Planeamiento y Control de

Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
28. Administración de Restricciones –
Parte 1
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Administración de Restricciones –
Parte 1

• El Proceso de Mejora Continua

• TOC: Teoría de las Restricciones

• El Proceso de Focalización

• Indicadores Globales de Desempeño

Administración de las Restricciones en la Organización
Existen dos formas (considerando el tiempo) de administrar
las restricciones en una organización

Corto Plazo
1.Teoría de las Restricciones-TOC
2.Identificación y administración de los cuellos de botella
3.Decisiones sobre la mezcla de productos utilizando cuellos de botella

Largo Plazo
1.Economías y desecomías de escala.
2.Estrategias de oportunidades y capacidades de la producción.
3.Métodos sistemáticos para tomar decisiones sobre capacidad
La Empresa como Sistema
La organizaciones funcionan como Cambiar una parte del sistema puede tener
sistemas, y no como un conglomerado implicancias significativas (positivas o
de departamentos y procesos. negativas) en las otras partes del sistema.

Muchas mejoras locales no Hay infinitos lugares que puede

mejoran el rendimiento de la mejorarse pero las actividades de
empresa como un TODO. mejora requieren recursos que
son limitados (tiempo, dinero,
personas…)

Debemos identificar las partes del sistema en los que los

esfuerzos de mejora se deben enfocar. Tal identificación
requiere una comprensión sistémica/holística.
El Proceso de Mejora Continua

“Todo aquello que nos acerca a nuestra META”

En Empresas con fines de lucro

Ganar Dinero hoy y en el

Futuro

Para lo cual la empresa necesita :

Asegurar un satisfactorio
Proveer satisfacción al
medio ambiente para
mercado, socios y
empleados hoy y en el
sociedad hoy y en el futuro
futuro
Administración de Restricciones –
Parte 1

• El Proceso de Mejora Continua

• TOC: Teoría de las Restricciones

• El Proceso de Focalización

• Indicadores Globales de Desempeño

¿Qué es TOC (Theory of Constrains)?
Metodología sistémica de gestión y mejora que se basa en las siguientes ideas:

• Lo que impide que se alcance la meta de cualquier empresa son sus restricciones.

• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden alcanzar la meta.

• Las restricciones, son en general criterios de decisión erróneos.

¿Cómo Lograr la Meta?
• La única manera de mejorar es identificar y gestionar
las restricciones de forma sistemática. TOC propone
un proceso de focalización para gestionar una
empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.

• Como la Meta es ganar dinero en empresas

lucrativas, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es:

"¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con

los recursos que tenemos?”

En lugar de :

"¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo

mismo que estamos haciendo ahora?”.
 Principio Básico de TOC
El caudal se puede definir como la utilidad generada en Entre más rápido pasan los productos o servicios a
un tiempo determinado o Throughput: velocidad través del sistema de una empresa hasta llegar a los
con la que se gana dinero. clientes y convertirse en ventas, mayores son las
utilidades generadas por la misma.
RESTRICCIONES COMO LIMITANTES DE CAUDAL
Caudal

Recurso

Proveedores Empresa Mercado La Meta de la

Empresa con
R1 R2 R3
fines de lucro es
Ventas
perdidas
Ganar dinero:
“Maximizar el
Restricción Throughput”

Caudal Máximo = =

Las restricciones existentes limitan el caudal de un sistema. Puesto que

reducen el potencial de utilidades.
 La Meta Ideal
La meta ideal es lograr un flujo equilibrado desde los La prioridad mas importante es aumentar el flujo a
proveedores hasta el mercado a través de los sistemas de través del sistema hasta alcanzar el punto de máxima
operaciones (producto-servicio) y distribución, utilizando utilidad.
los recursos de forma optima.
FLUJO SINCRÓNICO O IDEAL
Máximo Caudal

Proveedores Empresa Mercado

¿Se puede
Alcanzar la
Perfección?

R1 R2 R3

100% 100% 100%

Suministro de Utilización de Satisfacción de
materia prima recursos la demanda

Para conseguirlo las restricciones deben gestionarse hasta obtener un grado

máximo de sincronización del caudal.
Tipos de Restricciones
• Mercado
• Competencia
Externas
• Proveedores
• Financiación
• Leyes y normas
• Economía
• Condiciones ambientales
• Equipos
Restricciones • Infraestructura
• Personal
Causa • Recursos
mayor
Internas

Políticas Físicas

• Objetivos y metas
• Normas y procedimientos
• Poder y celos
Restricciones: Cuellos de Botella

Cuello de Botella Administrativos

Cuello de Botella en Producción

Administración de Restricciones –
Parte 1

• El Proceso de Mejora Continua

• TOC: Teoría de las Restricciones

• El Proceso de Focalización

• Indicadores Globales de Desempeño

 TOC: Proceso de Focalización

Encontrar el “eslabón más débil”

