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s la primera vez que este tema se contempla en la 

norma ISO 9001, aunque en la mayoría


de las organizaciones es una práctica habitual dentro de su planeación estratégica. Al fin y
al cabo el objetivo de introducir esta cláusula es conseguir una alineación entre la
planificación estratégica y la planificación del Sistema de Gestión de la Calidad.

Para llevar a cabo el cumplimiento de este requisito podemos emplear


numerosas herramientas como:

 5 fuerzas de Porter.
 Análisis PEST/PESTE/PESTEL.
 Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
 Benchmarking.
 Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
La cadena de valor de Porter constituye una herramienta de gestión que se usa para
realizar un análisis interno a través la disgregación de la organización en actividades
productoras de valor.

Se trata de una cadena de valor porque aborda las principales actividades de una
organización como eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valía al
producto conforme va pasando por cada una de ellas. Estas actividades van desde el
diseño del producto y obtención de insumos hasta su distribución y servicio post-
venta.

El hecho de desagregar la organización en actividades facilita la identificación de


fortalezas y debilidades.

A cada actividad se le asignará un valor y el coste que tiene asociado. En esos valores y
costos se buscarán las fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o
desventaja competitiva.

El análisis FODA se puede definir como un análisis estratégico fundamentado en la


detección de elementos internos (Fortalezas y Debilidades) y externos (Oportunidades
y Amenazas) que constituyen un diagnóstico de la capacidad competitiva de la
organización.

Se basa en indicadores que justifican cada uno de los elementos que lo componen,
pudiendo cuantificarlos para definir, en el desarrollo del plan estratégico, nuestros
objetivos.

Nadie está operando solo dentro de la actividad económica. Existe gran variedad de


elementos que se conjugan e inciden en la organización, nos referimos al entorno en
el que se desenvuelve la empresa.
El papel que desempeña el entorno en el desarrollo de las actividades de una
empresa es prácticamente uno de los factores más importantes que influyen en los
resultados que se obtienen.

La interacción que existe entre el entorno y la propia empresa es tan constante que


se llegan a confundir los límites de la misma y es casi imposible separar a la empresa
del ambiente en el que se encuentra a la hora de trabajar.

Es necesario que el ambiente interno y externo de la organización interaccione, ya


que se condiciona y como consecuencia se modifica uno al otro.

Las influencias y las interacciones con el ambiente tienen que ser identificados
para poder potenciar las que sean más favorables y evitar las que no lo sean.

Para comprender y analizar el entorno de la empresa lo separaremos en dos:

 Entorno interno
 Entorno externo
Es claro que el Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001 en su empresa
se ve afectado de forma positiva o negativa por el entono interno y externo.

Según los requisitos de la norma ISO 9001 2015, establecer el contexto de la


organización supone definir y analizar aquellos factores internos y externos que
afecten:

 El propósito de su empresa: misión, visión, políticas y objetivos.


 La dirección estratégica de su empresa: acciones planificadas para conseguir
los objetivos estratégicos de su empresa.
 La capacidad de su empresa para conseguir los resultados previstos de su
Sistema de Gestión de Calidad.

¿Y cómo podemos cumplir con este


requisito?
Existen numerosas herramientas para análisis de sectores, entre las
que podemos encontrar:
 Análisis DAFO
 Análisis del entorno (PEST)
 Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Análisis DAFO
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades), fue uno de los primeros análisis estratégicos. Fue
diseñado por Albert Humprey en la Universidad de Stanford, tras
estudios de las rentabilidades de las compañías del Fortune 500
durante los años 60 y 70. Es una mezcla del análisis externo del
entorno y del análisis interno.

 Las Fortalezas y Debilidades son una visión interna de la compañía.


