en la que se planifica el
22
mantenimiento. Puesto que, mejores planes otorgarán mejores programas; es decir, un
mejor mantenimiento, el cual sea óptimo, ya que es lo que se espera, asimismo una mayor
seguridad, puesto que de este modo se podrá diseñar un plan de mantenimiento, a cada
modo de falla, ya que a cada uno le corresponderá una tarea de mantenimiento.
CASOS DE ÉXITO
Autor: Martha Sofía Carrillo Landazábal, Carmen Giarma Alvis Ruiz,

Yaniris Yaneth Mendoza Álvarez y Cohen Padilla, Harold
Enrique.
Título de Artículo: Lean manufacturing: 5 s y TPM, herramientas de mejora de la
calidad. Caso empresa metalmecánica en Cartagena, Colombia.
Revista: Business And Economics--Management
Vol. (Issue) Tomo 11, N. º 1,
Página (año): 71-86 (2019)
Alumno: Tengan Bustamante, Kiara Hikaru
La adaptación de las herramientas del Lean manufacturing pretende responder a la

necesidad que tiene una empresa del sector metalmecánico automotriz de la ciudad de
Cartagena, para identificar mejores prácticas en la ejecución de los procesos,
comprometer a los trabajadores en los procesos de mejora, y que además de la satisfacción
del cliente, estas prácticas y compromisos lleven al cumplimiento de los estándares de
calidad requeridos. Entre las estrategias lean identificadas y aplicables a la empresa,
teniendo en cuenta los criterios de esta para priorizar aquellas con mayor impacto en el
corto plazo utilizando recursos mínimos con el fin de motivar y estimular al personal para
continuar con el proceso de cambio y mejora a todas las diferentes áreas de la
organización, se identifican 5 s y TPM como las más relevantes.
La empresa inicia el proceso de implementación de las 5 s a partir de febrero del 2018,

logrando implementar hasta la 3 s en un plazo de 4 meses. El área escogida como piloto
es la correspondiente a la operación de lavado. En este lugar se lograron listar los objetos,
de los cuales un 55 % (peso de 37.1 kg) fue eliminado, liberándose un espacio de 2.89
m2 y reduciéndose el recorrido del trabajador en 9.65 m.
Para el caso de los trabajos de mantenimiento, de acuerdo con criterios TPM, los reportes
de los estudios que se iniciaron en el área de producción (operaciones) nos muestran que
23
aquellas máquinas con mayores dificultades son: La rectificadora de asientos CNC, la
rectificadora de cigüeñal, el torno N° 2 ZMM VRATZA 582 y el pulidor de cilindro CNC.
Luego se analizan datos históricos de fallas y de reparación, asignando distribuciones de

probabilidad que representan las características de falla o de reparación de un modo
determinado. A partir de los datos encontrados de los últimos fallos registrados, se hace
una estimación estadística simulada del comportamiento de dichos fallos intentando
predecir por tendencias de aproximación de los modelos preestablecidos y el cálculo de
R(t). Finalmente, se valida que hay un 90 % de posibilidades de que el tiempo de fallos
sea menor a 4021 minutos, que es el dato máximo posible (según la simulación), dado
que el rango medio para este último punto es de 0.90.
En conclusión, los datos históricos y el análisis de modos de fallos demostraron que los
fallos más recurrentes están asociados a la manera no adecuada en que se hacen las
operaciones productivas y las rutinas de alistamiento de las máquinas, por lo que, si se
adaptan mejores prácticas operativas de cuidado y mantenimiento de las máquinas cuando
se realizan las actividades, se reducirá ostensiblemente la criticidad y la frecuencia de los
fallos. Además, se deben programar las tareas de mantenimiento junto con aquellas que
ameriten paradas de equipo, de modo que se optimicen no solo los tiempos sino también
los recursos. Así, se solicita que la gestión administrativa, tanto de compras como
humana, coordine tareas de tal manera que el TPM funcione de forma adecuada.
Autor: Sarang G. Katkamwar , Sadashiv K. Wadatkar , Ravikant V.

Paropate
Study of Total Productive Maintenance & Its Implementing

Título del Approach in Spinning Industries (Estudio del mantenimiento
Artículo: productivo total y su enfoque de implementación en las
industrias de la hilatura)
Recurso de
International Journal of Engineering Trends and Technology
investigación:
Año 2013
Volumen: 4ta
Alumno: Zavala Marcos, Anahi Kelly
24
Este artículo presenta el estudio y el análisis de la implementación del enfoque de
Mantenimiento Productivo Total en Industrias de hilatura indias, en la cual gracias a esa
metodología se mejora la disponibilidad, la eficiencia del rendimiento y la tasa de calidad,
traduciéndose así en mejora de la eficacia global del equipo. El estudio se realiza en medio
escala de la industria de hilado de algodón utilizando las observaciones acopladas con
colección de documentos.
Por ende, en este artículo la metodología TPM trabaja en los 8 pilares principales que son:
5S, Jishu Hozen (JH-mantenimiento autónomo), Kaizen (KK), Mantenimiento Planeado
(PM), Calidad del mantenimiento (QM), capacitación(E&T), office TPM (OT),
seguridad, salud y objetivos ambientales (SHE). Además, trabaja en metodologías como
CLITA, OPL, Análisis P-M para lograr su objetivo de éxito. El objetivo de este paper es
difundir la conciencia sobre la metodología del mantenimiento productivo total en las
industrias modernas de la India de la hilatura y analizar su estudio en el impacto en la
eficiencia global de las maquinarias.
Asimismo, usando una hoja transparente, JH-Check, PM-Check, lecciones puntuales, el

enfoque empírico e integral hacia la metodología da como resultado una adecuada
implementación del TPM. Después implementación de TPM en la máquina modelo, tanto
directa como se demostraba, se obtienen beneficios indirectos para los equipos y
empleados respectivamente.
Finalmente, se concluye que el mantenimiento productivo es la herramienta eficaz para

aumentar la productividad de las industrias indias. Incluso se puede competir con otros
países en esta creciente globalización. Las industrias de hilatura también pueden
beneficiarse de TPM para mejora en todos los aspectos. Al implementar TPM, se encontró
algunas barreras para la implementación efectiva de TPM, tales como la falta de
exposición de la gerencia, la dificultad en comprensión de la metodología y la filosofía
de TPM por medio de gestión, tiempo necesario para la implementación a fin de que la
gente no se muestre fuerte y resistente aquella metodología. Cabe resaltar que es lo único
entre el éxito y el fracaso de muchas empresas en cuanto al mantenimiento es una
preocupación.
25
Autor: Arrascue-Hernandez, G.; Cabrera-Brusil, J.; Chavez-Soriano, P.;
RaymundoIbañez, C.; Perez, M.
LEAN maintenance model based on change management

Título del allowing the reduction of delays in the production line of textile
SMEs in Peru. (Modelo de mantenimiento LEAN basado en la
artículo:
gestión del cambio que permite la reducción de retrasos en la
línea de producción de las pymes textiles en Perú)
Revista: IOP Conference Series: Materials Science and Engineering
Año: 2017
Páginas: 1-9
Alumno: Castro Rahman, Arianna
En las empresas de industria textil peruanas suelen tener problemas para entregar sus
pedidos a tiempo, lo que produce que los clientes busquen otras alternativas. A raíz de
ello, lo que propone el presente artículo es mejorar la gestión de mantenimiento en una
PYME de industria textil en Perú dedicada a la producción y comercialización de fibra
de poliéster, utilizando herramientas de manufactura esbelta para reducir los retrasos en
su línea de producción.
Se inició realizando un análisis de la situación actual con la ayuda de una auditoría donde
se considera el análisis del Value Stream Mapping (VSM) para identificar los
desperdicios y tiempos que no agregan valor a la producción, y el análisis de la eficacia
general del equipo (OEE) para detallar el nivel de producción de la empresa con respecto
a sus máquinas, con el fin de alcanzar una mejora en el área de mantenimiento. Los
resultados de dicho análisis presentaron una tasa de producción obtenida del VSM de
82,65 min por paquete, mientras que el tiempo para satisfacer la demanda debería ser de
68,58min, considerando que solo se entrega a tiempo el 83% de los pedidos. Además, se
observó un 61,48% en el análisis OEE, lo cual indica una eficacia inaceptable.
Luego de obtener el análisis, se programaron reuniones con los gerentes de plantas y

operarios, y se propuso utilizar la metodología 5S y el mantenimiento productivo total
(TPM) para solucionar el problema. La metodología 5S permite adoptar una nueva
estructura de trabajo implementando la autodisciplina, el orden, la limpieza y la
26
seguridad; por otro lado, el mantenimiento productivo total ayuda a una mejora continua
en el proceso de fabricación e incorpora conceptos de mantenimiento, centrándose en el
método preventivo. Para la implementación de dichas herramientas, fue necesario la
capacitación del personal sobre la correcta ejecución de los procedimientos, sobre el uso
y manejo de equipos de protección y la identificación de riesgos en el puesto de trabajo.
Para la metodología 5S se realizó una auditoría con la cual se decidió lo siguiente:
• Clasificar (Seiri): Se utilizaron tarjetas rojas para identificar los lugares sucios y
se redactó un plan de acción para estos.
• Organizar (Seiton): Se clasificaron los materiales por frecuencia de uso y se
adaptó el área de trabajo a dicha clasificación.
• Limpiar (Seiso): Se implementó un plan de limpieza en cada termino de operación
y se evaluó la eficacia de este.
• Estandarizar (Siketsu): Se realizó la consolidación del programa de
mantenimiento para estandarizar las actividades
• Disciplinar (Shitsuke): Se realizó una evaluación constante sobre los trabajadores
para asegurar que las actividades sean ejecutadas de la manera óptima.
Asimismo, se desarrollaron planes óptimos de gestión y de recursos necesarios, donde se
puede observar un mantenimiento autónomo (AM) y mantenimiento planificado (PM).
En cuanto al mantenimiento autónomo, los operadores realizaron la limpieza de los
equipos para verificar si hay alguna fuente de contaminación e inspeccionar las máquinas
a profundidad con el fin de distinguir un funcionamiento normal de uno irregular con
respecto a las máquinas. Y, en cuanto al mantenimiento planificado, se busca maximizar
la vida útil de los equipos, para ello se codificó el equipo con el área de trabajo y se
elaboró un expediente técnico del equipo, así como un plan de mantenimiento.
Los resultados obtenidos luego de la implementación de dichas herramientas fueron

positivos. El análisis OEE mostró un porcentaje de 71.01% y se logró un aumento en el
porcentaje de entrega de los pedidos a los clientes de 83% a 89,72%, considerando que
se planea seguir aumentando dicho porcentaje con el constante uso de la mejora de gestión
de mantenimiento.
27
Autor: Sophia Cristina Uribe
Aplicación de un plan de mantenimiento centrado en la confiabilidad

Título del
para mejorar la disponibilidad de la máquina remalladora de una
Artículo:
empresa textil
Revista: Ingeniería Industrial N.º 38 - Universidad de Lima
Año 2020
Página: 15 - 31
Alumno: Ynga Huablocho, Michelle
El objetivo del presente estudio aplica a un plan de mantenimiento centrado en la

confiabilidad (RCM), cual consiste en evaluar la criticidad de los equipos, a través de un
análisis de fallas, de la misma manera se definen las tareas de mantenimiento, con el fin
de reducir las paradas imprevistas de los equipos y generar menos costos relacionados.
Cabe resaltar, que el análisis que se aplica en esta metodología define procesos
importantes y equipos, ayudando en la toma de decisiones tomando en cuenta las áreas
de trabajo en donde se requiere mayor atención. De modo que las máquinas y equipos se
prolonguen su vida útil, disminuir el tiempo y costos que se necesiten.
Para las industrias textiles es fundamental que consideren un plan de mantenimiento para
sus equipos de producción. Asimismo, para determinar el equipo más crítico se requiere
poseer una matriz de análisis de modos y efectos de fallas de las acciones
correspondientes al mantenimiento.
La empresa en estudio se enfoca a la producción de prendas de algodón. Las máquinas

que cuenta dicha empresa textil son, maquinas recta, maquinas recubridora, maquina
remalladora y cortadora. Al aplicar el plan RCM, la empresa alcanzara un mayor control
con relación a las fallas más recurrentes. Para ello se identificará la falla más crítica y
elaborar un cronograma de mantenimiento con instructivos. Con respecto a las fallas
frecuentes en una maquina remalladora son:
- Prendas con manchas de aceite
28
- Rotura de hilo de aguja
- Fallas de motor y correa
- Presencia de agujas despuntada
Dichas fallas son causadas frecuentemente por una serie de mantenimientos correctivos,
los cuales impactan a los costos de la empresa y procesos de producción de las prendas
de vestir.
Los instrumentos para la aplicación de la metodología a trabajar son como las hojas check
list, donde podrás observar las descripciones de todas las actividades de acuerdo con su
frecuencia. Por otro lado, las etapas de la metodología RCM son:
- Jerarquizar la criticidad de las máquinas y escoger el más crítico

- Determinar los modos de falla
- Determinar los efectos de falla
- Determinar las causas de las fallas
- Valorar las consecuencias de las fallas
- Elaborar un plan de mantenimiento según el árbol lógico de decisiones.
Posteriormente a la recopilación de la cantidad de fallas y el impacto económico de la

empresa, y el desarrollo del análisis de criticidad para la identificación de las máquinas
de alto riesgo, la maquina seleccionada a desarrollar es la remalladora pues es la que
presenta una menor disponibilidad en comparación con las otras. Además de la ejecución
del plan de mantenimiento, es importante mencionar que se llevara a cabo, capacitaciones
a los operarios que manejan los equipos. Así ellos podrán ser capaces de sobrellevar las
fallas que se presenten durante los procesos de producción.
Los resultados obtenidos fueron positivos desde el segundo mes al ser aplicado el plan.
Se evidencio una reducción de tiempos de reparación a 14 horas y un índice de
disponibilidad del 92%.
Se concluye que para la prevención de fallas que ocurren en las máquinas de producción
y que interrumpen en los tiempos de producción, con el fin de corregir la disponibilidad
de estas. Por otro lado, se recomienda que la empresa cuente con inventario de repuestos
y herramientas, seguir con el plan de mantenimiento a las otras máquinas. Por último, la
empresa textil puede aplicar la metodología del mantenimiento productivo total, ya que
29
los operarios están capacitados en mantenimiento autónomo para la identificación de
fallas a tiempo.
Autor: CASTILLO-FLORES, Ángela Liliana; FERNÁNDEZ-GARCÍA,

Luis Guillermo y ÁNGELESRESENDIZ, Luis Alfredo
Título del Impacto del TPM en el Desempeño Operativo de las Empresas

Artículo: Industriales del Sur de Tamaulipas
Revista: Revista de Ingeniería Industrial
Año: 2018
Página: 29-35
Alumno: Cueva Llacsahuanga, Angie Kimberly.
En este artículo se menciona que Suzuki considera que el Mantenimiento Productivo

Total (TPM) maximiza la efectividad de los sistemas productivos mediante un diseño de
fabricación innovador. Se define el TPM como un sistema orientado a reducir todos los
accidentes, defectos y/o pérdidas. Las empresas que aplican estas técnicas básicas
impactan directamente en el Desempeño operativo del mantenimiento, generando un
impacto positivo.
En estos procesos se implementan ocho bases que son fundamentales en la productividad

a través del mantenimiento controlado, reducción de costos del mantenimiento, y
reducción de paradas y tiempos de inactividad. Estas bases son: La mejora de equipos y
procesos, el mantenimiento autónomo, el mantenimiento planificado, mejora en las
relaciones personales y capacitación, el manejo temprano de los nuevos equipos, gestión
de calidad del proceso, TPM en la oficina-eficiencia-participación.
Finalmente se tiene como resultado que el desempeño operacional del área de

mantenimiento impactó positivamente con respecto a la cultura integradora, el
mantenimiento autónomo y la planificación del mantenimiento, la tecnología y el TPM.
30
ANTECEDENTES GENERALES
6.1.BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

CO ESTRELLA del Perú es una empresa textil fundada el 27 de enero del 1997. El
desempeño que realiza dicha textilería es la fabricación de hilos, cintas de
polipropileno y telas. Su funcionamiento se basa en 5 enfoques principales:
tecnología, calidad y rapidez, prácticas de un buen empleador y la capacidad de
producción con el fin de satisfacer sus pedidos de mediana a gran escala.
Últimamente, Co estrella del Perú, se introdujo en el mundo de la importación por las
materias primas originadas en Colombia y Corea. Hoy en día, elabora hasta tres tipos
de productos como el cordón driza delgado, cintas y pretinas; así como también cuenta
con los procesos como formadora de drizas, empaquetado, enconado y cortadora de
driza. El tipo de infraestructura de la planta de producción es a base de cemento y
ladrillo con un área aprox. 214.08 m2. Cabe resaltar que cuenta con 30 trabajadores,
quienes laboran 8 horas al día, 30 días al mes.
Figura 1 Representantes de la empresa CO ESTRELLA

Fuente: Empresa CO ESTRELLA
MISIÓN
• Ser una empresa líder en el sector del mercado textil, reconocida y enfocada en
brindar soluciones y satisfacer a todos sus clientes con los productos de cordones
y cintas.
31
VISIÓN
• Proveer oportunamente productos textiles diferentes de alta calidad en los

mercados más exigentes. Sobresalir por la calidad en nuestros procesos de
producción y el excelente servicio al cliente.
INFORMACIÓN BÁSICA
Tabla 1 Información básica de la empresa CO ESTRELLA
UBICACIÓN Lima - Lima

DIRECCION LEGAL Jr. Ancash Nro. 777 Intr. 131
DISTRITO / CIUDAD Lima
DEPARTAMENTO Lima, Perú
RUC 20340319169
TIPO DE EMPRESA Sociedad anónima cerrada
RAZÓN SOCIAL Co Estrella del Perú SAC
ESTADO Activo
ÁREA 124.52 m2
INFRAESTRUCTURA DE LA
Cemento y ladrillo
PLANTA
No DE TRABAJADORES 30 trabajadores
Cordón Driza grueso, cintas de polipropileno y
PRODUCTOS DE FABRICACIÓN
pretinas
Preparación y tejido de fibras comerciales

ACTIVIDADES COMERCIALES
Fabricación de otros productos textiles Neop
Fuente: Empresa CO ESTRELLA
32
Figura 2 Ubicación actual de la empresa
Fuente: Google Maps
ÁREAS DE PRODUCCIÓN DE CADA PRODUCTO
Tabla 2 Áreas de producción de cada producto
PRODUCTOS ÁREAS ELEMENTOS
FORMADO Máquina de Formado
CORDON DRIZA PESADO Máquina de Pesado
ENCONADO Máquina de Enconado
TRENZADORA Máquina de Trenzado
PRETINA PLANCHADO Máquina de Planchado
ENROLLADO Máquina de Enrollado
CORTADO Máquina de Cortado

CINTA
EMPAQUETADO Máquina de Empaquetado
Fuente: Elaboración Propia
33
MAPA DE PROCESOS
Figura 3 Mapa de procesos de la empresa CO ESTRELLA
Fuente: Elaboración propia base a la data de la empresa textil Co Estrella del Perú SAC
ÁREAS DE LA EMPRESA
Tabla 3 Leyenda de las áreas de la empresa
LEYENDA DE LAS AREAS DE LA EMPRESA TEXTIL

LETRA DESCRIPACIÓN
A ALMACEN DE MP (cordón driza)
B FORMADORA DE DRIZA
C CORTADORA DE CINTA
D EMPAQUETADO
E ENCONADP Y PESADO
F ALMACÉN DE MP (Pretinas y Cintas)
G ALMACEN DE PT
H TRENZADO
I PLANCHADO
J ENROLLADO
K OFICINAS
L ESTACIONAMIENTO
Fuente: Elaboración propia base a la data de la empresa textil Co Estrella del Perú SAC
34
LAYOUT DE LA EMPRESA
Figura 4 Distribución de planta de la empresa CO ESTRELLA DEL PERÚ
35
ANÁLISIS ABC
Este método clasifica los productos de la empresa textil “CO ESTRELLA DEL PERÚ”
con respecto a los ingresos económicos que le otorga, en categorías. La calificación para
los productos más importantes y vendidos se le asignará la zona “A”, asimismo dichos
productos son los que más ingresos generan. Por otro lado, para los productos que
presentan una importancia secundaria y torga menos ingresos en relación con los del “A”,
se le asigna a la zona “B”. Por último, para los artículos que poseen menor importancia y
reportan poco beneficio, estarían en la zona “C”.
A continuación, se adjuntará una tabla de información en la cual podemos apreciar la
demanda mensual, precio unitario y la secuencia de cada producto en las áreas de
producción de la empresa.
Tabla 4 Demanda mensual, precio unitario y secuencia de los productos
DEMANDA PRECIO
PRODUCTO SECUENCIA
MENSUAL (und) UNITARIO
Cordón Driza 1,750.00 S/ 15.00 A-B-E-D-G
Pretina 1,330.00 S/ 12.00 F-H-I-J-G
Cinta 420.00 S/ 10.00 F-C-D-G
Fuente: Elaboración propia
A partir de la tabla anterior, se calculó los ingresos mensuales de cada artículo. De la

misma manera, podemos apreciar que los datos están ordenados de forma descendente en
función de los ingresos expresados en soles.
Tabla 5 Ingresos mensuales de los productos
DEMANDA PRECIO
PRODUCTO INGRESOS
MENSUAL (und) UNITARIO
Cordón Driza 1,750.00 S/ 15.00 S/26,250.00
Pretina 1,330.00 S/ 12.00 S/15,960.00
Cinta 420.00 S/ 10.00 S/ 4,200.00
TOTAL S/46,410.00
36
En la siguiente tabla, se presenta los ingresos acumulados en soles y porcentaje de cada
artículo que brinda la empresa textil.
Tabla 6 Ingresos acumulados mensuales de los productos
INGRESO INGRESO INGRESO

PRODUCTO MENSUAL ACUMULADO ACUMULADO
(S/.) (S/.) (%)
Cordón Driza S/ 26,250.00 S/ 26,250.00 56.6%
Pretina S/ 15,960.00 S/ 42,210.00 91.0%
Cinta S/ 4,200.00 S/ 46,410.00 100.0%
TOTAL 46410
Finalmente, con la información anterior se construyó el gráfico ABC en donde se observa

las zonas a las que pertenece cada artículo.
Figura 5 Gráfico ABC de la empresa CO ESTRELLA
En conclusión, el producto Cordón Driza es el más importante y el que aporta más

ingresos a la empresa textil CO ESTRELLA DEL PERÚ.
37
6.2.INFORMACIÓN BÁSICA
6.2.1. POLÍTICAS
Políticas Generales:
- Los trabajadores harán uso adecuado de todos los resguardos, dispositivos de

seguridad, Equipos de Protección Personal (EPP) y demás medios facilitados por
Co Estrella del Perú SAC de acuerdo con el presente Reglamento interno de
seguridad y salud en el trabajo de la misma empresa, con el fin de asegurar su
protección o la de sus compañeros.
- Uso de mascarilla obligatorio y contar con un frasco contenido de alcohol en gel
para su persona.
- Llegada puntual a la jornada laboral, con una tolerancia de 10 min. Caso contrario
se descontará al operario.
- Las instalaciones deben mantenerse limpias y ordenadas. Es decir, los pisos libres
de desperdicios y desechos. Para ello, la limpieza se realizará fuera de las horas
de trabajo.
- Pruebas covid de manera obligatoria para todos los colaboradores de la empresa
al inicio de cada semana, antes de ingresar al establecimiento, las cuales son
brindadas y cubiertas por la empresa.
Políticas departamentales:
- Realizar reuniones mensuales con los jefes de áreas con el fin de evaluar la
situación actual de la empresa y planificar posibles proyectos que permitan
cumplir con los objetivos de la empresa.
- Registrar las operaciones realizadas en cada área para verificar la eficiencia de de
sus procesos.
- El personal debe cumplir con las capacitaciones mensuales correspondientes a
cada área, completando en la lista de capacitaciones su avance a fin de medir el
desempeño de cada área. Dicho proceso será evaluado por el jefe de Calidad.
- Cada área es responsable del cumplimiento de las políticas de la empresa y los
procedimientos que conllevan a su área, con el fin de elaborar un producto
eficiente.
38
Políticas de mantenimiento de máquinas:
- Las personas que se encarguen de la reparación o mantenimiento dentro de la

empresa deben tomar en cuenta las medidas de seguridad para su protección.
- Apagar la máquina a trabajar antes de empezar su respectiva reparación o
mantenimiento, tomando medidas preventivas.
- Para cualquier acción de mantenimiento o reparación dentro del edificio que no
se pueda usar con seguridad desde una escalera, se utilizara un andamio, escaleras
tijera y otras construcciones fijadas seguras y adecuadas.
- Avisar e indicar el motivo, fecha, responsable y la máquina a realizar el
mantenimiento de cualquier equipo de la empresa al gerente de producción y/o
mantenimiento.
Políticas de devoluciones:
- Brindar conocimiento de los criterios de devolución acordadas por la empresa a

los clientes. Pues depende de las fallas o características que presente el producto
a devolver. En caso no se llegue a un acuerdo, no se procederá al desarrollo de
dicha solicitud.
- Se permite la devolución en caso exista equivocación en el artículo entregado, ya
sea referente al tipo de producto, al color o cantidad no conforme a lo solicitado
por el cliente.
- Ante cualquier cambio, reclamo, devolución, el cliente deberá contar con la boleta
o factura emitida el día de la entrega del artículo. Asimismo, el producto no puede
presentar ningún tipo de uso.
- La solicitud deberá ser realizada mediante el correo o por llamada telefónica. Cabe
resaltar que el costo del envío de la devolución es asumido por el cliente o tiene
la opción de acercarse a tienda y presentar su solicitud.
Políticas ambientales:
- Educación y capacitaciones sobre la correcta segregación de residuos sólidos

dentro del establecimiento.
- Cooperar con el ahorro y uso eficiente de agua. Inspeccionando e identificando
las fugas y fallas de dispositivos sanitarios, además de identificar una posibilidad
de la recuperación o reutilización del agua en áreas que se requieran.
39
- Participar en el programa de uso racional y eficiente de la energía eléctrica.
Apagando luces, aparatos que requieren de consumo de electricidad para su
funcionamiento en caso no se requiera o no es necesario.
Políticas de calidad:
- CO ESTRELLA considera como prioridad de la empresa a la calidad presentada

en sus productos para satisfacer las necesidades de los clientes. A partir de ello,
busca el cumplimiento de los procedimientos y el mejoramiento continuo de sus
procesos, con el fin de generar valor agregado para la organización y para las
partes interesadas.
Políticas de inventarios:
- Continuo registro y control de inventario al final de cada turno.

