ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

2020

JOSÉ ROBERTO DE SIQUEIRA

AULA 2
 ESTRATÉGIA

$
$

PROCESSOS PESSOAS

Mar-20 2
 7 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS PARA UMA
ESTRATÉGIA EFICIENTE
• Visão a médio e longo prazo;
• Objetivos de crescimento e rentabilidade;
• Investimentos necessários para o
funcionamento da Estrutura Operacional;
• Gestão financeira, sistêmica e humana;
• Acompanhamento do mercado (clientes,
fornecedores, concorrência e Economia);
• Abertura á inovação;
• Excelente “ Comunicabilidade ” em todos os
níveis da organização.
Mar-20 3
O SUCESSO DE UMA ESTRATÉGIA SE BASEIA EM ALGUNS PONTOS

Mar-
Ferramentas e Modelos
Estratégicos

2 CASOS MICROSOFT E GRUPO FCA ( FIAT CRYSLER)

Mar-20 5
MODELO CANVAS – TRABALHO EM EQUIPE

Mar-20 6
MODELO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS- CANVAS

❑ Oferta ou proposta de valor: o que sua empresa vai oferecer

para o mercado que realmente terá valor para os clientes;
❑ Segmento de clientes: quais segmentos de clientes serão foco
da sua empresa;
❑ Os canais: como o cliente compra e recebe seu produto e serviço
(distribuição)
❑ Relacionamento com clientes: como a sua empresa se
relacionará com cada segmento de cliente;
❑ Atividade-chave: quais são as atividades essenciais para que
seja possível entregar a Proposta de Valor;
❑ Recursos principais: são os recursos necessários para realizar as
atividades-chave;
❑ Parcerias principais: são as atividades-chave realizadas de
maneira terceirizada e os recursos principais adquiridos fora da
empresa ( ex. fornecedores)
❑ Fontes de receita: são as formas de obter receita por meio de
propostas de valor.
❑ Estrutura de custos: São os custos relevantes necessários para
que a estrutura proposta possa funcionar.
Mar-20 7
FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

Cenário Competidores Ameaça de

Macro potenciais novos
Econômico ingressos

Poder negociador dos

fornecedores Competidores no
setor
Fornecedores Clientes

Rivalidade entre os Poder negociador

competidores dos clientes

Ameaça de novos Produtos

produtos substitutos substitutos

Mar-20 8
 ANÁLISE SWOT
AJUDA A ATINGIR OS PREJUDICA NA EXECUÇÃO DOS
OBJETIVOS OBJETIVOS

FATORES
INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES

FATORES
EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Mar-20 9
MODELO DE AVALIAÇÃO SWOT AMBIENTE INTERNO
Fortalezas
✓ Conhecimento do negócio
✓ Capacidade de Inovar
✓ Serviços e Produtos diferenciados
✓ Qualidade dos produtos e
Fatores processos de gestão
Internos ✓ Disponibilidade de produtos
✓ Velocidade na entrega
Oportunidades
✓ Abrir novos mercados
Fatores ✓ Alianças estratégicas
Externos
✓ Ganhar mercado/negócio
de um competidor
✓ Explorar novos clientes
Positivo
Debilidades
✓ Pouco conhecimento do mercado
✓ Localização inadequada
✓ Processos ineficientes
✓ Implantação lenta de mudanças
Ameaças
✓ Um novo competidor
✓ Guerra de preços
✓ Nova oferta no mercado
✓ Mudança na politica de alíquotas de
importação
Negativo
Mar-20 10
Análise SWOT de Decisão Estratégica

Mar-20 11
MATRIZ DE ANSOFF
A grande contribuição de Ansoff foi justamente trazer o conceito de estratégia para a
aplicação prática. Possibilita a empresas dos mais variados portes identificarem
oportunidades de crescimento.