Se analizan los recursos y capacidades de la misma.
Fortalezas: Son recursos o capacidades en las que la compañía se
desenvuelve bien, estas capacidades deben ser mantenidas y
aumentadas. Ejemplos: Imagen de marca, capacidad de innovación.
Debilidades: Son frenos o características de la compañía que le
impiden tener un mejor rendimiento y que deben ser mejoradas.
Ejemplo: Falta de capacitación en algún aspecto en el que sí esté
preparada la competencia.
Las Amenazas y Oportunidades están en el entorno de la compañía
(son una visión externa). Son comunes para todos los competidores
del sector.
Amenazas: Situaciones o eventos fuera del control de la compañía,
sobre los que la misma debe tomar medidas para reducir o eliminar
sus efectos negativos. Ejemplos: Situación política, guerras.
Oportunidades: Tendencias, eventos que la empresa puede
aprovechar para fortalecerse. Ejemplo: Cambios legislativos que
favorezcan al nicho de mercado en que se encuentre la empresa.
Ventajas y desventajas de un análisis DAFO

El método para realizar un análisis DAFO


El método DAFO no es ni mucho menos un análisis exhaustivo a la
hora de realizar tanto el análisis interno como externo de la empresa,
pero existen una serie de reglas que ayudan a realizar un análisis más
eficaz.
Reglas generales
 Crear un grupo de análisis DAFO que entre todos los
componentes tenga la máxima visión, tanto interna de la empresa
como de la situación del mercado.
 Este análisis se realiza para una fecha determinada y una
situación de mercado determinada. Por lo tanto, hay que determinar el
mercado relevante para el análisis y la fecha en que se va a realizar.
Es como una foto fija. No obstante, con el paso del tiempo y la
evolución del mercado, hay que volver a hacer el análisis.
 No hay que subestimar los esfuerzos necesarios para identificar
las Fortalezas y Debilidades, las Amenazas y Oportunidades.
 Tanto las Fortalezas como Debilidades y las Amenazas y
Oportunidades tienen que ser cuantificadas lo máximo posible para
evitar apreciaciones abstractas.
 El resultado final de un análisis DAFO debe ser una lista de
acciones concretas para mejorar la situación competitiva de la
empresa.
Reglas particulares
 En el caso de las Amenazas y Oportunidades, se debe tener en
cuenta que generalmente afectan por igual a todas las empresas del
sector. Por ejemplo, en el sector textil español, la apertura a las
importaciones masivas de textil manufacturado en China es algo que
afecta a todas las empresas.
 En el caso de las Debilidades y Fortalezas, deben ser estimadas
en comparación a los competidores, por lo que habrá que hacer
un benchmarking de los mismos (evaluación comparativa).

Elementos a analizar:
Fortalezas y debilidades
 Situación financiera de la compañía: Principales ratios y
comparación con competidores.
 Percepción de marca: ¿Tenemos una marca? ¿Cuan conocida
es? ¿Qué significa para el público? ¿Cuál es la percepción de nuestra
marca?
 Actividades que realizamos bien: ¿En qué somos buenos? ¿Son
actividades esenciales para el negocio? ¿Son copiables por los
competidores? ¿Comparativamente somos mejores que los
competidores?
 Relaciones con los clientes: ¿Cómo son las relaciones con los
clientes? ¿Son fieles nuestros clientes o prueban productos y servicios
de los competidores?
 Liderazgo y cultura corporativa: ¿Existe un líder en la empresa?
¿La cultura corporativa es fuerte?
 Competitividad de los productos y precios de la
compañía: ¿Cómo son de competitivos nuestros productos frente a la
competencia?
Esta lista es enunciativa y no exhaustiva. Se pueden incluir nuevas
preguntas específicas a la estructura y capacidades de la empresa.
Amenazas y Oportunidades
 Situación económica en general y de la industria: ¿Cómo van a
impactar los cambios futuros en la economía en nuestro negocio? ¿Se
preven cambios importantes en nuestro sector? ¿Cómo nos
afectarán?
 Madurez del mercado: ¿Es un mercado que está en
crecimiento? ¿Es un mercado maduro?
 Estado de la tecnología en el mercado: ¿Cuáles son los
patrones de adopción de nuevas tecnologías?
 Comportamiento de compra de los clientes: ¿Cómo compran los
clientes en este mercado? ¿Van en la dirección del producto de la
compañía?
 Entorno regulatorio: ¿El entorno regulatorio es favorable?
¿Cómo afectaría un cambio previsible de regulación en nuestra
posición competitiva?
Análisis del entorno (PEST)
La herramienta PEST (Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos) fue una de las primeras aproximaciones para organizar
el efecto de los indicadores macroeconómicos en una corporación.
Esta herramienta tiene cierto solapamiento con la parte externa del
análisis DAFO. Es recomendable usar el análisis PEST previamente al
análisis DAFO, (de esta manera nos ayudará a completar la parte del
análisis del entorno del DAFO) y en conjunción con otros análisis
como pueden ser las 5 fuerzas de Porter.
En resumen, analiza:

Aunque es de utilidad limitada para diseñar una estrategia, sirve para


realizar una fotografía bastante exacta del entorno externo de una
compañía.
Las 5 fuerzas de Porter
Es una herramienta muy potente. Sirve para ayudar a las empresas a
tomar decisiones. Considera que la rentabilidad de una industria está
determinada por cinco fuerzas de presión competitiva:
1. La amenaza de entrada de nuevos competidores.
2. El poder negociador de los clientes.
3. El poder negociador de los proveedores y suministradores.
4. La rivalidad entre los competidores establecidos.
5. Productos sustitutivos.
Se puede representar gráficamente de la siguiente forma:
Es una herramienta muy eficaz y sistemática para el análisis de
sectores industriales. Aunque con algunas limitaciones y adiciones, se
puede aplicar a sectores no industriales como de servicios y
tecnológicos.
El modelo de Porter tiene una serie de limitaciones:
 Pérdida de visión si el comprador no es el usuario.
 Impreciso cuando hay segmentos o grupos estratégicos
diferentes.
 No refleja bien el efecto de la internacionalización de los
mercados.
 No considera las externalidades de red (network externalities).
 No tiene en cuenta la cooperación.
El modelo de cinco fuerzas de Porter, se ha ampliado con la inclusión
de una sexta fuerza: los complementadores. Son industrias que no
forman parte específicamente del sector, pero que ejercen poder
negociador y crean valor para el sector.
Así pues, debemos determinar qué factores internos y externos pueden
afectar el sistema de gestión de calidad de la organización. ¿Éste análisis
lo deberíamos hacer para un tema de higiene en el trabajo? No. A menos
que ésto afecte la calidad de nuestro producto o servicio.
En los factores internos consideramos todos los aspectos de puertas para
adentro:

 Estructura de funcionamiento, productos y servicios: Analizamos los


procesos, los roles y las personas, es decir, los aspectos que hacen que
nuestro producto o servicio se logre.
 Recursos y conocimiento: Los activos, el dinero y el capital intelectual, que
consiguen agregar o quitar valor a lo que hacemos.
 Cultura y valores: Qué siente nuestro personal y qué es lo que se respira en
el día a día de nuestra labor, que se ve proyectado en nuestros productos,
servicios y relaciones.
 Políticas y normas: Nuestra visión, misión, política y normas; nuestra
fachada como empresa.
¿y los externos? De puertas para afuera. Los podemos agrupar así:

 Grupos de interés: Proveedores, clientes, competidores, accionistas,


sindicato, periodistas, etc. Cómo se relacionan con la empresa y qué es lo
que piensan, nos puede poner arriba o abajo.
 Contexto país: Las políticas del país, sus leyes, las estrategias económicas y
la relación país – exterior. Igualmente su gente, lo que piensan, la cultura y
la sociedad que impulsan o frenan la actividad empresarial.
 El mercado: Qué dice el mercado, qué están haciendo los otros que yo no
estoy haciendo. Que puedo hacer yo que ellos no están haciendo.
Como verás, en gran parte de los externos consideramos diversas partes
interesadas. Es por esto que este requisito es una entrada al 4.2 Partes
interesadas
¿Qué se te ocurre? Hay muchos otros factores internos y externos que de
seguro no contemplé o no esta agrupado en las categorías. ¿Que piensas
tú?

Evaluación de los factores


Hecho el análisis del contexto de la organización, ya tenemos una entrada
para gestionar el riesgo. Cada aspecto tanto interno como
externo congrega una serie de criterios que deben ser evaluados. Por
ejemplo, si somos una curtiembre y en nuestro análisis del contexto legal
logramos determinar estatutos ambientales que pueden perjudicar la
actividad de nuestra empresa, nuestra gestión del riesgo deberá estudiar
éste aspecto.

El análisis PESTAL

Volviendo al contexto, para lograr determinar cuáles son los efectos de las
cuestiones internas o externas, hay numerosos análisis que evalúan una
serie de características para dimensionarlo. Matriz DOFA, cinco fuerzas de
Porter, cadena de valor y Pestel son solo algunos de ellos. El análisis que
se haga, debe ir enfocado al producto o servicio.

