Planeamiento y Control de

Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
20. Administración de Restricciones –
Parte 1
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Administración de Restricciones –
Parte 1

• TOC: Teoría de las Restricciones

• Determinación de cuellos de botella

• Throughput Accounting
¿Qué es TOC (Theory of Constrains)?
Metodología sistémica de gestión y mejora que se basa en las siguientes ideas:

• Lo que impide que se alcance la meta de cualquier empresa son sus restricciones.

• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden alcanzar la meta.

• Las restricciones, son en general criterios de decisión erróneos.

VIDEO:

https://www.youtube.com/watch?v=jmNUMefI7Do
 Principio Básico de TOC
El caudal se puede definir como la utilidad generada en Entre más rápido pasan los productos o servicios a
un tiempo determinado o Throughput: velocidad través del sistema de una empresa hasta llegar a los
con la que se gana dinero. clientes y convertirse en ventas, mayores son las
utilidades generadas por la misma.
RESTRICCIONES COMO LIMITANTES DE CAUDAL
Caudal

Recurso

Proveedores Empresa Mercado La Meta de la

Empresa con
fines de lucro es
R1 R2 R3

Ventas
perdidas
Ganar dinero:
“Maximizar el
Restricción Throughput”

Caudal Máximo = =

Las restricciones existentes limitan el caudal de un sistema. Puesto que

reducen el potencial de utilidades.
 La Meta Ideal
La meta ideal es lograr un flujo equilibrado desde los La prioridad mas importante es aumentar el flujo a
proveedores hasta el mercado a través de los sistemas de través del sistema hasta alcanzar el punto de máxima
operaciones (producto-servicio) y distribución, utilizando utilidad.
los recursos de forma optima.
FLUJO SINCRÓNICO O IDEAL
Máximo Caudal

Proveedores Empresa Mercado

¿Se puede
Alcanzar la
Perfección?

R1 R2 R3

100% 100% 100%

Suministro de Utilización de Satisfacción de
materia prima recursos la demanda

Para conseguirlo las restricciones deben gestionarse hasta obtener un grado

máximo de sincronización del caudal.
Tipos de Restricciones
• Mercado
• Competencia
• Proveedores Externas
• Financiación
• Leyes y normas
• Economía
• Condiciones ambientales
• Equipos
Restricciones • Infraestructura
• Personal
Causa • Recursos
Internas
mayor

Políticas Físicas

• Objetivos y metas
• Normas y procedimientos
• Poder y celos
Indicadores Globales de Desempeño
La rentabilidad es simplemente vital para
cualquier negocio con fines de lucro. Hay tres
preguntas que tenemos que responder:
TOC sostiene que se puede evaluar el impacto
de cualquier decisión sobre el logro de la meta
de la empresa, solo a través de estos tres
indicadores globales de desempeño:

¿Con qué rapidez la empresa genera

dinero?
T : Throughput

¿Cuánto hay de dinero retenido en la

I : Inversión
empresa?

¿Cuánto tenemos que gastar para hacer

GO : Gasto Operacional
que la empresa funcione?
Throughput (T)
• T puede ser medido y evaluado en términos de unidad
del producto y de la empresa como un todo.
• CTV es el dinero pagado por unidad de producto a
entidades externas, es decir: los costos que varían en
proporción directa con el volumen de unidades vendidas.
T = VE - CTV
T = Tasa de generación de “unidades de
meta”. Para empresas con fines de lucro: la tasa
de generación de dinero a través de las ventas.

Ejemplos: VE : Ingreso de Ventas

CTV : Costo Totalmente Variable
• Monto pagado o por pagar a proveedores (materia prima,
insumos, embalaje, servicios, etc.).
• Comisiones de venta.
• Impuestos, tasa de aduana.
• Desechos, …

• T solo es generado cuando se concreta una venta (ni

un minuto antes).

• Producto parado en stock no cuenta.

Inversión (I)

• I = Todo el dinero que el sistema invierte (inversiones e inventarios) con el propósito

de generar ventas.

