IDENTIFICACIÓN DE LA GUIA DE APRENDIZAJE

PROGRAMA DE FORMACION : ______________________________________________________

MODULO DE FORMACION : ______________________________________________________
INSTRUCTOR : ______________________________________________________
ESTUDIANTE : ______________________________________________________

OBJETIVO GENERAL:
• Relacionar al estudiante con el sector productivo facilitando su adaptación para el mundo laboral y
la práctica productiva de acuerdo con la norma de competencia establecida.
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
• Reconoce la estructura organizacional como una herramienta básica legal de apertura de una
empresa acorde a la normatividad existente.
• Identifica el concepto de cultura organizacional y los factores que la integran según los índices de
gestión aplicada a las organizaciones.
• Identifica el concepto de organización de acuerdo con las etapas del proceso administrativo.

INTRODUCCIÓN
La estructura organizacional es una estructura que puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser divido el trabajo dentro de una organización para alcanzar la coordinación del mismo
orientándolo al logro de los objetivos.*La finalidad de esta es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas
fijadas en la planificación a finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles
que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen
las metas fijadas en la planificación.
Elementos de la organización: (requerimientos)
• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser
cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
- Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar
las metas.
· Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe
saber dónde conseguir la información y le debe ser facilitada.
Organizar una empresa, entidad o institución consiste en dotarla de todos los elementos necesarios para el
desarrollo de sus actividades y cumplimiento adecuado de sus funciones para lograr los objetivos
propuestos.
Las estructuras organizacionales, entre muchas cosas, ayudan a establecer quién es el encargado o de qué.
Dictan cuántos vicepresidentes, jefes de departamento, directores y coordinadores de proyectos hay y lo
que ellos supervisan. Los buenos organigramas ilustran quién informa a quién, para que todo el mundo

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tenga una idea clara de la forma en que deben rendir cuentas. Esto ayuda a los empleados a saber a quién
obedecer, cuál es su lugar en el ámbito global, y el alcance y las limitaciones de sus roles.
La organización para el cumplimiento de sus actividades cuenta con recursos como: los humanos,
materiales, económicos, tecnológicos, y para que la administración de estos recursos sea eficiente, existen
instrumentos o directrices que permiten apoyar la atención o realización de tareas diarias, las cuales se
constituyen en elementos eficientes de comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativa.
Por ello, la estructura organizacional, es fácil de entender, son similares a las estructuras de los Edificios.
Toda organización privada o pública, debe contar con políticas, estrategias, procedimientos y normas para
su desenvolvimiento, desarrollo normal de sus actividades cotidianas, de acuerdo a su tamaño y giro,
varían en el grado en el que se les da autonomía a la gente y las distintas unidades que la conforman.
Si se considera a la administración como la fuerza ordenada para que opere una organización, en ese
ámbito será necesaria la aplicación de directrices esenciales con las cuales podrá funcionar eficientemente.
En este sentido, una organización basada en principios administrativos debe contar con elementos tales
como: i) personal, constituido por directivos, ejecutivos y funcionarios ii) materiales, constituido por el
mobiliario, maquinarias, enseres, otros y; iii) estatutos, normas reglamentos, procedimientos y políticas, en
el que la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos y de la estructura Organizacional, para
alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeño de la organización, tales como
calidad, costos, servicio y rapidez".
Es por ello que la Reingeniería organizacional:
Consiste en reinventar la empresa desafiando sus doctrinas, sistemas y actividades existentes para re
despegar motivacionalmente su capital humano y de capital en procesos interfuncionales. La reinvención
busca optimizar la posición competitiva de la empresa, su valor para los accionistas y su contribución a la
sociedad.
A hora vienen La ejecución de los objetivos estratégicos es por mucho el mayor desafío en los negocios de
hoy. Alinear la organización con sus objetivos más importantes es una batalla que nunca termina. De
hecho, investigaciones muestran que la ejecución se desglosa en cuatro formas: Las personas 1) no
conocen la meta, 2) no saben qué hacer para lograr el objetivo, 3) no llevan mediciones y 4) no hay una
rendición de cuentas. Imaginemos una organización donde todos los empleados están totalmente centrados
en las prioridades más importantes, y comprometidos con el logro de las metas crucialmente importantes.
SOLUCIÓN
Son esenciales cuatro disciplinas fundamentales para superar las fallas de ejecución comunes y crear una
cultura de ejecución. En todos los niveles, la grandeza exige equipos que practiquen estas cuatro
disciplinas:
• Enfocarse en lo Crucialmente Importante. Todos en el equipo tiene perfectamente claro y están
comprometimos con las pocas prioridades superiores absolutas que definen el éxito. La “Meta
Crucialmente Importante” (MCI) es la que debe lograrse, o nada más de lo que usted logre importará
mucho realmente.
• Tomar Acción Sobre las Mediciones de Predicción. Todos saben y se comprometen con pocas
actividades “80/20” que tendrán el mayor impacto; luego usan las “mediciones de predicción” para
rastrear esas actividades implacablemente.
• Llevar un Tablero Convincente de Resultados. Todos saben las medidas críticas de éxito y, en cada
momento, si están ganando o no. Un marcador atractivo motiva a las personas a ganar.
• Mantener una Cadencia de Rendición de Cuentas. Todos de manera frecuente y regular rinden cuentas
del progreso hacia las metas. Cada equipo se compromete a una simple “Sesión de MCI”
semanalmente para rastrear los éxitos, analizar las fallas, y “corregir el curso” conforme sea necesario.