Monitereo de los factores


Igualmente estos temas deben ser monitoreados. La frecuencia podrá
variar de acuerdo al tipo de organización, de acuerdo a los riesgos que la
rodeen. Por ejemplo las organizaciones que importan materia prima para
sus procesos deben de estar preparadas para las fluctuaciones que pueda
sufrir el dolar. Cada evento que arremeta, requiere ser analizado. De hecho,
antes de que pueda suceder, debería haber sido previsto, pues de ésto se
trata el pensamiento basado en riesgos.
A propósito, ¿hay dudas frente a los requisitos del estándar ISO 9001? Échale un
vistazo a mi ebook. Está hecho para que cualquier persona sin importar su
experiencia pueda aplicar la norma ISO 9001:2015 y lograr un SGC
que FUNCIONE.

Es importante que los factores que se detecten en el monitoreo y análisis


sean discutidos por expertos en el tema, pues no se trata (como pasa en
muchas empresas) de colocar un analista de riesgos y que sea él quien se
‘eche al hombro todo el tema de riesgos en la empresa.

Ejemplo de abordaje del requisito


contexto organizacional
Como ejemplo me basaré en los mismos casos estudiados en los post de
Matriz FODA y análisis PESTEL. Ten encuenta que son casos diferentes. El
del FODA habla de una tienda minorista tipo Walmart. PESTE trata sobre
una empresa que fabrica purificadores de agua tipo Nikken.

Primero con el análisis FODA:


Un ejemplo de análisis PESTEL es el siguiente:
 
oda acción que realizamos esta sujeta a un grado de incertidumbre, de ahí
que conlleve a un riesgo. Ya hemos mencionado que riesgo es el efecto de
la incertidumbre y ese efecto bien puede ser positivo (algunos le llaman
oportunidad) o negativo.
Existen varias herramientas para la gestión de riesgos y una de esas es
el análisis del modo y efecto de fallas.
Hoy hablaremos del concepto de AMEF, sus beneficios y desventajas, qué
tipos de AMEF existen y cómo se hace, incluyendo las etapas que lo
componen. Por supuesto, incluiremos un ejemplo práctico que te guiará
luego a que tu logres tu propio Análisis modal de fallos y efectos.

Te podría interesar:  Análisis del Modo y Efecto de Fallas AMEF: Su desarrollo


PASO a PASO

¡Empezamos!

¿Qué vas a encontrar? [Ocultar contenido]


 1 Qué es el análisis del modo y efecto de fallas
 2 Ventajas y desventajas del análisis AMEF
 3 Tipos de AMEF
o 3.1 AMEF de Sistema (SFMEA)
o 3.2 AMEF de Diseño (DFMEA)
o 3.3 AMEF de Proceso (PFMEA)
 4 Cómo hacer un AMEF
o 4.1 Paso 1: Objeto de aplicación e información previa
o 4.2 Paso 2: Conformación del equipo
o 4.3 Paso 3: Descripción de los ítems
o 4.4 Paso 4: Determinar los modos de fallo
o 4.5 Paso 5: Determinar los efectos de los modos de fallo
o 4.6 Paso 6: Calificación de la severidad
o 4.7 Paso 7: Determinación de las causas
o 4.8 Paso 8: Calificación de la ocurrencia
o 4.9 Paso 9: Identificar los controles
o 4.10 Paso 10: Calificación del grado de detección del control
o 4.11 Paso 11: Calcular el número prioritario de riesgo (NPR)
o 4.12 Paso 12: Toma de Acciones
o 4.13 Paso 13: El nuevo NPR
o 4.14 Ejemplo de AMEF
 5 En qué momento realizar un análisis AMEF
 6 Descargar formato con ejemplo de AMEF

Qué es el análisis del modo y efecto de


fallas
También conocido por sus siglas AMEF, o del ingés FMEA (Failure Mode and
Effects Analysis), el análisis del modo y efecto de fallas se define como un
procedimiento para la detección de riesgos a partir del análisis de fallas
potenciales, lo que permite la implementación de acciones que eviten que
las fallas se presenten y se mejore la calidad.

Y si el concepto aun no te queda claro, prueba a descomponer cada


palabra:

 Análisis: Revisión detallada de los elementos de un proceso, producto o


sistema.
 Modo: La forma en que se genera la falla.
 Efecto: La consecuencia de la falla.
 Falla: El error o imperfección que genera un resultado no deseado.
Por ende, AMEF responde a las preguntas: ¿Cómo puede fallar el sistema,
producto o proceso? ¿Qué ocurre después?