- Efectuar las órdenes de compra a tiempo.
- El stock de seguridad debe ser de 150 unidades de cada tipo de producto que
ofrece la empresa textil
- Cuando se requiera inventario para pedidos de emergencia será aprobado
exclusivamente por el gerente de logística.
6.2.2. ESTRATEGIAS
Estrategia Corporativa
• Aplicar herramientas de gestión de mantenimiento en la empresa CO
ESTRELLA con el fin de mejorar su productividad.
Estrategias de Operaciones
• Diseñar planes de mantenimiento preventivos de forma semanal sobre las
distintas máquinas de la empresa.
• Presentar documentos autorizados y estandarizados correspondientes para
gestionar nuevos planes de mantenimiento.
• Capacitar al personal y brindarles manuales para la ejecución de
mantenimiento preventivo, evitando fallas y productos defectuosos.
• Mejorar la productividad y reducir costos de mantenimiento.
• Aumentar la disponibilidad de la maquinaria.
• Desarrollar y cumplir con el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud
dentro de la empresa.
40
6.2.3. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
El objetivo principal es preservar que los procesos y metodologías de
mantenimiento a ejecutar se desarrollen de manera correcta con el fin de
aumentar la eficiencia de mantenimiento de la empresa textil Co Estrella del
Perú. De la misma manera, cumplir con los requerimientos de elaboración de
cada producto que brinda la empresa correspondiente a lo solicitado por parte
del cliente. Para ello, los objetivos del mantenimiento están enfocado a:
• Mejorar de productividad del servicio
• Reducir los tiempos generados en los procesos
• Reducir los mantenimientos correctivos y aumentar los preventivos
• Reducir la frecuencia de fallas en las máquinas
Para el correcto desempeño del sistema de mantenimiento se deberá analizar
y mejorar los procesos de mantenimiento actual de la empresa mediante la
aplicación de las auditorías de mantenimiento. La empresa buscará
implementar los mantenimientos preventivos y evitar los correctivos, con el
fin de disminuir la frecuencia de fallas y los tiempos de inactividad de las
máquinas. Además, con una mejora eficiente sobre el sistema de
mantenimiento de la empresa, se obtendrá una mejora en la productividad de
la empresa.
6.3.JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Justificación teórica
El presente estudio se desarrollará con el fin de mejorar el sistema de gestión de

mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA DEL PERÚ, con la aplicación de
las herramientas de gestión de mantenimiento en el campo de la industria textil.
Se espera evidenciar que con el uso de las herramientas de mantenimiento se
registran resultados positivos logrando la eficiencia de las máquinas. De esta
manera, se busca lograr la incorporación del sistema en los procesos productivos
de la empresa con el fin de evitar situaciones como tiempos inactivos de la
máquina, falta de orden respecto a la limpieza de las máquinas, productos en
proceso que necesitan ser entregados a tiempo a los clientes.
41
Justificación práctica
CO ESTRELLA DEL PERÚ busca analizar y mejorar el programa de

mantenimiento actual de la empresa, dado que se presentan problemas con las
máquinas de la planta en sus áreas productivas debido a una mala gestión de
mantenimiento. A partir de ello, se aplicarán herramientas de gestión de
mantenimiento que proporcionen conocimientos de procesos textiles, operaciones
de maquinaria, desperdicios, entre otros; obteniendo operarios capacitados,
quienes realizarán mantenimientos preventivos correctamente, siguiendo los
manuales establecidos de manera frecuente y de la misma manera se evitará los
mantenimientos correctivos. Además, se realizó un análisis cualitativo y
cuantitativo de la situación actual, como también un estudio a los equipos, para
tomarlo como referencia y generar propuestas de solución o mejorar. De la misma
manera se plantearon hipótesis de las cuales se validará la veracidad de estas para
su correcta implementación en la empresa.
7. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

7.1.DIAGNÓSTICO Y AUDITORIA DE MANTENIMIENTO, USO DE LA
TÉCNICA DEL RADAR, MANTENIMIENTO USADO ACTUALMENTE
MANTENIMIENTO USADO ACTUALMENTE
En primer lugar, para realizar un diagnóstico actual y auditoria del mantenimiento en

la empresa CO ESTRELLA SAC. se usó una encuesta de 10 preguntas en cada
sección, siendo en total 6 criterios evaluados del mantenimiento. La cual es
evidenciada a continuación, junto a los gráficos obtenidos con la técnica del radar:
42
Auditoría de Mantenimiento
Empresa: CO ESTRELLA SAC.
Trabajadora: María Acosta Aguilar
Cargo: Jefa de mantenimiento
1 Organización del Mantenimiento 8 /10

Organización del
Nº Componentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
mantenimiento
1.01 Claridad de la ubicación del área de mantenimiento en la organización de la Empresa 8 x 64.00
1.02 Claridad de la Organización del área de mantenimiento de la Empresa 8 x 56.00
1.03 ¿Cómo calificaría la Organización del área de mantenimiento de la Empresa? 7 x 49.00
1.04 Autonomía que el área de mantenimiento tiene dentro de la Organización de Empresa. 7 x 42.00
1.05 El área de mantenimiento tiene establecidas vías de comunicación claras con las otras áreas. 8 x 72.00
1.06 Internamente, el área de mantenimiento tiene establecidas vías de comunicación claras. 8 x 72.00
1.07 El área de mantenimiento trabaja basado en claros objetivos propios. 7 x 49.00
1.08 El área de mantenimiento tiene definidas sus funciones claramente. 9 x 72.00
1.09 El área de mantenimiento trabaja dentro de límites de responsabilidad claros y definidos. 9 x 63.00
1.10 El área de mant. es considerado para toma de decisiones por el resto de áreas de la planta 9 x 63.00
8.00 602.00 75.25
Figura 6 Organización del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC
Organización del mantenimiento

Claridad de la ubicación del área
de mantenimiento en la
organización de la Empresa
El área de mant. es considerado 80.0 Claridad de la Organización del
para toma de decisiones por el área de mantenimiento de la
resto de áreas de la planta 60.0 Empresa
El área de mantenimiento trabaja 40.0 ¿Cómo calificaría la Organización
dentro de límites de
del área de mantenimiento de la
responsabilidad claros y 20.0 Empresa?
definidos.
0.0
El área de mantenimiento tiene Autonomía que el área de
definidas sus funciones mantenimiento tiene dentro de la
claramente. Organización de Empresa.
El área de mantenimiento tiene
El área de mantenimiento trabaja
establecidas vías de
basado en claros objetivos
comunicación claras con las otras
propios.
áreas.
Internamente, el área de
mantenimiento tiene establecidas
vías de comunicación claras.
Figura 7 Radar de la organización del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC
43
2 Planeamiento del Mantenimiento 8 /10
Planeamiento del
Nº Componentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Mantenimiento
2.01 Calificación del Planeamiento de mantenimiento dentro de la Organización de la Empresa 9 x 63.00
2.02 Recepción de solicitudes de servicio de producción 7 x 42.00
2.03 Definición de la Orden de trabajo en el área de mantenimiento. 7 x 35.00
2.04 Planeamiento de la Mano de obra en el área de mantenimiento. 9 x 63.00
2.05 Planeamiento de Materiales en el área de mantenimiento. 6 x 30.00
2.06 Planeamiento del Equipo de Mantenimiento en el área de mantenimiento. 9 x 72.00
2.07 Planeamiento de la Logística en el área de mantenimiento. 8 x 56.00
2.08 Coordinación con producción fechas para realizar mantenimiento en general. 9 x 81.00
2.09 Planeamiento preventivo en el área de mantenimiento. 8 x 56.00
2.10 Reporte de planeamiento y cumplimiento del área de mantenimiento. 7 x 42.00
7.90 540.00 68.35
Figura 8 Planeamiento del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC
Planeamiento del Mantenimiento

Calificación del Planeamiento
de mantenimiento dentro de la
Organización de la Empresa
Reporte de planeamiento y 100.0
Recepción de solicitudes de
cumplimiento del área de 80.0 servicio de producción
mantenimiento.
60.0
40.0 Definición de la Orden de
Planeamiento preventivo en el
trabajo en el área de
área de mantenimiento.
20.0 mantenimiento.
0.0
Coordinación con producción Planeamiento de la Mano de
fechas para realizar obra en el área de
mantenimiento en general. mantenimiento.
Planeamiento de la Logística Planeamiento de Materiales en

en el área de mantenimiento. el área de mantenimiento.
Planeamiento del Equipo de
Mantenimiento en el área de
mantenimiento.
Figura 9 Radar de la planeación del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC
44
3 Ejecución del Mantenimiento 8 /10
Ejecución del
Nº Componentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
mantenimiento
3.01 El personal de Mantenimiento acciona en base a planes y programas. 8 x 56.00
3.02 El área de mant. participa en la elaboración de los programas de producción de la planta. 7 x 56.00
3.03 El área de mantenimiento participa en planes de inversión, ampliaciones y modernización. 7 x 42.00
3.04 Aplicación del concepto de MP en planta, con rutinas de inspección y revisión planeadas. 6 x 30.00
3.05 El área de mant. tiene archivos de documentación técnica e historial de equipos al día. 8 x 48.00
3.06 El área de mantenimiento dispone de repuestos y suministros generales en los almacenes. 10 x 70.00
3.07 El área de mant. dispone de herramientas, equipos y máquinas en buen estado y suficientes. 7 x 35.00
3.08 Se lubrican equipos e instalaciones de planta en base a un programa de rutinas establecido 8 x 48.00
3.09 El área de mant. de planta presta atención, estudia y resuelve los casos de fallas repetitivas 8 x 48.00
3.10 El área de mantenimiento dispone con suficiente datos sobre costos y presupuestos. 7 x 35.00
7.60 468.00 61.58
Figura 10 Ejecución del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC
Ejecución del Mantenimiento

El personal de Mantenimiento
acciona en base a planes y
programas.
El área de mantenimiento 80.0 El área de mant. participa en la
dispone con suficiente datos elaboración de los programas
sobre costos y presupuestos. 60.0 de producción de la planta.
El área de mant. de planta 40.0 El área de mantenimiento
presta atención, estudia y participa en planes de
resuelve los casos de fallas 20.0 inversión, ampliaciones y
repetitivas modernización.
0.0
Se lubrican equipos e Aplicación del concepto de MP
instalaciones de planta en base en planta, con rutinas de
a un programa de rutinas inspección y revisión
establecido planeadas.
El área de mant. dispone de
El área de mant. tiene archivos
herramientas, equipos y
de documentación técnica e
máquinas en buen estado y
historial de equipos al día.
suficientes.
El área de mantenimiento
dispone de repuestos y
suministros generales en los
almacenes.
Figura 11 Radar de la ejecución del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC
45
4 Habilidad del Personal de Mantenimiento 8 /10
Habilidad del Personal
Nº Componentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
de Mantenimiento
4.01 Nivel técnico de los Ingenieros del área de mantenimiento. 7 x 56.00
4.02 Nivel técnico de los Técnicos del área de mantenimiento. 7 x 56.00
4.03 Nivel de Experiencia de Ingenieros, Técnicos y Obreros del área de mantenimiento. 9 x 72.00
4.04 El personal de Mantenimiento trabajan solos y son responsables de las tareas que realizan. 6 x 42.00
4.05 Habilidades para resolver Problemas y tomar decisiones en el área de mantenimiento. 8 x 64.00
4.06 El personal del área de mantenimiento recibe capacitación técnica externa permanentemente. 8 x 24.00
4.07 El personal de supervisión capacita a su personal del área de mant. permanentemente. 8 x 48.00
4.08 Nivel de desempeño del personal del área de mantenimiento para realizar mant. preventivo. 9 x 81.00
4.09 El personal del área de mant.puede realizar mant. predictivo (Monitoreo Condición). 7 x 49.00
4.10 El personal del área de mant. puede realizar Análisis de Datos de fallas para mejorar. 9 x 72.00
7.67 564.00 73.57
Figura 12 Habilidad del personal del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC
Habilidad del Personal de Mantenimiento
Nivel técnico de los Ingenieros del

área de mantenimiento.
El personal del área de mant. 100.0
Nivel técnico de los Técnicos del
puede realizar Análisis de Datos de 80.0 área de mantenimiento.
fallas para mejorar.
60.0
El personal del área de mant.puede 40.0 Nivel de Experiencia de Ingenieros,
realizar mant. predictivo (Monitoreo Técnicos y Obreros del área de
Condición). 20.0 mantenimiento.
0.0
Nivel de desempeño del personal El personal de Mantenimiento
del área de mantenimiento para trabajan solos y son responsables
realizar mant. preventivo. de las tareas que realizan.
El personal de supervisión capacita Habilidades para resolver

a su personal del área de mant. Problemas y tomar decisiones en el
permanentemente. área de mantenimiento.
El personal del área de
mantenimiento recibe capacitación
técnica externa permanentemente.
Figura 13 Radar de la habilidad del personal del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA

SAC
46
5 Abastecimiento del mantenimiento 8 /10
Abastecimiento del
Nº Componentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Mantenimiento
5.01 Velocidad de respuesta a solicitudes de compras para el área de mantenimiento. 8 x 56.00
5.02 Almacenes de repuestos para mantenimiento de la planta están ordenados. 9 x 63.00
5.03 ¿Cómo están los mecanismos de recepción de repuestos para mantenimiento en calidad y cantidad? 8 x 64.00
5.04 Se compra en base a especificaciones precisas del área de mantenimiento. 7 x 42.00
5.05 El Catálogo de Componentes (repuestos) de la planta es permanentemente actualizado. 9 x 72.00
5.06 Disponibilidad de repuestos, materiales y suministros para mantenimiento. 10 x 80.00
5.07 El área de Mantenimiento de la planta tiene participación en el proceso de compra. 9 x 72.00
5.08 El Registro de Proveedores para mantenimiento es actualizado permanentemente. 7 x 49.00
5.09 Se respetan los niveles máximo / mínimo de existencias para mantenimiento. (stock) 7 x 42.00
5.10 Grado de facilidad para contratar servicios de terceros para mantenimiento. 7 x 35.00
8.10 575.00 70.99
Figura 14 Abastecimiento del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC
Abastecimiento del Mantenimiento
Velocidad de respuesta a
solicitudes de compras para el área
de mantenimiento.
Grado de facilidad para contratar 80.0 Almacenes de repuestos para
servicios de terceros para mantenimiento de la planta están
mantenimiento. 60.0 ordenados.
40.0 ¿Cómo están los mecanismos de

Se respetan los niveles máximo /
recepción de repuestos para
mínimo de existencias para
20.0 mantenimiento en calidad y
mantenimiento. (stock)
cantidad?
0.0
El Registro de Proveedores para Se compra en base a
mantenimiento es actualizado especificaciones precisas del área
permanentemente. de mantenimiento.
El área de Mantenimiento de la El Catálogo de Componentes

planta tiene participación en el (repuestos) de la planta es
proceso de compra. permanentemente actualizado.
Disponibilidad de repuestos,
materiales y suministros para
mantenimiento.
Figura 15 Radar del abastecimiento del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC
47
6 Administración del mantenimiento 8 /10
Administración del
Nº Componentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
mantenimiento
6.01 El mantto se desarrolla en base a un Ppto.Operativo anual que cubre todas sus actividades ? 7 x 42.00
6.02 El mantenimiento trabaja dentro del sistema de costos de la Institución ? 8 x 64.00
6.03 En la ejecución del mantenimiento se trata de reducir constantemente los costos operativos ? 9 x 81.00
6.04 El mantto es incluido en los Pptos. anuales y en el establecimiento de los niveles de gastos ? 8 x 56.00
6.05 El mantenimiento controla y trata de reducir sus gastos ? 8 x 64.00
6.06 El área de Administración Central presta apoyo al mantenimiento ? 8 x 56.00
6.07 El área de Sistemas presta apoyo al mantenimiento ? 7 x 56.00
6.08 La información llega para el mantenimiento en tiempo y forma rápida ? 9 x 72.00
6.09 El mantenimiento participa en cuanto a los Planes de Mercadeo ? 8 x 56.00
6.10 Cual es el grado de ordenamiento interno de mantenimiento en cuanto a lo administrativo ? 6 x 42.00
7.80 589.00 75.51
Figura 16 Administración del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC
Administración del mantenimiento

El mantto se desarrolla en
base a un Ppto.Operativo
anual que cubre todas sus
actividades ?
Cual es el grado de 100.0 El mantenimiento trabaja
ordenamiento interno de
80.0 dentro del sistema de costos
mantenimiento en cuanto a lo
de la Institución ?
administrativo ?
60.0
En la ejecución del
El mantenimiento participa en 40.0 mantenimiento se trata de
cuanto a los Planes de
reducir constantemente los
Mercadeo ? 20.0 costos operativos ?
0.0
El mantto es incluido en los
La información llega para el
Pptos. anuales y en el
mantenimiento en tiempo y
establecimiento de los niveles
forma rápida ?
de gastos ?
El área de Sistemas presta El mantenimiento controla y

apoyo al mantenimiento ? trata de reducir sus gastos ?
El área de Administración
Central presta apoyo al
mantenimiento ?
Figura 17 Radar de la administración del mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA SAC
48
Análisis General:
Tabla 7 Componentes del plan de auditoría
Componentes
Organización del mantenimiento 75.25
Planeamiento del mantenimiento 68.35
Ejecución del mantenimiento 61.58
Habilidad del personal del mantenimiento 73.57
Abastecimiento del mantenimiento 70.99
Administración del mantenimiento 75.51
COMPONENTES
Organización del
mantenimiento
80.00 75.25
70.00
60.00
Administracion del 50.00 Planeamiento del
40.00
mantenimiento 75.51 mantenimiento
30.00 68.35
20.00
10.00
0.00
61.58
70.99
Abastecimiento del Ejecucion del
mantenimiento mantenimiento
73.57
Habilidad del personal
del mantenimiento
Figura 18 Gráfico de radar general de componentes
Se puede evidenciar en el gráfico que el criterio con más bajo puntaje es “Ejecución de
mantenimiento”. Por lo tanto, se desarrollará un estudio para hallar las posibles raíces que
presenta el componente.
49
7.2.IDENTIFICACIÓN DE DEFICIENCIAS
Se realizo la identificación de las causas y las acciones a realizar de las siguientes
deficiencias para un periodo de seis meses.
Tabla 8 Identificación de eficiencias - Causas y acciones a realizar
CRITERIOS CAUSAS ACCION A REALIZAR

No registra el ciclo de Revisar el ciclo de vida de cada
vida de las maquinas máquina
Organización del
mantenimiento Falta de control de las
Revisar el nivel de producción
máquinas
Establecer un protocolo de
Planeamiento del Falta de protocolo de
mantenimiento para las
mantenimiento mantenimiento máquinas
Herramientas defectuosas Inspección de las herramientas

Ejecución del
mantenimiento Implementación del EPP’s
Falta de EPP’s
adecuado
Capacitar a los operarios

Falta de capacitación
semestralmente
Habilidad del personal del
mantenimiento Implementar operarios solo para
Falta de supervisión
supervisión
Abastecimiento del Adquirir los repuestos con

Falta de repuestos
mantenimiento anticipación
Administración del Antigüedad de las Comprobar si la máquina

mantenimiento máquinas funciona luego de su vida útil
50
May-21 Jun-21 Jul-21
CRITERIOS CAUSAS ACCION A REALIZAR sem1 sem2 sem3 sem4 sem1 sem2 sem3 sem4 sem1 sem2 sem3 sem4
Revisar el ciclo de vida de cada

No registra el ciclo de vida S/80.00 S/80.00 S/80.00
Organización del máquina
mantenimiento
Falta de control de las máquinas Revisar el nivel de producción S/150.00 S/150.00 S/150.00
Planeamiento del Falta de protocolo de Establecer un protocolo de

S/580.00 S/580.00 S/580.00
mantenimiento mantenimiento mantenimiento para las máquinas
Herramientas defectuosas Inspección de las herramientas S/92.00 S/92.00 S/92.00

Ejecucion del
mantenimiento
Falta de EPPs Implementación del EPPs adecuado S/1,143.00 S/1,143.00 S/1,143.00

Falta de capacitación S/450.00 S/450.00 S/450.00
Habilidad del personal del semestralmente
Falta de supervisión S/1,328.00 S/1,328.00 S/1,328.00
supervisión
Falta de repuestos S/1,495.00 S/1,495.00 S/1,495.00
Administracion del Comprobar si la máquina funciona
Antigüedad de las máquinas S/55.00 S/55.00 S/55.00
mantenimiento luego de su vida útil
S/80.00 S/1,928.00 S/2,130.00 S/1,235.00 S/80.00 S/1,928.00 S/2,130.00 S/1,235.00 S/80.00 S/1,928.00 S/2,130.00 S/1,235.00
S/80.00 S/2,008.00 S/4,138.00 S/5,373.00 S/5,453.00 S/7,381.00 S/9,511.00 S/10,746.00 S/10,826.00 S/12,754.00 S/14,884.00 S/16,119.00
Ago-21 Set-21 Oct-21
CRITERIOS CAUSAS ACCION A REALIZAR sem1 sem2 sem3 sem4 sem1 sem2 sem3 sem4 sem1 sem2 sem3 sem4
Revisar el ciclo de vida de cada

No registra el ciclo de vida S/80.00 S/80.00 S/80.00
Organización del máquina
mantenimiento
Falta de control de las máquinas Revisar el nivel de producción S/150.00 S/150.00 S/150.00
Planeamiento del Falta de protocolo de Establecer un protocolo de

S/580.00 S/580.00 S/580.00
mantenimiento mantenimiento mantenimiento para las máquinas
Herramientas defectuosas Inspección de las herramientas S/92.00 S/92.00 S/92.00

Ejecucion del
mantenimiento
Falta de EPPs Implementación del EPPs adecuado S/1,143.00 S/1,143.00 S/1,143.00

Falta de capacitación S/450.00 S/450.00 S/450.00
Habilidad del personal del semestralmente
Falta de supervisión S/1,328.00 S/1,328.00 S/1,328.00
supervisión
Falta de repuestos S/1,495.00 S/1,495.00 S/1,495.00
Administracion del Comprobar si la máquina funciona
Antigüedad de las máquinas S/55.00 S/55.00 S/55.00
mantenimiento luego de su vida útil
S/80.00 S/1,928.00 S/2,130.00 S/1,235.00 S/80.00 S/1,928.00 S/2,130.00 S/1,235.00 S/80.00 S/1,928.00 S/2,130.00 S/1,235.00
S/16,199.00 S/18,127.00 S/20,257.00 S/21,492.00 S/21,572.00 S/23,500.00 S/25,630.00 S/26,865.00 S/26,945.00 S/28,873.00 S/31,003.00 S/32,238.00
Figura 19 Costos de las posibles acciones a realizar en un semestre

51
Figura 20 Diagrama de Ishikawa para las deficiencias en el área de mantenimiento
A continuación, se presentará una tabla de los problemas ocurridos en el área de

mantenimiento en un periodo de seis meses.
Problemas en el área de mantenimiento fi Fi hi % Hi %

P1 Falta de protocolo de mantenimiento 38 38 25.33% 25.33%
P2 Falta de repuestos 33 71 22.00% 47.33%
P3 Antigüedad de las máquinas 25 96 16.67% 64.00%
P4 Falta de supervisión 22 118 14.67% 78.67%
P5 No registra el ciclo de vida 13 131 8.67% 87.33%
P6 Falta de capacitación 8 139 5.33% 92.67%
P7 Falta de control de las máquinas 5 144 3.33% 96.00%
P8 Falta de EPPs 3 147 2.00% 98.00%
P9 Herramientas defectuosas 3 150 2.00% 100.00%
TOTAL 150 100%
Figura 21 Tabla de problemas en el área de mantenimiento
52
Figura 22 Diagrama de Pareto
ANÁLISIS
Como se puede observar en el gráfico de Pareto, la empresa Co estrella del Perú S.A.C.,
productora del rubro textil, presenta algunas deficiencias en el área de mantenimiento; los
problemas más constantes son las siguientes:
• Falta de protocolo de mantenimiento, debido a que no se realizan los

mantenimientos preventivos.
• Falta de repuestos de las máquinas, en algunas ocasiones no se cuentan con

repuestos de respaldo a la mano, lo que retrasa la productividad.
• Antigüedad de las máquinas, muchas de estas máquinas tienen años de ser

adquiridas sin realizar el mantenimiento respectivo.
• Falta de supervisión, los operarios no se encuentran capacitados para realizar los

informes y no se realizan los respectivos seguimientos.
53
7.3.ESTADO ACTUAL
7.3.1. CÁLCULO DE VALOR GANADO, CURVA S
Etapas DuraciónCosto fijo

Proyecto de Capacitación para una
27 días S/ 10,860.00
aditoría de mantenimiento
1. Planificación 7 días S/ 3,650.00
Identificar necesidades 2 días S/ 450.00
Definir la estrategia del proyecto 3 días S/ 900.00
Elaborar plan de actividades 2 días S/ 700.00
2. Preparación 7 días S/ 2,967.50
Estructurar base de datos 3 días S/ 910.00
Realizar cuestionarios de mantenimiento 2 días S/ 700.00
Recomendación sobre debilidades 2 días S/ 357.50
3. Ejecución 3 días S/ 1,092.50
Documentar capacitaciones 1 día S/ 200.00
Supervisar capacitaciones 1 día S/ 325.00
Aplicar indicadores de mantenimiento 1 día S/ 150.00
4. Finalización 10 días S/ 3,150.00
Verificar el grado de madurez 2 días S/ 500.00
Evaluación del cumplimiento 2 días S/ 420.00
verificar la evolución del mantenimiento 3 días S/ 750.00
Evaluación del retorno de inversión 3 días S/ 480.00
Figura 23 Valor ganado
Curva S
Subetapa Día Costo % % acumulado
0
1 7 S/ 3,650.00 33.61% 33.61%
2 14 S/ 2,967.50 27.33% 60.93%
3 17 S/ 1,092.50 10.06% 70.99%
4 27 S/ 3,150.00 29.01% 100.00%
Total S/ 10,860.00 100.00%
Figura 24 Cuadro de resumen Curva S
54
Figura 25 Representación gráfica de la Curva S
7.3.2. CÁLCULO INICIAL DEL VAN, TIR, WACC, KOC

Datos
Tasa de impuesto a la renta 28%
costo de venta sobre las ventas 35%
Figura 26 Datos para el Flujo de Caja
Figura 27 Flujo de caja financiero
55
Figura 28 Flujo neto efectivo proyectado
A partir del flujo de caja se puede hallar el VAN y posteriormente el TIR:
Figura 29 Cálculo del valor actual del VAN y TIR
Dado que, el valor que resulta del VAN con un COK de 20% es mayor a cero, se concluye
que se debe aceptar el proyecto y que este es viable para su ejecución.
Figura 30 Cálculo del COK y WACC actual
56
Dado los valores, se puede mencionar que el proyecto es viable, ya que el TIR es mayor
que el COK.
7.3.3. OBTENCIÓN DEL VAN Y TIR CON UN 90% DE CONFIABILIDAD

USANDO EL @RISK
Figura 31 VAN calculado en @RISK con un 90% de confiabilidad
Figura 32 TIR calculado en @RISK con un 90% de confiabilidad
57
Dada las Figuras mostradas, el programa RISK estima que los valores óptimos del VAN
y TIR son S/ 6101.00 y 27.68% con un 95% de confianza.
7.4.IDENTIFICACIÓN DE EQUIPOS CRÍTICOS

• MÁQUINA FORMADORA
Esta máquina se encarga de dar la forma al cordón driza.
Figura 33 Máquina formadora de Driza
Fuente: DRICO S.A.C
• MÁQUINA DE PESADO
Son máquinas de acero inoxidable, cuyas funciones son las de realizar: el conteo,
tara, acumulación de pesaje o piezas y unidades (g, Lb, Onzas, Kg). Aquí se
pesarán los cordones driza, pretinas y cintas.
Figura 34 Balanza gramera
Fuente: Balanzas Perú
58
• MÁQUINA DE ENCONADO
Esta máquina se encargará de enconar el cordón driza según el peso

correspondiente, es decir si es delgado deberá ser de 800gr, mientras que el grueso
será encondo por un peso de 820 gr. Ambos serán enconados un tubo PVC a la
medida.
Figura 35 Enconadora de cordones driza
Fuente: Textiles panamericanos
• MÁQUINA TRENZADORA
Se usa para elaborar dobles trenzados, y mientras la máquina trenza, la cual se

utilizará para elaborar las pretinas.
Figura 36 Máquina trenzadora
Fuente: QSI
59
• MÁQUINA DE ENROLLADO Y PLANCHADO
Estas máquinas se encargarán de doblar y planchar las pretinas a partir de rodillos

calientes configurados adecuadamente, ya que de no ser así puede quemar el
producto sin poder revertir el daño.
Figura 37Máquina planchadora
Fuente: Amppisani
Figura 38Máquina enrolladora
Fuente: Amppisani
60
• MÁQUINA DE CORTADO
Esta máquina tiene la función de cortar los hilos y las cintas de polipropileno, esta
operación es fundamental, ya que una vez realizada la operación es prácticamente
imposible corregirse.
Figura 39 Maquina cortadora
Fuente: Interempresas Media, S.L.U.
• EMPAQUETADORA
Todos los productos serán empaquetados por esta máquina retirando todo el aire
que se introdujo al ser embolsados.
Figura 40 Máquina empacadora al vacío
Fuente: Máquina electro Perú.
61
8. PLANEAMIENTO DEL MANTENIMIENTO
8.1.PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Encargado: Toda esta planificación es efectuada por el grupo reducido

perteneciente al área de mantenimiento.
Para la planificación de Mantenimiento se debe tener en cuenta las siguientes

interrogantes:
La planificación de mantenimiento implica la supervisión de condiciones de

activos para evaluar la necesidad de trabajo de mantenimiento a corto plazo. A fin
de realizar una buena planificación del mantenimiento se menciona a la encargada
de esta área, quien es la jefa del mantenimiento y junto a sus operarios de
mantenimiento son quienes en conjunto llevarán a cabo dicha planificación.
● ¿Qué clase de mantenimiento se debe realizar?