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• ¡Es hora de emprender y ejecutar una idea de negocio! conoce esta
La historia del post-it.
“Aquella mañana, Art Fry se encontraba en la iglesia e intentaba leer algunos salmos, marcados en su
libro. Imposible. Continuamente los papelillos marcadores caían al suelo. De repente, en su mente gritó el
consabido «¡eureka!». «Quizá pueda pegar los separadores a las páginas con el pegamento que ha
inventado SpenceSilver», concluyó.
Y es que su colega Silver, algunos años antes, había encontrado, en su laboratorio de la compañía
estadounidense 3M, un pegamento que tenía la peculiaridad de que pegaba poco. Al día siguiente, Fry
hizo un primer intento infructuoso. Pero insistió y un buen día le entregó un libro a su jefe, en el que había
introducido uno de sus separadores. Cuando se lo devolvió, el superior le había escrito algo encima de
aquella primera nota Post-it. «Me percaté de que era una nueva forma de organizar la información, de
traspasarse mensajes, y comencé a luchar para que mi empresa, 3M, la comercializara», explicaba ayer,
durante la conferencia que ofreció en la Escuela de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de Madrid.
No lo tuvo fácil. Sí le adjudicaron un equipo para que le ayudara a perfeccionar los Post-it, pero los
directivos no veían el negocio. «Es un capricho que saldrá caro. Nadie lo comprará», auguraban. Sin
embargo, Art Fry veía que sus colegas se los reclamaban con más frecuencia. Finalmente, tras la adecuada
campaña comercial, el éxito fue rotundo.”
“los pequeños actos que se ejecutan son mejores que todos aquellos grandes que se planean”- George E.
Marshall

METODOLOGIA
Estudiantes:
• Realizarán visita a una empresa. En caso de no tener acceso a la empresa para desarrollar las
actividades de formación laboral, consultarán en la página Web de cada empresa seleccionada por el
instructor la temática de la guía, siempre y cuando la información esté disponible.
• Entregarán en físico a través de la plataforma del Aula Virtual o por correo electrónico, en caso de
ser estrictamente necesario, las actividades desarrolladas en las fechas establecidas por la
Institución.
• Presentarán un Ensayo sobre la conferencia del experto invitado por el instructor y sobre la temática
general de la formación laboral.
Instructor:
• Asignará la temática de formación laboral durante las primeras semanas de clases.
El instructor evaluará con lista de chequeo cada trabajo presentado y asignará una calificación.
• El instructor organizará una (1) conferencia con un experto en la temática central del módulo de
formación técnica y laboral, y la evaluará mediante un trabajo escrito.
• El instructor realizará el cierre de la actividad de formación laboral mediante la evaluación un
trabajo escrito y sustentado, el cual llevará una conclusión.