Ventajas y desventajas del análisis AMEF


Siendo una de tantas técnicas para la gestión de riesgos y mejora de la
calidad, podemos diferenciarla por las ventajas y desventajas que presente
frente a otras.

Existen muchas beneficios y ventajas del análisis AMEF, pero creo que todas
encajan en las siguientes 4:

 Aumenta la efectividad de los procesos: logra el objetivo con menos


recursos.
 Reduce los costos de mantenimiento y los asociados a los errores.
 Mejora la satisfacción del cliente al evitar que reciba productos o servicios
defectuosos o que no cumplen sus requisitos.
 Mantiene el conocimiento de la empresa al ser un método documentado.
Como ves, son ventajas bastante importantes. De ahí que sea ampliamente
utilizado para la implementación de sistema de gesión de continuidad de
negocio (ISO 22301) o sistema de gestión de calidad (ISO 9001), por
mencionar solo dos.
Otros autores han señalado desventajas del AMEF, aunque yo prefiero
llamarlas limitaciones, algunas de ellas muy técnicas. Hu-Chen en su libro
resume muchas de ellas al mencionar que:

 Las clasificaciones basadas en los factores de severidad, ocurrencia y


detección tienen una misma ponderación, lo que puede conllevar a que un
modo de fallo que por ejemplo, presenta una alta severidad, tenga un NPR
más bajo, sin importar que debería ser prioridad para ejecutar las acciones
correctivas dada la severidad del fallo.
 El éxito del análisis de modo y efecto de fallas está dado por la experiencia
y conocimiento de los miembros sobre el producto, proceso o sistema que
se analiza.
 Pueden generarse NPR con el mismo valor a pesar de tener diferentes
combinaciones de severidad, ocurrencia y detección.
 El cálculo matemático de NPR es sensible a la variación en la severidad,
ocurrencia y detección.
 El NPR se limita a los riesgos asociados a la seguridad y no considera otros
factores de riesgos como los económicos.

Tipos de AMEF
Según el enfoque de aplicación del Análisis modal de fallos y efectos,
existen diferentes tipos de AMEF. Ya hemos mencionado que la
metodología AMEF se puede aplicar sobre un proceso, producto o sistema.

AMEF de Sistema (SFMEA)


Software Failure Mode and Effect Analysis. La S que va al inicio del acrónimo
es diciente. Es un análisis dirigido a prevenir las posibles fallas en el
desarrollo de software asegurándose que los diferentes componentes
(funciones, interfaz de usuario, mantenimiento, etc) sean compatibles y
funcionen como se espera.

AMEF de Diseño (DFMEA)


Design Failure Mode and Effects Analysis. Prefiero llamarlo AMEF de
producto. El análisis está dirigido a identificar los riesgos en un diseño
nuevo o modificación de un producto o servicio.
AMEF de Proceso (PFMEA)
Process Failure Mode and Effects Analysis. Examina cada etapa de un
proceso para identificar los riesgos y fallos desde diferentes fuentes, las
más comunes, las famosas M (Mano de obra, materiales, maquinaria,
medición, medio ambiente) de las que ya hemos hablando en Ingenio
Empresa aquí.

Cómo hacer un AMEF


No existen etapas definidas para realizar un AMEF o un número específico
de pasos. La metodología varía según el autor pero todas se basan en lo
mismo y conducen a lo mismo.

Abordaremos un ejemplo AMEF a través de un proceso de fabricación de


libros.

Paso 1: Objeto de aplicación e información previa


No podemos intervenir un sistema, proceso o producto sin tener
información previa, por ejemplo diagramas, especificaciones, planos de
diseño, etc. En este paso debemos contar con un mapeo de las actividades
que se realizan en caso de ser un proceso o producto, o las partes en caso
de que sea un sistema. La cantidad de información varía de acuerdo a la
complejidad del objeto de aplicación y la etapa en que se encuentra.

Por ejemplo, puede ser necesaria más información en la fabricación de un


nuevo modelo de lavadora que la modificación de una existente, ya creada
y comercializada.