● ¿A qué máquinas se debe realizar el mantenimiento?
● ¿Cuándo se debe hacer esas actividades?
● ¿Se realizó correctamente?
En base a esto se realiza la planificación de las mejoras continúas empleando el
ciclo de Deming PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Figura 41 Ciclo de Deming de la empresa CO ESTRELLA
62
Las decisiones en planificación de mantenimiento se basan en la disponibilidad de
herramientas, mano de obra y recursos, ya que de este modo se obtendrá éxito.
Como se puede observar en el Ciclo de Deming deseamos priorizar el
mantenimiento preventivo, ya que la empresa realiza los mantenimientos cuando
ocurre algún defecto o problema con la máquina. Por ello, se proponen
implementar 3 planeamientos para la mejora del mantenimiento.
➔ Planeamiento Estratégico:
Se establecen objetivos y planes enfocados a la empresa que serán realizados en
un plazo de 5 años aproximadamente. La empresa CO ESTRELLA S.A.C. pondrá
a cargo a los gerentes para poder lograr los objetivos. Además, se implementará
una tabla, en la cual se encuentren los objetivos e indicadores de la empresa.
Tabla 9 Objetivos e indicadores de la empresa
63
Además, el plan de mantenimiento propuesto contará con:
➢ Política de mantenimiento:
Actualmente la empresa CO ESTRELLA S.A.C. no cuentan con una
política de mantenimiento, por lo cual se ha propuesto una en la cual se
puedan prevenir las fallas o averías, con la finalidad de tener una
funcionalidad continua. Esta política de mantenimiento debe estar
aprobada por las autoridades de la organización.
➢ Plan de emergencia para imprevistos:

La empresa CO ESTRELLA cuenta con un plan de respuesta ante diversos
problemas imprevistos que se presenten en ella, como averías en la
máquina, riesgos de los empleados, entre otras situaciones.
➢ Plan de prevención:
Actualmente la empresa CO ESTRELLA no cuenta con planes
preventivos de mantenimiento, por lo cual se proponen con el fin de
detectar o corregir defectos, prevenir las fallas futuras o averías.
➢ Programa de mantenimiento anual:

No se cuenta con un programa de mantenimiento, por lo cual se propone
realizar uno para la empresa, el cual deberá ser realizado anualmente. Este
programa ayudará a la optimización de las máquinas, ya que se detectarán
los deterioros de las máquinas antes de que se puedan estropear.
➔ Planeamiento Operativo:
Se ejecuta el plan estratégico en pequeñas partes, las cuales se realizan para lograr
los diferentes objetivos planteados en un corto plazo, en un máximo de un mes.
Seguidamente se mostrará los esquemas que representa la empresa actualmente y

la propuesta de mejora para el mantenimiento.
64
Figura 42 Esquema actual de mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA
Figura 43 Esquema propuesto de mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA
8.2.CÁLCULO INICIAL DE LA DISPONIBILIDAD, MTBF, MTTR.
En la empresa textil se ha registrado que en el mes de marzo del 2021 una gran
cantidad de fallas y averías en sus máquinas, por ende, sus operarios tenían que
realizar mantenimientos correctivos con el fin de que no haiga tiempos de inactividad.
Por esta razón, se realizarán cálculos y análisis de la disponibilidad, tiempo medio

entre fallas y los tiempos medios para reparar de cada máquina presente en las tres
65
líneas de producción. Para contribuir con el objetivo principal de incrementar la
productividad de la producción.
A continuación, se mostrará las tres líneas de producción en estudio:
Tabla 10 Data de las tres líneas de producción de la empresa
PRODUCTO AREAS ELEMENTOS

FORMADO Máquina de Formado
CORDON DRIZA PESADO Máquina de Pesado
ENCONADO Máquina de Enconado
TRENZADORA Máquina de Trenzado
PRETINA PLANCHADO Máquina de Planchado
ENROLLADO Máquina de Enrollado
CORTADO Máquina de Cortado
CINTA
EMPAQUETADO Máquina de Empaquetado
De la misma manera, con la información de la tabla anterior debemos tener en

cuenta las siguientes fórmulas que nos ayudaran en los cálculos de los indicadores
RAM.
Ecuación 1 Fórmula del Tiempo Medio Entre Fallas
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑀𝑇𝐵𝐹 =
# 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Ecuación 2 Fórmula del Tiempo Medio para reparar
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑟

𝑀𝑇𝑇𝑅 =
# 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Ecuación 3 Fórmula de la Disponibilidad inherente
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐷=
𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
Por otro lado, se elaboró un registro por cada línea de producción en donde expresa los
tiempos de mantenimiento programado y paros por averías en cada día durante el mes de
marzo del 2021. Cabe resaltar que el tiempo de trabajo consiste en 2 turnos al día de 8
horas cada uno y 30 días al mes.
66
de producción del cordón driza
Máquina
CORDON DRIZA
Formado Pesado Enconado
Tiempo de Mantenimiento Programado 1,5 h/mes 0 h/mes 1,75 h/mes
Cantidad 1 0 1
marzo-1
PAROS POR AVERIAS (POR DIA)
Tiempo(min) 30 --- 27
Cantidad 0 0 0
marzo-9
Tiempo(min) --- --- ---
Cantidad 1 0 0
marzo-13
Tiempo(min) 25 --- ---
Cantidad 0 0 0
marzo-22
Tiempo(min) --- --- ---
Cantidad 0 0 1
marzo-25
Tiempo(min) --- --- 25
Cantidad 2 0 0
marzo-27
Cantidad 0 1 1
marzo-30
Tiempo(min) --- 18 30
TOTAL ( min ) 99 18 82
TOTAL ( horas) 1,65 0,30 1,37
En dicho registro de la línea de producción de Cordón driza se puede determinar que en

el mes en estudio obtuvo un total de tiempo de paros por averías de 199 minutos, en otras
palabras 3.32 horas aproximadamente. Asimismo, en la máquina de formado, de pesado
y de enconado se registraron 4 paros, 1 paro y 3 paros respectivamente. Obteniendo así
un total de 8 paros por averías.
67
de producción de la pretina
Máquina
PRETINA
Trenzado Planchado Enrollado
Tiempo de Mantenimiento Programado 1.25 h/mes 1 h/mes 0.5 h/mes
Cantidad 1 1 0
PAROS POR AVERIAS (POR
Marzo-6
Tiempo(min) 16 20 ---
Cantidad 0 0 1
Marzo-10
Cantidad 0 1 0
Marzo-17
Tiempo(min) --- 24 ---
DIA)
Cantidad 1 0 0
Marzo-20
Cantidad 0 0 1
Marzo-24
Cantidad 1 0 0
Marzo-31
TOTAL ( min ) 65 44 30
TOTAL ( horas) 1.08 0.73 0.50
En el registro de la línea de producción de pretina se puede determinar que en el mes en

estudio se obtuvo un total de tiempo de paros por averías de 139 minutos, en otras palabras
2.32 horas aproximadamente. Asimismo, en la máquina de trenzado, planchado y de
enrollado se registraron 3 paros, 2 paros y 2 paros respectivamente. Obteniendo así un
total de 7 paros por averías.
68
de producción de la cinta
Máquina
CINTA
Cortado Empaquetado
Tiempo de Mantenimiento Programado 1 h/mes 0.75 h/mes
Cantidad 0 1
PAROS POR AVERIAS
Marzo-4
Tiempo(min) --- 22
Cantidad 1 0
(POR DIA)
Marzo-12
Tiempo(min) 24 ---
Cantidad 0 1
Marzo-18
Tiempo(min) --- 18
Cantidad 1 0
Marzo-24
Tiempo(min) 18 ---
TOTAL ( min ) 42 40
TOTAL ( horas) 0.70 0.67
Por último, en el registro de la línea de producción de cinta se puede determinar que en

el mes en estudio se obtuvo un total de tiempo de paros por averías de 82 minutos, en
otras palabras 1.37 horas aproximadamente. Asimismo, en la máquina de cortado y
empaquetado se registraron 2 paros en cada uno. Obteniendo así un total de 4 paros por
averías.
▪ Análisis general de la data

A partir de los datos mostrados anteriormente, se puede inferir que la línea de producción
más crítica es la de cordón driza debido a que se registraron 8 fallas/averías en sus
máquinas para su respectiva producción, asimismo la duración promedio de los paros por
averías es mayor que las otras líneas de producción. Teniendo en cuenta que este articulo
para la empresa es el que genera mayores ingresos, se deberá priorizar la gestión de
mantenimiento sobre las máquinas que se encuentran en su flujo de producción.
Cálculos de MTBF, MTTR y disponibilidad

En las siguientes tablas se expresarán los cálculos respectivos de MTBF, MTTR y
disponibilidad, los cuales nos ayudarán a comparar y analizar los cálculos obtenidos
respecto a los indicadores proporcionados por la empresa. Dicha interpretación nos
ayudara a tener conocimientos de que si se debe ejecutar acciones para mejorar el
indicador y así obtener mejores resultados en los próximos meses.
69
Tabla 14 MTBF, MTTR y disponibilidad de la línea de Cordón driza
CORDON DRIZA
Máquina
TOTAL
Formado Pesado Enconado
2 turno x 8 hr x 30 días 2 turno x 8 hr x 30 días 2 turno x 8 hr x 30 días
Tiempo teórico de trabajo (h) 1,440.00
480 480 480
35 min x 2 turno x 30 días 35 min x 2 turno x 30 días 35 min x 2 turno x 30 días
Tiempo perdido por alimentación
105
(h) 35 35 35
Tiempo perdido por
1.5 0.0 1.75 3.3
mantenimiento programado (h)
Tiempo perdido por paros 35 + 1.5 35 + 0 35 + 1.75
108.25
programados (h) 36.5 35.0 36.75
Tiempo de paro por avería (h) 1.65 0.30 1.37 3.32
36.5 + 1.65 35 + 0.30 36.75 + 1.37
Tiempo total perdido (h) 111.57
38.15 35.3 38.12
480 - 38.15 480 - 35.30 480 - 38.12
Tiempo real de trabajo (h) 1,328.43
441.85 444.7 441.88
Número de avería 4 1 3 8
441.85 / 4 444.70 / 1 441.88 / 3 1,328.43 / 8
MTBF (h)
110.46 444.70 147.29 166.05
1.65 / 4 0.30 / 1 1.37 / 3 3.32 / 8
MTTR (h)
0.41 0.30 0.46 0.41
110.46 / (110.46+0.41) 444.70 / (444.70 + 0.30) 147.29 / (147.29 + 0.46) 166.05 / (166.05 + 0.41)
Disponibilidad Inherente
99.63% 99.93% 99.69% 99.75%
70
Tabla 15 MTBF, MTTR y disponibilidad de la línea de Pretina
PRETINA
Máquina
TOTAL
Trenzado Planchado Enrollado
480 480 480
35 min x 2 turno x 30 días 35 min x 2 turno x 30 días 35 min x 2 turno x 30 días
105.00
(h) 35 35 35
Tiempo perdido por
1.25 1.00 0.50 2.75
Tiempo perdido por paros 35 + 1.25 35 + 1 35 + 0.50
107.75
programados (h) 36.25 36.00 35.50
36.25 + 1.08 36.00 + 0.73 35.50 + 0.50
37.33 36.73 36.00
480 - 37.33 480 - 36.73 480 - 36.00
442.67 443.27 444.00
Número de avería 3 2 2 7.00
442.67 / 3 443.27 / 2 444.00/2 1,329.93 / 7
MTBF (h)
147.56 221.63 222.00 189.99
1.08 / 3 0.73 / 2 0.50 / 2 2.32 / 7
MTTR (h)
0.36 0.37 0.25 0.33
147.56 / (147.56 +0.36) 221.63 / (221.63 + 0.37) 22.00 / (222.00 + 0.25) 189.99/ (189.99 + 0.33)
99.76% 99.83% 99.89% 99.83%
71
Tabla 16 MTBF, MTTR y disponibilidad de la línea de Cinta
CINTA
Máquina
TOTAL
Cortado Empaquetado
2 turno x 8 hr x 30 días 2 turno x 8 hr x 30 días
Tiempo teórico de trabajo (h) 960.00
480 480
35 min x 2 turno x 30 días 35 min x 2 turno x 30 días
70.00
(h) 35 35
Tiempo perdido por
1 0.75 1.75
Tiempo perdido por paros 35 + 1 35 + 0.75
71.75
programados (h) 36 35.75
Tiempo de paro por avería (h) 0.70 0.67 1.37
36 + 0.70 35.75 + 0.67
36.70 36.42
480 - 36.70 480 - 36.42
Tiempo real de trabajo (h) 886.88
443.30 443.58
Número de avería 2 2 4.00
443.30 / 2 443.58 / 2 886.88 / 4
MTBF (h)
221.65 221.79 221.72
0.70 / 2 0.67 / 2 1.37 / 4
MTTR (h)
0.35 0.33 0.34
221.65 / (221.65 +0.35) 221.79 / (221.79 + 0.33) 221.72 / (221.72 + 0.34)
99.84% 99.85% 99.85%
72
COMPARACIÓN CON LOS INDICADORES DETERMINADOS POR LA
TEXTILERÍA
- CORDÓN DRIZA
MTBF
Indicador: 220 h / fallo
166.05
h / fallo
Figura 44 Indicador MTBF de la línea de Cordón driza
En cuanto al MTBF, se puede observar que el indicador proporcionado por la

empresa está por encima de lo obtenido en los resultados del cordón driza; por lo
que se deberá comparar los resultados de los meses anteriores para determinar si
el MTBF está aumentando mes a mes o si se deberá tomar acciones preventivas
que permitan alcanzar el indicador deseado. En conclusión, considerando el
resultado obtenido en el mes de marzo del 2021, se deberán aplicar herramientas
de gestión de mantenimiento con el objetivo de lograr sobrepasar el indicador
estipulado.
MTTR
0.41
h / fallo
Indicador: 0.35 h / fallo
Figura 45 Indicador MTTR de la línea de Cordón driza

Comparando el MTTR de la línea con el indicador proporcionado de la empresa,
se determina que le falta reducir horas/fallo para lograr el MTTR pertinente. Sin
embargo, esta diferencia de 0.06 horas/fallo es mínima respecto al indicador. A
73
partir de ello, se espera que se alcance el indicador en los próximos meses con
adecuadas prácticas de gestión de mantenimiento.
- PRETINA
MTBF
189.99
h / fallo
Figura 46 Indicador MTBF de la línea de Pretina

Se puede observar que el MTBF deseado proporcionado por la empresa está por
encima de lo obtenido en los resultados de la pretina; por lo que se deberá
comparar los resultados de los meses anteriores para determinar si el MTBF está
aumentando mes a mes o si se deberá tomar acciones preventivas que permitan
alcanzar el indicador deseado. En conclusión, considerando el resultado obtenido
en el mes de marzo del 2021, se deberán aplicar herramientas de gestión de
mantenimiento con el objetivo de lograr sobrepasar el indicador estipulado.
MTTR
0.33
h / fallo
Figura 47 Indicador MTTR de la línea de Pretina
Analizando el MTTR de la línea pretina con el indicador proporcionado por la

empresa, se puede determinar que está al límite del indicador MTTR señalado.
Por esta razón, se estima que en los siguientes meses se siga trabajando en la línea
74
de pretina para que el MTTR presentes en los siguientes meses no sobrepasen o
se mantengan en lo establecido, y se obtenga un tiempo medio para reparación
oportuno.
- CINTA
MTBF
221.72
h / fallo
Figura 48 Indicador MTBF de la línea de Cinta
En el caso de la cinta, se puede observar que los resultados obtenidos en el MTBF

están por encima del indicador proporcionado por la empresa. A partir de ello, se
evaluará si el MTBF obtenido ha estado en constante crecimiento o si tiene
bastante tiempo posicionado encima del indicador; de ser el caso, se buscará
implementar un indicador nuevo por encima del resultado actual. En conclusión,
considerando el resultado obtenido en el mes de marzo del 2021, se obtuvo un
resultado positivo con respecto al indicador.
MTTR
0.34
h / fallo
Figura 49 Indicador MTTR de la línea de Cinta
75
Como podemos observar en la línea del producto de cinta, su MTTR se encuentra
por debajo del indicador establecido por la empresa. De esta manera, se estima
que en los siguientes meses siga esta misma tendencia a descender y estar por
debajo de la cifra que presenta el indicador. Cabe resaltar que se debe tomar
registro de estos indicadores calculados ya que a partir de ellos podemos
determinar su mejora.
8.3.CÁLCULO INICIAL DE LA CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS DE

PLANTA
Para realizar los cálculos de confiabilidad debemos tener presente que la medida
de la confiabilidad de un equipo es la frecuencia con la cual ocurren las fallas en
el tiempo; si no hay fallas, el equipo es totalmente confiable; si la frecuencia de
fallas es muy baja, la confiabilidad del equipo es aún aceptable; pero si la
frecuencia de fallas es muy alta, el equipo es poco confiable (Gasca, M., Camargo,
L. & Medina, B., 2017 como se citó en Bazovsky, 2004). De la misma manera, es
importante considerar los cálculos del anterior ítem específicamente el tiempo
medio entre fallas (MTBF) y el tiempo de trabajo de un día.
Tabla 17 Tiempo de trabajo en un día de la textilería
Tiempo de 2 turno/día
trabajo 8 horas/turno
t = 16 horas/día
Del mismo modo, se debe considera las siguientes formulas:
1
𝜆=
𝑀𝑇𝐵𝐹
Sabiendo que:
λ: Tasa de fallas
MTBF: Tiempo Medio Entre Fallas
76
Ecuación 4 Fórmula de cálculo de la confiabilidad
𝑅(𝑡) = 𝑒 −𝜆∗𝑡
Sabiendo que:
R(t): Confiabilidad
t: Tiempo de trabajo
En las siguientes tablas se expresarán los cálculos respectivos de la confiabilidad

de cada línea de producción.
Tabla 18 Confiabilidad de las máquinas de la línea de cordón driza
CORDÓN DRIZA
Máquina
Formadora Pesadora Enconadora
MTBF 110.46 444.70 147.29
1/MTBF = λ
0.0091 0.0022 0.0068
(fallas/día)
R(t) 0.8652 0.9647 0.8971
Tabla 19 Confiabilidad de las máquinas de la línea de pretina
PRETINA
Máquina
Trenzadora Planchadora Enrolladora
MTBF 147.56 221.63 222.00
1/MTBF = λ
0.0068 0.0045 0.0045
(fallas/día)
R(t) 0.8972 0.9304 0.9305
Tabla 20 Confiabilidad de las máquinas de la línea de cinta
CINTA
Máquina
Cortadora Empaquetadora
MTBF 221.65 221.79
1/MTBF = λ
0.0045 0.0045
(fallas/día)
R(t) 0.9304 0.9304

77
CONFIABILIDAD DEL SISTEMA
Finalmente, la empresa presenta en sus tres líneas de producción un sistema en

serie en cada una. Para su cálculo respectivo se deberá tomar en cuenta que la
probabilidad de sobrevivencia del sistema es el producto de la probabilidad de
sobrevivencia de cada bloque en serie, así como se muestra a continuación:
Sistema en serie del cordón driza:
R1 R2 R3
0.8652 0.9647 0.8971
Rs = 0.74867462
Figura 50 Confiabilidad del sistema de la línea de Cordón driza
La confiabilidad de la línea de cordón driza en la máquina formadora, pesadora y

enconadora son de 0.8652, 0.9647 y 0.8971 respectivamente. Asimismo, la
probabilidad de sobrevivencia del sistema en serie es de 0.7487 aproximadamente.
Sistema en serie de la pretina:
R1 R2 R3
0.8972 0.9304 0.9305
Rs = 0.77670310
Figura 51 Confiabilidad del sistema de la línea de Pretina
La confiabilidad de la línea de pretina en la máquina trenzadora, planchadora y

enrolladora son de 0.8972, 0.9304 y 0.9305 respectivamente. Asimismo, la
probabilidad de sobrevivencia del sistema en serie es de 0.7767 aproximadamente.
78
Sistema en serie de la cinta:
R1 R2
0.9304 0.9304
Rs = 0.86556591
Figura 52 Confiabilidad del sistema de la línea de cinta
La confiabilidad de la línea de cinta en la máquina cortadora y empaquetadora son

de 0.9304 y 0.9304 respectivamente. Asimismo, la probabilidad de sobrevivencia
del sistema en serie es de 0.8656 aproximadamente.
Podemos concluir que los resultados obtenidos en cada línea de producción con
respecto a la confiabilidad son cálculos apropiados, ya que la confiabilidad de un
sistema conectado en serie siempre será menor que cualquier máquina.
8.4.USO DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO, PREVENTIVO Y

PREDICTIVO ACTUAL
● Mantenimiento correctivo actual de la empresa

Según la ingeniera María Acosta Aguilar, menciona que el mantenimiento
correctivo de la empresa CO ESTRELLA, se lleva a cabo por la intervención de
un mecánico especializado cuando presenta algún tipo de falla o desperfecto en la
máquina. Asimismo, menciona que siempre y cuando sea posible, la operaria que
ha estado usando la máquina (previa a la falla) estará cerca al mecánico para dar
una información de lo ocurrido y realizar las actividades necesarias.
Posteriormente, se inicia con la reparación, seguida de pruebas sucesivas para
comprobar que la avería ha sido solucionada. Finalmente, el mecánico termina
con un llenado de registro, en la cual se describe y realiza un análisis del problema
ocasionado, así como también, sus posibles recomendaciones en caso sea una falla
leve y pueda ser solucionado por el mismo operario. Dado que el mantenimiento
correctivo no se puede predecir, dentro del programa de mantenimiento solo se
planifica el personal que realizará los trabajos según la gravedad en cuanto tiempo
muerto de las averías. Estos están asignados de manera que cada línea de
79
producción tiene su propio mecánico. A continuación, se muestra un reporte del
mantenimiento correctivo realizado a lo largo de marzo del 2021:
Tabla 21 Programa de mantenimiento correctivo de marzo 2021.
Fecha de
¿Reparación
Línea Máquina mantenimiento Causas de averías
exitosa?
correctivo
1/03/2021 Sí Error de mantenimiento
13/03/2021 Sí Falla no prevista
Formadora Falta del mantenimiento
27/03/2021 Sí
y suciedad
Falta del mantenimiento
27/03/2021 Sí
CORDÓN y suciedad
DRIZA Desatención de los
Pesadora 29/03/2021 Sí
protocolos de uso
Falta de limpieza de la
1/03/2021 Sí
turbina
Enconadora 25/03/2021 Sí Falla técnica
Falla del sistema
30/03/2021 Sí
automático
10/03/2021 Sí Engrase excesivo
Enrolladora
24/03/2021 Sí Sobrecarga de energía
6/03/2021 Sí Falla no prevista
Planchadora Desequilibrio de los
17/03/2021 Sí
PRETINA pares de apriete
Micro detector de nudos
6/03/2021 Sí
deteriorado
Trenzadora 20/03/2021 Sí Falla en el sistema
Falta de limpieza de los
31/04/2021 Sí
husillos
12/03/2021 Sí Falta de mantenimiento
Cortadora Falta de filo en las
24/03/2021 Sí
cuchillas
CINTA Sobrecarga del tiempo de
4/03/2021 Sí
uso
Empaquetadora Falta de
18/03/2021 Sí autocomprobación del
controlador
● Mantenimiento preventivo actual de la empresa

Actualmente Co Estrella del Perú no cuenta con algún plan de mantenimiento
preventivo, no obstante, se plantea como objetivo a corto plazo definirlo teniendo
en cuenta las inspecciones, ajustes, conservación y eliminación de los defectos en
cada una de las maquinarias, con la finalidad de disminuir y evitar averías, así
como también, mejorar la confiabilidad de los equipos.
80
Mantenimiento preventivo propuesto:
Se considera importante la ejecución sistemática de los trabajos de mantenimiento

preventivo de las máquinas, ya que es la condición principal para un servicio sin
contratiempos. Los controles y las supervisiones suponen una de las misiones
principales del programa de mantenimiento. De esta manera, los técnicos pueden
percibir modificaciones de los ajustes o apariciones de desgaste y tomar a tiempo
la ejecución de medidas. El mantenimiento preventivo propuesto de las máquinas
puede apreciarse en la siguiente tabla. Esta facilita informaciones para decidir qué
actividades ejecutar en cada tipo de máquina y el tiempo requerido para su
ejecución:
Tabla 22 Mantenimiento preventivo propuesto para la empresa
Tiempo de actividades de Mantenimiento

Preventivo (min) Total
Línea Máquina crítica
Ajuste y (hrs)
Inspección Limpieza Verificación
cambios
Formadora 15 45 12 30 1.7 Hr
CORDÓN
Pesadora 8 15 5 8 0.6 Hr
DRIZA
Enconadora 12 31 19 13 1.25 Hr
Enrolladora 10 19 15 10 0.9 Hr
PRETINA Planchadora 10 15 10 10 0.75 Hr
Trenzadora 15 25 20 15 1.25 Hr
Cortadora 10 15 10 10 1 Hr
CINTA
Empaquetadora 10 25 15 10 1 Hr
Estas tareas son simples, no requieren de mucho tiempo y no necesitan gran costo.
Las ejecutarán los mecánicos responsables de cada línea de producción. Se
concluye que el mantenimiento preventivo nos favorece en aumentar la vida útil
de las maquinarias al realizar su continua verificación y mantener la
productividad, así pues, el mejor de este es la rutina, pues es sumamente repetitivo,
no necesita gran inversión de tiempo ni de insumos y será efectuado por los
mismos mecánicos de la empresa, a fin de mantener el funcionamiento normal de
esta.
81
● Mantenimiento predictivo actual de la empresa
La empresa ejecuta un plan de mantenimiento predictivo mensualmente. Se
monitorean los puntos de partes y componentes de equipos críticos a través de la
medición de distintos parámetros físicos, mediante el empleo de distintas
tecnologías que determinan las condiciones del equipo. A continuación, se
muestran las distintas técnicas de mantenimiento predictivo para la evaluación de
las máquinas en cada una de las líneas:
1. Análisis de Vibraciones: Principal técnica para supervisar y diagnosticar la

maquinaria rotativa e implantar un plan de mantenimiento predictivo.
2. Inspección visual: Se basa en la observación del equipo para detectar fallos
como desgastes, grietas o fisuras, ruidos.
3. Ultrasonido Aéreo: Orientada a prevenir la detección de fallos a través de
una cámara térmica en evacuación del calor de equipos, detección de
humedades, aislamiento de entornos, etc.
4. Análisis de Motores Eléctricos: Se basa en tecnologías que mediante la
medida simultánea de corriente y tensión permiten el diagnóstico de motores
eléctricos.
5. Análisis Espectrográfico de Aceite: Estudio en el que se detecta la cantidad
de partículas y elementos presentes dentro del lubricante, los cuales son
analizados por expertos para determinar el estado del lubricante y a su vez las
tendencias en el comportamiento del motor.
6. Análisis Acústico: Se lleva a cabo con instrumentos que permiten al oído
humano escuchar sonidos que se producen en frecuencias muy altas (a partir
de 20 KHz). La medida de ultrasonidos es la forma más efectiva de detectar
fugas de gases industriales, refrigerantes, aire comprimido, también para
localizar fugas en aislamientos de cámaras frigoríficas.
7. Análisis de Máquinas Alternativas: Se basa en diagnosticar con alta
precisión a partir de la señal dinámica de la presión, ultrasonidos y
vibraciones.
8. Inspección Radiográfica: Utiliza radiografías para detectar defectos internos.
Se suele utilizar en uniones de piezas realizadas con soldaduras con el fin de
comprobar que estas soldaduras no tengan grietas, burbujas o impurezas.
82
9. Impulsos de Choque: Se realizan para controlar el estado de los rodamientos.
Esta técnica consiste en medir la velocidad de choque entre los elementos
rodantes y las pistas de rodadura.
10. Medición de Temperatura: Impacta directamente en el proceso, teniendo
alarmas que avisan del exceso o defecto de temperatura, siempre y cuando
afecte directamente al correcto funcionamiento de la máquina.
11. Termografía infrarroja: Permite determinar temperaturas a distancia y sin
necesidad de contacto físico con el objeto a estudiar. La termografía permite
captar la radiación infrarroja del espectro electromagnético, utilizando
cámaras térmicas o termográficas.
12. Partículas Magnéticas: Permite detectar fisuras. Se realiza magnetizando el
material a analizar a través de un campo magnético.
13. Análisis Ferrográfico de Partículas: Ofrecen una evaluación no intrusiva de
componentes lubricados mientras el equipo se encuentra en pleno
funcionamiento.
14. Ensayo con Tintas Penetrantes: Inspección no destructiva que se utiliza para
encontrar fisuras que se visualizan por medio de tintes y líquidos reveladores.
15. Medición de la Presión: Se comprueban presiones para detectar posibles
fallos en hidráulica por fugas, obstrucción de filtros, fallo en cierres.
En la siguiente tabla, se detalla cómo es que se realiza este mantenimiento
predictivo en cada línea, que técnicas se usan para cada máquina y las fechas en
que se ejecutan.
Tabla 23 Mantenimiento predictivo actual de la empresa
Fecha de
Máquinas
Línea Técnica empleada mantenimiento
involucradas
predictivo
Formadora AV, I, ME, AE, IR, TI, FP 1er día laboral del mes
CORDÓN
Pesadora UA, I, AA, IR, TI 1er día laboral del mes
DRIZA
Enconadora AV, I, ME, AE, IR, IC 1er día laboral del mes
Enrolladora I, UA, ME, ET 3er día laboral del mes
PRETINA Planchadora IV, MT, ME, TI 3er día laboral del mes
Trenzadora AV, UA, ME, MA, PM 3er día laboral del mes
Cortadora AV, AA, ME, IR, IC, PM 5to día laboral del mes
CINTA
Empaquetadora AV, UA, I, ME, IR, PM, MP 5to día laboral del mes
83
Tabla 24 Leyenda de las técnicas empleadas
Leyenda
Análisis de Vibraciones AV
Ultrasonido Aéreo UA
Inspección visual I
Análisis de Motores Eléctricos ME
Análisis Espectro gráfico de Aceite AE
Análisis Acústico AA
Análisis de Máquinas Alternativas MA
Inspección Radiográfica IR
Impulsos de Choque IC
Medición de Temperatura MT
Termografía Infrarroja TI
Partículas Magnéticas PM
Análisis Ferro gráfico de Partículas FP
Ensayo con Tintas Penetrantes ET
Medición de la Presión MP
8.5.CAUSA DE AVERÍAS O FALLAS – DIAGRAMA DE ISHIKAWA
De acuerdo con lo mencionado por la ingeniera María Acosta Aguilar, la cantidad

de paradas no programadas en las máquinas de la empresa Co Estrella del Perú,
no deben exceder las 15 horas mensuales, ya que el tiempo total mensual que se
incurre en averías oscilan entre las 13 horas a 14.25 horas aproximadamente. En
otras palabras, suelen ocurrir entre un 3 a 4% del tiempo mensual. Asimismo, la
cantidad de fallas en las máquinas debería ser como mínimo 0 y máximo 2 ya sean
estas fallas mecánicas o eléctricas, paralización por carencia de insumos, excesos
en tiempo de cambio de pedidos y las reprogramaciones por fallas de la calidad.
Cabe mencionar que la empresa Co Estrella del Perú registra las averías
manualmente, sin embargo, presenta un alto grado de desorden y es por ello, que
se traspapelaron las fichas técnicas ya completadas. Dicho esto, es importante
señalar que la información presentada líneas abajo es obtenida por la indicación
del ingeniero de producción e ingeniera de mantenimiento en la última reunión
realizada.
Los datos mostrados a continuación son referentes al mes de marzo del 2021.
84
Análisis de averías en cada línea
En primer lugar, se evalúa el tiempo promedio que genera una avería según el tipo
de máquina presentada por la empresa Co Estrella del Perú.
▪ Línea Cordón Driza

