La Gestión - Marketing

Dimensión Dimensión
Análisis Acción

Marketing Marketing
Estratégico Operativo

Comprensión MERCADOS Conquista

 ¿ Porqué exportar ? - “el comienzo
de todo”

• Situación del mercado interno

• Agotamiento del CV del producto
• Mejorar la economía de escala
• Crecimiento de la Demanda en el exterior
 ¿ Porqué exportar ? - “el comienzo
de todo”
• Diversificación de riesgos
• Oportunidad / innovacion
• Mejorar la rentabilidad del negocio
• Desarrollar un negocio internacional
• Otros !!
 Las grandes cuestiones a resolver
• ¿Qué productos vender?

• ¿Dónde venderlos?

• ¿A quién se los venderemos?

• ¿Con qué canales?

• ¿A qué precio?
 Las grandes cuestiones a resolver
• ¿Cómo presentar mi empresa y propuesta ?

• ¿Cómo negociar?

• ¿Cómo enviar los productos?

• ¿Cómo cobrar por los productos vendidos?

• ¿Cómo diferenciarse de la competencia?

• ¿Con quién asociarse?

 Circuito de ingreso a un Negocio
Internacional
Evaluación y comprensión
Idea / de la dinámica
Producto del mercado

Evaluación del potencial

comercial

Desarrollo y
Administración del Diseño e implementación
Mercado del Negocio
 Producto / Servicio

• Selección o desarrollo de un Producto o Portafolio

• definición del Producto,
• descripción, diferenciación,
• Value proposition
• Usuario
• Competidores
• Amplificación del producto
Identificación de Mercados potenciales
• Selección de Mercados potenciales
• Estadísticas de importación
• Accesibilidad y potencial de/los mercados
• Entornos : político, económico, demográfico, socio-cultural.
• Prácticas comerciales
• Nivel de intensidad competitiva
• Estimación de consumo actual y potencial
• Potencial de ventas
 Segmentación estratégica Internacional

• Segmentación tradicional: variables geográficas, demográficas, conductuales.

• Segmentación por Unidades Representacionales Optimas – URO :

• Determinación de vínculos consumidor/producto y sus características.
• Estructuras URO de atributos : funcionales y simbólicos del producto.
• Determinación de Grados de compatibilización.
Investigación e Inteligencia de Mercado
• Investigación sobre concepto del producto.
• Investigación en 3 planos :
• Observación
• Datos Secundarios: Internet, bibliografía, sondeos, etc.
• Datos Primarios :
• Realización de una Investigación Exploratoria
• Cuantitativa, con preguntas abiertas y cerradas
• Por e-mail a contactos en los países seleccionados
 Posicionamiento Internacional

• Desarrollo de Modelo MAPOS (Matrices de posicionamiento)

• Matrices :
• 1° orden: grado de compatibilización de aspectos simbólicos
• 2° orden: análisis descriptivo
• 3° orden: ventas

• Construcción del posicionamiento: “diferenciación” y “ventajas competitivas”

 Maniobra Estratégica

• Decisiones de Portafolio y Posicionamiento

• Desarrollo de una curva de experiencia y evaluación de la posición potencial
de la empresa.
• Matriz de participación/crecimiento (BCG)
• Matriz fortalezas/atractivo de la industria (Mc Kinsey)
• Matriz de política direccional (DPM) de capacidad competitiva/rentabilidad
del Sector
 Estrategias de entrada y Operación

• Desarrollo secuencial en el tiempo por etapa empresaria. Opciones estratégicas :

• Ventas con mínima inversión.
• Exportación directa
• Exportación indirecta
• Esquemas de exportación conjunta
• Inversiones en el exterior
• Adquisiciones y consorcios
 Organización empresaria y estructura
para
competir InternacionaLmente
• Diseño Organizacional y estructura.
• Desarrollo de tipo de estructuras :
• UNa Internacional
• Estructura funcional global
• Unidades geográficas regionales
• Estructuras matriciales o mixtas
 El Mix de Marketing y la Dirección Comercial

• Funciones de la Dirección comercial y estructura

• Mix: estandarizado o diferenciado ?
• Planeamiento Comercial y desarrollo de productos y mercados.
• MIX de Marketing :
• Logística, Impulsión , Precios

• Desarrollo de Campañas: mensajes, propuesta de valor, creatividad, medios.

Dirección Financiera y Finanzas del negocio
• Estructura, funciones, responsables.
• Normas legales, contables, arancelarias e impositivas.
• Administración : caja, capital de trabajo, planeamiento
financiero, presupuesto financiero, y de inversiones.
 Clusters y Alianzas estratégicas

• Condiciones para la Competitividad empresaria.

