LEAN CONSTRUCTION

PLANIFICACIÓN Y CONTROL: LAST PLANNER SYSTEM

 Lean Construction

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 Planificación y control: Last Planner System

INDICE

INDICE .................................................................................................................................................................................. 3

1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................................... 4

2. ¿POR QUÉ SE RETRASAN LAS OBRAS?.................................................................................................................. 6

3. ¿CÓMO PUEDE REVERTIRSE ESTA SITUACIÓN? .................................................................................................... 7

4. COMPONENTES DE LAST PLANNER SYSTEM ....................................................................................................... 10

5. PROGRAMA MAESTRO Y SESIÓNPULL ................................................................................................................ 12

6. PROGRAMA DE FASE .............................................................................................................................................. 20

7. PROGRAMA INTERMEDIO........................................................................................................................................ 21

8. PLAN DE TRABAJO SEMANAL ................................................................................................................................ 25

9. IMPACTO DEL SISTEMA SOBRE EL DESEMPEÑO DE PROYECTOS ..................................................................... 30

10. CONTROL DE CALIDAD Y DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES AGUAS ABAJO .......................................... 33

11. VINCULACIÓN DEL LAST PLANNER SYSTEM (LPS) CON LOS ENTORNOS DE FABRICACIÓN – PRODUCCIÓN.
................................................................................................................................................................................... 35

12. UNA MEJORA DEL LAST PLANNERSYSTEM ........................................................................................................ 38

13. VALOR GANADO EN PROYECTOS DE LEAN CONSTRUCTION ......................................................................... 40

13.1 Interrelaciones entre el método de Valor Ganado y la filosofía Lean........................................................................ 43

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1. INTRODUCCIÓN
La raíz de muchos de los problemas que confrontan las obras radica en el esquema tradicional de
planificación de la producción, poco adecuado para lidiar con la incertidumbre y la variabilidad
durante la construcción. Esto lo aprendieron hace algún tiempo las fábricas de automóviles que
desarrollaron métodos, hoy denominados de lean production (producción sin pérdidas), que buscan
crear ambientes de trabajo estables donde se pueda desarrollar eficientemente la producción.
Inspirados en estos mismos principios, el Sistema del Último Planificador (Last Planner System,
LPS) propone modificar el proceso de programación y control de la obra con el fin de crear un
ambiente estable de trabajo, protegiendo la producción de la incertidumbre y la variabilidad. Este
sistema ha demostrado una alta efectividad, con multitud de aplicaciones exitosas, mejorando el
desempeño de las obras y logrando progresos significativos en el cumplimiento de plazos y la
productividad. El LPS no es una metodología que reemplace o compita con los métodos
tradicionales de barras y de redes, si no que los complementa y enriquece (Rodríguez et al.,
2011). Mientras que los métodos de redes manejan el camino crítico, el LPS se preocupa de
manejar la variabilidad; mientras los métodos de redes manejan fechas, el LPS maneja flujos de
trabajo. La planificación con los métodos de redes generalmente se usa para gestionar contratos,
mientras que el LPS se preocupa de gestionar interdependencias. El LPS pretende incrementar la
fiabilidad de la planificación y, como consecuencia, mejorar los desempeños.

El LPS es posiblemente la técnica más divulgada dentro de la filosofía lean construction; está
centrada en la fase de ejecución, concretamente en la obra (Ballard y Howell, 2003). Este sistema
fue desarrollado en Estados Unidos por miembros del Lean Construction Institute (Ballard, 1994 y
2000; Ballard y Howell, 1998) y ha tenido una amplia difusión a nivel mundial. Este sistema
pretende incrementar la confiabilidad de la planificación y, por tanto, incrementar el desempeño
en la obra; para ello, el sistema provee herramientas de planificación y control efectivas. El LPS
está especialmente diseñado para mejorar el control de la incertidumbre en las obras; esto se
consigue aplicando acciones concretas en los diferentes niveles de la planificación (Alarcón y
Pellicer, 2009).

La gestión tradicional trataba de minimizar el tiempo y coste necesario para completar cada tarea
de manera aislada, sin embargo, estas medidas hacían impredecibles el flujo continuo de trabajo:
los costes se incrementaban, la duración se extendía, la seguridad y la calidad disminuía y el
riesgo aumentaba.

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El Last Planner o último planificador es la última persona capaz de asegurar un flujo de trabajo
predecible aguas abajo, es la persona que asigna las tareas de trabajo directamente a los
trabajadores. Se trata de un sistema Pull porque es la actividad aguas abajo la que impulsa y
marca el ritmo y no a la inversa como ocurre en el sistema tradicional.

El Last Planner System añade un componente de control de la producción, transforma “lo que
debería hacerse” en “lo que se puede hacer”.

EL LPS es un sistema colaborativo basado en el compromiso, con un enfoque sobre el conjunto

general de todo el proyecto. Crea un sistema que garantiza el cumplimiento de los compromisos
del plan semanal.

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2. ¿POR QUÉ SE RETRASAN LAS OBRAS?

La planificación de la obra no considera todas las variables específicas del proyecto, ya que se
planifica considerando supuestos con un alto grado de incertidumbre. Algunas variables no
valoradas habitualmente son: la disponibilidad de existencias por parte de los proveedores, la
indefinición de diseños y requerimientos, los problemas de disponibilidad de mano de obra, los
problemas administrativos o los rendimientos incorrectamente estimados. Esto impide el desarrollo
normal de los trabajos y provoca constantes interrupciones, afectando a la productividad de las
actividades y al cumplimiento de plazos. Si planificar consiste en determinar lo que “debería”
hacerse para completar un proyecto y decidir lo que “se hará” en un cierto período de tiempo, debe
reconocerse que debido a restricciones no todo “puede” hacerse, produciéndose retrasos de
forma reiterada (véase la figura de abajo). En la mayoría de las obras lo que “puede” y lo que “se
hará” son ambos subconjuntos de lo que “debería” hacerse. Si el plan (“se hará”) se desarrolla sin
saber lo que “puede” hacerse, el trabajo realmente ejecutado será la intersección de ambos
subconjuntos (Rodríguez et al., 2011).

Figura: Filosofía de la planificación usual (Rodríguez et al., 2011).

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3. ¿CÓMO PUEDE REVERTIRSE ESTA SITUACIÓN?

Es fundamental que antes de decidir lo que “se hará” se tenga un conocimiento adecuado de lo
que “puede” hacerse. En procesos periódicos de planificación, los gestores y los ejecutores de las
actividades deben primero identificar lo que “puede” hacerse y posteriormente acordar lo que “se
hará” durante la semana (véase la figura siguiente). De esta manera se evita que las actividades
se detengan por alguna restricción no liberada (Rodríguez et al., 2011). Esta situación ayuda
notoriamente a la productividad de las tareas ya que soslaya las molestas detenciones por falta de
materiales, mano de obra, etc.