Otro ejemplo: En un proceso ya establecido, será necesario tener mapeadas


o diagramadas las actividades que lo componen. Herramientas ya
implementadas como diagrama de flujo, SIPOC o cursograma serán muy
útiles para empezar.
Nota: Con objeto de aplicación me refiero al sistema, producto o proceso al
que se le aplica un AMEF.

Siguiendo con nuestro ejemplo del proceso de fabricación de libros:


Cursograma sinóptico

Paso 2: Conformación del equipo


No podremos realizar un análisis AMEF sin contar con un equipo que tenga
conocimiento del objeto de aplicación.

No es necesario que todo el equipo tenga conocimiento de AMEF si existe


un líder del equipo, lo que es recomendado. Este líder será la persona que
guié las reuniones y documente el análisis, por lo tanto su conocimiento en
la metodología debe ser profundo.

Puede ser necesario que el equipo cuente con diferentes perfiles según la
etapa del objeto de aplicación y la experiencia que se tiene con él. Por
ejemplo, personal operativo para la fabricación de un producto lácteo y
personal logístico para su transporte. Contar con personal que tiene
contacto con el cliente puede ser útil también, según el caso.

Paso 3: Descripción de los ítems


La descripción de los ítems a analizar puede ser diferente dependiendo de
qué perspectiva utilicemos. Aunque, mi recomendación es utilizarlas todas.
 En la perspectiva de componente tomaremos cada uno de los
componentes (valga la redundancia) de la maquina para nuestro análisis
AMEF.
 En la perspectiva de factor de fallo trataremos de detectar los fallos según
su clasificación. Por ejemplo aquellos que al generarse afectan la salud del
cliente o trabajador se clasificarían en fallos asociados al factor salud.
 En la perspectiva de secuencia de actividades, utilizamos el mapeo de
actividades para identificar en la trazabilidad del producto o servicio el
potencial fallo.
Por ejemplo, si hablamos de un torno, podemos utilizar una perspectiva de
componente o factor de fallo. En componente analizaremos la bancada, el
contrapunto, o el portaherramienta, los cuales son los elementos que componen
un torno. En factor de fallo analizaremos cómo se pueden presentar fallos
asociados a la salud del trabajador o calidad del producto cuando está utilizando
el torno.

La descripción de los ítems se suele hacer utilizando la secuencia. Utilizar


otras perspectivas también es recomendado. Por ejemplo, al analizar el
torno, puede que al utilizar una perspectiva de secuencia de actividades se
nos escapen potenciales fallos asociados a sus componentes.

Para nuestro ejemplo, utilizaremos la secuencia de actividades:


Paso 4: Determinar los modos de fallo
En este tipo de análisis, lo que primero se obtiene son los modos de fallo ya
ocurridos. Si no están ya documentados, se deben documentar.

El paso siguiente es, desde las diferentes perspectivas del paso 3, identificar
los potenciales modos de fallo. Con modos de fallo me refiero a las formas
en que un producto, proceso o servicio deja de cumplir los requisitos.

Por ejemplo:

 Un fallo desde la perspectiva de proceso puede ser: Balanza desajustada


para peso de material.
 Un fallo desde la perspectiva de producto puede ser: Silla manchada en
pata derecha.
 Un fallo desde la perspectiva de sistema es: Caída de software por exceso
de peticiones.
Los modos de fallo en el proceso de ejemplo:

Paso 5: Determinar los efectos de los modos de fallo


Para cada uno de los modos de fallo identificados (los potenciales y los ya
ocurridos) debemos determinar los efectos que genera. Con efectos me
refiero a la consecuencia en el cliente o procesos posteriores.

Por ejemplo:

 Potencial falla: Balanza desajustada para peso de material.


 Efecto potencial: El peso del material no es el acordado con el cliente.
Es importante que al determinar los efectos, nos concentremos en los
efectos inmediatos y no los posteriores o catastróficos. Una balanza
desajustada podría conducir a la insatisfacción del cliente si el material llega
a su domicilio, pero no es el efecto inmediato. El efecto inmediato es que el
material no va a pesar lo acordado con el cliente.

Paso 6: Calificación de la severidad


También conocida como gravedad, la severidad usualmente se clasifica en
una escala de 1 a10, siendo 1 insignificante y 10 catastrófico.
La siguiente tabla de severidad te puede orientar para asignar una
calificación:

Es posible que un modo de falla tenga más de un efecto, por lo tanto


considera el efecto que mayor severidad genera.

