MODELOS DE INNOVACIÓN Y MODELOS DE NEGOCIOS

Orlando Enrique Bello Abuchar

Mario José Murillo Torres
Nombres

Omar Cifuentes
Docente

Administración de empresas
Semestre Vlll

Administración y turismo
Facultad

Institución universitaria Mayor de Cartagena

Cartagena de Indias

2022
 1. Modelo de innovación: Radical – disruptiva
 La innovación radical consiste en la creación de una propuesta de valor
completamente nueva de un producto o servicio. Esto es debido a que es una
invención con un tremendo impacto que resuelve un problema del que quizá no
éramos conscientes y nos damos cuenta una vez usamos el producto o servicio.
también se entienden como aquellas aplicaciones fundamentalmente nuevas de
una tecnología, o a una combinación original de tecnologías conocidas, que dan
lugar a productos o procesos completamente nuevos. Estas innovaciones
generalmente requieren nuevas técnicas de producción y cambios organizativos.
Además, se basan en principios científicos y de ingeniería diferentes y abren
nuevos mercados y nuevas aplicaciones potenciales.
 la innovación disruptiva es aquella que conduce a la aparición de productos y
servicios que utilizan preferiblemente una estrategia sostenible a fin de competir
contra una tecnología dominante, buscando una progresiva consolidación en el
mercado. Las innovaciones disruptivas son en su inicio, de bajas prestaciones y se
dirigen a aquellos consumidores menos exigentes y con un poder adquisitivo
menor. Estos usuarios son menos rentables para las empresas establecidas en un
determinado mercado, siendo ignorados en la innovación de nuevos productos
más caro.

2. En que beneficia y en qué limita los servicios post venta y garantía a la innovación.

Servicios post venta

un servicio postventa es la parte de la atención al cliente que reúne todas las estrategias pensadas
para mejorar la experiencia después de la compra y mantener una relación duradera con los
clientes, siempre correspondiendo a sus expectativas y necesidades.

beneficios
o Consolida la relación cliente-empresa.
o Mejora la experiencia del cliente.
o Promueve la fidelización del cliente y genera mayor nivel de confianza.
o Aumenta las probabilidades de que el consumidor le recomiende la marca a sus
conocidos

Garantía de servicio:

es una promesa de que un servicio o producto cumplirá ciertas expectativas o estándares del
consumidor. Muchas veces se proporciona al consumidor por escrito, y también se entiende como
aquel contrato de servicio de mantenimiento igual o mayor a 1 año de longitud que brinda
protección contra el costo de reparación, reemplazo o mantenimiento de un producto de
consumidor, a cambio del pago de una prima.
3. Cadena de valor según M.Porter y su relación con la innovación.

El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos

fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes
y en diferenciación. La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad
que la empresa realiza de forma exclusiva o más eficiente que la competencia, y
que es percibida como importante por los clientes. Según Porter, el liderazgo en
costes bajos o la diferenciación dependen de todas aquellas actividades que
desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos con una importancia
estratégica, ofrecería información para comprender el comportamiento de los
costes, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de
diferenciación. Todas las demás tareas deben reducir su coste lo máximo posible,
sin perder la calidad intrínseca del producto. Para estas actividades se debería
optar por la externalización. Una cadena de valor genérica está conformada por
tres elementos básicos, que son las actividades Primarias o Principales, las
actividades de Apoyo o Auxiliares, y el Margen.

ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES

Se trata de aquellas actividades implicadas directamente en la elaboración del
producto (diseño, fabricación, venta o entrega al comprador, así como la asistencia
posterior a la venta). Son imprescindibles para la transformación de los inputs en
outputs. Pueden diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control
de calidad. Las Actividades Primarias o Principales son las siguientes:
 Logística Interna: Comprende las operaciones de recepción,
almacenamiento y distribución de las materias primas.
 Operaciones-Producción: Se trata de actividades relacionadas con la
transformación de las materias primas en el producto final (fabricación,
mantenimiento de equipo, etc).
 Logística Externa: Almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
 Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por
el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a
hacerlo.
 Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades relacionadas con la
prestación de servicios para mantener y realzar el valor del producto,
mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica
al producto.

ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte
a las actividades primarias, y también se apoyan entre sí. Su principal objetivo
 es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de
creación de valor:
 Infraestructura: operaciones de apoyo a toda la empresa, y no a
actividades individuales, como por ejemplo planificación, aspectos
legales, contabilidad, finanzas, etc.
 Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor
representa tecnología, ya sea a través de conocimientos ("know-how"),
procedimientos o a través de la tecnología dentro del proceso
 Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda,
contratación, formación y desarrollo de todo el personal de la empresa.
 Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas
utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas compradas en sí.

EL MARGEN
Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los
costes totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor". Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta
la siguiente forma, donde las actividades principales siguen una secuencia. Es
decir, desde que se reciben los "inputs" o materias primas hasta que sufren el
proceso de transformación, pasando a ser "outputs" o productos terminados.

CADENA DE VALOR Andalucía Emprende, Fundación Pública Andaluza Pág.

(5,6,7,8)

4. Modelo de negocio según " osterwilder "

un modelo de negocio es la estructura describe las bases sobre las que una
empresa crea, proporciona y capta valor.

 segmentos de mercado una empresa atiende a uno o varios segmentos de

mercado. los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que
ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene
clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos
agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y
atributos comunes

 propuestas de valor su objetivo es solucionar los problemas de los clientes

y satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor. la propuesta de
valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra
 empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad
del cliente.

 canales las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de

comunicación, distribución y venta. los canales de comunicación,
distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes.
son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial
en su experiencia. los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:

• dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;

• ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa;
• permitir que los clientes compren productos y servicios específicos;
• proporcionar a los clientes una propuesta de valor;
• ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

 relaciones con clientes las relaciones con los clientes se establecen y

mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de
mercado. Las empresas deben definir el tipo de relación que desean
establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal
o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los
fundamentos siguientes:
• Captación de clientes.
• Fidelización de clientes.
• Estimulación de las ventas (venta sugestiva).

 fuentes de ingresos las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes

adquieren las propuestas de valor ofrecidas.

 recursos clave los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y
proporcionar los elementos antes descritos… actividades clave … mediante
una serie de actividades clave. Todos los modelos de negocio requieren una
serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones más
importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual
que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta
de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir
ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de
negocio.

 asociaciones clave algunas actividades se externalizan y determinados

recursos se adquieren fuera de la empresa.
 Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son
cada vez más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas
crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o
adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los
suministros.

 estructura de costes los diferentes elementos del modelo de negocio

conforman la estructura de costes.

Generación de modelos de negocios /Autor: Alexander Osterwalder