En esta línea de producción existen 3 equipos, los cuales son la formadora,
pesadora y enconadora. De estas últimas, la que genera mayor cantidad de minutos
de avería es la formadora siendo este un total de 35 minutos.
Figura 53 Diagrama lineal de duración promedio de averías según máquinas de la línea Cordón
Driza.
▪ Línea Pretina
En esta línea de producción existen 3 equipos, los cuales son trenzadora,
planchadora y enrolladora. De estas últimas, la que genera mayor cantidad de
minutos de avería es la trenzadora siendo este un total de 27 minutos.
85
Figura 54 Diagrama lineal de duración promedio de averías según máquinas de la línea Pretina.
● Línea Cintas
En esta línea de producción existen 2 equipos, los cuales son cortadora y
empaquetadora. De cortadora siendo este un total de 21 minutos.
Figura 55 Diagrama lineal de duración promedio de averías según máquinas de la línea Cinta.
86
Estudio de la frecuencia de fallas o averías en cada línea
A continuación, se mostrará una tabla donde se indica la cantidad de averías que

presenta cada máquina por la línea de producción, así como también, el total de
averías por cada línea que presenta la empresa. Cabe resaltar que, esta información
fue recopilada en base a los ingenieros de producción una tabla por cada línea de
producción.
Tabla 25 Fallas en el mes de marzo del 2021 en cada línea
Fallas en el mes de marzo en cada una de las respectivas líneas

Frecuencia de averías Total de
Línea máquina
0 averías 1 avería 2 o más averías averías
Formadora - - 4
Cordón Driza Pesadora - 1 8
Enconadora - - 3
Línea máquina
Trenzadora - - 3
Pretina Planchadora - - 2 7
Enrolladora - - 2
Línea máquina
Cortadora - - 2
Cinta 4
Empaquetadora - - 2
De acuerdo con la tabla presentada, se puede apreciar que la línea de cordón driza
es la que presenta mayor cantidad de averías. Se puede decir que esta es la línea
que más afecta a la producción, con un total de 8 averías. En segundo lugar, se
encuentra la pretina con 7 averías y, por último, la línea de cintas con 4 averías.
Así pues, evaluando las fallas en general, la línea de cordón driza es la de mayor
preocupación.
87
Clasificación de las causas de averías o fallas
Para un mejor estudio, se clasificó las causas encontradas en cinco puntos

importantes:
1. Mantenimiento inadecuado: Hace referencia a un mantenimiento mal

gestionado que puede provocar accidentes y hacer que la maquinaria
finalmente se averíe del todo. Este tipo de fallas están relacionadas con
operarios mal capacitados, escasez de personal o ausencias inesperadas y
emergencias o accidentes.
2. Falta de un plan de mantenimiento preventivo: Hace referencia a un
incorrecto cumplimiento de las actividades establecidas e inadecuada
programación del mantenimiento periódico.
3. Diseño deficiente de los equipos: Incapacidad de funcionamiento
causada por no contemplar los esfuerzos o exigencias a las que realmente
está sometida la pieza, el sistema, componente o parte desde sus cálculos
iniciales antes de la fabricación presente un error de cálculo.
4. Operación inapropiada de los equipos: Los operarios que tienen a cargo
un equipo deberían recibir capacitación a profundidad sobre los
conocimientos operativos más adecuados. Cuando no es así, la falta de
preparación o desconocimiento pueden conducir a problemas críticos para
la empresa.
5. Materiales pobres y de mala calidad: Esta causa corresponde al uso o la
inserción de un repuesto desgastado, defectuoso y de mala calidad en la
maquinaria durante alguno de los mantenimientos anteriores; y por ende,
la máquina vuelve a averiarse.
Por ello, se procederá a analizar cada falla del mes en estudio, en cada línea.
Línea de Cordón Driza
A continuación, se presentan las averías según cada máquina de la línea cordón

driza, las cuales se indicaron en el mantenimiento correctivo de la empresa.
Asimismo, se presentan las causas de cada una de estas averías para relacionarlo
de acuerdo con la clasificación de causas mencionada anteriormente. Estas causas
fueron recopiladas en base a lo mencionado por la ingeniera de mantenimiento.
88
Tabla 26 Averías, causas y tipos de causas en la línea de Cordón Driza

Máquina Avería Causa Tipo de Causa
Error de
Falla del motor Mantenimiento inadecuado
mantenimiento
Operación inapropiada de los
Cordón atascado Falla no prevista
equipos
Falta del
Formadora Ventilador de Falta de un plan de
mantenimiento y
motor atascado mantenimiento preventivo
suciedad
Falta del
Falta de un plan de
Peine atascado mantenimiento y
mantenimiento preventivo
suciedad
Calibración Desatención de los Operación inapropiada de los
Pesadora
ineficaz protocolos de uso equipos
Turbina en mal Falta de limpieza de Falta de un plan de
estado la turbina mantenimiento preventivo
Fallo en los Diseño deficiente de los
Enconadora Falla técnica
sensores equipos
Falla de Falla del sistema Diseño deficiente de los
controles automático equipos
Posterior a ello, se convirtió a horas el tiempo de cada avería según máquina de la

línea cordón driza presentado en la Tabla 11 para agruparlos por tipo de causa. De
esta manera se pudo conseguir el total de horas, valores porcentuales y cantidad
de causas de acuerdo con dicha clasificación.
Tabla 27 Frecuencia y cantidad de horas de los tipos de causas en la línea Cordón Driza

Tipo de causa # de causas % # de horas
Mantenimiento inadecuado 1 13% 0.50
Falta de un plan de mantenimiento preventivo 3 38% 1.18
Diseño deficiente de los equipos 2 25% 0.92
Operación inapropiada de los equipos 2 25% 0.72
Materiales pobres y de mala calidad. 0 0% 0
Total 8 100% 3.32
89
Como se aprecia en la Tabla 27, en esta línea el mayor porcentaje de las causas de
las averías en base al número de horas hace referencia a la falta de un plan de
mantenimiento preventivo (38%) y para el segundo lugar hay un empate entre el
mantenimiento inadecuado y el diseño deficiente de los equipos con un 25%. Por
lo que se consideran que los 3 tipos de causas mencionadas son las principales
causas en esta línea.
Figura 56 Gráfico torta de causas en la línea de cordón driza
Línea de Pretina
A continuación, se presentan las averías según cada máquina de la línea de pretina,

las cuales se indicaron en el mantenimiento correctivo de la empresa. Asimismo,
se presentan las causas de cada una de estas averías para relacionarlo de acuerdo
con la clasificación de causas mencionada anteriormente. Estas causas fueron
recopiladas en base a lo mencionado por la ingeniera de mantenimiento.
90
Tabla 28 Averías, causas y tipos de causas en la línea de Pretina
Línea de Pretina
Diseño deficiente de los
Falla del bobinado Engrase excesivo
equipos
Enrolladora
Sobrecarga de Diseño deficiente de los
Falla en el fusible
energía equipos
Pegamento del
Operación inapropiada de
platino en el Falla no prevista
los equipos
Planchadora termostato
Deformación del Desequilibrio de los Materiales pobres y de
tornillo pares de apriete mala calidad
Enredo de las Micro detector de Materiales pobres y de
pretinas nudos deteriorado mala calidad
Sentido contrario Diseño deficiente de los
Trenzadora Falla en el sistema
de trenzado equipos
Husillos sucios y Falta de limpieza de Falta de un plan de
atascados los husillos mantenimiento preventivo

línea de pretina presentado en la Tabla 12, para agruparlos por tipo de causa. De
esta manera se pudo conseguir el total de horas, valores porcentuales y cantidad
de causas de acuerdo con dicha clasificación.
Tabla 29 Frecuencia y cantidad de horas de los tipos de causas en la línea Pretina
Línea de Pretina
Mantenimiento inadecuado 0 0.00% 0
Falta de un plan de mantenimiento preventivo 1 14.29% 0.33
Diseño deficiente de los equipos 3 42.86% 0.98
Operación inapropiada de los equipos 1 14.29% 0.33
Materiales pobres y de mala calidad. 2 28.57% 0.67
Total 7 100% 2.32
las averías en base al número de horas hace referencia a diseño deficiente de los
equipos (43%) y para el segundo lugar son los materiales pobres y de mala calidad
(28.57%). Por lo que se consideran que estos 2 tipos de causas mencionadas son
las principales causas en esta línea.
91
Figura 57 Gráfico torta de causas en la línea de pretina
Línea de Cinta
A continuación, se presentan las averías según cada máquina de la línea de cinta,

las cuales se indicaron en el mantenimiento correctivo de la empresa. Asimismo,
se presentan las causas de cada una de estas averías para relacionarlo de acuerdo
con la clasificación de causas mencionada anteriormente. Estas causas fueron
recopiladas en base a lo mencionado por la ingeniera de mantenimiento.
Tabla 30 Averías, causas y tipos de causas en la línea de Cintas
Línea de Cinta
Falla de
Falta de Falta de un plan de
controles
mantenimiento mantenimiento preventivo
Cortadora computarizados
Corte Falta de filo en las Materiales pobres y de
inadecuado cuchillas mala calidad
Fallo del motor Sobrecarga del Operación inapropiada de
de alimentación tiempo de uso los equipos
Empaquetadora Falta de
Falla de ejes
autocomprobación Mantenimiento inadecuado
rotatorios
del controlador
92
línea de cinta presentado en la Tabla 13, para agruparlos por tipo de causa. De esta
manera se pudo conseguir el total de horas, valores porcentuales y cantidad de
causas de acuerdo con dicha clasificación.
Tabla 31 Frecuencia y cantidad de horas de los tipos de causas en la línea Cinta
Línea de Cinta
Mantenimiento inadecuado 1 25.00% 0.30
Falta de un plan de mantenimiento preventivo 1 25.00% 0.40
Diseño deficiente de los equipos 0 0.00% 0
Operación inapropiada de los equipos 1 25.00% 0.37
Materiales pobres y de mala calidad. 1 25.00% 0.30
Total 4 100% 1.37
las averías en base al número de horas hace referencia a un cuádruple empate entre
el mantenimiento inadecuado, falta de un plan de preventivo, operación
inapropiada de los equipos y, materiales pobres y de mala calidad, todos con un
25%. Por lo que se consideran que estos 4 tipos de causas mencionadas son las
principales causas en esta línea.
Figura 58 Gráfico torta de causas en la línea de cinta
93
En resumen, en base al análisis general realizadas de las 3 líneas con referencia a
los tipos de causas y la cantidad de horas de estas, se realizará el siguiente gráfico
80-20, para determinar las principales causas de averías entre los cinco tipos
mencionados previamente.
Tabla 32 Frecuencia de la cantidad de horas según tipos de causas
Tipo de causa en la empresa "CO # horas Acumula % %

ESTRELLA" por causas do causas acumulado
Falta de un plan de mantenimiento preventivo 1.92 1.92 29% 29%
Diseño deficiente de los equipos 1.9 3.82 29% 58%
Operación inapropiada de los equipos 01.05 4.87 16% 73%
Materiales pobres y de mala calidad 0.97 5.84 15% 88%
Mantenimiento inadecuado 0.8 6.64 12% 100%
Totales 6.64 100%
Figura 59 Diagrama de Pareto de los 5 tipos de causas
94
A partir de ello, se deduce que estos tipos de causas son: la falta de un plan de
mantenimiento preventivo y el diseño deficiente de los equipos es por ello que se
efectuará un análisis a profundidad de cada una de estas causas mediante diagrama
de cola de pescado, teniendo en las espinas las 6M: medidas, mano de obra,
máquina, medio ambiente, materiales y métodos. Es decir, se emplea esta
herramienta para el análisis de los problemas mencionados que principalmente
representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que
lo ocasionan.
Falta de un plan de mantenimiento preventivo
Figura 60 Causas de las fallas o averías en la falta de un plan de mantenimiento preventivo
95
Diseño deficiente de los equipos
Figura 61 Causas de las fallas o averías en el diseño de los equipos deficientes
Oportunidades de mejora de acuerdo con las fallas o averías
● En el caso de fallas relacionadas con sistemas de seguridad, se sugiere

realizar pruebas de vacío con una frecuencia determinada y registrar las
pruebas en busca de errores que puedan ser analizados, es decir realizar
una prueba que reduzca la posibilidad de falla en la máquina.
● Es importante evaluar las intervenciones en fallas que no tengan
consecuencias operacionales, bajo los criterios de costo, frecuencias y la
posibilidad de que dicha intervención pueda comprometer componentes
más sensibles en el sistema.
● En lo referente al factor humano, se recomienda que todo el personal
implicado haya sido capacitado en el concepto y que se comparta la idea
de un objetivo común a todo nivel.
● Por último, es necesario que exista la presencia de auditores, en la manera
de lo posibles ajenos al negocio, que evalúen y aporten al desarrollo del
sistema.
96
9. ORGANIZACIÓN, ESTRUCTURA, RELACIONES DEL
MANTENIMIENTO
En base al análisis realizado en la sección anterior se definen los objetivos y

funciones de mantenimiento. Asimismo, se presenta la ubicación del área de
mantenimiento en la organización general y el organigrama del departamento de
mantenimiento de CO Estrella S.A.C.
- Objetivos del mantenimiento
Figura 62. Objetivos del mantenimiento
- Funciones del mantenimiento
Figura 63. Funciones del mantenimiento
- Ubicación del área de mantenimiento en la organización general
97
Figura 64. Ubicación del área de mantenimiento en la organización general
-Organigrama del departamento de mantenimiento
Figura 65. Organigrama del departamento de mantenimiento
En base al análisis de Diagrama Ishikawa presentado en el apartado anterior se

procederá a organizar la información con la finalidad de implementar una
propuesta de mejora, para lo cual se planea estructura de la siguiente manera:
98
Figura 66. Estructura de la propuesta de mejora
9.1. Diagnóstico del mantenimiento y análisis de criticidad

9.1.1. Diagnóstico del Mantenimiento:
Para realizar un mantenimiento exitoso, primeramente, se debió realizar un correcto

diagnóstico dentro de la empresa CO Estrella S.A.C. Por ello, se deberá realizar
auditorías de mantenimiento, ya que de este modo se lograrán determinar los
principales problemas que se manifiestan en las diferentes líneas de producción.
● Diagnóstico de la Organización del Mantenimiento:
En el gráfico de Organización del Mantenimiento de la empresa CO Estrella

S.A.C. (Figura 7: Radar de la organización del mantenimiento de la empresa CO
ESTRELLA SAC), se observan 3 componentes críticos dentro del radar, los cuales
son:
- El área de mantenimiento trabaja basada en claros objetivos

propios.
- Autonomía que el área de mantenimiento tiene dentro de la

Organización de la empresa.
99
- ¿Cómo calificaría la Organización del área de mantenimiento de la
Empresa?
● Diagnóstico del Planeamiento del Mantenimiento:
En el gráfico de Planeamiento del Mantenimiento de la empresa CO Estrella

S.A.C. (Figura 9: Radar de la planeación del mantenimiento de la empresa CO
son:
- Planeamiento de Materiales en el área de mantenimiento.
- Definición de la Orden de trabajo en el área de mantenimiento.
- Reporte de planeamiento y cumplimiento del área de

mantenimiento.
- Planeamiento preventivo en el área de mantenimiento.
- Recepción de solicitudes de servicio de producción.
● Diagnóstico de la Ejecución del Mantenimiento:
En el gráfico de Ejecución del Mantenimiento de la empresa CO Estrella S.A.C.

(Figura 11: Radar de la ejecución del mantenimiento de la empresa CO
son:
- Aplicación del concepto de MP en planta, con rutinas de

inspección y revisión planeadas
- El área de mantenimiento dispone de suficientes datos sobre costos

y presupuestos.
- El área de mantenimiento de planta presta atención, estudia y

resuelve los casos de fallas repetitivas.
- Se lubrican equipos de instalaciones de planta en base a un

100
programa de rutinas establecidos.
● Diagnóstico de la Habilidad del Personal de Mantenimiento:
En el gráfico de la Habilidad del Personal de Mantenimiento de la empresa CO

Estrella S.A.C. (Figura 13: Radar de la habilidad del personal de mantenimiento
de la empresa CO ESTRELLA SAC), se observan 4 componentes críticos dentro
del radar, los cuales son:
- El personal del área de mantenimiento recibe capacitación técnica

externa permanentemente.
- El personal del área de mantenimiento puede realizar

mantenimiento predictivo (monitoreo condición).
- El personal del área de mantenimiento trabaja solo y es responsable

de las tareas que realizan.
- El personal de supervisión capacita a su personal del área de

mantenimiento permanentemente.
● Diagnóstico del Abastecimiento del Mantenimiento:
En el gráfico de Abastecimiento del Mantenimiento de la empresa CO Estrella

S.A.C. (Figura 15: Radar del abastecimiento de mantenimiento de la empresa CO
son:
- Se compra en base a especificaciones precisas del área de

mantenimiento.
- Grado de facilidad para contratar servicios de terceros para

mantenimiento.
- Se respetan los niveles máx./min. de existencias para

mantenimiento.
- El registro de proveedores para el mantenimiento es actualizado y

permanente.
101
- Velocidad de respuesta a solicitudes de compra para el área de
mantenimiento.
● Diagnóstico de la Administración del Mantenimiento:
En el gráfico de la Administración del Mantenimiento de la empresa CO Estrella

S.A.C. (Figura 17: Radar de la administración del mantenimiento de la empresa
CO ESTRELLA SAC), se observan 6 componentes críticos dentro del radar, los
cuales son:
- Cuál es el grado de ordenamiento interno de mantenimiento en

cuanto a lo administrativo.
- El mantenimiento se desarrolla en base a un presupuesto operativo

anual que cubre todas sus actividades.
- El mantenimiento es incluido en los presupuestos anuales y en el

establecimiento de los niveles de gastos.
- El mantenimiento participa en cuanto a los planes de mercadeo.
- El área de administración central presta apoyo al mantenimiento.
- El área de sistemas presta apoyo al área de mantenimiento.
● Diagnóstico del Análisis General:
En el gráfico del Análisis General de la empresa CO Estrella S.A.C. (Figura 18:

Radar general de los componentes de la empresa CO ESTRELLA SAC), se
observan 3 componentes críticos dentro del radar, los cuales son:
- Ejecución del mantenimiento.
- Abastecimiento del mantenimiento.
- Planeamiento del mantenimiento.
102
9.1.2. Análisis de Criticidad:
Se desarrolla el análisis de criticidad con la finalidad de tomar las mejores decisiones

para los recursos a utilizar. Además, es un método con el cual se podrán jerarquizar
según la prioridad de la empresa, la cual está definida por los operarios y jefes de
producción, y personal de mantenimiento. Uno de los objetivos del análisis de
criticidad que se encontró fue determinar el orden de las máquinas, ya que de este
modo se podrá subdividir los elementos para que sean controlados y auditables.
Por consiguiente, la empresa CO Estrella S.A.C. Se ve en la obligación de elaborar

un análisis de criticidad, ya que de este modo se podrán tomar las mejores decisiones
sobre que se debe priorizar al momento de realizar el plan de mantenimiento.
Asimismo, esta herramienta puede facilitar los programas para las inspecciones que
se requieran.
Fórmula de la criticidad que se emplea, es la siguiente:
𝐶𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
Donde:
- Frecuencia: Cantidad de fallas por día representado en minutos.
- Consecuencia: Es la suma del impacto operacional, la flexibilidad

operacional, el costo de mantenimiento, impacto seguridad e impacto
ambiental.
𝐶𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 + 𝑙𝑎 𝑓𝑙𝑒𝑥𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
+ 𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 + 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑎𝑚𝑏𝑖𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙
Además, se deben tener en cuenta los siguientes criterios elementales
❖ Costos operacionales (CO)

❖ Costos de mantenimiento (CM)
❖ Seguridad (IO)
❖ Producción (IS)
❖ Tiempo promedio para reparar (FO)
103
❖ Ambiental (IMA)
La empresa CO Estrella S.A.C. deberán seguir los siguientes pasos si desea realizar
un análisis de criticidad con éxito:
1° PASO: determinar el nivel de análisis
En este paso la empresa CO Estrella S.A.C. deberá realizar estudios según las
máquinas que posee en sus 3 líneas de producción.
2° PASO: definir los factores
Determinar el tiempo que genera las fallas que suceden en el proceso, utilizando
los valores que la empresa CO Estrella S.A.C. ha determinado como rangos de
frecuencia de fallas al día por la experiencia que ha presentado a lo largo de su
trayectoria.
La tabla que se presentará a continuación mostrará los valores de importancia

según la cantidad de minutos en fallas por día.
Tabla 33. Tabla de los valores de importancia según la cantidad de minutos en fallas por
día
Cantidad de minutos en fallas por día Interpretación Valor

81 - 100 min por día Crítico 5
61 - 80 min por día Problema 4
41 - 60 min por día Promedio 3
21 - 40 min por día Bueno 2
20 min por día Excelente 1

según el impacto operacional.
104
Tabla 34. Tabla de los valores de importancia según el impacto operacional
Impacto Operacional Interpretación Valor

Inmovilización del Servicio Crítico 5
Parar la Producción Problema 4
Impacto en los Niveles Operativos Promedio 3
Impacto en los Costos Operativos Bueno 2
Sin Efecto Excelente 1

según la flexibilidad operacional.
Tabla 35. Tabla de los valores de importancia según la flexibilidad operacional
Flexibilidad Operacional valor

Ausencia de repuestos 3
Opciones a repuesto compartido 2
Repuestos disponibles 1

según el costo de mantenimiento
Tabla 36. Tabla de los valores de importancia según el costo de mantenimiento
Costo de Mantenimiento valor

Mayor a s/.1500 4
Entre s/.1000 - s/.1500 3
Entre s/.500 - s/.1000 2
Menor a s/.500 1

según el impacto en la seguridad y medio ambiente
105
Tabla 37. Tabla de los valores de importancia según el impacto en la seguridad y medio
ambiente
Impacto en la Seguridad y Medio Ambiente Valor

Involucra el bienestar de las personas 4
Afecta el Medio Ambiente 3
Ocasiona leves daños a los activos y al ambiente 2
No presenta daños 1
Tercer Paso: Determinar las Consecuencias y Frecuencias
En este paso se deberá determinar las consecuencias y cantidad de minutos en total

por todas las fallas que se presenta en cada máquina de la empresa CO Estrella
S.A.C.
Tabla 38. Tabla de Consecuencias y cantidad de minutos en fallas de la maquinaria de la

empresa CO Estrella S.A.C.
Máquinas #minutos Calificación

Formadora 140 5
Pesadora 20 1
Enconadora 90 5
Trenzadora 81 5
Planchadora 50 3
Enrolladora 40 2
Cortadora 42 3
Empaquetadora 40 2
En consiguiente, se determinará el impacto de la maquinaria de la empresa CO

Estrella S.A.C. según los factores determinados en el paso anterior
106
Tabla 39. Tabla del impacto de la maquinaria de la empresa CO Estrella S.A.C
Factores
Máquinas Impacto Flexibilidad Costo de Impacto en la Seguridad Impacto
Operacional Operacional Mantenimiento y Medio Ambiente
Formadora 5 2 4 1 12
Pesadora 2 1 2 1 6
Enconadora 3 3 1 2 9
Trenzadora 5 2 4 1 12
Planchadora 2 1 2 2 7
Enrolladora 3 2 4 1 10
Cortadora 4 1 3 2 10
Empaquetadora 2 3 4 3 12
Cuarto Paso: Determinar la Criticidad
Luego de obtener la frecuencia y el impacto de las máquinas, se procede a

multiplicar ambos valores, con la finalidad de obtener el valor de la Criticidad.
Tabla 40. Tabla del Análisis de Criticidad de la empresa CO Estrella S.A.C.
Máquinas Frecuencia Impacto Criticidad

Formadora 5 12 60
Pesadora 1 6 6
Enconadora 5 9 45
Trenzadora 5 12 60
Planchadora 3 7 21
Enrolladora 2 10 20
Cortadora 3 10 30
Empaquetadora 2 12 24
Para poder analizar el estado de criticidad de los equipos de la empresa CO

Estrella S.A.C. se utilizó como base la siguiente tabla:
Tabla 41. Tabla del Estado de Criticidad
Estado Símbolo Valor de Criticidad

Alta Criticidad AC Mayor a 40
Media Criticidad MB Entre 25 - 40
Baja Criticidad BC Menor a 25
107
Quinto Paso: Conclusión del Análisis de Criticidad
Por último, con los resultados obtenidos, se puede concluir que las máquinas
que presentan un estado de criticidad alta de la empresa CO Estrella S.A.C.
y deben ser priorizadas son las siguientes:
- Formadora
- Enconadora
- Trenzadora
9.2. Plan estratégico y operativo del mantenimiento
Para realizar los planes estratégicos y operativos del mantenimiento de la empresa CO

Estrella S.A.C., se debe tener en cuenta que cada área donde se labora debe poseer
sus estrategias de mantenimiento correspondientes, ya que cada área se gestiona
distintamente. Por ello, se propone que para poder cumplir con los objetivos
planteados se debe incorporar los valores, principios y el trabajo en equipo.
Adicionalmente, se deberá trabajar en un ambiente laboral ordenado y respetable, ya
que de este modo se puede evitar las faltas de mantenimientos preventivos,
cumpliendo con los cronogramas programados respectivamente para las diferentes
líneas de producción de la empresa CO Estrella S.A.C. A continuación, se mostrará
cómo se encuentran conformadas las áreas involucradas para el mantenimiento de los
equipos de producción, ya que de esta manera se cumplirán rigurosamente los
objetivos planteados.
Figura 67. Plan Estratégico y operativo de la empresa CO Estrella S.A.C.