El proceso de planificación debe centrarse principalmente en la gestión del “puede”; mientras más
se pueda agrandar el “puede”, mayor será la posibilidad real de avance. El avance puede verse
afectado si la cantidad de actividades que pueden ejecutarse es baja. Para evitar esto, los
planificadores deben concentrar sus esfuerzos en liberar las restricciones que impiden que la
tarea pueda iniciarse o continuar. De esta forma se agranda el conjunto “puede” aumentando las
opciones de avance. Es importante que la gestión se haga sobre el problema raíz ya que no se
obtiene nada positivo con solicitar mayor rapidez a los ejecutores de las actividades si no se les
entregan los recursos a tiempo.

Figura: Filosofía de planificación lean (Rodríguez et al., 2011).

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La construcción, por lo tanto, requiere planificación por diferentes personas, en diferentes puestos
de la organización, y en momentos diferentes del ciclo de vida de la obra. El LPS define criterios
explícitos de asignación que se consideran compromisos de producción anticipados con el fin de
proteger a las unidades productivas de la incertidumbre y la variabilidad (Rodríguez et al., 2011).

El proceso de aplicación del sistema se realiza en cascada, considerando una estructura de

niveles desde el bajo grado de detalle (zoom out) hasta el alto grado de detalle (zoom in), según
avanza el proyecto y se puede precisar mejor la planificación. Esto permite, además, adecuar la
información al nivel organizativo de la empresa: poco detalle para los directivos de la empresa y
del cliente, mucho detalle para los responsables de cada tarea específica. Este proceso puede
esquematizarse de la siguiente forma (Rodriguez et al., 2011; Pellicer et al., 2015):

 Largo plazo: planificación inicial o plan maestro (master plan). Establece los objetivos
estratégicos y los principales hitos del proyecto, definiendo pocas actividades al nivel alto
de la EDT. En el caso de proyectos complejos y extensos, puede ser necesario especificar
un programa de fase (o fases). Se inicia con una sesión pull entre todos los últimos
planificadores: jefe de obra, encargado, capataces, subcontratistas y suministradores
relevantes. Supone un compromiso de todos ellos.

 Medio plazo: planificación intermedia (lookahead planning). Optimiza la producción,

analizando restricciones y conflictos con el fin de eliminar los cuellos de botella, a un nivel
inferior utilizando actividades más detalladas. La planificación intermedia se lleva a cabo
para un horizonte entre uno y tres meses aproximadamente. Pretende garantizar el flujo
de la producción.

 Corto plazo: planificación de compromiso (weekly planning). Elabora la planificación

semanal, con la participación de los últimos decisores o planificadores: encargados,
capataces, subcontratistas, almacenistas, etc. como parte del inventario de actividades
ejecutables obtenido en la planificación intermedia. Atribuye las actividades con alto grado
de detalle a las partes responsables, al nivel más bajo de la EDT. Tiene lugar durante la
reunión semanal. Supone una promesa por parte de los involucrados.

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 Control y retroalimentación. Se reúnen los últimos planificadores para verificar el

cumplimiento del plan semanal, detectando las causas de no cumplimiento de lo
planificado y estableciendo el plan de la siguiente semana. Los resultados se hacen
públicos en la obra (visibilidad), indicando el desempeño de cada una de las partes
implicadas por tareas. La confiabilidad del plan se mide en términos del Porcentaje del Plan
Completado (PPC), al final de cada semana. Las causas de los fallos de cumplimiento
también se investigan semanalmente con el fin de evitarlas en el futuro. Se parte de la
base de que la confiabilidad de la planificación está directamente relacionada con la
productividad (González et al., 2008).

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4. COMPONENTES DE LAST PLANNER SYSTEM

 Planificación anticipada: No autorizar ninguna actividad a la fecha prevista a menos que

los planificadores estén seguros de que las restricciones se puedan eliminar a tiempo.

 Compromiso con la planificación: Los compromisos se miden con el Porcentaje del Plan
Completado (PPC), un indicador que evalúa si el trabajo se completó según lo
prometido o no.

 Aprendizaje: Semanalmente se revisa el plan de trabajo para ver qué tareas se han
completado. Si el compromiso no se ha mantenido se debe indicar la razón.

El último planificador considera los criterios de calidad antes de comprometer a los trabajadores
a hacer el trabajo.

Se puede ver el sistema de funcionamiento del Last Planner System en el siguiente cuadro:

Las técnicas de planificación que se explican y enseñan habitualmente se aplican sólo a los dos
primeros niveles (largo y medio plazo). No obstante, una buena planificación tiene que considerar
los tres niveles, porque los tres son necesarios. Estos tres niveles los tiene en cuenta el LPS.

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La metodología aplicada por el LPS sigue los pasos detallados en la Figura 4. Para su explicación
en los siguientes sub-apartados, se van a utilizar figuras y esquemas, además del texto. Algunas
de estas figuras son esquemas pensados para una aplicación práctica y simple del sistema,
mientras que otras son casos reales tomados de la aplicación informática IMPERA© desarrollada
por la empresa chilena Liveprojects Solutions (www.liveprojects.cl); estas figuras se incluyen con
permiso de la citada empresa.

Figura: Esquema detallado del LPS (adaptado de Ballard y Howell, 1998; iLeanCons ulting.com, 2013;
Pellicer et al., 2015).

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5. PROGRAMA MAESTRO Y SESIÓN PULL

El programa maestro define las tareas que “deberían” hacerse. El programa maestro incorpora la
planificación de todas y cada una de las actividades del proyecto, estableciendo las relaciones en
el tiempo y en el espacio entre las diferentes actividades programadas, fijando los hitos exigidos
para el cumplimiento de los plazos establecidos y definiendo el alcance y los plazos de las entregas
parciales si las hubiese. La siguiente figura muestra un ejemplo del programa maestro desarrollado
por la aplicación informática citada.

Para la adecuada elaboración del programa maestro es fundamental identificar a los

responsables del cumplimiento de cada parte del programa e incorporar a los proveedores y
subcontratistas que intervienen en cada actividad programada. Todos ellos se denominan
habitualmente “últimos planificadores” porque son los que deberían tomar las decisiones en obra
si se pretenden cumplir con los objetivos; de ahí viene el nombre de este método. En
contraposición, el “primer planificador” es el ingeniero que planifica la obra, aisladamente, desde
su oficina; esto sería el planteamiento tradicional de la planificación y control que se quiere evita.
Mediante una sesión pull se podrán incluir las relaciones entre las diferentes tareas y los
distintos proveedores, industriales y subcontratistas, en qué periodo del programa deben actuar y
las posibles interacciones entre ellos.

Figura: Ejemplo informatizado de programa maestro (Rodríguez et al., 2011).

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Así mismo es fundamental identificar en él a los actores externos de los que depende la ejecución
de las actividades programadas. En la identificación de estos actores, entre los que se pueden
encontrar diferentes administraciones públicas afectadas indirectamente, empresas de servicios
públicos, gestores de infraestructuras, etc., debe hacerse hincapié en la influencia que pueden tener
sobre el desarrollo de las actividades programadas y cómo afecta esta influencia a la consecución
global del proyecto.