Actividades:
Desarrollo en clases: (Primera entrega)
1. Realizar la lectura del libro resumido: EJECUCIÓN y de la referencia bibliográfica, construya

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 una terminología técnica y elabore una síntesis de esta. (cuadro sinóptico, mapa conceptual,
etc.)
2. Responda las siguientes preguntas y Argumente todas sus respuestas:
a. ¿Qué importancia tiene el proceso de Ejecución en un Entorno Empresarial, Por qué?
b. ¿De qué manera se le da aplicabilidad a ese conocimiento en el ámbito empresarial?
c. ¿Por qué se le considera una Disciplina al proceso de Ejecución en la Empresa?
d. ¿Qué impoertantes son los procesos Humanos en el componente de la Ejecución?

Trabajo de campo empresarial: (Segunda entrega)

3. Resolver las siguientes preguntas contempladas en la guía, con base la información
recolectada por visita presencial. Consulte una empresa y resuelve:
a. Muestre los aspectos legales de apertura de la empresa consultada o visitada.
b. ¿Qué Importancia tiene para una empresa la Organización Estructural?
c. ¿Cuáles los criterios que se deben implementar para diseñar y crear la estructura
organizacional de una empresa como esta?
d. ¿Cuál es el objetivo principal y la importancia de establecer un organigrama en la empresa?
e. Identifique el concepto de cultura y los factores que la integran en la empresa consultada.
f. Explique cómo la empresa consultada opera como un sistema y cuáles elementos la
conforman.
g. Presentar un reporte de: ¿Cuáles son las organizaciones más eficaces en el mundo actual?
h. ¿Por qué considera que son las más eficaces? ¿Qué argumentos tienen que sustenten la
afirmación Anterior? (procesos administrativos).
4. Presentación de un trabajo donde se muestre la realidad del tema asignado y caso introductorio
aplicando los términos técnicos. Este trabajo puede ser realizado individualmente o por un
grupo de máximo cuatro estudiantes. Sin embargo, cada estudiante debe cargar su copia, de lo
contrario se tomará como no presentado, lo cual se reflejará en la nota obtenida.

EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE:
• Conocimiento:
✓ Resolución de las preguntas contempladas en la temática
• Producto
✓ Elaboración de Redacción caso introductorio
• Desempeño:
✓ Presentación y sustentación del trabajo

7. AMBIENTES DE APRENDIZAJE, MEDIOS Y RECURSOS DIDÁCTICOS

✓ Ambientes de aprendizaje:
✓ Aulas de clase.
✓ Salas múltiples audiovisuales
✓ Medios virtuales:

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 ✓ Guía de aprendizaje
✓ Páginas de referencia en la Internet
✓ Recursos equipos:
✓ Computador.
✓ Videobean
✓ Impresora

PRESENTACION DEL TRABAJO. Debe contener los siguientes componentes:

1. Preportada
2. Portada
3. Tabla de contenido
4. Objetivos
5. General
6. Específicos
7. Introducción
8. Marco Referencial (Reseña de la empresa)
9. Marco Teórico (Conceptos básicos del tema)
10. Marco Contextual (Desarrollo de la temática – preguntas específicas)
11. Conclusión
12. Bibliografía y/o Webgrafía
13. Glosario técnico
14. Anexos (Son necesarios, no es opcional, aunque los anexos pueden estar dentro del trabajo)