• Es el dinero retenido en el sistema (edificios, equipos, inventario de materia prima, en

proceso y terminados).
Gasto Operacional (GO)
• GO: Todo el dinero que la empresa gasta para convertir I en T

• GO abarca todos los gastos que no son CTV. Ejemplos:

• Sueldos (del Presidente al Obrero)

• Alquiler
• Energía
• Transporte
• Publicidad
• Intereses Bancarios
• Depreciación
• Seguridad
• Capacitación
• Servicios… etc., etc.

• Para visualizar mejor el GO, considere los pagos que tenemos que hacer, aún
no produzcamos nada en un determinado mes.
Administración de Restricciones –
Parte 1

• TOC: Teoría de las Restricciones

• Determinación de cuellos de botella

• Throughput Accounting
EJERCICIO DE TEORÍA
DE RESTRICCIONES

https://www.youtube.com/watch?v=U4FySzXi8bg
Diablo Electronics

Diablo Electronics fabrica cuatro productos únicos (A, B, C y D) que se producen y ensamblan en
cinco estaciones de trabajo diferentes (V,W, X, Y y Z) usando un proceso por lotes pequeños. En
cada estación de trabajo hay un obrero que trabaja un solo turno al día en su estación de trabajo
asignada. Los tiempos de preparación de los lotes son insignificantes.

Un diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a través del proceso de manufactura,
como se ilustra en la figura siguiente donde también se indican el precio, la demanda semanal y los
tiempos de procesamiento por unidad de cada producto. Los triángulos invertidos representan las
partes compradas y las materias primas consumidas por unidad en las distintas estaciones de
trabajo. Diablo puede fabricar y vender hasta el límite de la demanda semanal y no incurre en
ninguna penalización si no es capaz de satisfacer toda la demanda.

¿Cuál de las cinco estaciones de trabajo, V,W, X, Y o Z, tiene la mayor carga total de trabajo y, por
tanto, constituye el cuello de botella en Diablo Electronics?
Diablo Electronics: Flujo de Producción
Producto A
Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Fin con Paso 3 en Producto: A
$5 V Y Estación X Precio: $75/und
(30 min) (10 min) (10 min) Demanda: 60 und/sem
Materias
Primas
$5 Parte comprada
Producto B

Paso 1 en Estación Fin con Paso 2 en Producto: B

$3 Y Estación X Precio: $72/und
(10 min) (20 min) Demanda: 80 und/sem
Materias
Primas $2 Parte comprada
Producto C

Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Paso 3 en Estación Fin con Paso 4 en Producto: C
$2 W Z X Estación Y Precio: $45/und
(5 min) (5 min) (5 min) (5 min) Demanda: 80 und/sem

Materias Primas
$3 Parte comprada
Producto D

Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Fin con Paso 3 en Producto: D

$4 W Z Estación Y Precio: $38/und
(15 min) (10 min) (5 min) Demanda: 100 und/sem
Materias Primas
$6 Parte comprada
Paso 1: Determinar Cuello de botella

Diablo Electronics:
Flujo de Producción

Cuello de botella
Determinación de la mezcla de productos usando cuellos de
botella
La alta dirección de Diablo Electronics desea mejorar la rentabilidad mediante la aceptación del
conjunto correcto de pedidos, y recabó algunos datos financieros adicionales. Cada trabajador gana
un salario de $18 por hora. Los costos variables generales ascienden a $8,500 por semana. La planta
opera un turno diario de 8 horas, o 40 horas a la semana.

En la actualidad, se toman decisiones para aceptar la mayor cantidad posible del producto que tiene
el margen más alto de utilidad (hasta el límite de la demanda), seguido por el producto que tiene el
segundo margen más alto de utilidad, y así sucesivamente hasta que no queda más capacidad
disponible. Debido a que la empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de productos
debe elegirse con cuidado. Pedro Rodríguez, el recién contratado supervisor de producción, conoce
bien la teoría de restricciones y la programación basada en los cuellos de botella. Pedro cree que, en
efecto, la rentabilidad puede mejorar si se explotan los cuellos de botella para determinar la mezcla
de productos.