La sesión pull es necesaria para la definición rigurosa de cada una de las actividades que engloban
el proyecto, de los responsables de estas actividades, de los proveedores, subcontratistas y
actores externos que puedan intervenir en cada actividad y de sus interacciones tanto en el tiempo
como en espacio. Como resultado de la sesión pull se podrá elaborar un programa maestro inicial
que refleje fielmente la realidad del proyecto. Este programa maestro inicial es objeto de
revisiones a partir del aprendizaje que da el análisis del cumplimiento de la programación
intermedia y de la programación semanal.

La Tabla 5 identifica las diferencias entre la planificación tradicional y la planificación mediante el

LPS.

PLANIFICACIÓN TRADICIONAL PLANIFICACIÓN LPS

Una única persona (generalmente el jefe de obra
Un grupo de decisores define los hitos
o alguien de su equipo) define los hitos
y programa la obra en equipo
y realiza la programación de la obra
Una única persona Un grupo comprometido
Cálculo de la programación hacia adelante Cálculo de la programación hacia atrás
No se comparte el conocimiento Se comparte el conocimiento
No hay debate Se debate cara a cara
Bajo nivel de detalle Mayor nivel de detalle
El seguimiento de la programación es
El seguimiento de la programación es difícil
sencillo
Hay acuerdo con los
No hay acuerdo con los planteamientos
planteamientos
iniciales
iniciales
La identificación de restricciones es La identificación de restricciones es
compleja sencilla
Tabla. Diferencias entre la planificación tradicional y el LPS (adaptado de iLeanConsulting.com).

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No obstante, cuando se aplica el LPS es necesario contar con tiempo suficiente desde la
contratación hasta el inicio de la obra. No servirá el plazo tradicional de un mes que normalmente
se cumple en la mayoría de los contratos públicos. Hay que tener en cuenta que será necesaria una
revisión del proyecto y del contrato y la contratación (al menos de palabra) de los
suministradores y subcontratistas clave, antes de que se pueda celebrar la sesión pull; todo este
proceso llevará un mínimo de un mes. Además, el resultado de la sesión pull no siempre es claro y
directo. En numerosas ocasiones hay que celebrar una segunda sesión pull para poder llegar a un
acuerdo entre todos los últimos planificadores. Es conveniente que el jefe de obra prepare,
previamente, un plan maestro como “primer planificador”, pero no debe hacerlo público; le sirve
para realizar su propio análisis de planificación de la obra.

Figura: Cronograma de inicio de obra aplicando el LPS.

La sesión pull tiene que liderarla un facilitador externo. El jefe de obra y el encargado participan en
la sesión como uno más, pero no la lideran, dado que podrían (inconscientemente) conducir el
resultado parcialmente hacia sus intereses. Además, sin un facilitador externo, que debe saber de
construcción pero no estar involucrado en la obra, la sesión pull se convierte en una “jaula de
grillos”.

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Otro aspecto importante es que la programación se conforma empezando desde la fecha de

finalización, yendo hacia atrás. El motivo principal es que obliga a realizar un esfuerzo adicional
para averiguar la prelación y relación entre las tareas. Además, la filosofía just in time conduce a
la adaptación de una planificación desde la fecha de entrega del producto con el fin de ajustar al
máximo los tiempos y evitar pérdidas, tal y como también plantea Goldratt (1997) en su teoría de
la cadena crítica.

Para liderar una sesión pull (facilitador) hay que responder previamente a una serie de preguntas
clave (adaptado de iLeanConsulting.com): ¿qué pretendemos conseguir?, ¿quiénes son los
participantes?, ¿cuáles son las preguntas adecuadas para definir correctamente los hitos?, y
¿cuáles son los posibles retos? La respuesta a estas preguntas servirá para orientar la sesión.
Además, los participantes en la sesión pull tienen que ser invitados formalmente a la sesión e
instruidos en las reglas y en lo que se espera de ellos en la reunión que básicamente consiste en
identificar las tareas, incluyendo el tiempo y los recursos necesarios, y las restricciones para
desempeñar esas tareas.

Para llevar a cabo una sesión pull es necesario disponer de una sala grande, con pizarra (blanca
o negra, es indiferente), mesa y sillas dispuestas en forma de U encarada a la pizarra (si fuera
posible), tal y como se muestra en la figura de abajo. El facilitador necesitará rotuladores, post-it o
similar, papel de celo y rotuladores, tal y como se aprecia en la misma figura.

Figura: Disposición de mesas, sillas y pizarra en la sala (gentileza de Croxley).

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El desarrollo de la sesión pull conlleva los siguientes pasos (adaptado de

iLeanConsulting.com):

1. Anota la fecha final de la obra (como hito) en la parte derecha de la pizarra

2. ¿Cuál es la última tarea que deberíamos llevar a cabo para cumplir con ese hito (fecha
final)?

3. El último planificador responsable de esta tarea escribe la información necesaria en una

ficha (puede ser un post-it o una hoja A-4 de color que identifique a cada planificador) y
el facilitador lo pega en la pizarra a la izquierda del hito final (véase la Figura 8). La
información a incluir en la ficha debería ser la siguiente: empresa (normalmente
identificada también por el color), tarea, plazo, recursos necesarios, y restricciones. Los
dos primeros conceptos son necesarios, incluso en una primera sesión.

4. ¿Cuál es la tarea que precede a la que está en la pizarra? (en ocasiones hay más de
una, pero todas ellas deben tenerse en cuenta por turno). Una vez se identifica, se
repite el paso anterior.

5. Es necesario determinar si existe algún solape entre estas dos tareas (sucesora y
predecesora). De este modo se dibuja una línea entre estas dos tareas y se informa
sobre el solape (si lo hay). Las Figuras 8 y 9 permiten apreciar este proceso, en sus
etapas iniciales y finales, de un caso real.

6. ¿Hay más tareas que preceden a la de la pizarra? En ese caso hay que repetir los dos
pasos anteriores (4 y 5) para cada una de ellas.

7. Cuando la respuesta es NO, la sesión pull ha finalizado.

8. Revisa todas las tareas para asegurar que todos están de acuerdo, realizando los
ajustes necesarios. El jefe de obra y el encargado tienen que comprobar la lógica de la
construcción y realizar preguntas a los otros participantes, si fuera necesario, para
comprobar que los plazos y los recursos son adecuados.

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Figura: Etapas iniciales del desarrollo real de una sesión pull de la Rehabilitación del Seminario de Tarragona
(gentileza de Croxley).

Una vez finalizada la sesión pull, hay que transferir la programación de la pizarra a una aplicación
informática de gestión de proyectos como Primavera®, MS-Project®, Vico®, u otra. Esto es el
borrador del plan maestro. Normalmente, la programación que se obtiene de la sesión pull tiene
una duración mayor que el plazo contratado o previsto por el contratista. Por lo tanto, tienen que
realizarse sesiones adicionales (tantas cuantas sean necesarias sin pasarse del plazo fijado para
iniciar la obra) para reducir el plazo mediante consenso entre los participantes. Para hacer esto, el
jefe de obra (con la ayuda del encargado) tiene que llevar a cabo los siguientes pasos:

1. Identificar conflictos en la secuenciación de las tareas.

2. Valorar la posibilidad de solapar tareas.

3. Considerar la opción de reducir la duración de las tareas (tal vez añadiendo más
recursos).

4. Identificar riesgos probables.

5. Centrarse en el camino crítico.

6. Mover las tareas que no están en el camino crítico teniendo en cuenta sus holguras.

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Figura: Etapas finales del desarrollo real de una sesión pull de la Rehabilitación del Seminario de
Tarragona (gentileza de Croxley).