• Desarrollo del Diamante Competitivo de M.Porter
• Sistema de Alianzas.
• Efectos sinérgicos sobre el negocio
Herramientas de Análisis
Estratégico

Las 5 Fuerzas de Michael Porter

 Definición

Las 5 Fuerzas es un modelo holístico de analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue
desarrollado por Michael Porter en 1979. Segun el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada
por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los
competidores.

AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué
produce la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria,
cuales son las restricciones.

El marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos
como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de
comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5
fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la
dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por
precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la
cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad
positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). Porsche y Renault, por ejemplo,
no son realmente competidores, al menos en el mismo segmento de clientes, aunque estén en la misma
industria.

El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en
algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.
 Gráfico Animado

Poder de Negociación con los Proveedores

v Elemento 1
v Elemento 2 Amenaza de Nuevos Entrantes
v Elemento 3 AMENZA DE
v Elemento 4 NUEVOS v Elemento 1
ENTRANTES
v Elemento 2
v Elemento 3
v Elemento 4

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS RIVALIDAD
PROVEEDORES ENTRE LOS PODER DE
COMPETIDORES NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES

Amenaza de Productos Sustitutivos

v Elemento 1 AMENAZA DE
v Elemento 2 PRODUCTOS Poder de Negociación de los Clientes
v Elemento 3 SUSTITUTIVOS
v Elemento 4 v Elemento 1
v Elemento 2
v Elemento 3
v Elemento 4
 Factores que Influyen en la Amenaza de Nuevos Entrantes

vExistencia de barreras de entrada. AMENZA DE

vEconomías de escala.
NUEVOS
ENTRANTES

vDiferencias de producto en propiedad.

vValor de la marca. PODER DE

vCostes de cambio. NEGOCIACIÓN

DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
ENTRE LOS
vRequerimientos de capital. COMPETIDORES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS

vAcceso a la distribución. CLIENTES

vVentajas absolutas en coste.

vVentajas en la curva de aprendizaje. AMENAZA DE
PRODUCTOS

vRepresalias esperadas. SUSTITUTIVOS

vAcceso a canales de distribución.

vMejoras en la tecnología.
 Factores que Influyen en el Poder de Negociación de los Clientes

AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS RIVALIDAD
PROVEEDORES ENTRE LOS PODER DE
COMPETIDORES NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES

vConcentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

vGrado de dependencia de los canales de distribución.
vPosibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

fijos.
vVolumen comprador.
vCostes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
vDisponibilidad de información para el comprador.
vCapacidad de integrarse hacia atrás.
vExistencia de sustitutivos.
vSensibilidad del comprador al precio.
vVentaja diferencial (exclusividad) del producto.
vAnálisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen
de Ingresos que deja).
 Factores que Influyen en la Amenaza de Productos Sustitutivos

AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES

vPropensión del comprador a sustituir. PODER DE

NEGOCIACIÓN
DE LOS
vPrecios relativos de los productos sustitutos.
RIVALIDAD
PROVEEDORES ENTRE LOS PODER DE
COMPETIDORES NEGOCIACIÓN

vCoste o facilidad de cambio del comprador. DE LOS

CLIENTES

vNivel percibido de diferenciación de producto.

vDisponibilidad de sustitutos cercanos. AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
 Factores que Influyen en el Poder de Negociación con los
Proveedores

AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS RIVALIDAD
PROVEEDORES ENTRE LOS PODER DE
COMPETIDORES NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
vFacilidades o costes para el cambio de proveedor. SUSTITUTIVOS

vGrado de diferenciación de los productos del proveedor.

vPresencia de productos sustitutivos.
vConcentración de los proveedores.
vSolidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
vAmenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
vAmenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
vCoste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
 Factores que Influyen en la Rivalidad entre los Competidores

vPoder de los compradores.

vPoder de los proveedores.
vAmenaza de nuevos competidores.
vAmenaza de productos sustitutivos. AMENZA DE
NUEVOS
vCrecimiento industrial. ENTRANTES

vSobrecapacidad industrial.
vBarreras de salida. PODER DE

vDiversidad de competidores. NEGOCIACIÓN

DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
ENTRE LOS
vComplejidad informacional y asimetría. COMPETIDORES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS

vValor de la marca. CLIENTES

vCuota de coste fijo por valor añadido.

vEstudie el ambiente externo en especial el ambiente AMENAZA DE
PRODUCTOS

industrial. SUSTITUTIVOS

vDetecte una industria con alto potencial para los

rendimientos superiores al promedio.
vIdentifique la estrategia que requiere la industria atractiva
para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio).
vDesarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios
para poner en practica la estrategia.