¿Cuál sería el cambio en las utilidades si, en lugar del método que tradicionalmente usa Diablo
Electronics, se siguiera el método basado en los cuellos de botella que ha propuesto Pedro para
seleccionar la mezcla de productos?
Paso 2: Determinar mezcla de productos de acuerdo al margen mas alto de utilidad total

El orden de fabricación sería: B, A, C y D

Calcular costo de mano de A

Prod. obra
= 30por producto
+ 10 + 10

Costo x HH = $18 (1 min=$ 0.3)

mint Costo $
A 50 15
B 30 9
C 20 6
D 30 9

2 Calcular el margen de utilidad por producto

Paso 2: Determinar mezcla de productos de acuerdo al margen mas alto de utilidad total
El orden de fabricación
Semana = 40 H * 60 sería:
min/H B, A, C y D
3 Ordenar de mayor a menor margen de utilidad total
2400 – 80*20 = 800
2400 – 80*10 = 1600

200 – 40*5 = 0

4 Calcular la rentabilidad
Paso 2: Determinar mezcla de productos de acuerdo al margen mas alto de utilidad total

1 Calcular el margen de utilidad por producto

2 Calcular el margen de utilidad por minuto en la

estación de trabajo “X”, cuello de botella

Margen A = $50 / 10

El orden de fabricación sería: D y C, A, B

Paso 2: Determinar mezcla de productos de acuerdo al margen mas alto de utilidad total
El orden de fabricación sería: D, C, A y B
Ordenar de mayor a menor margen de utilidad
3
por minuto
2400 – 100*15 = 900
2400 – 100*5 = 1900
2400 – 100*10 = 1400

2400 – 80*5 = 2000

1400 – 70*20 = 0
4 Calcular la rentabilidad de la mezcla
 TEORÍA DE
RESTRICCIONES

https://www.youtube.com/watch?v=EE2EAVRSTds
Administración de Restricciones –
Parte 1

• TOC: Teoría de las Restricciones

• Determinación de cuellos de botella

• Throughput Accounting
Análisis y toma de decisiones - Throughput Accounting: La Contabilidad Sistémica
Ejemplo Inicial: Right-Time
Gasto Operacional (GO) Mensual
• Caso hipotético de un fabricante de relojes.
Item US$/mes
• Right-Time tiene un portafolio de 7 productos. Salarios 68,523.03
Energía 2,345.75
• Vamos a analizar 2 escenarios:
Alquiler 8,935.67

• Caso 1: Restricción Interna Depreciación 7,851.32

Teléfono 2,978.73
• Caso 2: Restricción Externa Publicidad 6,464.26
Transporte 4,766.68
A B C D=B-C E F = D/E Otros 10,469.56
Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Total 112,335.00
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min)
Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** Inversión (I)
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 Item US$
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 Terrenos, Edificios, Equipos, 2,100,000
Muebles, Vehículos,
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 Maquinas, Hardware,
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 Inventario de Materia Prima,
Inventario de Productos en
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 Proceso, Inventario de
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 Productos Terminados
Total 2,100,000
** Como no consume tiempo RCR se considera que todo el T u se gana
Caso 1 - Base: Restricción Interna

Base Inicial: RCR disponible 8 horas por día, 22 días por mes, con el 95 % de eficiencia.

• Tiempo disponible Total (min/mes) = 8 hr/día x 60 min/hr x 22 días/mes = 10,560 min/mes

• Tiempo disponible con Eficiencia = 10,560 min/mes x 0.95 = 10,032 min/mes

• Para simplificar, vamos asumir que el GO no varía con el mix (caso contrario, habría que
incluir el ∆ GO en el análisis).