La sesión pull puede utilizarse también como juego en el aula, a nivel universitario, para mostrar
a los estudiantes de titulaciones de grado o máster relacionadas con el sector de la construcción la
importancia del trabajo colaborativo (Pellicer et al., 2015). El profesor actúa de facilitador y los
estudiantes (en grupos de dos o tres) representan a los diferentes “últimos planificadores”. Con
ejemplos sencillos que puedan desarrollarse en una sesión de dos horas como máximo, se
transmite la importancia de la cooperación y el compromiso en la obra. Desde el año 2012 se
viene realizando este tipo de juegos de aula en diferentes titulaciones de la Universitat Politècnica
de València, habiendo sido exportado también con éxito a otras como la University of Colorado –
Boulder (véase la Figura 10) utilizando ejemplos simples como un puente o una vivienda
unifamiliar.

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Figura: Simulación de una sesión pull con estudiantes de la University of Colorado – Boulder.

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6. PROGRAMA DE FASE
El programa de fase se hace necesario únicamente cuando los proyectos son largos y
complejos. El programa maestro puede separarse en fases, con actividades que se exploran como
conjuntos de tareas que cubren la duración completa de la actividad y en el que los trabajos
necesitan ser realizados con una proximidad espacial y temporal (Rodríguez et al., 2011). El
programa de fase no siempre es necesario en proyectos simples o pequeños, pero cumple una
función que no debe ser ignorada en proyectos de mayor tamaño. Los programas de fase
representan una subdivisión más detallada del programa maestro, preparada por las personas que
administran el trabajo en la fase, para apoyar el cumplimiento de los hitos del programa maestro.
Desde esa perspectiva presentan una clara oportunidad de lograr compromisos confiables de
planificación con la participación de los principales actores de cada fase del proyecto.

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7. PROGRAMA INTERMEDIO
La programación intermedia, denominada normalmente lookahead en la bibliografía, profundiza en
la planificación de las actividades en un plazo intermedio. Este plazo intermedio es necesario
definirlo según las necesidades de cada caso particular, pudiendo variar desde 4-5 semanas
hasta 15-16 semanas (aunque en la mayor parte de ocasiones está comprendida entre 4 y 6
semanas). De este modo, el programa intermedio define lo que se “puede” hacer en el periodo de
tiempo que abarca. Más abajo se adjunta una tabla sencilla para realizar una programación
intermedia.

Figura: Programación intermedia (Rodríguez et al., 2011).

En el programa intermedio y para el periodo de programación que se adopte, se identifican e

incorporan los suministros necesarios para el desarrollo de las actividades y los responsables de
ellas. Se programan las tareas de flujo necesarias para avanzar en el desarrollo de la planificación
maestra tales como inspecciones, pruebas y ensayos, intervenciones de agentes externos, etc., de
modo que al incorporarse a la programación no sean un foco de desajustes y retrasos.

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Figura. Ejemplo informatizado de programación intermedia (Rodríguez et al., 2011).

El programa intermedio identifica con precisión los recursos necesarios para el desarrollo de las
actividades programadas en el plazo adoptado y las disponibilidades de estos. También debe
incorporar los elementos de seguridad necesarios para el correcto desarrollo de las tareas y sus
responsables, así como las actividades relacionadas con la conservación del medio ambiente y
la gestión de residuos (Rodriguez et al., 2011).

Las actividades que tienen que ser desarrolladas en el lookahead pasan a formar parte del
inventario de trabajo ejecutable. El inventario de trabajo ejecutable se actualiza semanalmente (en
la reunión semanal), siempre identificando las actividades que se desarrollarán en las siguientes
(cuatro o seis semanas); de este modo el jefe de obra puede llevar a cabo las gestiones
necesarias para asegurar que el trabajo estará listo para llevarse a cabo en la semana indicada
(tasks made ready).

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Una vez incorporados todos estos elementos a la programación intermedia, se identifican las
restricciones que es necesario eliminar para el desarrollo de la programación establecida, los
responsables de su eliminación y las fechas en las que es necesario que estas restricciones estén
eliminadas. Cuando se detecta que la actividad no podrá realizarse según lo previsto, la razón (el
por qué) se identifica e incluye como una restricción en el registro de restricciones. Si es necesario,
el plan maestro tiene que modificarse consecuentemente. El objetivo fundamental del programa
intermedio es establecer con claridad lo que se puede hacer de lo programado y gestionar las
restricciones existentes para que estas no introduzcan retrasos en la programación. La Figura
muestra un caso práctico informatizado de gestión de las restricciones.

Figura: Ejemplo de gestión de restricciones (Rodríguez et al., 2011).

Aquellas actividades que “pueden” ejecutarse pasan a constituir el inventario de trabajo ejecutable.
La integración de todos estos elementos en la programación intermedia puede descubrir
problemas no identificados en el programa maestro, siendo necesaria la incorporación a este de
los retrasos o adelantos que se produzcan del análisis de los desajustes encontrados.

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Resumiendo, las funciones del proceso lookahead son (Ballard, 2000):

 Intentar hacer coincidir el flujo con la capacidad de trabajo, determinando la secuencia

óptima del flujo.

 Descomponer las actividades del plan maestro en paquetes de trabajo.

 Desarrollar métodos detallados para ejecutar los trabajos.

 Eliminar las restricciones.

 Preparar las tareas ejecutables (tasks made ready).
 Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
 Actualizar y revisar el plan maestro si es necesario.

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8. PLAN DE TRABAJO SEMANAL

La programación semanal es la encargada de definir lo que “se hará” durante la semana entrante
en función de los objetivos cumplidos en la planificación semanal finalizada, de los previstos en la
planificación intermedia y de las restricciones existentes (Rodríguez et al., 2011). Las
actividades a realizar tienen que formar parte del inventario de trabajo ejecutable definido en la
etapa anterior. Es decir, se desarrolla un plan de trabajo semanal (weekly work plan, WWP)
seleccionando, secuenciando y dimensionando sólo el trabajo que se sabe que puede hacerse
(aquel que no presenta restricciones). En muchos casos las actividades se pormenorizan con el
objetivo de incluir asignaciones de trabajo más detalladas que permitan la coordinación entre los
últimos planificadores en la reunión del WWP. El WWP opera a nivel de promesa (“se hará”) por
parte de los últimos planificadores. En la Figura se incluye, en forma de tabla, un ejemplo de
plan de trabajo semanal.

Figura: Plan de trabajo semanal (Rodríguez et al., 2011).