108
Como se observa, los planes estratégicos y operativos de la empresa CO Estrella
S.A.C. permitirán un correcto funcionamiento del proceso de mantenimiento en las
áreas respectivas.
9.3. Identificación de equipos e instalaciones
En el presente punto, se deberá identificar todos los equipos e instalaciones que

forman parte del proceso de las 3 líneas de producción de la empresa CO Estrella
S.A.C., para ejecutar una adecuada planificación de serie de actividades.
Primero se presentarán los productos de las 3 líneas de producción de la empresa Co

Estrella S.A.C.:
✓ Línea Cordón de Driza
Figura 68. Producto Cordón de Driza
Fuente: Co Estrella S.A.C.
✓ Línea Pretina
Figura 69. Producto Pretina

109
✓ Línea Cinta de Polipropileno
Figura 70. Producto Cinta de Polipropileno

A continuación, se presentará las líneas con sus respectivos equipos y desgloses de

piezas.
❖ Línea Cordón de Driza
Figura 71. Línea de Producción de Cordón Driza de la Empresa Co Estrella S.A.C.
110
▪ Máquina Formadora de la línea de producción de Cordón Driza de la
empresa Co Estrella del Perú
La máquina formadora de cordón de driza se alimenta de conos de hilos cumpliendo

así la función de dar forma a los cordones driza.4
- Ficha técnica
Figura 72. Ficha técnica de la máquina Formadora.
- Inputs y Outputs
Figura 73. Inputs y Outputs de la máquina Formadora.
111
- Desglose de Piezas
Figura 74. Piezas de la máquina Formadora de una sola estación de operación manual
perteneciente a la línea de Cordones de Driza de la empresa Co Estrella del Perú
- Vistas de las piezas
Figura 75. Vistas de las piezas de la máquina Formadora de una sola estación de operación
manual perteneciente a la línea de Cordones de Driza de la empresa Co Estrella del Perú
112
▪ Máquina Pesadora de la línea de producción de Cordón Driza de la empresa
Co Estrella del Perú
La pesadora es una máquina que determina el peso en kg de un determinado objeto a

través de la acción de la gravedad. En ella se determinará la cantidad de cordón
necesario para que continúe con el proceso de enconado.
- Ficha técnica
Figura 76. Ficha técnica de la máquina Pesadora.
- Inputs y Outputs
Figura 77. Inputs y Outputs de la máquina Pesadora.
113
Figura 78. Piezas de la máquina Pesadora de la línea de producción de Cordón Driza de la

Figura 79. Vista de las piezas de la máquina Pesadora de la línea de producción de Cordón
Driza de la empresa Co Estrella del Perú
114
▪ Máquina Enconadora de la línea de producción de Cordón Driza de la
La enconadora es una máquina que se encargará de enconar el cordón driza según el
peso correspondiente, es decir si es delgado deberá ser de 800gr, mientras que el
grueso será encondo por un peso de 820 gr. Ambos serán enconados un tubo PVC a
la medida.
- Ficha técnica
Figura 80. Ficha técnica de la máquina Enconadora.
- Inputs y Outputs
Figura 81. Inputs y Outputs de la máquina Enconadora.
115
Figura 82. Piezas de la máquina Enconadora de una sola estación de operación manual
perteneciente a la línea de Cordones de Driza de la empresa Co Estrella del Perú
Figura 83. Vistas de las piezas de la máquina Enconadora de una sola estación de operación
manual perteneciente a la línea de Cordones de Driza de la empresa Co Estrella del Perú
116
Figura 84. Vistas en planos de las piezas de la máquina Enconadora de una sola estación de
operación manual perteneciente a la línea de Cordones de Driza de la empresa Co Estrella
del Perú
❖ Línea Pretina
Figura 85. Línea de Producción de Pretina de la Empresa Co Estrella S.A.C.
117
▪ Máquina Trenzadora de la línea de producción de Pretina de la empresa Co
Estrella del Perú
Se usa para elaborar dobles trenzados, y mientras la máquina trenza, hace una
conexión entre las dos capas y también puede cambiar colores para marcar la cuerda.
La máquina trenzadora utiliza control de frecuencia, para de esta manera realizar
rendimiento superior, operación sencilla, mejor calidad, rendimiento de alta
producción, y con baja pérdida.
- Ficha técnica
Figura 86. Ficha técnica de la máquina Trenzadora
118
- Inputs y Outputs
Figura 87. Inputs y Outputs de la máquina Trenzadora.
Figura 88. Piezas de la máquina Trenzadora de una sola estación de operación manual
perteneciente a la línea de Pretina de la empresa Co Estrella del Perú
119
Figura 89. Vistas de las piezas de la máquina Trenzadora de una sola estación de operación
manual perteneciente a la línea de Pretina de la empresa Co Estrella del Perú
▪ Máquina Planchadora de la línea de producción de Pretina de la empresa Co

Estrella del Perú
La máquina interviene en el proceso de planchado con la finalidad de mejorar la

terminación del producto. Presenta un control de vapor y de temperatura para ajustarlo
a las medidas correspondientes. Con ello, se obtendrá una pretina suave para pasar a
la máquina enrolladora.
120
- Ficha técnica
Figura 90. Ficha técnica de la máquina Planchadora
- Inputs y Outputs
Figura 91. Inputs y Outputs de la máquina Planchadora.
121
Figura 92. Piezas de la máquina Planchadora de una sola estación de operación manual
Figura 93. Vistas de las piezas de la máquina Planchadora de una sola estación de operación
manual perteneciente a la línea de Pretina de la empresa Co Estrella del Perú
122
▪ Máquina Enrolladora de la línea de producción de Pretina de la empresa
Co Estrella del Perú
Función: Máquina automática para enrollar y medir cintas elásticas o rígidas con gran
precisión y exactitud. Máximo diámetro de los rollos: 440 mm. Ancho máximo de la
cinta a enrollar: 120 mm.
- Ficha técnica
Figura 94. Ficha técnica de la máquina Enrolladora.
- Inputs y Outputs
Figura 95. Inputs y Outputs de la máquina Enrolladora.
123
Figura 96. Piezas de la máquina Enrolladora de una sola estación de operación manual
❖ Línea Cinta de Polipropileno
Figura 97. Línea de Producción de Cinta de Polipropileno de la Empresa Co Estrella S.A.C.
124
▪ Máquina Cortadora automática la línea de producción de Cinta
Polipropileno de la empresa Co Estrella del Perú
La máquina cortadora puede ser programada para cortar cada cierta distancia una
medida exacta, así pues, tiene la función de cortar los hilos y las cintas de propileno,
sin correr el riesgo de deshilacharse.
- Ficha técnica
Figura 98. Ficha técnica de la máquina Cortadora.
125
- Inputs y Outputs
Figura 99. Inputs y Outputs de la máquina Enrolladora.
Figura 100. Piezas de la máquina Cortadora de una sola estación de operación manual
perteneciente a la línea de Cinta de Polipropileno de la empresa Co Estrella del Perú
126
Figura 101. Vistas de las piezas de la máquina Cortadora de una sola estación de operación
manual perteneciente a la línea de Cinta de Polipropileno de la empresa Co Estrella del Perú
Figura 102. Vistas en varios sentidos de la máquina Cortadora de una sola estación de
operación manual perteneciente a la línea de Cinta de Polipropileno de la empresa Co Estrella
del Perú
127
▪ Máquina Empacadora al vacío de la línea de producción de Cinta de
Polipropileno de la empresa Co Estrella del Perú
La empacadora al vacío es un equipo diseñado y elaborado en acero inoxidable que

cuenta con temporizadoras digitales de alta precisión que brinda un excelente sellado
que garantiza un buen vacío en el empaque.
- Fecha técnica
Figura 103. Ficha técnica de la máquina Empacadora.
- Inputs y Outputs
Figura 104. Inputs y Outputs de la máquina Empacadora
128
Figura 105. Piezas de la máquina Empacadora de una sola estación de operación manual
perteneciente a la línea de Cinta de Polipropileno de la empresa Co Estrella del Perú
Figura 106. Vista de las piezas de la máquina Empacadora de una sola estación de operación
manual perteneciente a la línea de Cinta de Polipropileno de la empresa Co Estrella del Perú
129
9.4. Implementación de los diversos tipos de mantenimiento
A lo largo del desarrollo de este proyectó, se mencionó reiteradamente que la empresa
actualmente no cuenta con mantenimiento predictivo, ya que solo se hace el
mantenimiento cuando ocurre el problema. Es decir, la empresa solo cuenta con
mantenimiento del tipo correctivo. Por ello, se realizará la implementación del
mantenimiento preventivo y predictivo.
Mantenimiento Atención de paradas

Correctivo imprevistas
Mediano Plazo Mensual
Mantenimiento
Programado
Semanal
Corto Plazo
Diario
Intercambio de Mediano y largo

componentes Plazo
Estrategia General de la Mantenimiento

Planificación de Preventivo Programación y
Mantenimiento de la Gestión de Backlogs ejecución de
empresa CO Estrella pendientes
Semanal
Corto Plazo
Diario
Programar
Inspecciones
Mediano Plazo Mensual

Análisis de Datos
Mantenimiento Inspección de
Predictivo Equipos
Análisis de Equipos
Figura 107. Estrategia del plan de mantenimiento de la empresa CO ESTRELLA
A. Mantenimiento Correctivo:
• Objetivo: Corregir los desperfectos percibidos en los equipos que
generan deficiencia a lo largo de la producción.
• Responsable: jefa de mantenimiento.
• Área: Departamento de mantenimiento.
• Área Objetivo: Todas las áreas de producción de la empresa CO
Estrella.
• Documento: Registros de mantenimientos correctivos.
130
Este tipo de mantenimiento, las fallas ocurridas deben ser informadas en el acto al
área de mantenimiento. Esto debe realizarse a través de Registros de Mantenimiento
Correctivos. Además, debe considerarse incluir todos estos registros, ya que de este
modo se podrá realizar un estudio estadístico de los mantenimientos correctivos. Para
ello, se contará con el siguiente formato de registro del mantenimiento correctivo.
Figura 108. Registro de mantenimiento correctivo
B. Mantenimiento Preventivo
• Objetivo: Evitar la avería de las máquinas, efectuando las reparaciones
antes de que ocurran.
Estrella.
• Documento: Registros de mantenimientos preventivos.
131
Este tipo de mantenimiento, se deben realizar las revisiones periódicamente antes de
ocurrir las fallas, las cuales deben ser informadas previamente al área de
mantenimiento. Además, se deben adjuntar todos estos registros, ya que de este modo
se podrá realizar un estudio estadístico con los cuales se podrá predecir las próximas
posibles las fallas. Puesto que los mantenimientos preventivos consisten en: Realizar
las inspecciones, diagnósticos de las máquinas y control antes de que ocurran los
defectos y retrasen la producción. Por ello, se contará con el siguiente cronograma
para el mantenimiento.
Insertar cronograma por la línea de producción:
• CORDÓN DRIZA
CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO DE LA TEXTILERÍA COESTRELLA DEL PERÚ
Hora de Inicio:
Responsable
Hora finalizada:
Fecha
Línea de Producción de Cordón Driza

Semana Mes
Maquinaria Componentes a verificar Frecuencia
Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Pesadora Pantalla digital 1 X
Pesadora Teclado 1 X
Pesadora Interruptor ON/OFF 1 X
Pesadora Unidad principal 1 X
Pesadora Bandeja para pesar 5 X X X X X
Pesadora Nivelador de burbuja 1 X
Pesadora Entrada USB 1 X
Pesadora Pie nivelador 1 X
Pesadora Batería recargable interno 1 X
Enconadora Bobina 1 X
Enconadora Husillo 1 X
Enconadora Boca de succión 1 X
Enconadora Control electrónico 1 X
Enconadora Portacono 1 X
Enconadora Pafinador motorizado 1 X
Enconadora Turbina de limpieza parafina 1 X
Enconadora Guiacordón 1 X
Enconadora Cilindro arrollador 1 X
Figura 109. Cronograma de mantenimiento del cordón driza de la empresa CO ESTRELLA S.A.
• PRETINA
Hora de Inicio:
Responsable
Hora finalizada:
Fecha
Línea de Producción de Pretina

Semana Mes
Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Planchadora Botón dee golpe de vapor 2 X X
Planchadora Gatillo de rocío 2 X X
Planchadora Control de vapor ajustable 5 X X X X X
Planchadora Abertura para llenado de agua 1 X
Planchadora Boquilla de rocío 5 X X X X X
Planchadora Botón de autolimpieza 4 X X X X
Planchadora Marcador de control de 4 X X X X
Planchadora Luz de encendido 1 X
Planchadora Descanso de talón 1 X
Planchadora Suela 4 X X X X
Planchadora Cable 1 X
Figura 110. Cronograma de mantenimiento de pretina de la empresa CO ESTRELLA S.A.
132
• CINTA
Hora de Inicio:
Responsable
Hora finalizada:
Fecha
Línea de Producción de Cinta

Semana Mes
Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Cortadora Interruptor de prender/apagar 1 X
Cortadora Panel de control de pantalla 1 X
Cortadora Teclas del panel 1 X
Cortadora Botón ajuste de temperatura 1 X
Cortadora Panel de instrucciones 1 X
Cortadora Botón ajuste de temperatura 1 X
Cortadora Panel de instrucciones 1 X
Cortadora Botón de detención de 1 X
Cortadora Tubo de calefacción 1 X
Cortadora Ventilador de enfriamiento 1 X
Cortadora Placa de parada automática 1 X
Cortadora Placa de bloqueo 4 X X X X
Empaquetadora Tapa 5 X X X X X
Empaquetadora Barra selladora 4 X X X X
Empaquetadora Bisagras 2 X X
Empaquetadora Bandeja 4 X X X X
Empaquetadora Bomba de vacío 1 X
Empaquetadora Tablero de control 1 X
Figura 111. Cronograma de mantenimiento de la cinta de la empresa CO ESTRELLA S.A.
Al cumplir con el cronograma con los mantenimientos preventivos respectivos para cada
línea de producción se deberá completar los formatos de registros de mantenimientos. Por
ello, se debe realizar a través de Registros de Mantenimiento Preventivos, documento en
el cual se mencionan los aspectos fundamentales como la línea de producción a la que
pertenece, supervisor, máquina a realizar mantenimiento, entre otros datos. A
continuación, se presenta el formato de Registros de Mantenimiento Preventivos.
133
Figura 112. Registro de mantenimiento preventivo
C. Mantenimiento Predictivo
• Objetivo: Reducir el número de actividades a realizar para los

mantenimientos, determinando y sustituyendo piezas de las máquinas
que pueden estar en proceso de deterioro.
134
Estrella.
• Documento: Registros de mantenimientos preventivos.
En este mantenimiento, se desea diagnosticar el tiempo de vida útil de las piezas

pertenecientes a cada equipo. Para ello, como se mencionó anteriormente los
Registros de Mantenimiento Correctivo y Preventivo ayudarán a este proceso de
mantenimiento, ya que se podrán determinar fechas. Asimismo, este mantenimiento
predictivo también puede realizarse cuando la máquina no se esté utilizando o antes
de realizar grandes cantidades de producción.
Figura 113. Registro de mantenimiento predictivo
135
9.5. Programación de actividades de mantenimiento
La programación de actividades de mantenimiento brinda un conjunto de tiempos
precisos de las tareas; revisa el plan de trabajo para ver si el contexto se ha alterado;
toma conocimiento de los trabajos que van a comenzar e inspecciona los que están en
proceso; si el programador encuentra que una reparación larga está saliéndose de la
programación, debe investigar a las personas que intervienen para corregir la
situación. Dicho esto, es importante asignar una secuencia de actividades con
periodos de tiempo. Por lo tanto, la empresa Co Estrella SAC realizará los siguientes
pasos para iniciar su programación de actividades de mantenimiento.
1. Análisis de la
4. Ejecución de 5. Control de las
situación actual y 2. Diagnóstico del 3. Programación
las actividades de actividades de
formular Problema de actividades
Mantenimiento Mantenimiento
objetivos
Figura 114. Pasos para iniciar programación de actividades de mantenimiento
Paso 1: Análisis de la Situación Actual y Formular Objetivos
Para abordar este primer paso, se deberá examinar y determinar todas las fallas
posibles, la disminución de la calidad en los productos en proceso y finales, la
capacidad disponible y requerida de cada máquina, y el cuello de botella. De igual
manera, se deberá instaurar nuevos objetivos que estén orientados a la mejora del
proceso productivo, aminoración del tiempo medio entre fallas a fin de permitirnos
agilizar todo el proceso de producción. En este primer tránsito tiene como objetivo
cumplir la reducción de fallas en las maquinarias.
Paso 2: Diagnóstico del Problema
En esta parte se deberá establecer y conservar todos los requerimientos básicos, el

cual nos ayudará, el cual nos contribuirá a garantizar un mejor funcionamiento de las
maquinarias. De igual manera, se debe tratar en lo posible de eliminar todas las
deficiencias y posibles causas raíz de deterioro, consecuentemente realizar el
respectivo diagnóstico y solucionar los problemas presentados. Dentro de la
136
identificación de estos problemas que se presentan en el proceso productivo, se hacen
uso de herramientas como entrevistas, rellenado de registros, diagrama de Pareto,
diagrama de Ishikawa, AMEX, etc.
Paso 3: Programación de actividades
En este paso, se tiene que contar con una programación de actividades, tomándolo
como un sistema integrado y para ello se podría hacer uso de una herramienta muy
útil como el MS Proyect. Los encargados de llevar a cabo estas actividades serán
planificadores profesionales y muy competentes para cada una de las tres líneas de
producción de la empresa Co Estrella del Perú. Este tercer paso tiene como objetivo,
promover el cumplimiento con todos los principales objetivos de la compañía, de tal
manera, que se reduzca el grado de incertidumbre durante las etapas de
mantenimiento e intentar eliminar las interrupciones en el proceso productivo, ya sea
por razones de fallas u otras. A fin de tener un desenvolvimiento óptimo en los
procesos de producción de las 3 líneas de la empresa Co Estrella del Perú se
programará la siguiente lista de trabajos:
▪ Se identificará todas las órdenes de trabajo que nos genera tiempos

muertos a fin de reducirlos.
▪ Se realizará un file de expediente por cada máquina sin combinarse entre

estos.
▪ Se llevará a cabo la implementación de un mantenimiento preventivo a las

máquinas que muestren averías constantes. Posteriormente, se tendrá que
volver a analizar los motivos de falla, y después, se instaurará un nuevo plan
de actividades de mantenimiento.
▪ Todos los mantenimientos que se realicen a las maquinarias deberán ser

registrados por el trabajador o persona a cargo.
El siguiente cuadro especificará la frecuencia en la que están programadas las

actividades de mantenimiento de acuerdo con el análisis que se realizó a cada
máquina previamente.
137
Figura 115. Tabla de Frecuencia de Actividades de Mantenimiento de la Empresa Co Estrella
SAC.
En caso la empresa Co Estrella SAC. adquiera una nueva maquinaria en el proceso

productivo para cualquiera de sus 3 líneas de producción, deberá evaluar y determinar
la frecuencia de mantenimiento correctivo y preventivo, así como se realizó en la
figura anterior los cuales, además fueron detallados en el punto 13.4.
138
Paso 4: Ejecución de las actividades de mantenimiento
En este penúltimo paso, se llevará a cabo las actividades de recepción de todas las
herramientas o requerimientos solicitados por el área de mantenimiento, asimismo,
se tendrá que asignar empleados capacitados con sus respectivos manuales de
instrucción del mantenimiento a fin de desarrollar la lista de actividades
programadas.
Paso 5: Control de las actividades de Mantenimiento
Finalmente, se tiene que verificar la correcta preparación e instalación de los equipos,

y también, se ejecutarán controles cada cierto tiempo a fin de determinar el estado de
la máquina.
9.6. Necesidad de recursos para mantenimiento: económicos, personal,

materiales, otros
Una vez terminada la programación y el planeamiento, se tiene que especificar las
herramientas y equipos especiales de seguridad por el plan antes de empezar los
trabajos. Así pues, se deberá determinar las necesidades y características de los
recursos del mantenimiento estando disponibles en el lugar y tiempo adecuado, con
la cantidad exacta y de alta calidad, de tal manera que el servicio de mantenimiento
planificado por Co Estrella sea eficaz y efectiva. Entre esta necesidad de recursos de
mantenimientos encontramos las siguientes: económicos, personal, materiales, etc.
Necesidades de recursos económicos
Se realizará el listado de las necesidades de los recursos económicos con el objetivo

de conocer un presupuesto aprox. para ejecutar la planificación del mantenimiento
programado.
En la selección de personal por el área de recursos humanos, se requerirán:

• 3 técnicos
• 1 operario
• 1 supervisor (a)
En la elección de materiales requeridos para ejecutar las actividades son:
139
• Implementos de seguridad
• Desinfectante clorox
• Esponja
• Detergente
• Sensores inductivos
• Barreras de detección
• Herramientas para el cambio de piezas
• Sensores inductivos
• Sensores TPMS
• Limpiador de acero inoxidable
• Algodón/Palillo
• Desarmador
• Cepillo de limpieza y pulido
• Minicepillo
• Pasta de puntos altos sin secado y aceite multiuso
• Destornillador
• Aceite
• Limpiador de acero
• Paños
• Microfibra
• Limpiadora LCD
• Kluberquiet BQH 72-102
• Pincel o thinner
• Gel limpiador
140
• Multímetro digital DMM
• Interruptores enchufables
• Termopar
• Prueba de detención de fuga
• Bayetas de microfibra y Limpiador de acero
• Herramientas aisladas
Necesidades de Recursos Personales:
Según el programa establecido, para cumplir con las necesidades de los recursos
personales, se procederá a realizar unas coordinaciones con el área de compras para
la adquisición de los materiales, mientras que para el contrato de los personales que
se requieren se administrarán los procesos con el área de recursos humanos,
realizando las siguientes actividades:
En el reclutamiento y selección del personal:
Para llevar a cabo este proceso, se abrirán plataformas para que los candidatos que
cumplan con los requisitos puedan postular, estos serán evaluados para ver sus niveles
de habilidades, luego los candidatos pasarán por una entrevista previa a ser
seleccionados por la empresa. Cabe resaltar que los candidatos deben cumplir con
ciertos requisitos de habilidades y aptitudes, de acuerdo con el puesto al que están
postulando y posteriormente cumplir con sus funciones de las actividades a realizar
para el mantenimiento de los equipos. Para ello se requerirán:
• 1 ingeniero industrial
• 1 ingeniero mecánico
• 3 entre técnicos
• 1 operario
• 1 supervisor (a)
En el proceso de capacitación y desarrollo:
Para la actividad de capacitación y desarrollo, se proporcionará capacitaciones al
141
personal técnico, para que estos puedan desarrollar aptitudes correctas en el trabajo,
y también para un mejor desempeño en las actividades del mantenimiento de los
equipos. Asimismo, según el artículo 98 del RLSST, “(…) las capacitaciones
realizadas fuera de la jornada de trabajo se remuneran conforme a la ley de la
materia”. Es decir, estas capacitaciones que se proporcionarán por la empresa Co
Estrella serán canceladas a los trabajadores. Además, se deberá cumplir con la
efectividad de la jornada, en términos de calidad y tiempo. Las capacitaciones se
pueden llevar a cabo de distintas maneras, que varían en función a los objetivos a
desarrollar en las actividades del mantenimiento.
• Charla de orientación sobre el funcionamiento de los equipos de las 3 líneas de

producción de la empresa Co Estrella, a los nuevos técnicos recién contratados.
• Capacitación en el instituto SENATI, programadas por el área de

mantenimiento y si es necesario con la misma empresa que nos facilita las
maquinarias.
Para las adquisiciones de los recursos de personal previamente solicitados, se deberá

coordinar entre las áreas de recursos humanos, área de finanzas y el área de
mantenimiento, algunos puntos específicos se detallarán a continuación:
• Documentar la información de todos los trabajadores aceptados para laborar

con la empresa
• Fijar sus horarios, remuneraciones y pensiones de los nuevos trabajadores.
• Realizar el firmado de los contratos del nuevo personal.
• Ingresar a la planilla a los nuevos ingenieros, supervisores, técnicos y

operarios.
Necesidades de Recursos de Material:
Para las adquisiciones de los recursos de material previamente mencionados, se

deberá coordinar entre los equipos de compras, área de finanzas y el área de
mantenimiento, algunos puntos específicos se detallarán a continuación:
▪ Listado de requerimientos y definiciones
▪ Características únicas del material o equipo, para comprar los materiales.
142
▪ Organizar la recepción de los materiales en las fechas acordadas.
▪ Especificación técnica de los materiales solicitados.
▪ Inspeccionar la calidad de todos los insumos adquiridos.
▪ Almacenar y actualizar el inventario.
▪ Llevar a cabo los seguimientos a los servicios contratados.
▪ Realizar reportes sobre el apoyo para la adquisición de todos los materiales que
sean solicitados.
9.7. Sistema de información del mantenimiento

9.7.1. Identificación de máquinas
Con el fin de ejecutar un Sistema de Información, la primera fase está representada

por el levantamiento de información, con respecto al número de activos físicos y sus
distintos tipos. En otras palabras, la identificación de los equipos es la base para las
siguientes fases, tales como planificación, programación, ejecución, recolección,
medición, procesamiento de información y elaboración de reportes.
Figura 116. Proceso de identificación
143
CO Estrella S.A.C. procede a la recolección de datos con respecto a factores tales
como la cantidad y clases de activos físicos de la empresa. En otras palabras,
información que facilite la identificación de los quipos para explicar la ficha de los
equipos de las líneas de producción con las que cuenta la empresa CO Estrella S.A.C.,
cuyo contenido presenta lo siguiente:
• Criticidad de la máquina.
• Características de la máquina.
• Especificaciones de la máquina.
• Consumos de la máquina.
• Componentes de la máquina.
• Repuestos de la máquina.
REGISTRO DE MÁQUINA
REGISTRO DE MÁQUINA ÁREA DE MANTENIMIENTO
DESCRIPCIÓN: TALLER: N° INVENTARIO: CÓDIGO:
MARCA: MODELO: FABRICANTE: PROVEEDOR:

AÑO DE INSTALACIÓN:
TIPO: SERIE: AÑO DE FABRICACIÓN: COSTO:
DISPOSITIVOS ESPECIALES /
CARACTERÍSTICAS DE MÁQUINA LUBRICANTES INSPECCIÓN
EQUIPOS AUXILIARES
EQUIPO ELÉCTRICO PESO TOTAL (KG) CARGA TOTAL CONECTADA (KW) TENSIÓN CLASE DE CORRIENTE
(HZ)
TIPO DE MOTOR N° DE SERIE POTENCIA (HP) VELOCIDAD (R.P.M.) AMPARAJE
Figura 117. Registro de máquina
144
SOLICITUD DE REQUERIMIENTO PARA REPUESTOS
VEHÍCULO:
SOLICITUD DE REQUERIMIENTO DE REPUESTOS PARA MANTENIMIENTO MARCA:
ÁREA DE MANTENIMIENTO MODELO:
SOLICTUD N°
SOLICITA
FECHA DE EMISIÓN
FECHA DE ENTREGA
OBSERVACIÓN / CAUSA
MTTO. PREVENTIVO MTTO. CORRECTIVO
ITEM DESCRIPCIÓN CÓDIGO UNIDAD CANTIDAD
RESPONSABLE DEL MANTENIMIENTO TÉCNICO MECÁNICO

ÁREA DE MANTENIMIENTO ÁREA DE MANTENIMIENTO
Figura 118. Solicitud de requerimiento para repuestos
9.7.2. Planeamiento
Para obtener un mayor entendimiento y conocimiento de la información basada en las

fichas presentadas en el apartado anterior, esta deberá tener relación y apoyarse del
historial de las máquinas de la empresa. Asimismo, es fundamental especificar los
tipos de actividades de mantenimiento que se ejecutarán, las cuales deben ser
secuenciales. Para la programación y descripción de dichas actividades se contará con
la siguiente solicitud de mantenimiento:
145
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
FECHA
HORA
DATOS DEL SOLICITANTE
NOMBRE: CARGO: ÁREA / DEPARTAMENTO:
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
TIPO DE TRABAJO DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO O EQUIPO
ELÉCTRICA
ELECTRONICA
MECÁNICA
CONTROLES
OTROS:
RECEPCIÓN EN MANTENIMIENTO OBSERVACIONES Y COMENTARIOS
Figura 119. Solicitud de mantenimiento
9.7.3. Plan maestro de mantenimiento
El planeamiento del Mantenimiento de tipo Preventivo debe encontrarse

obligatoriamente sistematizado y organizado, para así programar y ejecutar los
posteriores trabajos. Entre los trabajos definidos a realizar están:
• Leer el historial de reparaciones.

