METRADOS, COSTOS, PRESUPUESTOS Y

PROGRAMACIÓN DE OBRAS EN
EDIFICACIONES.
MÓDULO XIII : LA PLANIFICACIÓN MEDIANTE EL
SISTEMA LAST PLANNER
MPM. PMP. ING. WILDER CALIXTRO C.
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LA PLANIFICACIÓN MEDIANTE EL SISTEMA LAST PLANNER
El "Sistema Last Planner", propuesto por los investigadores Ballard y Howell (fundadores del Grupo Internacional del
Lean Construction - IGLC), plantea que esta brecha entre lo que DEBERÍA hacerse y lo que finalmente se HIZO se
puede mejorar significativamente si obtenemos información confiable y en conjunto con los últimos planificadores
(maestros de obra, subcontratistas, jefes de cuadrilla, etc.), de tal manera que podamos visualizar en un plazo
intermedio lo que en la práctica se PUEDE hacer, y luego en un plazo más inmediato, lo que con mucho más certeza se
HARÁ.

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LA PLANIFICACIÓN MEDIANTE EL SISTEMA LAST PLANNER
Esquema de los pasos para la planificación Last Planner

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Planificación Maestra
Consiste en plantear los hitos que se requieren para cumplir con los objetivos propuestos.
Aquí se trabaja a nivel de grupos de actividades (fases) y se hace la programación para todo el proyecto. Esta
programación puede estar sujeta a modificaciones y ajustes de acuerdo al estado del proyecto (comienzos,
secuencias, duraciones, etc.). La Figura esquematiza la programación del casco de una obra donde se identifican los
hitos principales de la estructura:

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Planificación por Fases
Consiste en detallar las actividades que serán necesarias para ejecutar una fase del proyecto. En este tipo de
planificación se usa la Técnica del Pull, para lo cual se recomienda la programación reversa, es decir, se trabaja de atrás
(actividad final de una fase) hacia adelante (actividad inicial de la fase). Esto ayuda a determinar los trabajos que son
necesarios para cumplir el objetivo de la fase.

Los beneficios de esta parte de la programación son:

• El equipo entiende mejor el proyecto.

• El equipo tiene la oportunidad de conocerse más.
• Cada miembro sabe lo que los otros necesitan para llevar a cabo sus tareas.
• Todos entienden lo que se debe hacer y cuándo hay que hacerlo.

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Pull Planning, potente herramienta de planificación colaborativa
Ejecutar un proyecto basado solo en el cronograma contractual es un grave error, teniendo en cuenta que los
cronogramas han sido elaborados a nivel macro y con poco nivel de detalle, ya que no se visualizan los procesos
previos a la etapa de construcción, no se tiene detalle de los procesos de logística y tampoco consideran la etapa
de selección de proveedores y subcontratistas.

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Pull Planning, potente herramienta de planificación colaborativa
El Pull Planning propone un análisis en forma retrospectiva para determinar las fechas de inicio temprana de las
actividades, esta dinámica es la que precisamente nos permite ampliar el análisis de cada actividad, ya que no solo
se identifica el mejor inicio, sino que también se puede analizar todo el proceso previo antes de la ejecución de la
actividad, como definir fechas de aprobación de especificaciones y criterios de aceptación por parte de la
supervisión y el cliente, identificar el impacto de los procesos de licitación y selección de proveedores y
subcontratistas, definir el lead time de los materiales en obra y planificar de una manera más detallada el proceso
de ejecución de la propia actividad, convirtiéndose el Pull Planning en una potente herramienta de trabajo
colaborativo.

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Implementación
Para facilitar la dinámica de la sesión virtual, se propone desarrollarla en iteraciones, de tal manera que se vaya
ampliando el nivel de detalle que se quiere conocer, en la iteración 1 se esquematizan las fechas y los hitos del
cronograma contractual, donde se traslada toda la información que se tiene en el cronograma del contrato y
visualizar las posibles holguras entre las diferentes actividades.