Para la realización de esta programación es conveniente establecer una reunión, a final de la

semana (jueves por la tarde es el mejor momento), en la que se realice un primer trabajo de
análisis del cumplimiento de la planificación vencida y un segundo trabajo de planificación de la
semana entrante. Esta reunión es fundamental realizarla con todos los implicados en la ejecución
(los últimos decisores o planificadores), desde representantes de la dirección, proveedores y
subcontratistas implicados, hasta los jefes de cuadrilla responsables de los diferentes tajos de
obra; es imprescindible la puntualidad y conveniente que su duración no sea superior a dos horas.
La Figura siguiente muestra un desarrollo típico de reunión semanal.

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Figura: Desarrollo de una reunión semanal (gentileza de Luis Alarcón).

La primera tarea a abordar en la reunión de planificación semanal es el análisis del cumplimiento

de la planificación vencida, detectando cuáles han sido las causas de no cumplimiento de lo
planificado de modo que puedan adoptarse las medidas necesarias para corregir los desajustes
que se pueden introducir en la planificación intermedia. Cada responsable rinde cuenta de
compromisos de la semana anterior (PPC respecto a la planificación semanal y restricciones
respecto a la intermedia) y comunica las restricciones de su área (planificación semanal e
intermedia). Además, en la reunión se designan responsables y fecha para liberar restricciones,
y se propone, discute y acuerda las metas de avance para la semana mediante un plan realista y
comprometido.

En cualquier caso, no hay que sobrevalorar la medición del PPC, dado que podríamos obtener un
buen valor y, sin embargo, llevar un retraso importante en la obra. ¿Por qué es esto posible?
Debido a dos posibles razones: (1) las tareas ubicadas en el camino crítico no están cumpliendo
con el PPC; o (2) estamos planificando el WWP de un modo muy conservador, tratando de obtener
buenos resultados en el PPC sin tener en cuenta la obra en su conjunto.

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Tal y como se ha comentado previamente, el aprendizaje es fundamental en todo el proceso. El

ataque sistemático a las causas de no cumplimiento puede aumentar la confiabilidad de la
planificación futura. El gráfico de Pareto de la Figura muestra posibles causas de no
cumplimiento que afectan a la obra. La Figura muestra un ejemplo de medidas correctoras que
pueden aplicarse, una vez analizadas las causas.

Figura: Causas de no cumplimiento (Rodríguez et al., 2011).

Figura: Ejemplo informatizado de medidas correctoras (Rodríguez et al., 2011).

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 Lean Construction

Este proceso semanal iterativo provoca una retroalimentación con las conclusiones obtenidas del
análisis del cumplimiento semanal que puede introducir modificaciones en el programa maestro y
en la planificación intermedia. En la reunión semanal también se establecen los trabajos que “se
harán” durante la semana entrante en función de los resultados del cumplimiento de la
programación semanal finalizada, de lo previsto en la programación intermedia y de las
restricciones existentes que se hayan eliminado, siempre teniendo presente el inventario de
trabajo ejecutable.

Finalmente, un aspecto importante es el seguimiento diario. Los capataces y jefes de collas

mantienen reuniones de cinco minutos al inicio de la jornada (stand up meetings), tal y como puede
apreciarse en la Figura. En estas mini-reuniones se repasan los trabajos a realizar en el día y se
resuelven las dudas que puedan surgir.

Figura: Reuniones de cinco minutos al inicio de la jornada (gentileza de Inmaculada Sanchis).

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Un aspecto básico de la filosofía lean construction y que alcanza su máxima expresión en el LPS
es el compromiso de todos los participantes (representados por los últimos planificadores o
decisores) en la ejecución de la obra (Ayats, 2015). Este compromiso se refuerza con la visibilidad
pública de los resultados alcanzados semanalmente. Este acto de hacer público los resultados
obtenidos por todas las partes implicadas (sean buenos o malos) es fundamental para reforzar el
compromiso de los últimos planificadores. La Figura muestra un caso real chileno de publicidad
de resultados mostrados en la propia obra.

Resumiendo, el plan de trabajo semanal se utiliza para valorar el éxito del esfuerzo planificador y
para determinar los factores que limitan el desempeño. Además, registra las causas de no
cumplimiento y, teniendo en cuenta la medición del PPC (porcentaje de plan cumplido), toma las
acciones correctivas pertinentes.

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9. IMPACTO DEL SISTEMA SOBRE EL DESEMPEÑO DE

PROYECTOS

El LPS ha sido aplicado con éxito en numerosos proyectos en todo el mundo. En Chile, el Centro
de Excelencia en Gestión de Producción de la Universidad Católica de Chile (GEPUC), apoyó y
observó el impacto de la implementación del LPS en cerca de 80 proyectos de construcción en un
período de tres años (Alarcón et al., 2008). El cumplimiento del PPC se incrementó un 20%,
aproximadamente; durante ese período y las empresas reportaron mejoras de productividad entre
un 6% y un 48%. Cabe destacar que las mediciones fueron obtenidas de casos donde ya existía
una aplicación preliminar del LPS por lo que el incremento en el PPC debería atribuirse al
aprendizaje y a un progresivo incremento en el grado de implementación del sistema.

Antes de poner en práctica el LPS, en la mayoría de los proyectos el cumplimiento de la

planificación mostraba un comportamiento errático y un bajo cumplimiento promedio de la
planificación semanal, incluso inferior al 50% en algunos casos. Al introducir algunos aspectos muy
básicos del LPS, como la realización de reuniones semanales, control del PPC y seguimiento de
la productividad de las actividades, se registraron evoluciones positivas del PPC. Adicionalmente,
es necesario destacar que incluso en las mediciones más tardías el grado de implementación
observado es todavía limitado lo que permite aseverar que el potencial de mejora es todavía
mucho mayor. En proyectos individuales pueden alcanzarse resultados cercanos al 100% de
cumplimiento en algunos proyectos. La Figura 20 presenta un ejemplo de evolución del PPC.

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 Planificación y control: Last Planner System

Figura: Ejemplo de evolución de PPC (Rodríguez et al., 2011).

En muchos proyectos fue difícil medir con precisión el impacto de su aplicación por medio de
indicadores específicos, por lo que la evaluación del impacto de la implementación en estos
proyectos involucró también aspectos cualitativos (Alarcón et al., 2008). Al ser consultados por su
percepción de los impactos, los administradores de proyectos mencionaron numerosos impactos
positivos que se describen a continuación (Rodríguez et al., 2011):

 Mejora en la gestión y control del proyecto.

 Mayor implicación de mandos medios gracias a un papel más activo en la gestión del
proyecto y su mayor compromiso con la planificación.

 Disminución de pedidos urgentes e imprevistos.

 Mayor productividad de los procesos, aunque en algunos casos ésta no pueda ser
medida directamente.

 Menores plazos de ejecución de las obras.

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 Lean Construction

Resumiendo, para finalizar, el LPS es una técnica de planificación y control en cascada cuya
finalidad principal, además de controlar la producción, es la reducción de la variabilidad de la
obra mediante la aplicación de tres principios básicos:

1. Coordinación de los últimos planificadores (aquellos que realmente deciden en la obra)

mediante reuniones periódicas.