Cuidado con la Inercia,
¿Porqué la restricción limita el logro de
revisar los procedimientos adoptados en los 1. IDENTIFICAR
pasos 3 y 4, pues ellos han sido establecidos las restricciones
la meta…?.
en función de la anterior restricción.
Sacar el máximo provecho de la
5. VOLVER restricción (sin inversión).
2. EXPLOTAR (No
al paso 1 y no dejar que
Desperdiciar)
Un minuto perdido en la
la inercia se convierta restricción es un minuto perdido
en una restricción
las restricciones
en todo el sistema
Pensamiento
Sistémico

Hacer lo necesario para explotar la

Identificar formas de obtener más 3. SUBORDINAR restricción en todas partes (aumenta
Throughput (con inversión) y 4. ELEVAR todo lo demás a la
las restricciones el throughput) y NO haga nada más
seleccionar la mejor alternativa. decisión anterior (aumenta el costo).
• Transferir parte de la carga de
la restricción a otros elementos. Desviaciones al Plan de Explotación
• Aumentar la capacidad de la
restricción con inversión. • No hacer lo que se suponía había que hacer.
• Hacer lo que se suponía no había que hacer.
Paso 1: Identificar la Restricción

Identificar la restricción
1
activa del sistema.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 1: Identificar la Restricción
1 Asensor disponible
Salón

40 / 4 = 10 viajes
10 viajes x 3 min. = 30 min. bajada
40 personas Utilización
4 personas 35 min. almuerzo
Tiempo de Refrigerio
previsto = 60 min 10 viajes x 3 min. = 30 min. subida
95 min.
1.5 min.
subida Tiempo previsto = 60 min.
Retraso = 35 min.
1.5 min.
bajada

Mesas del Comedor

Paso 2: Explotar la Restricción
¡ Un minuto perdido
en una restricción es
Decidir la forma
un minuto perdido 2
para todo el sistema ! de explotación óptima.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 2: Explotar la Restricción

Decidir la forma
2
de explotación óptima.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 2: Explotar la Restricción
1 Asensor disponible
Salón

40 / 4 = 10 viajes
10 viajes x 3 min. = 30 min. bajada
40 personas Utilización
4 personas 35 min. almuerzo
Tiempo de Refrigerio
previsto = 60 min 10 viajes x 3 min. = 30 min. subida
95 min.
1.5 min.
subida Tiempo previsto = 60 min.
Retraso = 35 min.
1.5 min.
bajada

Mesas del Comedor

Subutilización
de la restricción
Paso 2: Explotar la Restricción
1 Asensor disponible
Salón

40 / 6 = 7 viajes
7 viajes x 3 min. = 21 min. bajada
40 personas Utilización
de toda la 35 min. almuerzo
Tiempo de Refrigerio capacidad: 6
previsto = 60 min personas 7 viajes x 3 min. = 21 min. subida
77 min.
1.5 min.
subida Tiempo previsto = 60 min.
Retraso = 17 min.
1.5 min.
bajada

Mesas del Comedor

Paso 3: Subordinar las No Restricciones

Subordinar las no-

3
restricciones a la restricción.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 3: Subordinar las No Restricciones

Subordinar las no-

3
restricciones a la restricción.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 3: Subordinar las No Restricciones
1 Asensor disponible
Salón
Grupo Salida Mesa Almuerzo Regreso Salón
1 1:00 1:03 35 min 3 min 1:41
2 1:03 1:06 35 min 3 min 1:44
40 personas Utilización
de toda la 3 1:06 1:09 35 min 3 min 1:47
Tiempo de Refrigerio capacidad: 6 4 1:09 1:12 35 min 3 min 1:50
previsto = 60 min personas
5 1:12 1:15 35 min 3 min 1:53
1.5 min. 6 1:15 1:18 35 min 3 min 1:56
subida
7 1:18 1:21 35 min 3 min 1:59
Tiempo utilizado = 59 min
Tiempo previsto = 60 min
1.5 min.
bajada Reserva de Puntualidad = + 1 min

Mesas del Comedor

Paso 4: Elevar o Eliminar la Restricción

Elevar o eliminar
4
la restricción.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 4: Elevar o Eliminar la Restricción
¡ Solo utilizar este paso
cuando con los pasos 2 y 3
no se ha logrado Elevar o eliminar
solucionar la restricción 4
la restricción.
satisfactoriamente !