• Por ejemplo: si un aumento de la cantidad producida de un ítem requiere contratar

servicio externo, hay un ∆ GO por el cambio en el mix.
 Caso 1 - Base: Restricción Interna
Right Time – Caso 1: Escenario Base Restricción Interna (Previsión Rentabilidad - Próximo Mes)
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) 10,032 Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = 111.5%
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu /tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 250 74.8% 74.8% 45,750.00 45,750.00
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 200 200 149 90.7% 86.6% 18,200.00 13,559.00
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 50 99.7% 88.1% 9,300.00 1,550.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 4 170 100.0% 100.0% 220.00 9,350.00

Throughput Total (T) 149,320 146,059

Base Inicial Propuesta o Variación Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724
Throughput Total (T) 149,320 146,059 ∆UN: UNVentas – UNMáx T - 3,261
Gasto Operacional (GO) 112,335 Inversión (I) 2,100,000 2,100,00
Inversión (I) 2,100,000 ROI (anual) 21.1% 19.3%
Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724
ROI (anual) 21.1% 19.3%
Caso 1 - Propuesta 1: Restricción Interna
Aumentar la capacidad del RCR, con un aumento en el GO:

• El supervisor de producción sugiere contratar un auxiliar para el operador del RCR (aumento
de 600 $ por mes en GO).

• Esto permitirá reducir el tiempo de setup, aumentando la eficiencia de 95 % para 97.5%, lo

que significa 264 min/mes más del RCR por mes.

• El t_disp(RCR) pasa de 10,032 min/mes a 10,296 min/mes.

• Tiempo disponible Total (min/mes) = 8 hr/día x 60 min/hr x 22 días/mes = 10,560 min/mes

• Tiempo disponible con nueva Eficiencia = 10,560 min/mes x 0.975 = 10,296 min/mes

Otra forma:
• Incremento de Eficiencia = 97.5% - 95% = 2.5%
• Minutos adicionales = 2.5% x 10,560 min/mes = 264 min/mes
Caso 1 - Propuesta 1: Restricción Interna

Esta propuesta sería ciertamente rechazada bajo el punto de vista de la contabilidad de

costos, pues:

• El auxiliar solo estaría ocupado durante los tiempos de setup de la máquina.

• Sería, por lo tanto, un trabajador de baja eficiencia: la relación “costo de mano de obra
por tiempo de trabajo efectivo” sería muy alta…
 Caso 1 - Propuesta 1: Restricción Interna
Right Time – Caso 1: Propuesta 1 (Aumento de RCR y aumento de GO)
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) 10,296 Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = 108.7%
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu /tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.4% 20.4% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 36.4% 36.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 250 72.8% 72.8% 45,750.00 45,750.00
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 200 200 182 88.4% 87.0% 18,200.00 16,562.00
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 50 97.1% 88.4% 9,300.00 1,550.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 42 170 100.0% 100.0% 2,310.00 9,350.00

Throughput Total (T) 151,410 149,062

Base Inicial Propuesta o Variación Gasto Operacional (GO) 112,935 112,935
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) 38,475 36,127
Throughput Total (T) 149,320 146,059 151,410 149,062 2,090 3,003 ∆UN: UNVentas – UNMáx T - 2,348
Gasto Operacional (GO) 112,335 112,935 600 Inversión (I) 2,100,000 2,100,000
Inversión (I) 2,100,000 2,100,000 0 ROI (anual) 22% 20.6%
Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724 38,475 36,127 1,490 2,403
Aumento de la UN = 2,403 (Si Conviene)
ROI (anual) 21.1% 19.3% 22% 20.6% 0.9% 1.4%
Aumento del ROI de 19.3% a 20.6%
Caso 1 - Propuesta 2: Restricción Interna
Reducir el precio para un cliente a cambio del aumento de volumen de ventas

• Un cliente grande (red de tiendas) requiere un descuento del 20% en el modelo Yacth,
asegurando a cambio un aumento del 35 % en las ventas.

• Si Right-Time no acepta la propuesta, el cliente comprará de otro proveedor. Y

actualmente este cliente es el único comprador de Yacht.