2. Compromiso personal de los decisores finales (últimos planificadores).

3. Visibilidad pública de los resultados semanales obtenidos.

El indicador básico de control es el Porcentaje del Plan Completado (PPC).

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 Planificación y control: Last Planner System

10. CONTROL DE CALIDAD Y DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES

AGUAS ABAJO

Si se quiere tener un buen control de calidad se necesita:

 Identificar el fallo de calidad lo más próximo a la ejecución de la actividad posible.
 Motivar a los operarios con incentivos en temas de calidad, y de inspección de esta.

Con la idea de descentralizar la competencia sobre la capacidad de decisión y que ésta no solo
dependa de los técnicos relacionados con la obra, se considera, que para que el control de calidad
sea efectivo, los operarios deberían tener el poder de poder parar la obra si observan errores o
fallos graves en el proceso de construcción y de tomar decisiones propias si observan errores de
menor importancia y de fácil solución.
Lo que se busca con esta descentralización es algo parecido a lo que pasa en los procesos de
producción en la industria manufacturera, donde todos los operarios de una cadena tienen la
capacidad de parar la producción si observan un fallo o error, sin necesidad de avisar al
responsable de ese sector, que en el sector de la construcción se traduciría por parar el proceso
de construcción sin necesidad de avisar al encargado del tajo. Pero el problema es recurrente, para
poder delegar competencias de este grado en los operarios, hemos de asegurarnos que estos
operarios sepan lo que están haciendo y que no son personas irresponsables, y la única manera
de asegurarnos es conociendo bien a los operarios y sabiendo que tienen los conocimientos
suficientes para cargar con esta responsabilidad. Para ello es necesario trabajar muchos años con
los mismos operarios y no cambiarlos para cada obra.
La descentralización de las competencias debería incrementar el poder de los diferentes
operarios, al aumentar el poder de éstos, su motivación e implicación en la empresa también
incrementará y eso reportará muchísimos beneficios a la empresa.
Por otro lado, los técnicos no perderán tiempo en transferir ordenes que son triviales a los operarios
y que operarios con experiencia no hubieran necesitado, y se podrán centrar en actividades mucho
más complicadas y que solo los técnicos pueden realizar, tales como una planificación detallada y
precisa de las actividades, o definir donde y como se pueden eliminar desperdicios…

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 Lean Construction

Pero además aún hay alguna ventaja más si se delegan este tipo de responsabilidades, ya que los
operarios que sean responsables de este tipo de decisión tendrán que agudizar sus habilidades
para mejorar el producto de forma continua. La ganancia del conocimiento que los operarios
obtendrán servirá para que los errores y fallos sean cada vez más inusuales además de ser un
activo para la empresa.

Si por el contrario no se deja que los operarios se impliquen, y se toman todas las decisiones, los
operarios harán el trabajo sin poner demasiada atención y como no tienen la responsabilidad no
harán hincapié en los errores que han cometido y no pondrán nada de su parte para no volverlos a
cometer, es obvio pensar que si alguien no es conocedor de algo, en este caso de por qué algo que
se ha hecho está mal, no se pueda solucionar.

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 Planificación y control: Last Planner System

11. VINCULACIÓN DEL LAST PLANNER SYSTEM (LPS) CON LOS

ENTORNOS DE FABRICACIÓN – PRODUCCIÓN.

El homólogo al LPS a nivel conceptual en los entornos de fabricación, es lo que se conoce como
MRP (“Planificación de los requerimientos de materiales”). El planteamiento es muy parecido. Sirva
esta imagen como ejemplo de la planificación en entornos industriales:

Fuente: Dirección Operaciones Cadena Aprovisionamiento. UPC Industriales Barcelona.

Actualmente los MRP están englobados dentro de lo que se conoce ERP (Enterprise Resource
Planning) y los MES (Manufactoring Execution System).

En la construcción, el software Vico es lo más parecido a un MES:

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 Lean Construction

Y si lo unimos junto al BIM y a las suites de Autodesk o Dassault, ya tenemos lo mismo que la
industria automoción o aviación con Catia o Siemens.

A continuación, una tabla comparativa entre ambos sectores suponiendo la gestión de una obra
de una duración superior a un año.

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 Planificación y control: Last Planner System

En la industria se establecen acuerdos marcos con los proveedores para colaborar, la conocida
Supply Chain. Y en la construcción el LPS es un facilitador potencial para ello.

Los detractores de estos planteamientos en la construcción dicen que la construcción es diferente

y no se puede planificar. Que hay constantes cambios durante el proyecto y la planificación pasa a
ser un papel colgado en la pared. Sin embargo:

 Una solución a esto es que la constructora participe en diseño

 Por otra parte, es necesario planificar si quieres cumplir plazo y coste. La cuestión es
definir el alcance o nivel de detalle que aporte valor y que no sea un sobreesfuerzo sin
ninguna contraprestación.

Si la obra no se planifica con Last Planner System, ¿esto significa que no se planifica ni se piensa
ni se controla? La respuesta es “no”. Se sigue haciendo lo mismo que con LPS, pero en pequeño
comité: jefe de obra, jefe de producción, encargados y algún industrial.

Con LPS se sistematiza la producción, se genera más compromiso al hacer partícipes a los
subcontratistas en la planificación, aumenta el trabajo en equipo y aumenta las probabilidades de
éxito.

De todas formas, hay constructoras que prefieren planificar ellas y no involucrar a los
subcontratistas, y también cumplen plazos y sin desvíos.

¿Qué tiene que ver el Last Planner System con el Toyota Production System? ¿Y con Lean?
Porque el LPS traslada directamente las conductas lean:

1. Colaboración

2. Mostrar visualmente las necesidades de un sistema en continua evolución (una obra)

3. Y construcción es un entorno de producción

Y las conductas asociadas a estos tres principios son las siguientes:

 Promover la gestión visual en obra y oficina

 Trabajar con objetivos y con métricas

 Instaurar la mejora continua

 Usar el pensamiento científico-analítico

 Desarrollar la comunicación y compromiso

37
 Lean Construction

12. UNA MEJORA DEL LAST PLANNER SYSTEM

El concepto es sencillo: hacer una planificación técnica de obra con los industriales. La ventaja del
LPS es que te da una estructura y unos procedimientos que hacen que la planificación se
sistematice y con una gran participación y compromiso de las subcontratas.

Tiene un “framework” muy parecido a la metodología Scrum que se utiliza en Agile Project
Management.

Recordemos los 5 puntos fundamentales del LPS, para poder enfocar posibles mejoras sobre el
sistema:

1. Pull Planning: consiste en realizar la secuencia de actividades entre dos momentos en

el tiempo. Se utiliza un panel vertical y post-its para tal objetivo y se inicia desde el final
hasta el inicio. Se realiza con todos los industriales afectados. Es el primer paso del
LPS y se suele llamar “Pull Session”. En las primeras reuniones para realizar la pull
session se hace una primera planificación de la obra con los industriales que
empezaran y también se incorporan los que están contratados para fases posteriores.