Iteración 1, donde se esquematizan las fechas del cronograma contractual.

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Implementación
Luego, en una iteración 2 se procede a hacer todos los ajustes necesarios para comprimir el cronograma y trasladar
las holguras intermedias al final del cronograma, con la finalidad de tener un cronograma más retador tratando de
“jalar” todas las actividades a un inicio temprano.

Iteración 2, donde se realizan los ajustes necesarios para comprimir el cronograma y determinar holgura.

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Implementación
En una iteración 3 se define la mejor fecha de inicio de cada actividad, a partir de la cual se establece la
responsabilidad de realizar un análisis detallado de cada área de trabajo, es decir, el plazo que está antes de “la
mejor fecha de inicio” le corresponde al área de Oficina Técnica, que es precisamente el tiempo en el cual ocurre
todo el proceso de licitación, proceso logístico y proceso de validación de los criterios de aprobación a través de la
fabricación de Mock ups o modelos a escala de partes del proyecto; en la etapa de acabados los criterios de
aceptación son determinantes para no cometer error o re trabajos.

Iteración 3, donde se define la “mejor fecha de inicio temprano” de las actividades, así como sus responsables
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Implementación
En la iteración 4 se aplica la herramienta del “juicio experto”, donde intervienen personas que hayan ejecutado
proyectos similares, especialistas o profesionales con un amplio criterio para proponer estrategias de ejecución
innovadoras o creativas que se conviertan en factores claves de éxito, es decir, personas que propongan nuevas
formas de construir, nuevos procesos constructivos, utilización de nuevas tecnologías, que contribuyan a asegurar
el plazo de ejecución de cada actividad y que por lo tanto agreguen valor al proyecto y por ende al sector
construcción.

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Pull Session, la llave maestra de una planificación colaborativa
¿Qué es una Pull Session?

Una Pull Session es una sesión de planificación “hacia atrás”. Es decir, se parte del objetivo final -la obra terminada- y se
reparten en el calendario las tareas necesarias para conseguir ese objetivo.

Además, este sistema está dentro de otro más amplio: el sistema Last Planner® System (LPS).

Esta metodología es un sistema de planificación y control para proyectos de construcción, desarrollada originalmente por
Glenn Ballard y Greg Howell.

Está diseñado para producir un flujo de trabajo predecible y un aprendizaje rápido en la programación, diseño,
construcción y puesta en marcha de proyectos.

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Pull Session, la llave maestra de una planificación colaborativa
En LPS la construcción no se ve como la suma de un conjunto de tareas individuales, sino como un flujo de valor
con interacciones colaborativas.

Consta de 5 elementos:

• Planificación maestra. Se marcan los objetivos y se realizan los primeros acuerdos.

• Planificación por fases: Pull Session. Se concretan las fechas y trabajos de cada equipo o sector.
• Work Ready Planning. Se prepara el trabajo con antelación, identificando lo que falta y solucionándolo.
• Planificación semanal. Se establecen compromisos de avance semanales.
• Aprendizaje. Como cierre, se analiza cómo ha funcionado el sistema. Si hubo errores o retrasos, se analizan para
implementar la solución en el siguiente proyecto.

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Pull Session, la llave maestra de una planificación colaborativa

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Cómo se organiza una Pull Session
La Pull Session -también llamada Pull Planning, Pull Plan o Planificación Pull-, pertenece al segundo punto del proceso,
y es convocada por el Project Manager del proyecto.

Consiste en una reunión en la que participan todos los responsables de cada actividad y áreas de la obra, para que se
coordinen y alineen objetivos y estrategias de la fase que se está planificando.

Esa reunión permite planear entre los 3 y 6 meses posteriores, dependiendo de las características del proyecto.

Y se hace siguiendo el sistema productivo Pull: se parte del punto final y se camina hacia el principio.