Mar-20 12
 MATRIZ DE ANSOFF
ESFORÇO
COMERCIAL PRODUTO ATUAL PRODUTO NOVO
ESTRATÉGICO

50% 30%

VENDER + VENDER NOVOS

MERCADO PRODUTOS ATUAIS PRODUTOS
ATUAL PARA CLIENTES PARA CLIENTES JÁ
JÁ EXISTENTES EXISTENTES

15% 5%

VENDER +
VENDER NOVOS
MERCADO PRODUTOS ATUAIS
PRODUTOS PARA
NOVO PARA NOVOS
NOVOS CLIENTES
CLIENTES

Mar-20 13
REPOSICIONAMENTO CASO MICROSOFT ANSOFF

• Nos últimos quinze anos, a Microsoft foi considerada primordialmente

uma vaca leiteira (grande receita, mas pouca capacidade de crescer) e
com alta estagnação do valor de suas ações
• Quando Satya Nadella tomou posse, a Microsoft, tinha um quase
monopólio no sistema operacional dos computadores (Windows) e nos
programas de produtividade (o pacote Office) que lhe garantia um fluxo
de dinheiro de dar inveja a muitos países.
• Mas não conseguia inventar nada inovador de valor agregado
• Não conseguia vender novos produtos em novos clientes e segmentos
• Pior: os computadores perdiam espaço para tablets e smartphones – ou
seja, seu império se reduzia. Desde 2010, ela deixaria de ser a empresa
mais valiosa do planeta, ultrapassada pela rival de longa data, a Apple.
Mar-20 14
Caso Microsoft

Nova Visão Estratégica

Cenário - Estando à beira de uma “quarta revolução industrial”. Depois da

mecânica, da elétrica e da digital, estaria na hora da “internet das coisas”, uma
mistura das três revoluções anteriores suportada pela conexão à internet.

Não à toa, a primeira grande aposta da Microsoft é a nuvem de dados. A

empresa quer ser a maior fornecedora de serviços pela nuvem, e a principal
plataforma de conexão entre diferentes aparelhos das pessoas e das empresas.

Mar-20 15
1. "Cloud-first, mobile-first".

A nuvem inteligente com grande ênfase no segmento de

nuvem dos negócios. A parte "primeiro móvel" desta estratégia
representa a mobilidade das experiências

2. Crescendo através de fusões e aquisições. Fusões e

aquisições para aumentar suas capacidades, variedade de
produtos e oferta de valor.

3. Focando na realidade aumentada e virtual (VR). O CEO

Satya Nadella colocou a realidade aumentada e virtual no
centro da estratégia de negócios da Microsoft. potenciais
para o HoloLens” . para melhorar a experiência de compra,
educação e design automotivo.

Mar-20 16
Mar-20 17
O QUE DIFERENCIA A ESCOLHA ??

Mar-20 18
O que diferencia a escolha ???

Mar-20 19
QUAL A VISÃO ESTRATÉGICA SOBRE

VALOR X PREÇO

DIFERENÇAS IMPORTANTES

Mar-20 20
VALOR X PREÇO
❖ Preço e valor são conceitos diferentes

❖ Preço é o que se paga ...........(Conceito Volátil)

❖ Valor é o que se leva..............(Conceito Sólido)

❖ Preço = Soma de esforços na busca de um produto

(imediato)

❖ Valor = Soma dos benefícios que o cliente recebe ao

levar um produto (perene)
Mar-20 21
 Formulação do Valor

➢ VALOR = PERCEPÇÃO DE BENEFÍCIOS

( PREÇO + EXPECTATIVAS)

➢ Agregar Valor é fazer com que os bens sejam

percebidos como especiais ou exclusivos

Percepção não é só imagem !!!!!!