2. Lookahead Planning: Es la planificación a medio plazo y se analizan las restricciones

que impedirán las actividades a realizar en este espacio temporal. Normalmente se
considera un período de tiempo de seis-ocho semanas.

3. Weekly Work Planning: es la planificación semanal (o programación). Se estipula un día

y un horario para realizar la reunión. Se revisa las tareas realizadas durante la semana
y se hace una programación para la próxima semana. Además de comentar los
incumplimientos y actualizar las restricciones. También es el nombre de la hoja resumen
de la reunión.

4. Reuniones diarias (en inglés “daily huddle”): normalmente cuando se implanta el LPS en
un lugar de la obra se dispone un panel con información del proyecto y las
actualizaciones de los informes del LPS. En este punto cada día es util hacer una
pequeña reunión con los industriales que no debe durar más de 10 minutos para
exponer las tareas a realizar durante el día.

5. PPC (Porcentaje del Plan Cumplido): en la reunión semanal se analiza el ratio de

elementos cumplidos versus elementos planificados. En el tablón visual también se
suele poner un diagrama de barras reflejando los motivos más habituales de no
cumplimiento de las tareas.

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 Planificación y control: Last Planner System

¿Cómo mejorar el LPS?

1. Gestión de los datos del LPS al final de la obra. Normalmente las constructoras
empiezan con un proyecto para implantar LPS y después a raíz de los beneficios
observados deciden aplicarlos en otros proyectos. Aplicando LPS puedes disponer de una
valiosa información sobre duración, PPC, restricciones y recursos de las diferentes
unidades de obra. Es conveniente que las constructoras que se decidan a implantarlo en su
organización, también creen procedimientos de recogida de datos y disponerlos para otros
proyectos o para el departamento de estudios. Sin esta medida, la mejora continua como
constructora no será posible.

2. Uso del BIM. Si introducimos en la pull session el modelo BIM del proyecto se agilizará la
reunión. Además ya hay en España industriales de instalaciones, prefabricados y otros con
experiencia en BIM y pueden aportar su know-how. También se pueden utilizar los modelos
virtuales para coordinar las diferentes actividades de obra. Por este motivo en las reuniones
semanales de obra es recomendable que haya una pantalla de plasma o similar (proyector)
para sacar el máximo partido de la información. El BIM también es importante en los
momentos que se discute la planificación a medio plazo (look-ahead) para detectar
interdependencias y restricciones entre tareas.

En los proyectos que se ha realizado construcción industrializada (en taller) con entrega Just in
Time, la unión del BIM con el LPS ha sido fundamental.

Un paso más es utilizar Synchro en estas reuniones (4D).

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 Lean Construction

13. VALOR GANADO EN PROYECTOS DE LEAN CONSTRUCTION

El éxito de un proyecto está condicionado por los tres parámetros que lo definen: el alcance, el
tiempo y el coste. Por tanto, pese a que los costes no son la única estrategia para el éxito de una
empresa, si es una variable clave para el equilibrio de estos tres factores.

Según el Project Management Institute (PMI), “la Gestión de los Costes del Proyecto incluye los
procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de
costes de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.”
(PMBOK. Tercera edición, 2004)

Así por tanto, el control de costes se basa primordialmente en comparar dónde está
económicamente el proyecto frente a dónde debería estar.

Una de las técnicas que integra en sus índices la valoración del alcance, los costes y el plazo es
la del Valor Ganado, sin embargo, es un método generalmente aplicado para el seguimiento de los
costes y su interrelación con el progreso del proyecto.

Esta técnica podría decirse que aparece por primera vez en las primeras fábricas americanas,
donde los Ingenieros Industriales definieron la variación de costos como la diferencia entre el costo
actual gastado comparado con los estándares ganados que se alcanzaban. Pero es el fundador del
Primavera, Joel Koppelman, quien estudió más de 200 proyectos en busca de unos índices que
permitieran proyectar los costos finales del proyecto basándose en el desempeño actual, haciendo
público este estudio en el año 2000.

Se trata de un método muy ambicioso que ofrece una información muy útil al Director del proyecto
y a su equipo. Sin embargo, su implantación requiere de cierto esfuerzo inicial que supone adaptar
la organización y algunos especialistas lo recomiendan en proyectos de un cierto volumen y
complejidad, aunque en mi opinión es una técnica que puede ser empleada en cualquier tipo de
proyecto sea cual sea su dimensión.

¿Pero cómo realizamos el Análisis del Valor Ganado? Pues se realiza mediante tres
dimensiones de trabajo extraídas de la parte de investigación de Antonio Climent:

1. Valor planificado (PV): es el presupuesto que se ha asignado a los trabajos

programados para completar una actividad. El PV total se interpreta a veces como línea
base para la medición del desempeño (PMB); aunque en ocasiones se le conoce como
el presupuesto hasta la conclusión (BAC).

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 Planificación y control: Last Planner System

2. Valor ganado (EV): es la medida de trabajo en términos de presupuesto. El EV debe

corresponderse con la medición de desempeño y no puede ser mayor que el
presupuesto aprobado del PV de un componente o actividad. Por ello, el EV se utilizada
para conocer el porcentaje completado de un proyecto. Los directores de proyecto
monitorean el EV para conocer el estado actual y establecer las tendencias de
desempeño a largo plazo.

3. Costo real (AC): es el costo acecido en los trabajos realizados en un periodo de tiempo
concreto. El AC debe coincidir en teoría con lo que haya sido presupuestado para el PV
y medido obviamente por el EV.

En base a estas tres dimensiones, también se realiza un control y monitoreo de las variaciones o
desviaciones con respecto a la línea base aprobada inicialmente.

 Variación del cronograma (SV o DT): es una medida de desempeño del cronograma
hallada como la diferencia entre el EV y PV; determinando así si el proyecto está
adelantado o retrasado en relación con la fecha de entrega. Siendo una medida útil en
la Gestión del Valor Ganado, será igual a cero cuando se complete el proyecto. Desde
PMBOK se recomienda la utilización junto la programación de la ruta crítica (CPM) y la
gestión de riesgos. Su fórmula es la siguiente: SV=EV-PV.

 Variación del costo (CV o DC): es el importe del déficit o superávit del presupuesto en el
momento del control, expresado como la diferencia entre el EV y AC. Siendo una
medida de despeño del costo indica la relación entre el desempeño real y los costos
incurridos. Una CV negativa es normalmente difícil de recuperar en un proyecto. Su
fórmula es la siguiente: CV=EV-AC.

Índices de Valor Ganado

Estas variaciones pueden convertirse en indicadores de eficiencia que reflejen el desempeño del
costo y del cronograma del proyecto, siendo útiles para determinar el estado del mismo. Dichos
indicadores se muestran a continuación:

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 Lean Construction

 Índice de desempeño del cronograma (SPI o ICP): es una medida de eficiencia del
cronograma y se expresa como la razón entre el EV y el PV; reflejando numéricamente
como se está utilizando el tiempo. El valor de referencia es el 1, obteniendo un
resultado por encima de este, indica que se ha efectuado más trabajo del programado y
por debajo, que el volumen de trabajo es menor al planificado. Se debe tener en cuenta
su aplicación a la ruta crítica, puesto que indicará si el proyecto terminará antes o
después.