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Planificando correctamente una Pull Session

De todo el sistema LPS lo que más suele emplearse es la Pull Session, con independencia del resto de elementos de
esta metodología.

Pero si no se hace una organización previa, la Pull Session donde hemos puesto todas nuestras esperanzas puede
convertirse en un fiasco.

Estos son nuestros consejos para este punto tan importante del proceso:

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Convoca a los asistentes con tiempo

Son muchos los cargos que deben acudir ese día a la Pull Session: contratista, jefe de obra, encargado de obra,
responsables de los subcontratistas, consultores… También el equipo de diseño y la dirección del proyecto.

Si el cliente ha optado por la autopromoción, también estará presente.

En caso de que uno de ellos faltase, no se cumplirá el objetivo de la Pull Session, por ello localiza con antelación una
fecha en la que puedan coincidir todos.

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Facilita previamente la documentación
Los participantes necesitan preparar la reunión, para lo cual necesitan material que debes enviarles cuanto antes.

La información debe incluir al menos:

• Descripción de la fase o fases que se van a tratar

• Identificación de hitos clave
• Estrategia de trabajo prevista
• Actividades principales que se han considerado
• Planos de obra
• Especificaciones técnicas
• Riesgos localizados
• Recursos críticos que se han identificado…

A ello añade todo el material que consideres que puede agilizar o completar la reunión.

Piensa que esto ayuda a reducir el tiempo de la Pull Session.

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Prepara la reunión y motiva a los participantes
El Project manager es el encargado no solo de desarrollar la reunión, sino de mantener la atención y el foco, y de
fomentar la participación de los asistentes y la interacción entre todos.

Ten en cuenta que como conductor de una Pull Session necesitas neutralidad, para no caer en el viejo paradigma
donde se da valor a la opinión de los altos rangos.

La aportación de cada uno de los convocados es fundamental para construir un plan de trabajo realista.

El espacio debe ser agradable, luminoso y los asistentes sentirse cómodos, si es posible con mesas amplias y sillas.

En la pared se coloca un gran muro de papel (en blanco o con las fases trazadas), sobre el que se van colocando post it
desde el punto final al inicio.

Tras una Pull Session, todos los participantes de la obra tienen un objetivo común, una visión global de hacia dónde
caminan, plazos a cumplir, y qué harán otros compañeros y cuándo.

Eso consigue agilidad en la obra, previsión de dificultades y una entrega en plazo.

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Planificación Lookahead
En este nivel la planificación se trabaja con actividades que abarcan un periodo de 4 ó 6 semanas. Los "last
planners" seleccionan y disgregan las actividades en asignaciones, para posteriormente hacer un análisis de
restricciones. El objetivo es producir asignaciones liberadas y listas para poder programarse semanalmente.

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Planificación Lookahead
Los pasos que se deben seguir son los siguientes:

• Seleccionar aquellas actividades que se sabe que se podrían realizar cuando se programen. Tomar en cuenta si
existen cambios en el diseño, temas sin resolver, disponibilidad de materiales y la probabilidad de que las
actividades previas puedan ser terminadas cuando se necesiten.
• Dividir las actividades en asignaciones. Una asignación es una orden directa de trabajo y, por lo tanto, es el nivel
más bajo de la planificación.
• Analizar las restricciones, proceso que se realiza para saber si las asignaciones pueden ejecutarse cuando se han
programado. Se divide en dos:

a) Identificar las restricciones, adelantándose a seleccionar las posibles causas que pudieran hace que una
actividad no se realice.

b) Analizar las restricciones, que consiste en ver si se tiene la información suficiente, si se cuentan con todos los
recursos, si los trabajos preliminares se van a terminar, etc. Sólo pueden avanzar en las semanas y entrar en la
programación aquellas asignaciones que se encuentren listas y sin restricciones.