• Tomando como referencia el escenario base de Righ-Time y usando los formatos de

Análisis de TA:

1. Evaluar el impacto financiero de decir no al cliente (perderlo).

• Ventas de Yacth = 0 u/mes

2. Evalué el impacto financiero de aceptar la propuesta del cliente.

• Nuevo Precio de Yacth = 147 $/u x 0.80 = 117.6 $/u
• Aumento de Ventas Esperado = 200 u/mes x (1.35) = 270 u/mes
 Caso 1 - Propuesta 2: No Aceptar
Right Time – Caso 1: Propuesta 2 (Reducir Precio x Aumento de Ventas – Opción NO ACEPTAR)
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) 10,032 Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = 95.6%
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu /tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 250 74.8% 74.8% 45,750.00 45,750.00
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 0 0 0 74.8% 74.8% 0 0
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 300 83.7% 83.7% 9,300.00 9,300.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 170 170 95.6% 95.6% 9,350.00 9,350.00

Throughput Total (T) 140,250 140,250

Base Inicial Propuesta o Variación Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) 27,915 27,915
Throughput Total (T) 149,320 146,059 140,250 140,250 - 9,070 - 5,809 ∆UN: UNVentas – UNMáx T 0
Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335 0 Inversión (I) 2,100,000 2,100,000
Inversión (I) 2,100,000 2,100,000 0 ROI (anual) 16% 16%
Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724 27,915 27,915 - 9,070 - 5,809
Reducción de la UN = 5,809 (No Conviene)
ROI (anual) 21.1% 19.3% 16% 16% - 5.2% - 3.3%
Reducción del ROI de 19.3% a 16%
 Caso 1 - Propuesta 2: Si Aceptar
Right Time – Caso 1: Propuesta 2 (Reducir Precio x Aumento de Ventas – Opción SI ACEPTAR)
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) 10,032 Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = 117.1%
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu /tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 185 74.8% 65.0% 45,750.00 33,855.00
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 51 83.7% 66.6% 9,300.00 1,581.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 170 170 95.6% 78.4% 9,350.00 9,350.00
Yacht 117.6 56.00 62.00 8.00 7.75 270 55 270 100.0% 100% 3,410.00 16,740.00

Debido al cambio del Precio de Yacht el Tu cambia y se tiene que

reordenar los productos de mayor a menor Tu/tRCR
Throughput Total (T) 143,660 137,376
Base (Opción No Aceptar) Propuesta (Op. Si Aceptar) o Variación Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) 31,325 25,041
Throughput Total (T) 140,250 140,250 143,660 137,376 3,410 - 2,874 ∆UN: UNVentas – UNMáx T - 6,284
Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335 0 Inversión (I) 2,100,000 2,100,000
Inversión (I) 2,100,000 2,100,000 0 ROI (anual) 17.9% 14.3%
Utilidad Neta (UN) 27,915 27,915 31,325 25,041 3,410 - 2,874
Reducción de la UN = 2,874 (No conviene)
ROI (anual) 16% 16% 17.9% 14.3% 1.9% - 1.63%
Reducción del ROI de 16% a 14.3%
(En comparación de la opción de No aceptar)
Conclusiones
• La Meta de la Empresa con fines de lucro es Ganar dinero: “Maximizar el
Throughput”

• Lo que impide que se alcance la meta de cualquier empresa son sus

restricciones.

• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden alcanzar la meta.
Referencias Bibliográficas
• Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima edición.
Capítulo 7 - Administración de Restricciones (2013). Lee Krajewski, Larry P.
Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 243-272.
• Referencias Complementarias
• Corbett, T. (1998). Throughput Accounting. North River Press.
• Goldratt, E., Cox, J. (2008). La Meta. Un proceso de mejora
continua. (3ra ed.). Argentina: Ediciones Granítica S.A.
• Goldratt, E. (2009). El Síndrome del Pajar. Como encontrar
información en un mar de datos. Argentina: Ediciones
Granítica. S.A.
• Schragenheim, E., Dettmer, H. W., (2000). Manufacturing at
warp speed: Optimizing supply chain performance. USA: CRC
Press.