8. BIBLIOGRAFIA
Básica recomendada:
• Abravanel Harry et al( 1992) Cultura Organizacional, Editorial Legis, Bogotá DC
• Child, John. (1991). Organización, guía para problemas y práctica. Ed. Continental. México, DF.
• Daft Richard et al (1999). Organizaciones, el comportamiento del individuo y de los grupos
humanos, editorial Limusa ,México DF.
• Don Hellriegel/Susan E. Jackson. (2005). Administración. 10ma. Ed. Thompson.
• KoontzWeuhrich, Cannice. Administración una perspectiva global empresarial. Ed. McGH
Complementaria:
• celatinos.org/.../53-como-iniciar-mi-empresa-exitosa-?...
• www.crecenegocios.com/plan-de-negocios-parte-5-la-...
• www.uv.es/...07/.../TEMA%205.%20Estructura.ppt
• cmap.upb.edu.co/rid...1719182539.../Estructuras1.ppt
• media.wix.com/.../c00475_7ab1b1774750d9bc3bfcc5...
• https://admtics.wikispaces.com/file/.../Reingenieria.ppt

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 Libros de Gerencia Resumidos
Ejecución
La disciplina de hacer las cosas
Por Larry Bossidy y Ram Charan
RESUMEN EJECUTIVO
La estrategia, el desarrollo del liderazgo y la innovación
suelen ser los aspectos más llamativos de la gerencia de una
empresa exitosa. Hacer las cosas, la ejecución, no recibe tanta
atención – aunque representa la verdadera diferencia entre
una empresa y otra.
Bossidy y Charan argumentan que el principal obstáculo para
lograr el éxito es la falta de ejecución. Es el eslabón perdido
entre las aspiraciones y los resultados. Sin ejecución, de nada
valen las grandes ideas, los procesos de cambio o el liderazgo
efectivo.
La ejecución es una disciplina que debe ser aprendida, tanto
por CEOs de grandes empresas como por gerentes novatos, y
no un aspecto táctico más. Debe ser aplicada a los tres ejes
fundamentales del desempeño: gente, estrategia y operacio-
nes.
Los autores describen los bloques de construcción necesarios
para lograrlo: líderes con el comportamiento adecuado, una
cultura que recompense la ejecución y un sistema confiable
para colocar a las personas adecuadas en los cargos correctos.
Con este libro, aprenderá los mecanismos esenciales para ser
realmente eficiente, visionario e inspirador.
Por qué es necesaria la ejecución
La ejecución juega papel central; sin ella no hay evolución en
los negocios ni organización inteligente. La ejecución vincula
aspiraciones con resultados y esa es la tarea más importante de
cualquier empresario.
La ejecución se pone a prueba constantemente. Implica un con-
junto de técnicas y conductas específicas que deben aplicarse
para alcanzar una ventaja competitiva.
La disciplina de la ejecución
Durante el año 2000, 40 CEOs de las mejores compañías de la
lista Fortune 500, fueron despedidos. Cuando un 20% de los
líderes más poderosos de los Estados Unidos ha perdido su
trabajo, es un claro indicador que algo no está funcionando.
Cuando las empresas no logran sus metas, la salida más fácil es
culpar a la estrategia del CEO. Sin embargo, con frecuencia no
es la estrategia lo que falla, sino la forma como es ejecutada.
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Para comprender la ejecución es necesario comprender sus
aspectos fundamentales:
1.- La ejecución es una disciplina: y esta debe ser integral
con la estrategia. De hecho, la ejecución es un proceso siste-
mático de cuestionamiento de la estrategia.
Esto implica varias actividades clave:
- Establecer supuestos sobre el ambiente de los negocios.
- Evaluar las capacidades de la organización.
- Vincular la estrategia a las operaciones y al personal
- Sincronizar al personal con sus múltiples disciplinas.
- Vincular las recompensas con los resultados.
La esencia de la ejecución se encuentra en tres procesos
centrales, vinculados a: personas, estrategia, y operaciones.
2.- La ejecución es el principal trabajo del líder de negocios:
una organización puede ejecutar bien si el líder está total-
mente inmerso en la empresa. El liderazgo es mucho más
que tener visión e inspirar a la gente; el líder se debe encar-
gar de que las cosas se hagan, supervisando los tres procesos
centrales mencionados.
3.- La ejecución debe ser un elemento central en la cultura
de una compañía: todos los integrantes de una empresa
deben comprender y practicar la disciplina de la ejecución, la
cual debe estar vinculada a los sistemas de recompensa.
Bloques de Construcción
Los procesos centrales – procesos humanos, de estrategia y
operacionales - se apoyan en tres bloques de construcción:
Bloque 1: Líderes con el comportamiento adecuado
Todo líder eficiente debe contar con las siguientes conductas
fundamentales:
- Conocer el negocio y a su gente: esto implica que el líder
debe estar conectado con el personal y con todos los proce-
sos del negocio.
- Metas y prioridades precisas: los líderes que ejecutan bien
sus funciones, se centran en sus prioridades.
- Seguimiento: se debe crear un mecanismo de seguimiento
que asegure que todos harán lo que se supone que deben
hacer para ejecutar una idea.
- Recompensar: si se desea que los empleados produzcan