Mar-20 22
A importância da percepção do valor na Estratégia de
marcas e produtos (Pirâmide do consumo/compra)

Disposição
SEGURANÇA
a pagar mais
Experiência
Diferenciada

Percepção pelo cliente dos

Disposição benefícios diferenciados
a pagar
menos
Apresentação da Solução e proposta de valor

Identificação das necessidades pela conversa com cliente

Conhecimento dos Produtos

Mar-20 23
 PERCEPÇÃO DE BENEFÍCIOS

• QUALIDADE DOS PRODUTOS (VANTAGENS TÉCNICAS / CUSTO)

• QUALIDADE NO ATENDIMENTO (DIFERENCIAL COMPETITIVO)

• CONSULTORIA TÉCNICA – NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS OU

DÚVIDAS

• NÍVEL DE SERVIÇOS DE ENTREGA DO PEDIDO COMPLETO E À

TEMPO .... INDICADOR OTIF (On -Time-In Full)

• PÓS VENDA

SUPORTAM A ESTRATÉGIA DE FIDELIDADE

Mar-20 24
EXEMPLO .....

ESTRATÉGIA COMERCIAL
PRINCIPAIS PONTOS

Mar-20 25
ESTRATÉGIA DA EMPRESA

ESTRATÉGIA COMERCIAL R
E
A
PLANEJAMENTO COMERCIAL L
I
M
BUDGET COMERCIAL E
N
T
Ç
METAS DE VENDAS A
O

AVALIAÇÃO E REVISÃO
Mar-20 26
ELEMENTOS ESTRATÉGICOS

• DEMANDA

• PREVISÃO MERCADO

• POTENCIAL

• DEFINIR E CONHECER A CONCORRÊNCIA

• POSICIONAMENTO DE PREÇOS E IMAGEM DA EMPRESA

• ACOMPANHAR OS FATORES DA ECONOMIA (Setorial, Local,

Regional, Nacional)

Mar-20 27
Posicionamento frente
ao mercado

❑ Produtos e Serviços

❑ Preços

❑ Concorrência

❑ Geografia (Lojas, equipe de

campo, etc)

❑ Política Comercial sadia

Diferenciação = “ Exclusão Competitiva”

Mar-20 28
PIRÂMIDE DA CADEIA DE VALOR
COMERCIAL (BASE DE CLIENTES)

+
ESTRATÉGICOS

Grau de
TÁTICOS Exigência

OPERACIONAIS -
Mar-20 29
 MATRIZ DE CLIENTES – CUSTO PARA SERVIR

ALTA PROTEGER REDUZIR CUSTOS

MARGEM LUCRO
BRUTA
MB PERDA

BAIXA
CONSTRUIR PERIGO

BAIXO CUSTO PARA ALTO

SERVIR Mar-20 30
Estratégia Financeira

Mar-20 31
DRE DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCICIO

•Receita Bruta
•(-) Deduções e abatimentos
•(=) Receita Líquida
•(-) CPV (Custo de produtos vendidos) ou CMV (Custos
de mercadorias vendidas)
•(=) Lucro Bruto
•(-) Despesas com Vendas
•(-) Despesas Administrativas
•(-) Despesas Financeiras
•(=) Resultado Antes IRPJ CSLL
•(-) Provisões IRPJ E CSLL
•(=) Resultado Líquido.
Mar-20 32
1. Receita Bruta de vendas
Entrada de dinheiro no caixa ou no patrimônio da empresa em dinheiro ou direitos (crédito
documentado que assegure propriedade de mercadorias ou bens). Inclui receita de vendas de
produtos, prestação de serviço, recebimento de juros, royalties e dividendos.
2. Deduções de impostos
Inclui devoluções de vendas, descontos oferecidos e abatimentos de impostos que incidem
diretamente sobre a venda, como ICMS, ISS etc.
3. Receita líquida
O resultado das receitas de vendas menos as deduções representam a receita líquida.
4. Custos de venda
CPV (Custo de produtos vendidos), CMV (Custos de mercadorias vendidas) e CSP (Custo dos
Serviços Prestados) apresentam gastos relativos à fabricação de um produto ou preparação
de um serviço. Valores despendidos com matéria-prima, distribuição, logística etc.
5. Lucro bruto ou resultado bruto
Lucro bruto é a diferença entre a receita líquida e o gasto na produção ou serviço