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 4: Elevar o Eliminar la Restricción
1 Asensor disponible
Salón
Grupo Salida Mesa Almuerzo Regreso Salón
1 1:00 1:03 35 min 3 min 1:41
2 1:03 1:06 35 min 3 min 1:44
40 personas Utilización
de toda la 3 1:06 1:09 35 min 3 min 1:47
capacidad: 6 4 1:09 1:12 35 min 3 min 1:50
personas
5-7 1:00 1:06 35 min 8 min 1:49

8 min. 1.5 min.

subida
subida
Tiempo utilizado = 50 min
Tiempo previsto = 60 min
1.5 min.
bajada Reserva de Puntualidad = + 10 min
6 min.
bajada Mesas del Comedor

16 utilizan
escalera
Paso 5: Regresar al Paso 1

Aparición de una
5
nueva restricción.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 5: Regresar al Paso 1

¡ No dejar que la
inercia se convierta en Aparición de una
5
la nueva restricción ! nueva restricción.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Proceso de Mejoramiento Continuo

Mejoramiento
continuo.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Administración de Restricciones –
Parte 1

• El Proceso de Mejora Continua

• TOC: Teoría de las Restricciones

• El Proceso de Focalización

• Indicadores Globales de Desempeño

Indicadores Globales de Desempeño
La rentabilidad es simplemente vital para
cualquier negocio con fines de lucro. Hay tres
preguntas que tenemos que responder:
TOC sostiene que se puede evaluar el impacto
de cualquier decisión sobre el logro de la meta
de la empresa, solo a través de estos tres
indicadores globales de desempeño:

¿Con qué rapidez la empresa genera

T : Throughput
dinero?

¿Cuánto hay de dinero retenido en la

I : Inversión
empresa?

¿Cuánto tenemos que gastar para hacer

GO : Gasto Operacional
que la empresa funcione?
Throughput (T)
• T puede ser medido y evaluado en términos de unidad
del producto y de la empresa como un todo. T = VE - CTV
• CTV es el dinero pagado por unidad de producto a T = Tasa de generación de “unidades de
entidades externas, es decir: los costos que varían en meta”. Para empresas con fines de lucro: la tasa
proporción directa con el volumen de unidades vendidas. de generación de dinero a través de las ventas.
VE : Ingreso de Ventas
Ejemplos:
CTV : Costo Totalmente Variable
• Monto pagado o por pagar a proveedores (materia prima,
insumos, embalaje, servicios, etc.).
• Comisiones de venta.
• Impuestos, tasa de aduana.
• Desechos, …

• T solo es generado cuando se concreta una venta (ni

un minuto antes).

• Producto parado en stock no cuenta.

Inversión (I)

• I = Todo el dinero que el sistema invierte (inversiones e inventarios) con el propósito

de generar ventas.

• Es el dinero retenido en el sistema (edificios, equipos, inventario de materia prima, en

proceso y terminados).
Gasto Operacional (GO)
• GO: Todo el dinero que la empresa gasta para convertir I en T

• GO abarca todos los gastos que no son CTV. Ejemplos:

• Sueldos (del Presidente al Obrero)

• Alquiler
• Energía
• Transporte
• Publicidad
• Intereses Bancarios
• Depreciación
• Seguridad
• Capacitación
• Servicios… etc., etc.

• Para visualizar mejor el GO, considere los pagos que tenemos que hacer, aún
no produzcamos nada en un determinado mes.
Relación entre T, I y GO
T = VE - CTV
Throughput (Tasa de generación de “unidades de meta”)

Empresa
CTV Inventario
I VE
Gastos total y absolutamente Ingreso de Ventas
Variables
(Incorporado en el producto ya vendido)
UN = T - GO

T - GO
GO ROI =
I
Gastos de Operación
T
P=
GO
• Para empresas con fines de lucro T se mide en unidades T
monetarias. IT =
I
• En los demás casos se mide en “unidades de meta”. T = ∑Tu = ∑ (VE – CTV)u
Conclusiones
• La Meta de la Empresa con fines de lucro es Ganar dinero: “Maximizar el
Throughput”

• Lo que impide que se alcance la meta de cualquier empresa son sus

restricciones.

• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden alcanzar la meta.
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 7 - Administración de Restricciones (2013). Lee Krajewski, Larry P.
Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 243-272
• Referencias Complementarias
• Corbett, T. (1998). Throughput Accounting. North River Press.
• Goldratt, E., Cox, J. (2008). La Meta. Un proceso de mejora
continua. (3ra ed.). Argentina: Ediciones Granítica S.A.
• Goldratt, E. (2009). El Síndrome del Pajar. Como encontrar
información en un mar de datos. Argentina: Ediciones
Granítica. S.A.
• Schragenheim, E., Dettmer, H. W., (2000). Manufacturing at
warp speed: Optimizing supply chain performance. USA: CRC
Press.