resultados específicos, hay que recompensarlos en forma
adecuada. Cuando las empresas no ejecutan bien su labor, es
común que no sepan recompensar, medir el rendimiento, ni
promover a las personas correctamente.
-Entrenamiento: el líder cuenta con una serie de conocimien-
tos y experiencias; es muy importante que los transfiera a
sus empleados. Así es como se deja un verdadero legado en
la organización.
- Conocerse a sí mismo: para lograrlo, es necesario reforzar
las fortalezas y superar las debilidades.
Bloque 2: una cultura que recompense la ejecución
Para cambiar la cultura de una empresa, se necesitan ciertos
mecanismos sociales que modifiquen las creencias y comporta-
mientos de las personas en relación a sus trabajos.
Se requiere de cuatro pasos para crear este tipo de conducta:
- Vincular la recompensa al desempeño: se debe definir qué
se aprecia y recompensa en la empresa, qué se valora y
dónde deben concentrarse los esfuerzos.
- Desarrollar el software social de la ejecución: al igual que
una computadora, una empresa tiene su hardware (la estrate-
gia y la estructura) y su software (valores, creencias y
normas de comportamiento). Al igual que con las computa-
doras, uno no tiene sentido sin el otro.
El software social de la ejecución yace en los mecanismos
sociales operativos (reuniones, presentaciones y comunica-
ciones). Las claves para que estos encuentros sean mecanis-
mos sociales operativos son:
a.- Son integradoras: es decir, crean flujos de informa-
ción, relaciones laborales de aprendizaje y comprensión
de la organización.
b.- Deben difundir las creencias y conductas de los líde-
res en toda la empresa.
- Reconocer la importancia de un dialogo preciso: ese tipo de
diálogo hace que la organización recolecte información de
forma eficiente y la procese para producir decisiones efecti-
vas.
- Comprender que los líderes obtienen las conductas que
ellos transmiten y toleran: para construir la cultura deseada,
el líder tiene que crear y reforzar el software social con las
conductas deseadas y el diálogo preciso.
Bloque 3: las personas adecuadas en los cargos correctos
Este es el trabajo más importante de un líder: seleccionar y
evaluar a las personas. Si usted se fija en cualquier negocio que
es consistentemente exitoso, usted hallará que sus líderes se
centran completamente en la selección del personal. No es algo
que se deba delegar.
Los líderes necesitan comprometer al menos un 40% de su
tiempo y de su energía emocional a seleccionar, evaluar y
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Ejecución 2
desarrollar su personal.
Los ejecutivos suelen basar sus decisiones de contratación en
las cualidades educativas e intelectuales de los candidatos,
olvidando el aspecto más importante del candidato: cuán buena
es la persona haciendo las cosas. Para tener una organización
que ejecute, debe seleccionar a los hacedores, no a los
habladores.
Las personas a quienes se buscan para posiciones de liderazgo
deben:
- Saber cómo incentivar a la gente.
- Ser decisivos sobre asuntos difíciles.
- Conseguir que los demás hagan su trabajo.
- Hacer seguimiento.
Estas características no se pueden identificar llevando a cabo
entrevistas tradicionales. Para identificarlas, debe hacer
preguntas como:
- ¿Cómo establece prioridades?
- ¿Incluye a otras personas en las decisiones que toma?
- ¿Es capaz de asumir su responsabilidad por el resultado
financiero obtenido?
Cuando busque un candidato para una posición ejecutiva, los
principales rasgos a observar son el entusiasmo, la energía para
ejecutar el trabajo y la forma de comunicarse.
Igualmente, al revisar las referencias personales del candidato,
usted debe hacerle a la persona que contacta las mismas pre-
guntas, concentrándose en los logros del aspirante.
Los procesos humanos
Si se tienen líderes con las conductas adecuadas, una cultura
que recompense la ejecución y un sistema para colocar a la
gente adecuada en los cargos correctos, entonces se cuenta con
las bases para que la empresa ejecute de forma eficiente.
De todos los procesos de ejecución: procesos de personas, de
estrategia y operacionales, los de personas son los más
importantes, porque es el recurso humano de la empresa el que
maneja el cambio, toma decisiones y lleva el negocio.
La consideración del proceso humano en una organización
tiene como objetivos:
1.- Evaluar en profundidad a cada individuo.
2.- Proveer una estructura para identificar y desarrollar el
liderazgo.
3.- Atender el liderazgo organizacional como base de un
sólido plan de sucesión.
Todo proceso humano debe:
1.- Vincular a las personas a la estrategia y a las operaciones:
es la única manera de que se ejecute la estrategia en forma
exitosa.