Mar-20 33
6. Despesas Administrativas ou fixas
Despesas fixas correspondem aos gastos para manter a empresa em funcionamento
independentemente de haver vendas. Contas de aluguel, água, energia e telefone em
escritórios, são exemplos.
7. Despesas com vendas
Gastos com comissões e custos de pós-venda
8. Despesas financeiras
Gastos com juros e multas podem ser apresentados como despesas financeiras. No caso de
quem mexe com importação e exportação, variações cambiais também estão neste tópico.
9. Resultados antes do IRPJ e CSLL
Resultado da conta até aqui, desconsiderando o impacto dos impostos sobre o faturamento.
10. IRPJ e CSLL
IRPJ (Imposto de Renda de Pessoa Jurídica) e CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido)
são tributos cobrados sobre o faturamento.
11. Resultado líquido
Importante para realizar financiamentos próprios, investimentos ou ser dividido entre sócios,
acionistas e funcionários.

Mar-20 34
EBITDA é a sigla de “Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization”, que significa "Lucros
antes de juros, impostos, depreciação e amortização",

Mar-20 35
ELEMENTOS BÁSICOS DE UMA ESTRATÉGIA FINANCEIRA

•Administrar eficientemente os ativos da empresa

• Investir corretamente

• Financiar a expansão e o crescimento futuro

• Satisfazer as necessidades dos clientes e funcionários

•Compensar aos acionistas pelo risco

• Garantir a sanidade da rentabilidade (lucro

operacional)

Mar-20 36
PONTOS DE ATENÇÃO

• Obter capital suficiente para os ativos que o negócio

necessita

• Alcançar rentabilidade forma consistente e previsível

• Otimizar administração do fluxo de caixa

• Reduzir ao mínimo possível das ameaças e outros

prejuízos

• Diminuir carga fiscal sobre a receita

• Atribuir um valor ao negócio

Mar-20 37
GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO .......
Caixa + Estoques + Devedores( clientes)
– Credores (Fornecedores)
As dificuldades relativas ao C.G. são devidas, principalmente, à ocorrência dos
seguintes fatores:

Fator Gerador RESPONSÁVEL

Baixo Nível das vendas (Vendas)

Crescimento da inadimplência (Vendas/Crédito e Cobrança)
Aumento das despesas financeiras (Financeiro)
Aumento de custos (Financeiro)
Aumentos e Desbalanceamento de estoques (Logística/Vendas e Compras)
Aumento nas compras (Compras )
Maiores Prazos de Pagamentos (Vendas)
Descontos fora dos Programados (Vendas)

Mar-20 38
 BUSINESS
EXCELLENCE
MODEL

Mar-20 39
 Objetivos do Modelo
Alta Performance
Organização vencedora
Excelência Estratégica
Foco na eficiência operacional

Crescimento Sustentado Expansionista

Mar-20 40
✓ Fundamentado no E.F.Q.M. (
European Foundation for Quality
Management )

✓ Programa de Excelência em Gestão

adotado pelas melhores empresas da
Europa

✓ Programa já aplicado com sucesso no

Brasil também em pequenas e médias
empresas
Mar-20 41
FAIXA DE PONTUAÇÃO (SCORES) DE AUTO-AVALIAÇÃO

0 - 25
EXISTEM 4 FAIXAS DE
PONTUAÇÃO
26 - 50
PARA CADA UM DOS
36 SUB-CRITÉRIOS. 51 - 75

76 - 100

Mar-20 42
 F
I
R N
ESTRATÉGIAS
POLÍTICAS E
S C
L
U I
PESSOAS L E
N
LIDERANÇA T T
A E
RECURSOS S
D
O P
PROCESSOS E
S S
S
O
CLIENTES/ MARKETING A
S