• Hacer una lista de las máquinas que posee la empresa.
• Diferenciar entre las máquinas que se pueden reparar y los que no.
• Designar a los responsables de poner en marcha el plan de mantenimiento.
• Consultar los manuales de las máquinas.
• Hacer una lista de los requisitos necesarios para evitar imprevistos.
• Definir el tipo de mantenimiento a realizar.
• Crear un cronograma de tareas de mantenimiento a ejecutar.
146
• Ejecutar lo propuesto.
Para ello, se empleará el siguiente formato, con el fin de definir con más exactitud y
clasificar los trabajos a realizar de acuerdo con la prioridad que estos presenten:
PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO PRIORIDAD
TRABAJO A REALIZAR ALTA MEDIA BAJA
Figura 120. Plan maestro de mantenimiento
9.7.4. Programación del Mantenimiento
La programación del mantenimiento es necesario para verificar las máquinas y las

actividades que ponen en práctica el adecuado mantenimiento. Asimismo, acopla los
trabajos con los recursos y se asigna una secuencia para ser ejecutados en ciertos
puntos del tiempo.
Un programa confiable debe tener en cuenta lo siguiente:
• Una clasificación de prioridades de trabajos que refleje el grado crítico del

trabajo.
• La disponibilidad de los materiales necesarios para la orden de trabajo.
• El programa maestro de producción y coordinación con las operaciones.
• Estimaciones realistas y lo que probablemente sucederá y no lo que el
programador desea.
• Revisar y actualizar con frecuencia el programa.
147
PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO LÍNEA DE CORDÓN DRIZA
DEPARTAMENTO DE
PLAN DE MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
CÓDIGO:
MÁQUINA DESCRIPCIÓN FECHA SI NO
Examinar y limpiar el motor
FORMADORA
Remover la suciedad y desenredad los
cordones atascados del husillo
Ejecución de una adecuada calibración
PESADORA
Realizar prueba y verificación de controles
Limpieza y revisión de la turbina

ENCONADORA
Verificación del funcionamiento del
sistema
Figura 121. Programación del plan de mantenimiento de la línea Cordón Driza

PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO LÍNEA DE PRETINA

DEPARTAMENTO DE
CÓDIGO:
Inspeccionar y verificar el adecuado
funcionamiento del bobinado
ENROLLADORA
Aplicar la cantidad adecuada de engrase
Verificar la posición de los tornillos

PLANCHADORA
Inspeccionar el pegamento del platino en
el termostato
Limpieza y revisión de los husillos

TRENZADORA
Inspeccionar el funcionamiento del
sistema de trenzado
Figura 122. Programación del plan de mantenimiento de la línea Pretina
148
PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO LÍNEA DE CINTA DE
POLIPROPILENO
DEPARTAMENTO DE
CÓDIGO:
Afilar los cuchillas
CORTADORA
Inspeccionar el adecuado funcionamiento
del sistema de cortado
Examinar y limpiar el motor de
alimentación
EMPAQUETADORA
Inspeccionar el adecuado funcionamiento
de los ejes rotatorios
Figura 123. Programación del plan de mantenimiento de la línea Cinta de Polipropileno
9.7.5. Ejecución de Trabajos y Recojo de Información
Se verificará la ejecución de las actividades previamente programadas mediante el

siguiente formato de orden de trabajo, a su vez se controla los resultados de los
trabajos de mantenimiento realizados, los cuales indicarán que se debe tomar en
cuenta para la toma de decisiones. En la ejecución se verificará los trabajos realizados
y el cumplimiento total de estos, de no ser así se reprogramarán.
149
ORDEN DE TRABAJO
TEXTILERÍA COESTRELLA DEL PERÚ CÓDIGO
FORMATO DE ORDEN DE TRABAJO

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO FECHA VIGENTE:
FECHA Y HORA DE TIEMPO DE EJECUCIÓN DEL
N° ORDEN DE TRABAJO
INICIO TRABAJO
FECHA Y HORA DE
INFORMACIÓN DEL EQUIPO
CULMINACIÓN
ÁREA CÓDIGO DEL EQUIPO SOLICITADO POR
NOMBRE DEL RESPONSABLE NOMBRE DEL EQUIPO
TIPO DE TRABAJO MANO DE OBRA TIPO DE MANTENIMIENTO

Mecánico ( ) Eléctrico ( ) Interno ( ) PREVENTIVO ( )
Otro ( ) : Externo ( ) CORRECTIVO ( )
RECURSOS NECESARIOS
TRABAJO SOLICITADO MATERIALES Y REPUESTOS EQUIPOS NECESARIOS
Descripción de la actividad Cantidad Descripción Cantidad Descripción
OBSERVACIONES
Nombre: Nombre: Nombre:

Operario o Técnico a cargo Jefa de Mantenimiento Aceptado y recibido
Figura 124. Orden de trabajo de la empresa CO Estrella S.A.C.

9.7.3. Reportes y mediciones
Los reportes y mediciones de los trabajos de mantenimiento son de gran importancia

e indispensables para poder obtener una asertiva toma de decisiones luego de evaluar
la aplicación del plan de mantenimiento y su respectiva gestión. Las mediciones son
una forma muy sencilla de visualizar la información y analizar sobre actividades
relacionadas al mantenimiento de la empresa CO Estrella S.A.C.; este comienza con
la observación del cumplimiento de todo lo propuesto en el plan de mantenimiento
por cada máquina al principio del periodo establecido (generalmente 1 año).
150
FORMATO DE REPORTE SEMANAL DE MANTENIMIENTO

FECHA VIGENTE:
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
ENCARGADO SUPERVISOR
LÍNEA DE
ÁREA MES: AÑO:
PRODUCCIÓN
ÓRDEN DE DESCRIPCIÓN DEL MATERIALES COSTOS
N° FECHA CÓDIGO DEL EQUIPO
TRABAJO TRABAJO UTILIZADOS GENERADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
TOTAL EN COSTOS
OBSERVACIONES
Figura 125. Reporte de mantenimiento de la empresa CO Estrella S.A.C.
9.8. Ejecución de actividades de mantenimiento

Con el fin de mejorar la productividad en la empresa textilería en estudio, se aplicarán
las tareas correspondientes a mantenimiento en equipos correspondientes en cada
línea de producción. Asimismo, al aplicar las herramientas de mantenimiento se
garantizará una operación controlada y eficiente en CO ESTRELLA del Perú. Así el
mantenimiento busca la conservación del servicio como proceso de apoyo a los
procesos de producción.
Por consiguiente, se llevó a cabo una sucesión de documentos tanto administrativos

como de la parte técnica con el fin de que las actividades de mantenimientos sean
ejecutadas de manera eficiente. Siendo los documentos incluidos, los siguientes:
- Procedimientos de Trabajo
- Registros de Mantenimiento actual
151
- Registros de Análisis de Fallas
- Instructivos Técnicos
- Registro Administrativos
- Procedimientos Administrativos
La textilería CO ESTRELLA del Perú como entidad interesada en lograr una mejora
continua de cada proceso, solicita un manual de mantenimiento preventivo y
correctivo dirigidas a los equipos que operan en él, puesto que un mantenimiento
preventivo optimiza el funcionamiento, protege y extender la vida útil de dichos
equipos, de igual manera, un mantenimiento correctivo, se enfoca en corregir
cualquier tipo de irregularidades imprevistos que se presenten.
Por otro lado, los registros de mantenimiento para cada equipo que cuenta las tres
líneas de producción los mantenimientos preventivos realizados periódicamente son
necesarios para dar un seguimiento del control en los equipos críticos.
Para poner en práctica el manual de mantenimiento preventivo, se basará en los

siguientes puntos:
- Inventario.
- Construir cronograma de mantenimiento.
- Determinar prioridad del equipo.
- Coordinar el servicio de mantenimiento preventivo.
- Disponer contratista.
- Solicitar la elaboración del contrato.
- Efectuar mantenimiento preventivo.
- Validar el mantenimiento.
- Descargar reporte de mantenimiento.
- Archivar hoja de vida del equipo
FICHAS TÉCNICAS
Llevar a cabo la ejecución de las tareas correspondientes a mantenimiento, se necita

de la elaboración de unas fichas técnicas. De esta manera, estas serán desempeñadas
en los procesos de controlar, solicitar, reportar, entre otros, las actividades que se van
a efectuar. Entre estas fichas, tenemos las siguientes:
152
- ORDEN DE TRABAJO
Tabla 42. Información del orden de trabajo.
FICHA DESCRIPCIÓN JERARQUIA CONTENIDO

-Trabajos que incumben a la seguridad de la
planta.
-Ocasionan averías que dañan a otras
EMERGENCIA
unidades y que significan pérdidas de dinero.
Depende del plan -Su inicio debe ser inmediato y ejecutados
estratégico donde se continuamente hasta su finalización.
detallan los cambios
y reparaciones, el -Intervención lo antes posible después de *Código del equipo.
ORDEN DE TRABAJO
cual es elaborado y ser solicitada. *La sección de

solicitado por - Sigue el procedimiento normal de trabajo.
encargado en turno y URGENTE *El número de
programación.
supervisado por la -No se necesita sobretiempos, salvo que se actividad.
jefa de solicite. *La prioridad
mantenimiento. Sin (emergencia, urgente,
embargo, al no ser -Trabajos rutinarios, inicia 3 días después de etc).
verificadas sus ser solicitada. *La fecha.
condiciones NORMAL -Puede iniciar antes en caso exista *La mano de obra.
requeridas, ningún disponibilidad de recursos. *Los materiales.
trabajo podrá -Procedimiento normal de programación.
iniciarse sin la
respectiva orden.
-Pueden esperar un buen tiempo para su
PERMANENTE atención.
-Dos semanas límites para su iniciación.
- SOLICITUD DE REPUESTOS
Tabla 43. Información de la solicitud de repuestos
FICHA DESCRIPCIÓN CONTENIDO

Su elaboración solicita a almacén a *Número de solicitud.
suministrar materiales y repuestos al *La fecha.
SOLICITUD DE personal de mantenimiento. *El turno
REPUESTOS Y Asimismo, esta ficha desarrolla un *El código del equipo
MATERIALES control adecuado de estos insumos. *La descripción de los
Cabe resaltar que esta ficha va de la repuestos o materiales que
mano de la orden de trabajo. se necesite
153
- REPORTE SEMANAL DE MANTENIMIENTO
Tabla 44. Información del reporte semanal de mantenimiento

*La fecha.
Señalar los servicios cumplidos a lo
*El código del equipo
largo de la semana con el objetivo de
REPORTE SEMANAL *Número de orden
un mejor control de los trabajos de
DE *Detallar el trabajo
prevención y de los costos
MANTENIMIENTO ejecutado
correspondientes a los materiales
*Lista de materiales
empleados.
*Costos generados

FECHA VIGENTE:
LÍNEA DE
ÁREA MES: AÑO:
PRODUCCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL MATERIALES COSTOS

N° FECHA CÓDIGO DEL EQUIPO ÓRDEN DE TRABAJO
TRABAJO UTILIZADOS GENERADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
TOTAL EN COSTOS
OBSERVACIONES
Figura 126. Formato de reporte semanal de mantenimiento
154
- HISTORIAL DEL EQUIPO
Tabla 45. Información del historial del equipo

Se registra en la presente ficha
posterior a la verificación de cada
equipo crítico. Será útil en el control de *La fecha
HISTORIAL DEL la operación y calidad, así como *Los servicios
EQUIPO también modificar el programa de *Reposiciones realizadas
mantenimiento. Cabe resaltar que cada *Los materiales usados
equipo correspondiente en las líneas de
producción debe contar con esta ficha.
FORMATO DE HISTORIAL DE VIDA DE EQUIPOS
FORMATO DE HISTORIAL DE VIDA DE EQUIPOS

FECHA VIGENTE:
NOMBRE DEL LÍNEA DE
CÓDIGO DEL EQUIPO MES: AÑO:
EQUIPO PRODUCCIÓN
ÓRDEN DE TÉCNICO / TIPO DE MATERIALES TIEMPO

N° FECHA TIPO DE TRABAJO COSTOS ASOCIADOS
TRABAJO OPERARIO A CARGO MANTENIMIENTO UTILIZADOS EJECUTADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
TOTAL
OBSERVACIONES
Nombre:
Aceptado y recibido
Figura 127. Formato de historial de vida de equipos
155
9.9.Coordinación del Mantenimiento
Para que el mantenimiento se realice de manera adecuada deberá estar correctamente
organizada a través de una previa coordinación con otras áreas que presente la
empresa. Con ello, se busca intercambiar información y coordinar las labores de cada
uno para llevar a cabo un proceso de producción efectivo. Entre las áreas que
presentan una estrecha relación con el área de mantenimiento tenemos las siguientes:
Tabla 46. Relación con áreas
RELACION CON OTRAS ÁREAS

- Se describe el mantenimiento que se requiere en cada
área de la empresa.
• Coordinación con la - Se describen las funciones del departamento de
gerencia mantenimiento.
- Se definen los objetivos a cumplir.
- Se planifican los recursos necesarios para la
ejecución del mantenimiento.
- Se determinan los parámetros de regulación.
- Se coordinan las fechas para realizar trabajos del
• Coordinación con programa de mantenimiento.
producción - Se fijan normas para el comportamiento en el lugar
del trabajo.
- Se efectúan inspecciones y tareas de conservación.
- Se mantienen condiciones de trabajo favorables.
- Se minimiza el stock correspondiente a componentes
• Coordinación con de mantenimiento.
logística - Se reduce la cantidad de proveedores.
- Se reduce el tiempo de adquisiciones, se planifican y
controlan.
• Coordinación con - Se efectúan actividades de capacitación permanentes.

recursos humanos - Se describen las funciones de cada puesto.
- Se planifican los costos de mantenimiento, donde se

• Coordinación con proporciona al departamento de mantenimiento
contabilidad información para la optimización de costos.
- Se realiza la comparación de los costos planificados
con los costos reales.
156
La coordinación de mantenimiento con dichas áreas deberá ser semanal, por lo que se
propone realizar todos los lunes una reunión para determinar el plan de programación
de mantenimiento de la semana. Asimismo, será fundamental el llenado del Formato
de Coordinación Semanal de Mantenimiento.
FORMATO DE COORDINACION SEMANAL DE MANTENIMIENTO

FECHA VIGENTE:
NOMBRE DE LOS PARTICIPANTES:
1 Nombre: Cargo: Firma:
LINEA DE TIPO DE DESCRIPCION DEL

N° AREA Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo TIEMPO REQUERIDO
PRODUCCION REPARACION MANTENIMIENTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
OBSERVACIONES
Figura 128. Formato de Coordinación Semanal de Mantenimiento
9.10. Programación del Mantenimiento

En la programación del mantenimiento se lleva a cabo la planificación de la ejecución
del mantenimiento. Si la empresa no realiza una programación adecuada, las
máquinas o componentes presentarán paros o averías inesperadas, proporcionando un
mayor tiempo y costo de mantenimiento. Para ello, será importante seguir los
siguientes pasos:
157
9.10.1. Preparación y mantenimiento del programa
Se determinarán las áreas o funciones que presenten mayor prioridad para el

mantenimiento, con el fin de obtener un orden de trabajo. Cabe resaltar que se
deberá tomar en cuenta los trabajos incompletos del turno anterior para que
puedan ser finalizados satisfactoriamente. Asimismo, se establecerá a cada
persona del departamento de mantenimiento el grupo de tareas que deberán
cumplir, considerando las habilidades que se requieren para su ejecución.
9.10.2. Seguimiento de trabajos
Para el seguimiento de los trabajos se deberá obtener información sobre el

estado de los mantenimientos y registrar las posibles interrupciones o
dificultades, con el fin de verificar que todos los trabajos hayan sido
concluidos. Se deberá demostrar que los trabajos se realizan correctamente y
cumplen con el plan propuesto. Asimismo, se realizarán reuniones semanales
en las cuales se especificará el progreso de los trabajos y se verificará que las
futuras programaciones se realicen sobre buenas condiciones. Cabe resaltar,
los operarios deberán utilizar obligatoriamente de los equipos de seguridad
definidos por la empresa, al igual de tener las capacitaciones correspondientes
al uso de estas.
9.10.3. Revisión de partes y materiales
En este punto se realiza un seguimiento de la disponibilidad de materiales

necesarios para cumplir con la programación planteada. Además, se planifica
la compra de repuestos a los proveedores considerando el leadtime que
demoren estos en llegar. Finalmente, se deberá priorizar a los ítems más
usados y críticos del almacén para verificar que siempre este la empresa
abastecida de ellos y en un ambiente favorable.
9.10.4. Reportes y documentos del estado del programa
Por último, la empresa verificará que el trabajo programado este de acuerdo

con el plan. Para ello, se comparará el Formato de Coordinación Semanal de
Mantenimiento con el Formato de Reporte Semanal de Mantenimiento. Con
estos documentos, se podrá observar si se obtuvo algún retraso o dificultad en
158
las funciones con el fin de corregirlas y evitarlas. Dichos reportes serán
enviados a la alta gerencia para su aprobación.
o Formato de Coordinación Semanal de Mantenimiento (Ver punto 9.9)

o Formato de Reporte Semanal de Mantenimiento (Ver punto 9.8 )
9.11. Cálculo del OPEX y CAPEX, escoger mínimo tres líneas de

producción
- Registro de los gastos de mantenimiento de cada máquina con sus piezas

correspondientes de la línea de producción de CORDÓN DRIZA [Ver anexo 1 –
L.CordónDrizaOPEX]
correspondientes de la línea de producción de PRETINA[Ver anexo 2 –
L.PretinaOPEX]
correspondientes de la línea de producción de CINTA [Ver anexo 3 –
L.CintaOPEX]
- Registro del capital de inversión de cada máquina con sus piezas correspondientes
de la línea de producción de CORDÓN DRIZA [Ver anexo 4 –
L.CordónDrizaCAPEX]
de la línea de producción de PRETINA [Ver anexo 5 – L.CordónDrizaCAPEX]
de la línea de producción de CINTA [Ver anexo 6 – L.CordónDrizaCAPEX]
159
• RESUMEN DE RESULTADOS DEL CÁLCULO OPEX EN CADA LÍNEA DE PRODUCCIÓN Y OPEX GENERAL –
GASTOS DEL MANTENIMIENTO EN EL AÑO 2021
LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE CORDON DRIZA

ítem Descripción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre COSTO TOTAL ANUAL
1.1 FORMADORA S/1,108.10 S/361.60 S/591.10 S/361.60 S/591.10 S/361.60 S/1,233.50 S/361.60 S/591.10 S/361.60 S/591.10 S/361.60 S/6,875.60
1.2 PESADORA S/40.95 S/72.87 S/53.45 S/50.00 S/53.45 S/25.00 S/53.45 S/72.87 S/53.45 S/50.00 S/53.45 S/25.00 S/603.94
1.3 ENCONADORA S/51.80 S/6.00 S/29.00 S/13.90 S/29.00 S/6.00 S/51.80 S/6.00 S/29.00 S/13.90 S/29.00 S/6.00 S/271.40
COSTO TOTAL POR MES (S/.) S/1,200.85 S/440.47 S/673.55 S/425.50 S/673.55 S/392.60 S/1,338.75 S/440.47 S/673.55 S/425.50 S/673.55 S/392.60 S/7,750.94
Figura 129. Gastos del mantenimiento en el 2021 en la línea de producción de CORDÓN DRIZA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE PRETINA

2.1 TRENZADORA S/227.00 S/171.00 S/325.00 S/140.00 S/227.00 S/117.00 S/227.00 S/171.00 S/335.00 S/140.00 S/227.00 S/117.00 S/2,424.00
2.2 PLANCHADO S/34.60 S/44.08 S/48.38 S/44.08 S/44.08 S/38.78 S/33.83 S/44.08 S/48.38 S/44.08 S/44.08 S/48.38 S/516.83
2.3 ENROLLADO S/246.50 S/293.50 S/293.50 S/293.50 S/293.50 S/293.50 S/293.50 S/293.50 S/293.50 S/293.50 S/293.50 S/293.50 S/3,475.00
COSTO TOTAL POR MES (S/.) S/508.10 S/508.58 S/666.88 S/477.58 S/564.58 S/449.28 S/554.33 S/508.58 S/676.88 S/477.58 S/564.58 S/458.88 S/6,415.83
Figura 130. Gastos del mantenimiento en el 2021 en la línea de producción de PRETINA
160
LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE CINTA
3.1 CORTADORA S/173.00 S/90.00 S/65.00 S/90.00 S/65.00 S/90.00 S/153.00 S/90.00 S/65.00 S/90.00 S/65.00 S/90.00 S/1,126.00
3.2 EMPAQUETADORA S/484.00 S/452.00 S/484.00 S/544.00 S/484.00 S/452.00 S/484.00 S/452.00 S/484.00 S/544.00 S/484.00 S/452.00 S/5,800.00
COSTO TOTAL POR MES (S/.) S/657.00 S/542.00 S/549.00 S/634.00 S/549.00 S/542.00 S/637.00 S/542.00 S/549.00 S/634.00 S/549.00 S/542.00 S/6,926.00
Figura 131. Gastos del mantenimiento en el 2021 en la línea de producción de CINTA
LÍNEAS DE LA EMPRESA CO ESTRELLA SAC

1 LÍNEA CORDÓN DRIZA S/1,200.85 S/440.47 S/673.55 S/425.50 S/673.55 S/392.60 S/1,338.75 S/440.47 S/673.55 S/425.50 S/673.55 S/392.60 S/7,750.94
2 LÍNEA PRETINA S/508.10 S/508.58 S/666.88 S/477.58 S/564.58 S/449.28 S/554.33 S/508.58 S/676.88 S/477.58 S/564.58 S/458.88 S/6,415.83
3 LÍNEA CINTA S/657.00 S/542.00 S/549.00 S/634.00 S/549.00 S/542.00 S/637.00 S/542.00 S/549.00 S/634.00 S/549.00 S/542.00 S/6,926.00
COSTO TOTAL POR MES (S/.) S/2,365.95 S/1,491.05 S/1,889.43 S/1,537.08 S/1,787.13 S/1,383.88 S/2,530.08 S/1,491.05 S/1,899.43 S/1,537.08 S/1,787.13 S/1,393.48 S/21,092.77
Figura 132. Gastos del mantenimiento en el 2021 en las líneas de producción de la empresa COESTRELLA
161
• RESUMEN DE RESULTADOS DEL CÁLCULO CAPEX EN CADA LÍNEA DE PRODUCCIÓN Y CAPEX GENERAL –
CAPITAL DE INVERSIÓN
LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE CORDON DRIZA
COSTO TOTAL
ítem Descripción 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040
ANUAL
1.1 FORMADORA S/0.00 S/71.20 S/390.40 S/560.20 S/390.40 S/1,963.40 S/879.40 S/71.20 S/390.40 S/560.20 S/2,282.60 S/71.20 S/879.40 S/71.20 S/390.40 S/2,452.40 S/390.40 S/71.20 S/879.40 S/71.20 S/2,282.60 S/15,118.80
1.2 FORMADORA S/0.00 S/45.90 S/22.90 S/71.90 S/30.00 S/173.80 S/0.00 S/71.90 S/22.90 S/75.90 S/0.00 S/199.80 S/0.00 S/45.90 S/52.90 S/71.90 S/0.00 S/173.80 S/0.00 S/101.90 S/22.90 S/1,184.30
1.3 ENCONADORA S/1,115.30 S/99.65 S/105.00 S/0.00 S/585.45 S/648.85 S/105.00 S/27.80 S/557.65 S/71.85 S/132.80 S/577.00 S/557.65 S/99.65 S/105.00 S/0.00 S/585.45 S/648.85 S/105.00 S/27.80 S/557.65 S/6,713.40
COSTO TOTAL POR AÑO S/1,115.30 S/216.75 S/518.30 S/632.10 S/1,005.85 S/2,786.05 S/984.40 S/170.90 S/970.95 S/707.95 S/2,415.40 S/848.00 S/1,437.05 S/216.75 S/548.30 S/2,524.30 S/975.85 S/893.85 S/984.40 S/200.90 S/2,863.15 S/23,016.50
Figura 133. Capital de inversión en la línea de producción de CORDÓN DRIZA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LAS PRETINAS
COSTO TOTAL
ANUAL
2.1 TRENZADORA S/0.00 S/362.00 S/1,059.00 S/132.00 S/1,059.00 S/512.00 S/362.00 S/2,882.00 S/132.00 S/132.00 S/132.00 S/512.00 S/132.00 S/592.00 S/132.00 S/132.00 S/132.00 S/512.00 S/132.00 S/362.00 S/362.00 S/9,764.00
2.2 PLANCHADORA S/0.00 S/71.90 S/0.00 S/35.00 S/36.90 S/284.00 S/0.00 S/71.90 S/0.00 S/35.00 S/36.90 S/284.00 S/0.00 S/71.90 S/0.00 S/35.00 S/36.90 S/284.00 S/0.00 S/71.90 S/0.00 S/1,355.30
2.3 ENROLLADORA S/0.00 S/720.00 S/195.00 S/120.00 S/205.00 S/155.00 S/370.00 S/765.00 S/120.00 S/120.00 S/120.00 S/490.00 S/195.00 S/470.00 S/120.00 S/120.00 S/370.00 S/240.00 S/120.00 S/545.00 S/120.00 S/5,680.00
COSTO TOTAL POR AÑO S/0.00 S/1,153.90 S/1,254.00 S/287.00 S/1,300.90 S/951.00 S/732.00 S/3,718.90 S/252.00 S/287.00 S/288.90 S/1,286.00 S/327.00 S/1,133.90 S/252.00 S/287.00 S/538.90 S/1,036.00 S/252.00 S/978.90 S/482.00 S/16,799.30
Figura 134. Capital de inversión en la línea de producción de PRETINA
162
LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LAS CINTAS
COSTO TOTAL
ANUAL
3.1 CORTADORA S/0.00 S/500.96 S/251.96 S/357.56 S/905.96 S/251.96 S/802.46 S/251.96 S/905.96 S/357.56 S/251.96 S/500.96 S/1,207.46 S/251.96 S/251.96 S/357.56 S/1,154.96 S/251.96 S/553.46 S/251.96 S/905.96 S/10,526.50
3.2 EMPAQUETADORA S/0.00 S/318.30 S/298.00 S/318.30 S/110.00 S/689.30 S/839.00 S/318.30 S/298.00 S/318.30 S/110.00 S/689.30 S/110.00 S/1,047.30 S/298.00 S/318.30 S/110.00 S/689.30 S/110.00 S/318.30 S/1,027.00 S/8,335.00
COSTO TOTAL POR AÑO S/0.00 S/819.26 S/549.96 S/675.86 S/1,015.96 S/941.26 S/1,641.46 S/570.26 S/1,203.96 S/675.86 S/361.96 S/1,190.26 S/1,317.46 S/1,299.26 S/549.96 S/675.86 S/1,264.96 S/941.26 S/663.46 S/570.26 S/1,932.96 S/18,861.50
Figura 135. Capital de inversión en la línea de producción de CINTAS
LÍNEAS DE LA EMPRESA CO ESTRELLA SAC
COSTO TOTAL
ANUAL
1 LÍNEA CORDÓN DRIZA S/1,115.30 S/216.75 S/518.30 S/632.10 S/1,005.85 S/2,786.05 S/984.40 S/170.90 S/970.95 S/707.95 S/2,415.40 S/848.00 S/1,437.05 S/216.75 S/548.30 S/2,524.30 S/975.85 S/893.85 S/984.40 S/200.90 S/2,863.15 S/23,016.50
2 LÍNEA PRETINA S/0.00 S/1,153.90 S/1,254.00 S/287.00 S/1,300.90 S/951.00 S/732.00 S/3,718.90 S/252.00 S/287.00 S/288.90 S/1,286.00 S/327.00 S/1,133.90 S/252.00 S/287.00 S/538.90 S/1,036.00 S/252.00 S/978.90 S/482.00 S/16,799.30
3 LÍNEA CINTA S/0.00 S/819.26 S/549.96 S/675.86 S/1,015.96 S/941.26 S/1,641.46 S/570.26 S/1,203.96 S/675.86 S/361.96 S/1,190.26 S/1,317.46 S/1,299.26 S/549.96 S/675.86 S/1,264.96 S/941.26 S/663.46 S/570.26 S/1,932.96 S/18,861.50
COSTO TOTAL POR AÑO S/1,115.30 S/2,189.91 S/2,322.26 S/1,594.96 S/3,322.71 S/4,678.31 S/3,357.86 S/4,460.06 S/2,426.91 S/1,670.81 S/3,066.26 S/3,324.26 S/3,081.51 S/2,649.91 S/1,350.26 S/3,487.16 S/2,779.71 S/2,871.11 S/1,899.86 S/1,750.06 S/5,278.11 S/58,677.30
Figura 136. Capital de inversión en las líneas de producción de la empresa COESTRELLA
163
9.12. Cálculo del OEE inicial
Tomando en cuenta que la empresa en estudio labora diariamente 2 turnos de 8 horas
durante 22 días al mes. En el mes de estudio, marzo del 2021, se ha registrado:
Tabla 47. Resumen de datos para el cálculo de la OEE actual de la empresa
RESUMEN DE DATOS INICIAL en min

CORDÓN
PRETINA CINTA
DRIZA
TIEMPO TOTAL CALENDARIO 43,200.00 43,200.00 43,200.00
TIEMPO TOTAL DE OPERACIÓN 21,120.00 21,120.00 21,120.00
TIEMPO NO PROGRAMADO (A) Falta de trabajo 22,080.00 22,080.00 22,080.00
Limpieza 3,000.00 3,000.00 3,000.00
Descansos 3,600.00 3,600.00 3,600.00
PARADAS PLANIFICADAS (B)
Mantenimientos
195.00 165.00 105.00
programados
Averías 199.00 139.00 82.00
Setup 1,320.00 1,320.00 1,320.00
PARADAS NO PLANIFICADAS (C)
Falta de
830.00 950.00 1,075.00
materiales
PÉRDIDAS DE EFICIENCIA (D) Micro paradas 130.00 121.50 79.50
PÉRDIDAS DE CALIDAD (E) Reprocesos 2,129.34 2,388.96 1,657.94
164
OEE DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN DE CORDÓN DRIZA
Timepo Total Calendario (TTC) = 43,200.00 min/mes
Tiempo No programado
A Tiempo Total de Operacción (TTO) = 21,120.00 min/mes 22,080.00 min/mes
Paradas Planificadas
B Tiempo Planificado para producir o Tiempo de Carga (TPP) = 14,325.00 min/mes 6,795.00 min/mes
Paradas No Planificadas
C Tiempo Bruto de Operación (TBO) = 11,976.00 min/mes 2,349.00 min/mes Disponibilidad 83.60%
Pérdidas de Eficiencia
D Tiempo Neto de Producción (TNP) = 11,846.00 min/mes 130.00 min/mes Rendimiento 98.91%
Pérdidas de Calidad
E Tiempo de Valor Añadido (TVA) = 9,716.66 min/mes 2,129.34 min/mes Calidad 82.02%
E/B OEE operativo 67.83% OEE operativo 67.83%

E/A OEE directivo 46.01%
E/TTC OEE gerencial 22.49%
Figura 137. Cálculo del OEE de la línea de producción de Cordón Driza
165
OEE DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN DE PRETINA