Su fórmula es la siguiente:

SPI = EV / PV

 Índice de desempeño del costo (CPI o ICC): se trata de una medida de eficiencia del
costo de los recursos presupuestados y el PMBOK la considera como la métrica más
crítica dentro de la Gestión del Valor Ganado; se expresa como la razón entre el EV y el
AC y su valor de referencia es el 1. Un valor por encima significa un costo inferior al
planificado y por el contrario, un valor inferior a 1 indica un costo superior al programado
con respecto al trabajo realizado.

Su fórmula es la siguiente:

CPI = EV / AC

Se puede monitorear e informar sobre los tres parámetros (PV, EV y AC) por períodos (semanales
o mensuales normalmente) y de forma acumulativa. Como se puede ver en el gráfico siguiente,
cuyo costo excede del presupuestado y el plan de trabajo lleva retraso:

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 Planificación y control: Last Planner System

Proyecciones sobre la evolución del proyecto

A medida que avanza el proyecto, se puede desarrollar una estimación a la conclusión (EAC) que
puede ser diferente al presupuesto hasta la conclusión (BAC), este pronóstico se realiza en base
al desempeño del proyecto. El EAC se basa normalmente en los costos reales invertidos para
realizar los diferentes trabajos, más una estimación hasta la conclusión (ETC).

Según el PMBOK el método más común de calcular la EAC, que realizan los equipos de proyecto
se basa en los costos reales y en la experiencia adquirida a lo largo de dicho proyecto a partir del
trabajo completado y se formula así: EAC= AC + ETC (cuando el plan inicial no es viable)
Paralelamente en la Gestión del Valor Ganado, los datos pueden proporcionar diferentes EACs
estadísticas, de las cuales se describen las tres más comunes:

 EAC para el trabajo de la ETC a la tasa presupuestada: tiene en cuenta el desempeño

real, los costos reales y prevé que todo el trabajo futuro de la ETC se llevará a cabo de
acuerdo a lo presupuestado, con la fórmula

EAC = AC + BAC/EV

 EAC para el trabajo de la ETC con el CPI actual: en este caso se asume en el futuro el
proyecto se desarrollará del mismo modo que lo ha hecho hasta la fecha, siendo el CPI
acumulativo el presente en la siguiente fórmula

EAC = BAC/CPI

 EAC para el trabajo de la ETC considerando el CPI y SPI: el método tiene en cuenta el
CPI y el SPI obtenidos en el desempeño del cronograma, siendo más útil cuando el
cronograma es un factor que afecta al esfuerzo de la ETC. Este método asigna
diferentes pesos al CPI y al SPI, según valore la dirección del proyecto (50/50, 80/20,
etc) en la siguiente fórmula

EAC = AC + (BAC – EV) / (CPI * SPI)

13.1 Interrelaciones entre el método de Valor Ganado y la filosofía Lean

1. Si bien es cierto que VG busca las desviaciones de costes y Lean pretende eliminar los
desperdicios, para este último es imprescindible que dichos desperdicios sean
localizados para que no vuelvan a ocurrir y VG no consigue esto.

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 Lean Construction

2. Pese a que no sea una interrelación completamente directa, si podemos decir que gracias
a estos índices podemos localizar desnivelaciones en la ejecución y por tanto si
conseguimos eliminar el desnivelado, podremos eliminar todo aquello que no tenga
valor añadido.

3. Al conocer el % de proyecto completado y comparándolo en donde nos tendríamos que

encontrar con lo programado podremos saber en una mala situación que tenemos
desperdicios de carácter temporal, pero como se ha indicado en la interrelación 1, no
podemos localizar esta pérdida y por tanto no cumple con el principio Lean.

4. Los puntos de control de VG coinciden con los niveles de corto y medio plazo del Last
Planner System. Esto es muy interesante de cara a una posible integración de VG
dentro de esta herramienta ya consagrada del Lean Construction que pretende eliminar
las pérdidas.

5. Los costes y los plazos son quizás los principales valores para cliente en el campo
construcción, al menos en la experiencia vivida estos años atrás, y el método de Valor
Ganado emplea sus recursos en ajustar estos dos valores.

6. Si bien es cierto que VG controla los valores principales del cliente que son coste y
plazo, en ningún caso controla un valor fundamental en Lean y cada vez más tenido en
cuentas por parte de la sociedad, la calidad del producto final.

7. Es muy importante para el cliente estar informado en todo momento del estado del
proyecto.

8. Uno de los principales valores para el cliente según la experiencia es el cumplimiento de

los plazos. VG reajusta semanalmente y estima la finalización de la ejecución. Para
Lean, sin embargo, es fundamental la aplicación de un sistema tipo Pull y estas
estimaciones responden a un sistema Push donde los retrasos y adelantos van
empujando las posteriores tareas.

9. En ningún caso podemos decir que VG contribuye a una mejora continua del proceso.
Sin embargo, se plantea una futura línea de investigación que desarrolle un sistema
capaz de guardar e interpretar la información obtenida en la aplicación de VG en
proyectos, la cual permita reducir los errores cometidos en ejecuciones anteriores. Esto
en cierto modo podríamos considerarlo una mejora continua del proceso y del sistema.

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 Planificación y control: Last Planner System

10. Al tratarse de controles a corto y medio plazo, permite acercarse al concepto de la

mejora continua que pretende realizar análisis del proceso de una forma constante y
repetida en el tiempo.

11. Pese a que como hemos dicho en las interrelaciones 1 y 3 VG no es capaz de encontrar
los desperdicios, si aboga, con sus limitaciones, por realizar mejoras en el proceso
cuando este no funciona. Este lo realiza mediante índices que quizás puedan resultar
interesantes incorporar al PAC (Porcentaje de Asignaciones Completadas), índice muy
característico del LPS. Esto se plantea como una futura línea de investigación, donde
ambos índices se interrelacionen en un caso real.

12. Ninguno de los diferentes componentes del método de Valor Ganado tiene en cuenta la
integración o bienestar de las personas en el proceso constructivo a la hora de valorar si
los diferentes problemas podrían porvenir de estos o causa de no tenerlos en cuenta.
Tampoco tiene en cuenta la seguridad y salud de los trabajos en el caso de tener que
reajustar los recursos.

13. El método de Valor Ganado no contempla la estandarización del proceso por lo que
“ejecución a ejecución” se tiende a encontrar con los mismos problemas y unos índices
similares, eso sí, salvando las diferencias. Sin embargo, se plantea una futura línea de
investigación que desarrolle una base de datos capaz de guardar, clasificar y ordenar
las medidas tomadas tras la aplicación y análisis de valor ganado de tal forma que
resulte más sencillo encontrar soluciones técnicas en futuros proyectos en los que sea
aplicado VG.

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