Mar-20 43
CASO GRUPO FIAT SITUAÇÃO 2003

CENÁRIO
1899 COMPETITIVO
Matriz Turim Itália INEFICIÊNCIA
OPERACIONAL
Atua em vários setores

?
industriais e financeiros. O CRISE FINANCEIRA NA
centro de suas atividades ITÁLIA
industriais está na Itália,
porém atua através de ALTOS IMPOSTOS
subsidiárias em 61 países,
com 1063 unidades que PERDA DE FOCO
empregam 223.000
PÉSSIMOS
pessoas, 111 mil das quais
RESULTADOS
fora da Itália. FINANCEIROS

Mar-20 44
PONTOS PRINCIPAIS DA ESTRATÉGIA

• Alto senso de urgência

• Forte apoio a meritocracia

• visão financeira e operacional aguçada

• Foco no mercado

Reviravolta positiva na empresa.

Mar-20 45
AÇÕES ESTRATÉGICAS
✓ Foram afastados e demitidos altos executivos que
se encontravam na zona de conforto;

✓ A burocracia italiana da FIAT foi minimizada;

✓ Os portfólios de produtos revisados;

✓ Plataformas produtivas foram integradas, custos

eliminados (FREEMONT / JOURNEY)

✓ Reduzidos substancialmente os tempos de

lançamentos de produtos (“Time to Market”), além
da descontinuidade de modelos com baixas vendas.

✓ Nas plantas foram adequadas as capacidades

produtivas às demandas do mercado local e global.
Mar-20 46
MEDIDAS ESTRUTURAIS

✓ CRIAÇÃO DA FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES (FCA)

✓ Holding Company na Holanda (NV)

✓ Matriz Financeira em Londres (UK) e Operando na Bolsa de NY

(NYSE)

✓ Departamento de Criação /Engenharia na Itália (Torino).

✓ Multinacional italiana para uma Empresa Transnacional

✓ CAIXA POSITIVO PARA INVESTIMENTOS

Mar-20 47
RESULTADOS APENAS APÓS 2 ANOS DE GESTÃO

• Os bons resultados logo apareceram,

em 2015, o faturamento global cresceu
18% para 113 bilhões de Euros, o EBIT
(resultado antes dos impostos e
despesas financeiras) cresceu 40% para
5,3 bilhões de Euros, e o lucro líquido
ajustado cresceu 9%, chegando a 2
bilhões de Euros.

Mar-20 48
A VISÃO ESTRATÉGICA DE SUPPLY
CHAIN E A IMPORTÂNCIA DA
INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS
O que aconteceu dia
11/09?
O que aconteceu dia
09/11?
Mar-20 50
 11/09 09/11
World Trade Queda do Muro
Center de Berlim
Mar-20 51
Comprimento total 21.196 KM

2 milhões de pessoas ajudaram na

construção que durou 2 mil anos

Mar-20 52
 MUDANÇAS E EVOLUÇÃO no Metabolismo de uma empresa

Gestão Corporativa Clientes ATENTOS

PARTICIPATIVA
1
O NOVO metabolismo
de uma empresa
4
Interação com
1 clientes

Colaboração entre
2
funções a áreas

2
3 Colaboração entre
organizações 3
4 Gestão Corporativa Fornecedores
integrados Colaboração entre
funções e áreas

Mar-20 53
DILEMA ESTRATÉGICO

Compras X Vendas X Financeiro

“ Comprar as “ Reduzir custos e Working capital”
“ Ter o máximo
maiores
quantidades com de produtos
antecipação para disponíveis
garantir as para vendas”
economias de
escala e evitar
atrasos”

Custos Nível de
Serviço Estoques
Estoques
Estoques Custos

Mar-20 54
Mar-20 55
A importância da estratégia de Supply Chain

As estratégias de Supply Chain são

críticas para as organizações:
▪ CRESCIMENTO
Supply Chain ▪ CONTROLE DE CUSTOS
Management ▪ ROI

Portanto, planejar estrategicamente o

“Go-to-Market” assume uma
importância muito grande para
atender as estratégias de Vendas.