Figura 138. Cálculo del OEE de la línea de producción de Pretina
166
OEE DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN DE CINTA
Figura 139. Cálculo del OEE de la línea de producción de Cinta
167
10. PROPUESTA DE MEJORA
La implementación de los tres tipos de Mantenimiento, explicados a detalle en el
punto 9.4 es la propuesta de mejora. Asimismo, durante la implementación se está
considerando desde el punto 9.5 hasta el 9.10. No obstante, es importante mencionar
que se tiene que añadir y agregar a esa propuesta un control, con el fin de asegurar
una correcta implementación y obtener grandes efectos, es por lo que se procederá a
realizar algunos.
10.1. Sistemas de control de la gestión y operación del mantenimiento:

auditorias, indicadores, estadísticas de mantenimiento
10.1.1. Auditorias:
✓ Objetivo: Emitir un diagnóstico sobre la Gestión de Mantenimiento
✓ Encargado: jefa de Auditoría en la empresa Co Estrella S.A.C. del Perú.
Tras la implementación de la nueva Gestión de Calidad, se procede a realizar una
auditoría de mantenimiento en la empresa CO ESTRELLA S.A.C. Como se
detalló en el punto 8.1 la primera auditoría nos indicó bajos puntajes en el área de
mantenimiento, específicamente en la componente de ejecución del
mantenimiento. Por ello se espera que con esta nueva auditoría los resultados
obtenidos sean mejores. En esta auditoría N°02, todos los puntos obtuvieron un
puntaje que varían entre 8 a 10 (Anexo N°7.Auditoría N°02) a excepción de
algunos; estos se considerarán puntos críticos del radar para una posible mejora
futura. Se presentan los siguientes puntos críticos:
✓ Abastecimiento de Recursos:
❖ El área de Mantenimiento de la planta tiene participación en el
proceso de compra.
❖ El Registro de proveedores para mantenimiento es actualizado
permanentemente.
Dicho esto, se presenta el nuevo radar, tras la auditoría.
168
AUDITORÍA N°1 Componentes
Ejecucion del mantenimiento 61.58
Administracion del mantenimiento 75.51
AUDITORÍA N°2 Componentes

Ejecucion del mantenimiento 83.42
Administracion del mantenimiento 81.15
Figura 140. Resultados del Radar N°02

Figura 141. Radar de la Auditoría N°02

169
De la figura N°141, se puede observar que los porcentajes han aumentado, es
porque que se afirma que la implementación en la Gestión de Mantenimiento ha
tenido buenos resultados.
Con la reciente auditoría se muestra una gran mejora en la organización sobre todo
en el componente de la Habilidad del personal del Mantenimiento y Planeamiento
del Mantenimiento, sin embargo, una puntuación baja sobre el abastecimiento y
administración y organización del mantenimiento. Dicho esto, se tiene como
próximo objetivo mejorar los puntos críticos que no cumplen la meta. Esto indica
que la implementación es buena, pero se podría mejorar más, con el objetivo de
obtener un sistema de mantenimiento óptimo.
Se sugiere que esta auditoría interna se realiza por lo menos una vez al año,
a modo de diagnosticar constantemente el entorno del área de
Mantenimiento.
10.1.2. Indicadores
Por otro lado, es importante incluir y trabajar con indicadores para evaluar si
realmente se está obtenido la mejora de tal manera, que también se pueda evaluar
el cumplimiento del Plan de Mantenimiento, entonces se utilizarán los siguientes
indicadores:
Índice de cumplimiento de Mantenimiento Preventivo
𝑁° ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐼𝐶𝑃 = × 100
𝑁° ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁° ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

𝐼𝐶𝑃 = × 100
𝑁° ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑛𝑒𝑡𝑜
Igualmente, para medir de forma objetiva los resultados de la nueva Gestión

de Mantenimiento, se emplearán indicadores como:
✓ Tiempo medio entre fallos (MTBF): representa el promedio del tiempo

que transcurre entre dos averías en un mismo equipo. Cuanto mayor sea el
MTBF, más fiable es el funcionamiento de la maquinaria en cuestión.
✓ Tiempo medio de reparación (MTTR): es otro indicador importantísimo
de la eficacia de la reparación y se busca disminuirlo.
170
✓ Calidad: hace referencia a los productos defectuosos, refiriéndose a la
capacidad que posee dicha implementación con el objetivo de satisfacer
las necesidades implícitas o explícitas del proyecto que se está realizando.
✓ Disponibilidad: Es el cociente entre el tiempo disponible para producir y
el tiempo total de parada, es decir, hace mención del tiempo de
disponibilidad de las máquinas
y se trata de incrementar este indicador.
✓ Rendimiento: Se busca incrementar este indicador y para ello,
fundamentalmente basa en la velocidad esperada de las máquinas.
Los indicadores anteriormente mencionados se tienen que aplicar constantemente

en la empresa Co Estrella de manera que siempre se puede estar buscando y
ejecutando una mejora continua en el Área de Mantenimiento.
10.1.3. Estadísticas de Mantenimiento

La estadística más importante para el mantenimiento de la empresa Co Estrella
S.A.C. que se está tomando en estudio es el OEE, Overall Equipment
Effectiveness, la cual nos sirve para medir la eficiencia productiva de las máquinas
industriales asimismo representa el porcentaje del tiempo en que una máquina
realmente está produciendo los productos de calidad comparado con el tiempo que
fue planeado para hacerlo. Cabe resaltar, que estas estadísticas se deberían evaluar
cada cierto periodo a fin de observar y documentar el avance.
Figura 142. Fórmula del OEE

A fin de conseguir una mejora continua en el área de mantenimiento, se deben
aplicar constantemente estos indicadores mencionados en la empresa Co Estrella
S.A.C.
171
10.2. Mejoras en la gestión y operación del mantenimiento
Ya aplicada la Gestión de mantenimiento, expuesta en la sección anterior, se han
identificado las siguientes mejoras que se van a poner en práctica:
PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO:
Se tomará en cuenta las fichas técnicas de cada máquina y los registros de paros por
averías, para así determinar un programa de mantenimiento en cada una de las
máquinas, el cual debe estar desarrollado durante el tiempo establecido. Además, se
busca garantizar un ambiente preventivo en el proceso de mantenimiento de las
máquinas de producción.
Tabla 48. Programación de mantenimiento
TIPO DE
DESCRIPCIÓN
PROGRAMACIÓN
Al inicio de la jornada laboral, el personal realiza
Paradas programadas revisiones preventivas y rápidas de las conexiones
y controles de monitoreo de cada máquina.
Compromiso de los operarios en realizar
procedimientos de limpieza y mantenimiento de
Paradas por actividad las maquinas cada dos horas o cuando es
necesario, mientras que las máquinas estén
operando.
PERSONAL
Se va a elaborar un manual de las actividades relacionadas al mantenimiento, la

motivación del personal encargada en estas tareas es fundamental para la efectividad
de la propuesta.
INFORMACIÓN TÉCNICA
Tener los manuales de cada equipo actualizados, para una búsqueda rápida de la data
necesaria para las tareas de mantenimiento la información técnica tendría que estar
digitalizada y a disposición de los técnicos.
172
DATOS DE MANTENIMIENTO
Para un adecuado seguimiento de la data obtenida mensualmente, se seleccionará un

grupo de seguimiento, medirlos al principio del proyecto de mejora y posteriormente
medirlos periódicamente. Importante es elaborar informes periódicos que almacene
los resultados en mantenimiento.
COMPARACIÓN
En la siguiente tabla, de proceder a analizar los resultados obtenidos en cada cálculo

de los indicadores antes y después del proyecto de mejora.
Tabla 49. Comparación de los resultados de los cálculos de los indicadores en cada línea de
producción
LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
INDICADORES CORDÓN DRIZA PRETINA CINTA
ANTES DESPUÉS ANTES DESPUÉS ANTES DESPUÉS
MTBF (horas) 166.05 189.55 189.99 332.18 221.72 295.13

MTTR (horas/fallo) 0.41 0.31 0.33 0.32 0.34 0.29
Disponibilidad (% ) 83.60% 88.49% 83.22% 88.91% 82.82% 89.14%
Rendimiento (%) 98.91% 99.49% 99.08% 99.61% 99.33% 99.74%
Calidad (%) 82.02% 89.37% 79.80% 87.87% 86.02% 90.74%
OEE Operativo (%) 67.83% 78.67% 65.73% 77.82% 70.76% 80.68%
OEE Directivo (%) 46.01% 52.75% 44.68% 52.40% 48.30% 54.61%
OEE Gerencial (%) 22.49% 25.79% 21.84% 25.62% 23.61% 26.70%
En conclusión, tras la aplicación de herramientas de mantenimiento en la empresa en

estudio se ha obtenido buenos resultados con respecto a los indicadores. Ya que, se ve
un aumento del MTBF y se reduce el MTTR. Asimismo, los indicadores relacionados
a la Efectividad total de los Equipos (OEE), se ha registrado una mejora en la
disponibilidad, rendimiento y calidad. Por ende, el OEE operativo tienen la siguiente
clasificación en cada línea de producción.
173
Tabla 50. Clasificación de los resultados obtenidos respecto al OEE antes y después de la
propuesta de mejora.
LINEA DE
ANTES CLASIFICACIÓN DESPUÉS CLASIFICACIÓN
PRODUCCIÓN
Regular, aceptable solo Aceptable, continuar la
si está en proceso de mejora para avanzar
CORDÓN DRIZA 67.83%
mejora. Pérdidas, Baja
78.67%
hacia la Word Class.
competitividad. Ligeras pérdidas.
PRETINA 65.73%
77.82%
CINTA 70.76%
80.68%
10.3. Retroalimentación del sistema de mantenimiento

Se toma en cuenta la data recopilada de los formatos elaborados en los puntos
anteriores de la nueva gestión propuesta de mantenimiento a la empresa en estudio
para su respectivo análisis y determinar acciones de retroalimentaciones. Por ende, se
desarrollarán los siguientes controles para su respectiva retroalimentación.
Control de costos:
Con una correcta gestión de costos se busca optimizar el uso de mano de

obra, cantidad de materiales y minimizar los tiempos de paros. Así se
logrará los objetivos que se han determinado para el proyecto en función a
las estrategias operacionales de mejorar la productividad y reducir costos
de mantenimiento, como también, aumentar la disponibilidad de la
maquinaria. Gracias a un buen control de costos tendremos como ventaja
competitiva en el suministro de productos. Para ellos se deberá dar
seguimiento a las siguientes actividades:
▪ Realizar informes de costos con el fin de analizar los programas o

actividades involucradas que no brinden valor agregado y posterior
a su pronta eliminación o mejora en la planificación del
presupuesto.
174
▪ Los mecánicos a cargo de cada línea de producción en conjunto al
personal involucrado deberán brindar los costos generados en el
mantenimiento preventivo de cada máquina, por cada línea y un
consolidado.
▪ Desarrollar un plan de mantenimiento de emergencia con su
respectivo presupuesto, el cual será utilizado en mantenimiento
correctivos no planificados.
▪ Llevar un correcto registro de la disponibilidad de las piezas de
repuestos. Debido a que algunos mantenimientos no podrán ser
ejecutados por falta de estas piezas de repuestos en stock. Ahí se
generaría un costo de mantenimiento por parada de equipo e
incluso involucraría tiempo extra del mecánico. Finalmente, la
empresa estará en la obligación de recibir las piezas criticas y
necesarias al primer proveedor disponible y no siempre es el más
económico.
Control de Calidad
Garantizar que los procedimientos de mantenimiento cumplan con el
manual de mantenimiento o lo que requiere la máquina. Pues con un
correcto y control a detalle de la calidad se detectará a tiempo la presencia
de fallas. Así las máquinas se encontrarán en buenas condiciones y
disponibles para su respectiva función y no haiga paros de producción. Por
último, se asegura la extensión del ciclo de vida de las máquinas. Para ello
necesitamos de un personal motivado y comprometido, cada proceso
deberá ser supervisado por la jefa de mantenimiento y en casos especiales
llamar a técnicos especializados, de esta manera se cumplirá un
mantenimiento de alta calidad y una mayor confiabilidad de los equipos,
▪ El jefe de mantenimiento en conjunto a los encargados de las tareas
de mantenimiento en cada línea de producción realizase
inspecciones de las acciones, procedimientos, estado de las
máquinas, y materiales (piezas de repuestos, EPPs, herramientas)
requeridas para el mantenimiento.
175
▪ El personal dedicado al mantenimiento recibe capacitaciones de
mantenimiento y se les tomara evaluaciones (conocimiento y
técnico) 4 veces al mes.
▪ Conservar y actualizar los documentos, procedimientos, el equipo
y las normas de mantenimiento.
▪ Realizar reportes sobre el seguimiento a las máquinas y controles
de calidad.
Control de trabajo
▪ Tener un registro de las tareas de mantenimiento atrasadas o

pendientes, con el nombre del responsable, fecha, nombre de la
maquina y área determinada.
▪ Deberá analizar los registros e informes de los estados de las
maquinas posterior a su mantenimiento para saber si la máquina
requiere un cambio de sus piezas críticas.
▪ Recopilar los registros de historial de los equipos con sus
respectivos mantenimientos, con el objetivo de descubrir patrones
respectos a los eventos ocurridos y en consecuencia evitarlos.
176
10.4. Cálculo de la Disponibilidad, MTBF, MTTR, final
Primero, se elaboró un registro por cada línea de producción en donde expresa los
tiempos de mantenimiento programado y paros por averías en cada día durante el mes
de junio del 2021, periodo que estuvo en marcha la propuesta de mejora en cuanto al
mantenimiento de las máquinas. Cabe resaltar que el tiempo de trabajo es el mismo
que el cálculo inicial, el cual es de 2 turnos al día de 8 horas cada uno y 30 días al
mes.
línea de producción del cordón driza
Máquina
CORDÓN DRIZA
Tiempo de Mantenimiento Programado 2.25 h/mes 0.75 h/mes 3 h/mes

Cantidad 0 0 2
AVERIAS (POR DIA)
Junio-1
PAROS POR
Cantidad 2 0 0
Junio-13
Cantidad 0 0 1
Junio-25
Cantidad 1 1 0
Junio-30
Tiempo(min) 24 14 ---
TOTAL ( min ) 60 14 56
TOTAL ( horas) 1.00 0.23 0.93
En dicho registro de la línea de producción de Cordón driza se puede determinar que en

el mes en estudio obtuvo un total de tiempo de paros por averías de 130 minutos, en otras
palabras 2.17 horas aproximadamente. Asimismo, en la máquina de formado, de pesado
y de enconado se registraron 3 paros, 1 paro y 3 paros respectivamente. Obteniendo así
un total de 7 paros por averías.
177
línea de producción de la pretina
Máquina
PRETINA
Tiempo de Mantenimiento Programado 2.5 h/mes 1.5 h/mes 1 h/mes
Cantidad 1 0 0
AVERIAS (POR
Junio-6
PAROS POR

Cantidad 0 1 0
DIA)
Junio-17
Tiempo(min) --- 23 ---
Cantidad 1 0 1
Junio-24
Tiempo(min) 14 --- 16
TOTAL ( min ) 38 23 16
TOTAL ( horas) 0.63 0.38 0.27
En el registro de la línea de producción de pretina se puede determinar que en el mes en

estudio se obtuvo un total de tiempo de paros por averías de 77 minutos, en otras palabras
1.28 horas aproximadamente. Asimismo, en la máquina de trenzado, planchado y de
enrollado se registraron 2 paros, 1 paro y 1 paro respectivamente. Obteniendo así un total
de 4 paros por averías.
178
línea de producción de loa cinta
Máquina
CINTA
Tiempo de Mantenimiento Programado 2 h/mes 1.75 h/mes
0 1
PAROS POR
Cantidad
(POR DIA)
Junio-4
AVERIAS
Tiempo(min) --- 24
Cantidad 2 0
Junio-18
Tiempo(min) 14 ---
TOTAL ( min ) 28 24
TOTAL ( horas) 0.47 0.40
Por último, en el registro de la línea de producción de cinta se puede determinar que en

el mes en estudio se obtuvo un total de tiempo de paros por averías de 52 minutos, en
otras palabras 0.87 horas aproximadamente. Asimismo, en la máquina de cortado y
empaquetado se registraron 2 paros y 1 paro, respectivamente. Obteniendo así un total de
3 paros por averías.
• Análisis general de la data
A partir de los datos mostrados anteriormente, se puede inferir que la línea de producción
de cordón driza se redujeron a 7 fallas/averías en sus máquinas. En cuanto al tiempo
generado por ello se redujo un 35% aproximadamente. Con respecto a las otras líneas se
observó, que en la pretina un 55% se redujo del tiempo generado por los 4 paros y en la
cinta se observó una reducción de 63% aprox. del tiempo producido en los 3 paros por
averías.
Cálculos de MTBF, MTTR y disponibilidad FINAL
A partir de la data anteriormente presentada, se expresarán los cálculos respectivos de

MTBF, MTTR y disponibilidad, los cuales nos ayudarán a comparar y analizar los
cálculos obtenidos respecto a los indicadores proporcionados por la empresa. De esta
manera se determinará si hay una mejora del cálculo inicial. Dicha interpretación nos
ayudará a tener conocimientos de que línea se deberá ejecutar acciones para así llegar al
indicador y así obtener mejores resultados en los próximos meses con la propuesta de
mejora.
179
Tabla 54. MTBF, MTTR y disponibilidad de la línea de Cordón driza FINAL
CORDÓN DRIZA
Máquina
TOTAL
480 480 480
Tiempo perdido por alimentación 35 min x 2 turno x 30 días 35 min x 2 turno x 30 días 35 min x 2 turno x 30 días
105
(h) 35 35 35
Tiempo perdido por
2.25 0.75 3 6.0
Tiempo perdido por paros 35 + 2.25 35 + 0.75 35 + 3
111
programados (h) 37.25 35.75 38
37.25 + 1.00 35.75 + 0.23 38 +0.93
38.25 35.98 38.93
480 - 38.25 480 - 36 480 - 38.93
441.75 444.02 441.07
441.75 / 3 444.02 / 1 441.07 / 3 1,326.83 / 7
MTBF (h)
147.25 444.02 147.02 189.55
1.00 / 3 0.23 / 1 0.93 / 3 2.17 / 7
MTTR (h)
0.33 0.23 0.31 0.31
147.25 / (147.25 + 0.33) 444.02 / (444.02 + 0.23) 147.02 / (147.02 + 0.31) 189.55 / (189.55 + 0.31)
99.77% 99.95% 99.79% 99.84%
180
Tabla 55. MTBF, MTTR y disponibilidad de la línea de Pretina FINAL
PRETINA
Máquina
TOTAL
480 480 480
Tiempo perdido por alimentación 35 min x 2 turno x 30 días 35 min x 2 turno x 30 días 35 min x 2 turno x 30 días
105.00
(h) 35 35 35
Tiempo perdido por
2.50 1.50 1 5.00
Tiempo perdido por paros 35 + 2.50 35 + 1.50 35 + 1.00
110.00
programados (h) 37.50 36.50 36.00
37.50 + 0.63 36.50 + 0.38 36.00 + 0.27
38.13 36.88 36.27
480 - 38.13 480 - 36.88 480 - 36.27
441.87 443.12 443.73
441.87 / 2 443.12 / 1 443.73 / 1 1,328.72 / 4
MTBF (h)
220.93 443.12 443.73 332.18
0.63 / 2 0.38 / 1 0.27 / 1 1.28 / 4
MTTR (h)
0.32 0.38 0.27 0.32
220.93 / (220.93 +0.32) 443.12 / (443.12 + 0.38) 443.73 / (443.73 + 0.27) 332.18 / (332.18 + 0.32)
99.86% 99.91% 99.94% 99.90%
181
Tabla 56. MTBF, MTTR y disponibilidad de la línea de Cinta FINAL
CINTA
Máquina
TOTAL
2 turno x 8 hr x 30 días 2 turno x 8 hr x 30 días
Tiempo teórico de trabajo (h) 960.00
480 480
Tiempo perdido por alimentación 35 min x 2 turno x 30 días 35 min x 2 turno x 30 días
70.00
(h) 35 35
Tiempo perdido por
2 1.75 3.75
Tiempo perdido por paros 35 + 2.00 35 + 1.75
73.75
programados (h) 37 36.75
Tiempo de paro por avería (h) 0.47 0.40 0.87
37 + 0.47 36.75 + 0.40
37.47 37.15
480 - 37.47 480 - 37.15
Tiempo real de trabajo (h) 885.38
442.53 442.85
Número de avería 2 1 3
442.53 / 2 442.85 / 1 885.38 / 3
MTBF (h)
221.27 442.85 295.13
0.47 / 2 0.40 / 2 0.87 / 3
MTTR (h)
0.23 0.40 0.29
221.27 / (221.27 +0.23) 442.85 / (442.85 + 0.40) 295.13 / (295.13 + 0.29)
99.89% 99.91% 99.90%
182
COMPARACIÓN CON LOS INDICADORES DETERMINADOS POR LA
TEXTILERÍA
- CORDÓN DRIZA
MTBF
189.55
h / fallo
Figura 143. Indicador y MTBF FINAL de la línea de Cordón driza
En cuanto al MTBF, se puede observar que el indicador proporcionado por la empresa

sigue por encima de lo obtenido en los resultados del cordón driza; por lo que la empresa
deberá seguir tomando acciones preventivas para alcanzar el indicador deseado. Sin
embargo, comparado con el MTBF anterior (166.05 h/fallo), se puede observar que se
obtuvo una mejora; por lo que se deberá seguir aplicando las herramientas de gestión de
mantenimiento con el objetivo de sobrepasar el indicador estipulado.
MTTR
0.31
h / fallo
Figura 144. Indicador y MTTR FINAL de la línea de Cordón driza
Observando el MTTR obtenido de la línea cordón driza se puede afirmar que este cumple
con el indicador propuesto por la empresa. Comparándolo con el MTTR anterior (0.41
h/fallo), se afirma que el resultado mejoró, logrando sobrepasar el indicador. A partir de
ello, se espera que se mantenga el resultado en los próximos meses con las prácticas de
gestión de mantenimiento implementadas.
183
- PRETINA
MTBF
332.18
h / fallo
Figura 145. Indicador y MTBF FINAL de la línea de Pretina
Se puede observar que el MTBF obtenido está por encima del indicador proporcionado
por la empresa para la línea pretina. A partir de ello, se puede afirmar que se obtuvo una
mejora comparando con el MTBF anterior (189.99 h/fallo), logrando esta vez sobrepasar
el indicador. Se espera que el resultado se mantenga en los próximos meses con la
aplicación de herramientas de gestión de mantenimiento.
MTTR
0.32
h / fallo
Figura 146. Indicador y MTTR FINAL de la línea de Pretina
Analizando el MTTR de la línea pretina con el indicador proporcionado por la empresa,

se puede determinar que está por debajo del indicador MTTR señalado. Comparado con
el MTTR anterior (0.33 h/fallo) se puede observar una pequeña mejora; sin embargo, se
espera que dicho resultado siga disminuyendo en los próximos meses con la continua
aplicación de las herramientas de gestión de mantenimiento.
184
- CINTA
MTBF
295.13
h / fallo
Figura 147. Indicador y MTBF FINAL de la línea de Cinta
En el caso de la cinta, se puede observar que los resultados obtenidos en el MTBF están
por encima del indicador proporcionado por la empresa. Comparado con el MTBF
anterior ( 221.72 h/fallo) se puede decir que el valor siguió mejorando; además que ambos
cumplían con el indicador. A partir de ello, se propondrá a la empresa evaluar si indicador
con el fin de plantear un indicador más alto para los próximos meses.
MTTR
0.29
h / fallo
Figura 148. Indicador y MTTR FINAL de la línea de Cinta
Como podemos observar en la línea de la cinta, su MTTR se encuentra por debajo del
indicador establecido por la empresa. El MTTR obtenido en los resultados anteriores
(0.34 h/fallo) se proporcionaba del mismo modo por debajo del indicador; sin embargo,
el resultado actual obtuvo una mejora. A partir de ello, se propondrá evaluar el indicador
con el fin de plantear un indicador más bajo que permita tener un mayor esfuerzo para la
empresa.
185
10.5. Cálculo de la Confiabilidad de los equipos de planta, final
En las siguientes tablas se expresarán los cálculos respectivos de la confiabilidad
FINAL de cada línea de producción. Es necesario resaltar que el tiempo de trabajo es
de 2 turnos por día y 8 horas por cada turno. Entonces el t que se trabajara para los
cálculos es de 16 horas.
Tabla 57. Confiabilidad FINAL de las máquinas de la línea de cordón driza
CORDÓN DRIZA
Máquina
MTBF 147.25 444.02 147.02
1/MTBF = λ
0.0068 0.0023 0.0068
(fallas/día)
R(t) 0.8970 0.9646 0.8969
Tabla 58. Confiabilidad FINAL de las máquinas de la línea de pretina
PRETINA
Máquina
MTBF 220.93 443.12 443.73
1/MTBF = λ
0.0045 0.0023 0.0023
(fallas/día)
R(t) 0.9301 0.9645 0.9646
Tabla 59. Confiabilidad FINAL de las máquinas de la línea de cinta
CINTA
Máquina
MTBF 221.27 442.85
1/MTBF = λ
0.0045 0.0023
(fallas/día)
R(t) 0.9302 0.9645
186
CONFIABILIDAD FINAL DEL SISTEMA
Sistema en serie del cordón driza:
R1 R2 R3
0.8970 0.9646 0.8969
Confiabilidad --> Rs = 0.77606383
Figura 149. Confiabilidad FINAL del sistema de la línea de Cordón driza
La confiabilidad FINAL de la línea de cordón driza en la máquina formadora,

pesadora y enconadora son de 0.8970, 0.9646 y 0.8969 respectivamente.
Asimismo, la probabilidad de sobrevivencia del sistema en serie es de 0.7761
aproximadamente.
Sistema en serie de la pretina:
R1 R2 R3
0.9301 0.9645 0.9646
Figura 150. Confiabilidad FINAL del sistema de la línea de pretina
La confiabilidad FINAL de la línea de pretina en la máquina trenzadora,

planchadora y enrolladora son de 0.9301, 0.9645 y 0.9646 respectivamente.
Asimismo, la probabilidad de sobrevivencia del sistema en serie es de 0.8653
aproximadamente.
187
Sistema en serie de la cinta:
R1 R2
0.9302 0.9645
Figura 151. Confiabilidad FINAL del sistema de la línea de cinta
La confiabilidad FINAL de la línea de cinta en la máquina cortadora y

empaquetadora son de 0.9302 y 0.9645 respectivamente. Asimismo, la probabilidad
de sobrevivencia del sistema en serie es de 0.8972 aproximadamente.
Podemos concluir que los resultados finales obtenidos en cada línea de producción
con respecto a la confiabilidad son cálculos apropiados, ya que la confiabilidad de
un sistema conectado en serie siempre será menor que cualquier máquina.
10.6. Cálculo final del OEE, Desarrollo de los pilares del TPM en la
empresa
Tomando en cuenta que la empresa en estudio labora diariamente 2 turnos de 8 horas
durante 22 días al mes. En el mes de estudio, junio del 2021, se ha registrado:
Tabla 60. Resumen de datos de la propuesta de mejora para el cálculo de la OEE de Mejora
RESUMEN DE DATOS-PROPUESTA en min

CORDÓN
PRETINA CINTA
DRIZA
TIEMPO TOTAL CALENDARIO 43,200.00 43,200.00 43,200.00
TIEMPO TOTAL DE OPERACIÓN 21,120.00 21,120.00 21,120.00
TIEMPO NO PROGRAMADO (A) Falta de trabajo 22,080.00 22,080.00 22,080.00
Limpieza 3,000.00 3,000.00 3,000.00
Descansos 3,600.00 3,600.00 3,600.00
PARADAS PLANIFICADAS (B)
Mantenimientos
360.00 300.00 225.00
programados
Averías 130.00 77.00 52.00
PARADAS NO PLANIFICADAS Setup 1,200.00 1,200.00 1,200.00
(C) Falta de
300.00 300.00 300.00
materiales
PÉRDIDAS DE EFICIENCIA (D) Micro paradas 64.50 49.50 32.50
PÉRDIDAS DE CALIDAD (E) Reprocesos 1,325.41 1,527.12 1,177.01
188
OEE DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN DE CORDÓN DRIZA

Figura 152. Cálculo del OEE - Mejora de la línea de producción de Cordón Driza
189
OEE DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN DE PRETINA


Figura 153. Cálculo del OEE - Mejora de la línea de producción de Pretina
190
OEE DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN DE CINTA

Figura 154. Cálculo del OEE - Mejora de la línea de producción de Cinta
191
Desarrollo de los pilares del TPM en la empresa.
El TPM es una estrategia que se emplea por todo el personal con el fin de obtener la
máxima eficiencia global de los equipos en los medios de producción, logrando así
la eliminación de las averías, los defectos y los accidentes dentro de la empresa. El
pilar de TPM con el cual cuenta la empresa actualmente es:
• SEGURIDAD Y AMBIENTE
Hace referencia al estudio que realiza la empresa para garantizar la seguridad
de sus trabajadores y el correcto uso de sus instalaciones. Además, la empresa
evalúa periódicamente los posibles riesgos que puede presentar la empresa con
el fin de velar por el bienestar de sus trabajadores.
10.7. Pilares del TPM que implementarías en la empresa