2.- Desarrollar la línea de liderazgo: evaluando constante-
mente a los líderes para determinar quiénes están realmente
preparados para asumir nuevas responsabilidades.
3.- Vincular los recursos humanos a los resultados del nego-
cio: el personal debe integrarse a todos las fases del negocio,
así como a la estrategia y a las operaciones, a lo largo de
todo el proceso.
Los procesos de estrategia
La meta central de toda estrategia es ganar la preferencia del
cliente y crear una ventaja competitiva sustentable. La estrate-
gia define la dirección del negocio y lo posiciona para que
emprenda ese mismo curso.
La estrategia debe venir del intelecto de las personas que
comprenden los mercados, sus recursos, fortalezas y debilida-
des. Un plan estratégico debe ser un plan de acción en el que
los líderes del negocio puedan apoyarse para alcanzar los
objetivos deseados.
Todo plan estratégico sólido debe concentrarse en:
1. Ambiente externo: se debe tomar en cuenta el ambiente
político, social, demográfico, regulatorio, competitivo, la de-
manda de productos, etc.
2.- Comprensión de los clientes y de los mercados actuales:
es necesario dedicar tiempo analizando los clientes y sus
conductas.
3.- Forma de hacer crecer que el negocio y los posibles obs-
táculos: análisis necesario para prevenir y corregir los cursos
de acción. Esto implica:
- ¿ Necesita la empresa desarrollar nuevos productos?
- ¿Necesita colocar los productos existentes en nuevos ca-
nales de distribución y dirigirlos a nuevos clientes?
- ¿Cómo están los costos comparados con los de la compe-
tencia?
4.- Identificar la competencia: en ocasiones, las empresas
pierden el rastro de la competencia. Por ejemplo, mientras
que Staples, OfficeMax y OfficeDepot estaban compitiendo
entre sí, no alcanzaron a prever que Wal-Mart estaba
penetrando en el mercado de suministros de oficina. Resul-
tado: los tres perdieron participación del mercado.
5.- Ejecución de la estrategia: si usted tiene el rol de líder
debe escuchar a sus clientes y proveedores. Obligue a todos
los líderes de su empresa a hacer lo mismo, y que reporten lo
que escuchan.
6.- Cuáles son los hitos importantes en la ejecución de su
plan: los hitos le dan realidad al plan – si la empresa no los
cumple, debe reconsiderarse el plan y adaptarlo.
7.- Están equilibrados el corto y el largo plazo: muchos
planes omiten lo que la empresa debe hacer entre el
momento en que es diseñado y aquel en el cual producirá los
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Ejecución 3
resultados. En caso contrario, resultan muy riesgosos y
generalmente imposibles de cumplir.
8- Asuntos críticos que enfrenta el negocio: muchas estrate-
gias fallan debido a que los verdaderos asuntos críticos del
negocio no son tratados debidamente.
9.- Garantizar un modelo sustentable: esto significa com-
prender los flujos de caja, márgenes, velocidad, crecimiento
de ganancias, participación del mercado y ventaja competi-
tiva, entre otras variables.
Un plan preparado en función a estas orientaciones provee las
bases para un diálogo sólido que vincula la estrategia con los
procesos humanos y operacionales.
Los procesos operacionales
Los procesos operacionales se concentran en asuntos específi-