Mar-20 56
 Fluxo do Processo de Planejamento Estratégico

PLANEJAMENTOS
TÁTICOS

COMERCIAL

FINANCEIRO
RESULTADOS
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTOS
ESTRATÉGICO OPERAÇÕES OPERACIONAIS METAS

RECURSOS
HUMANOS

ALINHAMENTO Metas e Indicadores

FUNCIONAL de Controle

RETROALIMENTAÇÃO ANUAL
Mar-20 57
 PLANEJAMENTO INTEGRADO S&OP

1 2
Tomada de Decisões Indicadores
.
• Time Executivo • Tempos do ciclo Produtivo
• Operações • Giro de Estoque
• Vendas • Capital de Giro
• Finanças • Margens dos produtos
• RH
3 Passo 1 Passo 4
PLANO DE VENDAS E

Implementa o
Plano da Passo 3
OPERAÇÕES

Plano de
Demanda
Equilíbrio entre Demanda
Passo 2 Demanda e Passo 5
Compra Implementa o
Plano de
Plano de
Compras
Compra

4 Premissas 5 Agenda de Planejamento 6 Ferramentas de Sistemas

• Tendências de Mercado
• Portfolio de Produtos
• Preços
• Objetivos Financeiros
• Calendário de datas
• Responsabilidades
• Definição detalhada das
atividades
• Reuniões de aprovações
• Ferramentas para a geração
dos planos de demanda e
compras
• Visibilidade dos estoques

Mar-20 58
IMPORTANTE ERP INTEGRADOR

Vendas Plano Integrado Operações

Nível de Politicas
Demanda ▪ Produção e Níveis de
Distribuição Estoque

▪ Demanda
Materiais Finanças
▪ Budget
▪ PCP
Plano de Capital
Compras
de Giro

Mar-20 59
Mar-20 60
MODELO DE ESTRATÉGIA CORPORATIVA
2- 5 Anos
Planejamento Estratégico

Planejamento de Recursos
Previsão
Estimativa e Demanda

Anual
Planejamento de Negócio
Previsão

Mensal Planejamento de
Planejamento de Vendas e Recursos
Previsão e Pedido
Operações (S&OP)
Firme

Semanal Programa Mestre

Estimativa e (Execução da Semana)
Pedidos Firmes

Diário Planejamento Detalhado Nível de serviço ao

Cliente
Pedidos Firmes (Execução do dia)

Mar-20 61
Sem os Sales and Operations Planning as organizações correm o
risco de funcionar como células estanques!

Plano de Plano de
Plano de
Materiais Vendas Produção

DEMANDA
ORDENS PEDIDOS

= =

Mar-20 62
 CIRCULO VICIOSO OU CIRCULO VIRTUOSO ??????

Acerto ou Erro no
entendimento da
demanda Conhecer a necessidade do cliente e suas demandas ???

Afeta... Planejamento de
Planejamento de
Demanda
Demanda Reprogramação da produção – redução da
produtividade.
Planejamento alinhado entre as áreas
Plano de Custo de reprogramação de ordens e
envolvidas. Forte comunicação e
Produção
integração com clientes existente e despesas desnecessárias. Menor poder de
novos clientes barganha.
Compra de de
Levantamento
Produtividade alta. Alto nível de serviço. Dados
matéria-prima Excessos ou Faltas. Obsoletos. Perdas.

Reunião Preliminar
Otimização da programação de ordens. Economia na negociação Inventário
de S&OP Menor margem de lucro no
produto. Baixo nível de serviço.
Reunião Executiva
Níveis adequados, sem perdas ou excessos e de acordo com a Demanda de Vendas
de S&OP
mercado.

Aumento na margem de lucro e redução de gastos.

Mar-20 63
OBRIGADO!