Para la propuesta de mejora, se plantea implementar los siguientes pilares de TPM en
la empresa:
• MEJORAS ENFOCADAS (Kobetsu Kaizen)

Este pilar busca encontrar la causa principal de los problemas de
mantenimiento para evitar que se produzcan averías en las máquinas. Para
ello, la empresa deberá determinar el plan de mantenimiento adecuado que
permita cumplir con los objetivos y proporcione el mejoramiento continuo en
los procesos de producción.
• MANTENIMIENTO AUTONOMO (Jishu Hozen)

El objetivo de este pilar es capacitar a los operarios sobre los temas de
mantenimientos en las máquinas que operan con el fin de prevenir posibles
paros en la producción. Asimismo, con una mejor capacitación, se podrá
reducir o evitar los fallos y averías que se presentan en las máquinas.
• MANTENIMIENTO PLANIFICADO
Este pilar está a cargo del área de mantenimiento, quienes deberán organizar
y programar las actividades de mantenimiento que se deberán llevar a cabo en
la empresa con el fin de prevenir las fallas en las maquinarias y mejorar el
proceso de producción. Asimismo, planificar el mantenimiento preventivo
192
permitirá reducir los gastos de mantenimiento, comparando a un
mantenimiento correctivo actual.
• CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Este pilar hace referencia a los conocimientos obtenidos por los operarios luego
de haber realizado las capacitaciones sobre el funcionamiento de las máquinas
y las acciones de prevención de riesgos. Todos los operarios deberán conocer
sus funciones y los posibles riesgos antes de empezar a trabajar con la
maquinaria de la empresa.
Con la implementación de dichos pilares, la empresa obtendrá beneficios como mayor

productividad de los equipos, mayor preparación del personal, mejora de la
comunicación interna y reducción de costos de mantenimiento.
10.8. Aplicación del AMEF a los equipos críticos de la empresa

- Análisis del Modo y Efecto de Fallas de la máquina FORMADORA de la línea
de producción de CORDÓN DRIZA [Ver anexo 9 – AMEF.FORMADORA]
- Análisis del Modo y Efecto de Fallas de la máquina PESADORA de la línea de
producción de CORDÓN DRIZA [Ver anexo 10 – AMEF.PESADORA]
- Análisis del Modo y Efecto de Fallas de la máquina ENCONADORA de la línea
de producción de CORDÓN DRIZA [Ver anexo 11 – AMEF.ENCONADORA]
- Análisis del Modo y Efecto de Fallas de la máquina TRENZADORA de la línea
de producción de PRETINA [Ver anexo 12 – AMEF.TRENZADORA]
- Análisis del Modo y Efecto de Fallas de la máquina PLANCHADORA de la línea
de producción de PRETINA [Ver anexo 13 – AMEF. PLANCHADORA]
- Análisis del Modo y Efecto de Fallas de la máquina ENROLLADORA de la línea
de producción de PRETINA [Ver anexo 14 – AMEF. ENROLLADORA]
- Análisis del Modo y Efecto de Fallas de la máquina CORTADORA de la línea de
producción de CINTA [Ver anexo 15 – AMEF. CORTADORA]
- Análisis del Modo y Efecto de Fallas de la máquina EMPAQUETADORA de la
línea de producción de CINTA [Ver anexo 16 – AMEF. EMPAQUETADORA]
10.9. Cálculos finales: Costos de inversión en Mantenimiento, Tiempo de

recuperación de la inversión, identificación del mes a partir del cual se
empieza a ver los resultados de la inversión
Costos de inversión en Mantenimiento:
Los costos de inversión se detallan en el siguiente cuadro:
193
Tabla 61. Costos de inversión de mantenimiento
Cantidad Costo
Costo Total
Instrumento /Insumo/Materiales Unidades requerida Unitario
(S/.)
(unidades) (S/.)
Conjuntos de implementos de seguridad 1 conjunto 20 S/ 37.00 S/ 740.00
Desinfectante clorox 680gr 96 S/ 2.10 S/ 201.60
Esponja 30gr 100 S/ 3.80 S/ 380.00
Detergente 250gr 96 S/ 1.00 S/ 96.00
Sensores inductivos 1 unidad 15 S/ 25.00 S/ 375.00
Barreras de detección 1 unidad 10 S/ 30.00 S/ 300.00
Herramientas para el cambio de piezas 1 unidad 10 S/ 34.90 S/ 349.00
Sensores inductivos 1 unidad 12 S/ 25.00 S/ 300.00
Sensores TPMS 1 unidad 4 S/ 168.00 S/ 672.00
Limpiador de acero inoxidable 250 ml 19 S/ 34.00 S/ 646.00
Algodón/Palillo 30pcs/pack 60 S/ 12.00 S/ 24.00
Desarmador 1 unidad 28 S/ 2.90 S/ 81.20
Cepillo de limpieza y pulido 4 unidades/set 24 S/ 18.00 S/ 108.00
Minicepillo 3 unidades/set 12 S/ 21.80 S/ 87.20
Destornillador 190mm 35 S/ 4.50 S/ 157.50
Aceite 30mm 20 S/ 3.50 S/ 70.00
Paños 15u/pack 75 S/ 15.30 S/ 76.50
Microfibra 20u/pack 48 S/ 14.20 S/ 34.08
Limpiadora LCD 1 unidad 30 S/ 15.00 S/ 450.00
Kluberquiet BQH 72-102 1 unidad 1 S/ 247.00 S/ 247.00
Pincel o thinner 12unidad/set 52 S/ 28.00 S/ 121.33
Gel limpiador 500ml 48 S/ 12.90 S/ 619.20
Multímetro digital DMM 1 unidad 10 S/ 316.00 S/ 3,160.00
Interruptores enchufables 1 unidad 12 S/ 265.62 S/ 3,187.44
Termopar 1 unidad 9 S/ 42.00 S/ 378.00
Prueba de detención de fuga 1 unidad 9 S/ 185.00 S/ 1,665.00
Bayetas de microfibra 1 unidad 80 S/ 11.90 S/ 952.00
Herramientas aisladas 1 conjunto 5 S/ 64.10 S/ 320.50
Limpiador de acero 250ml 36 S/ 15.30 S/ 550.80
TOTAL S/ 16,349.35
La adquisición de todos los instrumentos, materiales e insumos necesarios son

S/.196, 192.24 anualmente.
De igual forma, también se consideran los siguientes costos:
✓ CAPEX
✓ OPEX
✓ Propuestas presentadas
194
10.10. Implementación de mejoras, cálculo de valor ganado, curva S, cálculo inicial del VAN, TIR, WACC, KOC, obtención del
VAN y TIR con un 90% de Confiabilidad usando el @RISK
• Cálculo del valor ganado, curva S
Para la medición del desempeño, el control de costos, la gestión de recursos y la producción, se ha calculado el valor ganado simulando que
ha transcurrido la mitad del tiempo del proyecto, para lo cual se ha obtenido los siguientes costos y trabajos. Cabe resalar que todos estos
resultados están en base a comparación con otra empresa del mismo rubro y en base a casos de éxitos previamente estudiados:
Proyecto: Implementación de auditoría y pilares de TPM Tiempo Costo Valor

Duración Costo Planificado Trabajo planificado Trabajo realizado
en la empresa CO Estrella S.A.C. transcurrido presupuestado ganado
1. Mejoras enfocadas 1 mes S/ 2,950.00 4 semanas
Identificar causas principales a los problemas de mantenimiento 1 semana S/ 450.00 6 días
Determinar plan de mantemiento 1 semana S/ 900.00 6 días 3 mejoras S/ 983.33 3 mejoras S/ 2,950.00
Ejecutar plan de mantenimiento 1 semana S/ 750.00 6 días
Mejora continua 1 semana S/ 850.00 6 días
2. Mantenimiento autónomo 1 mes S/ 2,400.00 4 semanas
Elaborar plan de mantenimiento 1 semana S/ 910.00 6 días
8 mantenimientos S/ 300.00 9 mantenimientos S/ 2,700.00
Capacitar operarios 2 semanas S/ 840.00 12 días
Aplicar indicadores de mantenimiento 1 semana S/ 650.00 6 días
3. Mantenimiento planificado 2 meses S/ 1,710.00 4 semanas
Organzar actividades 2 semana S/ 425.00 12 días
Programar actividades 2 semana S/ 325.00 12 días 8 mantenimientos S/ 213.75 5 mantenimientos S/ 1,068.75
Planificar mantenimiento preventivo 2 semana S/ 560.00
Evaluación de reducción de gastos 2semana S/ 400.00
4. Capacitación y entrenamiento 2 meses S/ 2,450.00
Organizar capacitaciones y entrenamientos 1 semana S/ 500.00
Ejecutar capacitaciones y entrenamientos 1 semana S/ 720.00 Todo el personal
Supervisar capacitaciones y entrenamientos 1 semana S/ 750.00
Evaluación de resultados 1 semana S/ 480.00
Total 6 meses S/ 9,510.00 3 meses 4 pilares S/ 1,497.08 2 pilares S/ 6,718.75
Figura 155. Valor ganado
195
Para indicar cómo se encuentra el proyecto en ese momento con respecto a lo
planificad y obtener una previsión del posible éxito o no del proyecto, se ha
graficado la curva s teniendo en cuenta los costos de la tabla anterior y fijando una
fecha de los datos, la cual se mencionó anteriormente que es la mitad del tiempo
del proyecto.
Año 2021
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Valor Planificado S/ 2,950.00 S/ 2,400.00 S/ 855.00 S/ 855.00 S/ 1,225.00 S/ 1,225.00
Valor Planificado Acumulado S/ 2,950.00 S/ 5,350.00 S/ 6,205.00 S/ 7,060.00 S/ 8,285.00 S/ 9,510.00
Costo Real S/ 2,900.00 S/ 1,000.00 S/ 950.00
Costo Real Acumulado S/ 2,900.00 S/ 3,900.00 S/ 4,850.00
Valor ganado S/ 2,950.00 S/ 2,700.00 S/ 1,068.75
Valor ganado Acumulado S/ 2,950.00 S/ 5,650.00 S/ 6,718.75
Figura 156. Cuadro de resumen Curva S.
Figura 157. Representación gráfica de la Curva S.
En donde:
• COSTO REAL (AC): Representa el costo real del trabajo realizado.

• VALOR PLANIFICADO (PV): Representa el costo presupuestado del
trabajo programado de una actividad o componente del EDT.
196
• VALOR GANADO (EV): Representa el costo presupuestado del trabajo
realizado.
Para medir el progreso del Proyecto y predecir el resultado del proyecto se

utilizarán los siguientes indicadores:
• Variación de Costo (CV): Es una medida de qué tan lejos está el proyecto
del costo presupuestado con respecto al trabajo realizado o ganado.
• Variación de Programación (SV): Se expresa en términos monetarios e
informa acerca de qué tan lejos está el proyecto respecto del cronograma
original.
• Índice de rendimiento del Costo (CPI): Mide la eficiencia del gasto del
dinero en el Proyecto.
• Índice de rendimiento de Programación (SPI): Mide qué tan bien está
avanzando el trabajo respecto del cronograma planificado.
Indicadores Fórmula Resultado Interpretación
Variación de Costo (CV) CV = EV - AC S/ 1,868.75 Bajo el presupuesto
Variación de Progrmación (SV) SV = EV - PV S/ 513.75 Adelanto
Índice del rendimiento del Costo (CPI) CPI = EV / AC 1.3853 Se gasta 1 sol y la actividad genera 1.38
Índice de rendimiento de Programación (SPI) SPI = EV / PV 108% Avance del proyecto en 13% adicional
Figura 158. Representación gráfica de la Curva S.
• Cálculo inicial del VAN, TIR, WACC, KOC
Para conocer cuánto se va a ganar o perder con la inversión del proyecto se elabora
el VAN. Se tiene en cuenta los siguientes datos:
Datos
Tasa de impuesto a la renta 28%
costo de venta sobre las ventas 35%
Figura 159. Datos para el Flujo de Caja.
A partir de los datos brindados se elabora el flujo de caja financiero del proyecto:
197
Periodos
Flujo de Caja
0 1 2 3 4 5 6
Capacidad instalada 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Capacidad utilizada 70% 75% 80% 80% 85% 90%
Capacidad utilizada en kg 3,500 3,750 4,000 4,000 4,250 4,500
Precio de Venta Unitario 10 10 10.5 10.5 11 11.5
Ventas 35,000 37,500 42,000 42,000 46,750 51,750

Costo de Venta 35% - 12,250 - 13,125 - 14,700 - 14,700 - 16,363 - 18,113
Gasto de Adm. Y Venta - 6,000 - 6,000 - 6,000 - 6,000 - 6,000 - 6,000
Depreciación - 10,000 - 10,000 - 10,000 - 10,000 - 10,000 - 10,000
Utilidad Antes de Impuesto 6,750 8,375 11,300 11,300 14,388 17,638
Impuesto 28% - 1,890 - 2,345 - 3,164 - 3,164 - 4,029 - 4,939
(+) Depreciación 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
Activo Fijo - 60,000
F.C.E - 60,000 14,860 16,030 18,136 18,136 20,359 22,699
Factores de inflación 1 1.05 1.09 1.13 1.17 1.21 1.25
F.C.F - 60,000 15,603 17,473 20,494 21,219 24,634 28,374
Figura 160. Flujo de caja financiero.
Periodo
Flujo neto efectivo
0 1 2 3 4 5
proyectado
-S/ 60,000.00 S/ 15,603.00 S/ 17,472.70 S/ 20,493.68 S/ 21,219.12 S/ 24,634.39
Figura 161. Flujo neto efectivo proyectado.
A partir del flujo de caja se puede hallar el VAN y posteriormente el TIR:
Figura 162. Cálculo del valor actual del VAN y TIR.
Dado que, el valor que resulta del VAN con un COK de 20% es mayor a cero, se
concluye que se debe aceptar el proyecto y que este es viable para su ejecución.
198
Figura 163. Cálculo del COK y WACC actual.
Dado los valores, se puede mencionar que el proyecto es viable, ya que el TIR es
mayor que el COK.
• Obtención del VAN y TIR con un 90% de confiabilidad usando el @RISK
Figura 164. VAN calculado en @RISK con un 90% de confiabilidad.
199
Figura 165. TIR calculado en @RISK con un 90% de confiabilidad.
Dada las Figuras mostradas, el programa RISK estima que los valores óptimos del VAN
y TIR oscilan entre los S/5,049.80 a 6,981.10 y 25.13% a 30.00% respectivamente con
un 90% de confianza.
200
11. CONCLUSIONES
• La implementación de herramientas de gestión de mantenimiento como los pilares
del TPM genera un valor ganado de s/. 6,718.75, el cual se encuentra bajo el
presupuesto planificado. Esto se traduce en una reducción de los costos de
mantenimiento. También para reforzar la aceptación de la propuesta, se obtuvo un
VAN de s/. 6,631, lo cual es mayor a cero, un TIR de 30,65% y un COK de 20%.
• Con la implementación de las herramientas de gestión de mantenimiento, el
tiempo medio entre fallas aumenta en 23.5 h/fallo, 142.19 h/fallo y 73.41 h/fallo
para las líneas de cordón driza, pretina y cinta, respectivamente. Con ello, se puede
cumplir con los indicadores proporcionados por la empresa y se incrementará la
ganancia anual de la empresa en S/. 6,101.00.
• La confiabilidad de las líneas de producción de la empresa incrementó en 2.74%
para el cordón driza, 8.90% para la pretina y 3.17% para las cintas, con lo cual
aumenta la capacidad de las máquinas en cada línea sin presentar fallas. Con ello,
se espera tener ganancias de s/. 1,189.50 diarios respecto a la demanda.
• Las herramientas de gestión de mantenimiento contribuyeron con la reducción de
averías, disminuyendo en un 34.67% de las averías ocasionadas en la línea de
producción del cordón driza, en 44.60% de las averías presentes en la línea de
producción de la pretina y 36.59% de las averías de la cinta. Asimismo, la
duración de la máquina parada por averías disminuyó, aumentando la
productividad de la empresa. Cabe señalar que dichas averías están relacionadas
con los gastos de la empresa, donde un mantenimiento correctivo actual es de s/.
37.50 por máquina; mientras que el mantenimiento preventivo tendrá un costo de
s/. 29.50 por máquina.
201
12. RECOMENDACIONES
• Se sugiere mantener las ventas para poder solventar los gastos que incurrirá la
propuesta planificada por el equipo de trabajo para la empresa CO Estrella S.A.C,
y de esta manera obtener los resultados positivos en el plan de mantenimiento.
• Se sugiere capacitar a los empleados de la empresa para que puedan realizar un
adecuado mantenimiento a las máquinas y un correcto cambio de piezas. Este
continuo aprendizaje y desempeño por parte de los operarios deberá ser evaluado
por el asistente de mantenimiento. Cabe resaltar que el asistente y los operarios
deben basarse en un manual de mantenimiento de cada máquina de acuerdo con
sus proveedores y estipulado por la empresa.
• Implementar un protocolo de mantenimiento para mejorar la ejecución del
mantenimiento y evitar posibles riesgos. Con la ayuda de un registro adecuado y
constante de los indicadores de mantenimiento para las próximas planificaciones
de mantenimiento.
• Se sugiere mantener un inventario de repuestos de las máquinas con mayor
recurrencia, ya que al contar con las piezas disponibles se logrará reducir tiempos
que presenta la máquina parada.
• Realizar un cronograma de mantenimientos preventivos para las máquinas y
verificar que esta se cumpla, con el fin de aumentar la eficiencia de las máquinas.
• Dar seguimiento continuo a los resultados de los indicadores evaluados y analizar
la data contenida en los formatos elaborados para el sistema de mantenimiento
preventivo en la empresa en estudio.
• Es importante contar con indicadores actualizados del OEE, con el fin de controlar
el desarrollo de las tareas de mantenimiento en los equipos y producción. A partir
de un análisis de estos se podrá tomar decisiones de la forma más eficaz. Además,
estos indicadores deben ser compartidos al personal por la jefa de mantenimiento.
202
13. BIBLIOGRAFIA
Aguilar, J., Torres-Arcique, Rocío. y Magaña-Jiménez, Diana (2010). Análisis de modos

de falla, efectos y criticidad (AMFEC) para la planeación del mantenimiento
empleando criterios de riesgo y confiabilidad. Tecnología, Ciencia, Educación.
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25(1),15-26. ISSN: 0186-
6036. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=48215094003
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delays in the production line of textile SMEs in Peru. IOP Conference Series:
Materials Science and Engineering. 1-9.
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http://dx.doi.org/10.17993/3ctecno.2016.v5n3e19.68-75
Carrillo, M., Alvis, C., Mendoza, Y. y Harold, C. (2019). Lean manufacturing: 5 s y

TPM, herramientas de mejora de la calidad. Caso empresa metalmecánica en
Cartagena, Colombia. Business And Economics—Management. Tomo 11, N. º 1,
71-86. http://dx.doi.org/10.15332/s2145-1389.2019.0001.04
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Operativo de las Empresas Industriales del Sur de Tamaulipas. Revista de
Ingeniería Industrial. 29-35.
Fore, S. y Zuze, L. (2010) Mejora de la eficacia total del equipo a través del
Mantenimiento Productivo Total (TPM). Open Science Research Excellence.
Volumen 4. 85-93. https://waset.org/Publication/improvement-of-overall-
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Gasca, M. C., Camargo, L. L., & Medina, B. (2017). Sistema para evaluar la confiabilidad
de equipos críticos en el sector industrial. Información tecnológica, 28(4), 111-
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203
Sarang, K.; Sadashiv, W. y Ravikant, P. (2013) Estudio de Mantenimiento Productivo
Total y su enfoque en la implementación de Industrias Hilanderas. Revista
Internacional de Ingeniería Tendencias y Tecnología (IJETT). Volume4Issue5.
http://www.ijettjournal.org/volume-4/issue-5/IJETT-V4I5P85.pdf
Saumyaranjan, S.y Sudhir, Y. (2020) Influences of TPM and TQM Pravol.43ctices on

Performance of Engineering Product and Component Manucturers. Procedia
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Schindlerova V., Sajdlerova I., Michalcik V., Nevima J. y Krejci L. (2020), Potential of
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Vol.27 No. 3, pp.737-743. https://doi.org/10.17559/TV-20190328130749
Uribe, S. C. (2020). Aplicación de un plan de mantenimiento centrado en la confiabilidad

para mejorar la disponibilidad de la máquina remalladora de una empresa textil.
Ingeniería Industrial, (038). 15-31.
https://revistas.ulima.edu.pe/index.php/Ingenieria_industrial/article/view/4763
ESAN (2020). ¿Cuáles son los pilares del Mantenimiento Productivo Total?
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2020/06/cuales-son-los-pilares-
del-mantenimiento-productivo-total/
204
ANEXOS
Anexo N°7. Auditoría N°02
Anexo N°7.1. Organización de Mantenimiento

Auditoría de Mantenimiento
Empresa: CO ESTRELLA SAC.
Trabajadora: María Acosta Aguilar
Cargo: Jefa de mantenimiento
1 Organización del Mantenimiento 8 /10

Organización del
Nº Componentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
mantenimiento
1.01 Claridad de la ubicación del área de mantenimiento en la organización de la Empresa 8 x 72.0
1.02 Claridad de la Organización del área de mantenimiento de la Empresa 8 x 64.0
1.03 ¿Cómo calificaría la Organización del área de mantenimiento de la Empresa? 7 x 63.0
1.04 Autonomía que el área de mantenimiento tiene dentro de la Organización de Empresa. 7 x 49.0
1.05 El área de mantenimiento tiene establecidas vías de comunicación claras con las otras áreas. 8 x 80.0
1.06 Internamente, el área de mantenimiento tiene establecidas vías de comunicación claras. 8 x 72.0
1.07 El área de mantenimiento trabaja basado en claros objetivos propios. 7 x 56.0
1.08 El área de mantenimiento tiene definidas sus funciones claramente. 9 x 72.0
1.09 El área de mantenimiento trabaja dentro de límites de responsabilidad claros y definidos. 9 x 72.0
1.10 El área de mant. es considerado para toma de decisiones por el resto de áreas de la planta 9 x 63.0
8 663 82.88
Anexo N°7.2. Planeamiento de Mantenimiento

2 Planeamiento del Mantenimiento 8 /10
Planeamiento del
Nº Componentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Mantenimiento
2.01 Calificación del Planeamiento de mantenimiento dentro de la Organización de la Empresa 9 x 90.0
2.02 Recepción de solicitudes de servicio de producción 7 x 63.0
2.03 Definición de la Orden de trabajo en el área de mantenimiento. 7 x 56.0
2.04 Planeamiento de la Mano de obra en el área de mantenimiento. 9 x 63.0
2.05 Planeamiento de Materiales en el área de mantenimiento. 6 x 30.0
2.06 Planeamiento del Equipo de Mantenimiento en el área de mantenimiento. 9 x 81.0
2.07 Planeamiento de la Logística en el área de mantenimiento. 8 x 64.0
2.08 Coordinación con producción fechas para realizar mantenimiento en general. 9 x 81.0
2.09 Planeamiento preventivo en el área de mantenimiento. 8 x 72.0
2.10 Reporte de planeamiento y cumplimiento del área de mantenimiento. 7 x 70.0
8 670 84.81
Anexo N°7.3. Ejecución de Mantenimiento

3 Ejecución del Mantenimiento 8 /10
Nº Componentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Ejecución del mantenimiento
3.01 El personal de Mantenimiento acciona en base a planes y programas. 8 x 72.0
3.02 El área de mant. participa en la elaboración de los programas de producción de la planta. 7 x 56.0
3.03 El área de mantenimiento participa en planes de inversión, ampliaciones y modernización. 7 x 42.0
3.04 Aplicación del concepto de MP en planta, con rutinas de inspección y revisión planeadas. 6 x 30.0
3.05 El área de mant. tiene archivos de documentación técnica e historial de equipos al día. 8 x 80.0
3.06 El área de mantenimiento dispone de repuestos y suministros generales en los almacenes. 10 x 90.0
3.07 El área de mant. dispone de herramientas, equipos y máquinas en buen estado y suficientes. 7 x 56.0
3.08 Se lubrican equipos e instalaciones de planta en base a un programa de rutinas establecido 8 x 80.0
3.09 El área de mant. de planta presta atención, estudia y resuelve los casos de fallas repetitivas 8 x 72.0
3.10 El área de mantenimiento dispone con suficiente datos sobre costos y presupuestos. 7 x 56.0
8 634 83.42
205
Anexo N°7.4. Habilidad del personal de Mantenimiento
4 Habilidad del Personal de Mantenimiento 8 /10
Habilidad del Personal de

Nº Componentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Mantenimiento
4.01 Nivel técnico de los Ingenieros del área de mantenimiento. 7 x 70.0

4.02 Nivel técnico de los Técnicos del área de mantenimiento. 7 x 56.0
4.03 Nivel de Experiencia de Ingenieros, Técnicos y Obreros del área de mantenimiento. 9 x 81.0
4.04 El personal de Mantenimiento trabajan solos y son responsables de las tareas que realizan. 6 x 54.0
4.05 Habilidades para resolver Problemas y tomar decisiones en el área de mantenimiento. 8 x 72.0
4.06 El personal del área de mantenimiento recibe capacitación técnica externa permanentemente. 8
x 72.0
4.07 El personal de supervisión capacita a su personal del área de mant. permanentemente. 8 x 48.0
4.08 Nivel de desempeño del personal del área de mantenimiento para realizar mant. preventivo. 9
x 81.0
4.09 El personal del área de mant.puede realizar mant. predictivo (Monitoreo Condición). 7 x 49.0
4.10 El personal del área de mant. puede realizar Análisis de Datos de fallas para mejorar. 9 x 72.0
7.67 655.00 85.43
Anexo N°7.5. Abastecimiento de Mantenimiento

5 Abastecimiento del mantenimiento 8 /10
Abastecimiento del
Nº Componentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Mantenimiento
5.01 Velocidad de respuesta a solicitudes de compras para el área de mantenimiento. 8 x 72.0
5.02 Almacenes de repuestos para mantenimiento de la planta están ordenados. 9 x 63.0
¿Cómo están los mecanismos de recepción de repuestos para mantenimiento en calidad y
5.03 8 x
cantidad? 80.0
5.04 Se compra en base a especificaciones precisas del área de mantenimiento. 7 x 42.0
5.05 El Catálogo de Componentes (repuestos) de la planta es permanentemente actualizado. 9 x 72.0
5.06 Disponibilidad de repuestos, materiales y suministros para mantenimiento. 10 x 80.0
5.07 El área de Mantenimiento de la planta tiene participación en el proceso de compra. 9 x 72.0
5.08 El Registro de Proveedores para mantenimiento es actualizado permanentemente. 7 x 63.0
5.09 Se respetan los niveles máximo / mínimo de existencias para mantenimiento. (stock) 7 x 63.0
5.10 Grado de facilidad para contratar servicios de terceros para mantenimiento. 7 x 70.0
8.10 677.0 83.58
Anexo N°7.6. Administración del Mantenimiento
6 Administración del mantenimiento 8 /10

Administración del
Nº Componentes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
mantenimiento
6.01 El mantto se desarrolla en base a un Ppto.Operativo anual que cubre todas sus actividades ? 7 x 63.0
6.02 El mantenimiento trabaja dentro del sistema de costos de la Institución ? 8 x 72.0
6.03 En la ejecución del mantenimiento se trata de reducir constantemente los costos operativos ? 9 x 81.0
6.04 El mantto es incluido en los Pptos. anuales y en el establecimiento de los niveles de gastos ? 8 x 56.0
6.05 El mantenimiento controla y trata de reducir sus gastos ? 8 x 64.0
6.06 El área de Administración Central presta apoyo al mantenimiento ? 8 x 56.0
6.07 El área de Sistemas presta apoyo al mantenimiento ? 7 x 63.0
6.08 La información llega para el mantenimiento en tiempo y forma rápida ? 9 x 72.0
6.09 El mantenimiento participa en cuanto a los Planes de Mercadeo ? 8 x 72.0
6.10 Cual es el grado de ordenamiento interno de mantenimiento en cuanto a lo administrativo ? 6 x 42.0
8 641.0 82.18
206
Anexo N°.8 Radar de la Gestión de Mantenimiento - Auditoría N°02
Anexo N°.8.1. Radar de Organización de mantenimiento
Anexo N°.8.2. Radar de Planeamiento de Mantenimiento
207
Anexo N°.8.3. Radar de Ejecución de Mantenimiento
Anexo N°.8.4. Radar de Habilidad de personal de Mantenimiento
208
Anexo N°.8.5. Radar de Abastecimiento de Mantenimiento
Anexo N°.8.6. Radar de Administración de Mantenimiento
209

Trabajo Final Grupo3 Iv72

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