cos de operación y ejecución a corto plazo.
Mientras el proceso de la estrategia define hacia dónde va una
empresa y el proceso humano define quién lo lleva en esa
dirección; el plan operativo provee el rumbo para estas
personas.
Un plan operativo incluye los programas que la empresa va a
completar dentro de un año, a fin de alcanzar los niveles
deseados de ganancias, ventas, márgenes y flujo de caja. En
otras palabras, especifica cómo las partes del negocio se van a
sincronizar para alcanzar los objetivos y enfrentar las contin-
gencias en caso que de que surjan factores inesperados.
El plan operativo incluye la responsabilidad de la supervisión
de la estrategia. El líder debe establecer las metas, vincular los
detalles de los procesos operacionales, de la estrategia y el
trabajo de sus subordinados.
En las operaciones, se deben jerarquizar los siguientes proce-
sos:
1.- Establecer los objetivos clave: en materia de ingresos,
márgenes operativos, flujo de caja y productividad.
2.- Desarrollar planes de acción: incluyendo los compromi-
sos necesarios entre los objetivos y metas a corto y largo
plazo.
3.- Desarrollar acuerdos: establecer medidas de seguimiento
para asegurarse de que los empleados están cumpliendo sus
cometidos.
Los procesos operativos implican un gran aprendizaje. Los
líderes que participan, piensan y debaten las bases del negocio,
logran tener una visión total de la empresa y aprenden a ubicar
y a reasignar los recursos, a medida que el ambiente cambia.
Las revisiones trimestrales son una buena herramienta que
ayuda a actualizar los planes y a reforzar la sincronización.
Asimismo, les ofrecen al líder una buena idea sobre quiénes
están verdaderamente familiarizados con el negocio.
 Ejecución 4

Conclusión Nada de esto es extraordinariamente difícil, pero es si suma-

mente importante. Sin estos bloques y procesos, hasta el mejor
La fortuna de todo negocio depende de lograr la mejor relación plan puede fracasar.
entre los tres procesos centrales (humanos, estratégicos y ope-
La diferencia entre una estrategia exitosa y una que fracasa, la
rativos), su integración y complementariedad.
encontramos en la forma en que se cumplen las labores y se
Para que se desarrollen adecuadamente, orientados a la ejecuta la estrategia. Esto requiere de energía, compromiso,
ejecución, deben basarse en los bloques de construcción que entusiasmo y sobre todo, de un enfoque muy claro en la
sirven como base para los procesos centrales: conductas de ejecución.
liderazgo, establecimiento de una estructura para el cambio en
la cultura y la selección de la gente adecuada para los cargos
correctos.

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Título original: Execution: The Discipline of Getting Things Done
Editorial: Random House Audible
Publicado el: Diciembre del 2002
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parcial ni totalmente el contenido de las mismas ni el modo en el que su
contenido se presenta aquí. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que
dichas obras no sólo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus
respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el
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