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Planificación Lookahead
• Mantener un grupo de asignaciones denominado "trabajo de reserva", el cual es un "buffer" para mantener la
eficiencia de la labor si las actividades planeadas no se pueden ejecutar o si el personal termina antes de lo
previsto.
• Equilibrar la cantidad de trabajo por hacer con la capacidad que se tiene en obra.
• Listar los requisitos que se deben tener en cuenta para ejecutar las asignaciones en la semana que se han
programado.

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Planificación Lookahead
Los factores a tomar en cuenta en el análisis de restricciones son: el cumplimiento de las tareas precedentes, el
diseño y especificaciones de los detalles constructivos, la disponibilidad de componentes y materiales, la
disponibilidad de mano de obra, de equipo, de espacio y la consideración de posibles impedimentos por
condiciones externas. La Figura muestra una programación Lookahead a 4 semanas:

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Planificación Lookahead

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Planificación semanal
De las actividades y asignaciones que se tienen listas, se deben seleccionar aquellas que entrarán en la ventana de
programación semanal. Se debe tener en cuenta la prioridad, la secuencia del trabajo y si se tienen en campo todos
los recursos. La Figura muestra un formato típico de una programación semanal, la cual entrega actividades
liberadas luego de la aplicación de un análisis de restricciones.

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Planificación semanal
Todo el proceso del LPS se plasma en la Planificación Semanal, aquí se lista día a día las tareas que han sido
liberadas de sus restricciones y que estarían listas para su ejecución, por lo que su comunicación a los last planners
debe ser muy efectiva y amigable.
Se han probado diferentes alternativas usando diversos formatos y niveles de detalle de la información a entregar,
de todas ellas, la más sencilla resultó ser la más efectiva, es decir sólo mostrar lo que denominamos “micro hitos
semanales” que, en esta fase de pórticos, están dados por los vaciados de concreto. Tal como se explica en la
Figura, la programación de la fecha y hora del vaciado de concreto de los elementos, generan de forma natural el
“pull schedulling” o “programación reversa” en las demás cuadrillas.

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Planificación semanal
La alternativa que ha tenido mayor acogida por los obreros de las cuadrillas encargadas de los pórticos, la cual
visualiza la programación semanal en una hoja A4 dividida en 6 espacios, un espacio para cada día laborable. Los
colores causan un efecto psicológico útil en el ser humano, permitiéndole obtener más información y de forma más
rápida (Tezel et al, 2010). Asimismo, para lograr una mejor comunicación, es importante manejar estándares para
las herramientas de gestión visual que usemos en términos de contenido y formato, incluyendo la asignación de
colores (O’Connor y Swain, 2013).

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Planificación semanal

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Planificación semanal
En este formato se puede apreciar que prácticamente se muestran sólo
los vaciados de concreto (micro hitos), de esta manera la visualización
es muy simple y clara y las demás cuadrillas, tales como las de Acero,
Instalaciones Sanitarias, Instalaciones Eléctricas y Encofrado, se
“alinean” implícitamente por programación reversa (técnica Pull).

Por ejemplo, si las cuadrillas involucradas ven en la hoja entregada, que

el día miércoles por la tarde se está programando vaciar el concreto de
las placas del ascensor del quinto piso, entonces la cuadrilla de
encofradores sabrá que tiene que dejar su trabajo listo a más tardar a la
mitad del mismo día, la cuadrilla de instalaciones deberá concluir el
martes por la tarde y la cuadrilla de acero sabrá
que tienen que entregar el acero de esos elementos al mediodía del
martes. La Figura 6 muestra como las diferentes cuadrillas usan la hoja
de programación visual para coordinar el avance de las “últimas
asignaciones”.
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RETRO-ALIMENTACIÓN VISUAL
Terminada la semana y en la reunión semanal con los last planners, la presentación del modelo, acompañado de
algunas fotografías, promoverá la participación de todos en la tarea de identificar las Causas de No Cumplimiento
(CNC).

Esta reunión, es un espacio donde frecuentemente surgen reclamos, quejas y muy buenas propuestas e ideas para
obtener mejores Porcentajes de Planificación Cumplida (PPC).

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RETRO-ALIMENTACIÓN VISUAL

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RETRO-ALIMENTACIÓN VISUAL
El Sistema Last Planner, apoyado con un modelado BIM genera una sinergia potente en la planificación de las obras,
apoyando con la visualización de las alternativas de sectorización y sus secuencias de avance, ayudando a visualizar
la ejecución de frentes de trabajo de acuerdo a las fechas programadas durante el Lookahead, facilitando la
comunicación visual de la programación semanal mediante la programación reversa, y haciendo más efectiva la
retroalimentación y aprendizaje con la comparación del modelo virtual semanal contra las imágenes semanales
reales.
Al igual que el Last Planner System, cuya propuesta es desarrollar la programación en forma progresiva, el
modelado BIM, para estos efectos, debe hacerse también de forma progresiva y al compás de las etapas del LPS.

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PPC
Consiste en medir la efectividad de la programación usando un indicador como el PPC (Porcentaje de Planificación
Cumplida) y también se deben identificar las Razones del No Cumplimiento. Esto último sirve para conocer cuáles
son las razones que más se repiten y poder corregirlas para las siguientes semanas (proceso de retroalimentación).
La Figura muestra un ejemplo de PPC durante 4 semanas y sus respectivas Razones de No Cumplimiento.

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PPC
Mide el porcentaje de asignaciones que se completan al 100% tal y como se había previsto, y se usan criterios
binarios de SI/ NO, de manera que una tarea terminada al 90% sería un NO. Por ejemplo, si se han planificado 4
tareas y se han finalizado solo 3, aunque la cuarta tarea esté terminada a medias, el PPC será el resultado de dividir
3 entre 4, es decir, el 75%.

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PPC
Hay que clarificar que el PPC no es un indicador de avance sino más bien un indicador que mide qué tan confiable
somos cuando asumimos compromisos como equipo. Por esto se mide de manera binaria ya que en el Sistema del
Último Planificador se entiende que las obras se completan en base a cadenas de compromisos, por lo tanto, en la
medida que se rompe un eslabón (al no cumplir el compromiso), la obra pierde eficiencia y productividad.

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PPC
El PPC es un indicador complementario a los indicadores tradicionales de planificación. Normalmente, un PPC alto
va asociado a que la obra va bien en términos de plazos, pero no siempre es así. Por ejemplo, en la figura 33
podemos ver un avance real de la obra alto y un PPC bajo (escenario 1); mientras que en la figura 34 tenemos un
avance real de la obra bajo y un PPC alto (escenario 2).

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PPC

En el escenario 1 cabría preguntarse: ¿Estamos avanzando en lo que realmente queremos avanzar? ¿Estamos
escondiendo algún problema o atraso? ¿Cuáles son las causas?

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PPC

En el escenario 2 nos preguntaríamos: ¿Estamos planificando de acuerdo con los recursos disponibles? ¿Es un
programa desafiante? ¿Qué más podemos hacer?

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PPC
Por lo descrito anteriormente, es importante destacar que los indicadores que aporta el LPS deben ser contrastados
y analizados en conjunto con los indicadores tradicionales de seguimiento de obra (% de avance, desviación de
plazo, rendimientos, etc.) de manera que se utilice la información para comprender qué está ocurriendo en el
proyecto y así tomar acciones que tengan un impacto positivo y duradero en el desempeño general.

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Razones de No Cumplimiento
Una vez ha pasado el periodo de corto plazo comprometido y se analiza el cumplimiento de los compromisos, para
cada compromiso no completado se debe identificar cuál fue la causa raíz de ese no cumplimento. El objetivo de
este análisis no es buscar al culpable si no identificar el por qué no se pudo ejecutar lo comprometido de manera
que se tomen acciones correctivas en base a la causa raíz identificada.

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