Para nuestro ejemplo:


Paso 7: Determinación de las causas
Para cada una los modos de fallo, debemos determinar las causas que la
generan. Herramientas de análisis de causas como Diagrama de
Ishikawa, Pareto o 5 Por Qué serán muy útiles.
Este paso es muy importante porque, al encontrar la causa por la cual se
presentan los riesgos potenciales, será más probable que la actividad
genere buenos resultados.

Las causas del ejemplo de AMEF que venimos abordando:


Paso 8: Calificación de la ocurrencia
Ahora determinamos el índice de ocurrencia o frecuencia, que no es más
que la estimación probabilidad de que ocurra un fallo por la causa anotada.
Al igual que la severidad, la ocurrencia se suele clasificar en una escala del 1
al 10, siendo 1 muy improbable y 10 inevitable.

Una guía para la calificación de la ocurrencia es:


La ocurrencia traída al ejemplo que estamos tratando:

Paso 9: Identificar los controles


A partir de las causas ya anotadas, ahora identificamos los controles. Con
controles me refiero a los procedimientos, acciones, mecanismos o pruebas
que actualmente se emplean para evitar que las fallas se generen y lleguen
al cliente o a procesos cliente.

Los controles pueden estar dirigidos a 1) detectar el fallo después de


ocurrido pero antes de que llegue al cliente, 2) evitar que la causa se genere
o 3) reducir  la probabilidad de que la causa ocurra.

Para nuestro ejemplo:

Paso 10: Calificación del grado de detección del control


Ahora asignamos el grado de detección a cada control, es decir que vamos
a estimar qué tan bien los controles identificados pueden detectar una
causa o su modo de falla después de generada pero antes de que llegue al
cliente. También se califica en una escala que va de 1 a 10, siendo 1 un
control en el que se tiene certeza de que se detectará la falla y 10 un control
con certeza de que NO se detectará.

En una imagen:

En la siguiente imagen adjunto el grado de detección de los controles:


Paso 11: Calcular el número prioritario de riesgo (NPR)
El número prioritario de riesgo se obtiene al multiplicar el grado de
severidad, ocurrencia y detección.

NPR = Grado de severidad * Grado de ocurrencia * Grado de detección


El Número de Prioridad de Riesgo se cálculo para priorizar los modos de
fallos y sus causas. Si te fijas en nuestro ejemplo, los modos de fallo que
mayor NPR alcanzan son error en la digitación y atascamiento de papel.
Paso 12: Toma de Acciones
El último paso consiste en la toma de acciones. Estas acciones pueden estar
dirigidas a cambiar el diseño o proceso en aras de reducir la severidad o la
ocurrencia. También pueden ser controles adicionales para aumentar el
grado de detección. Dicho de otra forma, las acciones pueden enfocarse en
las fallas, las causas o los controles.

La eficacia de las acciones dependen en gran parte de su planificación. Aquí


es cuando herramientas como 5W + 2H nos dan la mano. Como mínimo
deberíamos definir:

 Qué se va a hacer
 Responsables
 Plazos
 Recursos requeridos
 Lugares
No obstante, no es necesario detallar todo esto en el documento AMEF. Con
solo incluir qué se va a hacer es suficiente.

Paso 13: El nuevo NPR


Cada vez que se implementa una acción, es conveniente calcular el nuevo
NPR para determinar si la acción fue eficaz. Decimos que una acción ha sido
eficaz cuando se logra el resultado por el cual se apertura. Por lo tanto, si el
NPR se reduce, la acción es eficaz.
Ejemplo de AMEF
Con todo esto realizado, el proceso de fabricación de libros que utilizamos
como ejemplo de análisis de modo y efecto de falla tiene el siguiente
aspecto:
En qué momento realizar un análisis
AMEF
El análisis de modo y efecto de fallas solo requiere voluntad para ser
utilizado. Es un análisis que se actualiza de manera dinámica donde se
aplica, por lo que no  existe un momento específico para hacer un AMEF. 
No obstante, existen escenarios bajo los cuales es conveniente utilizar esta
herramienta, por ejemplo:

 Implementación de sistemas de gestión que requieren análisis de riesgos.


 Por requerimientos de los clientes, por ejemplo, cuando necesitan que se
garantice la continuidad de un servicio.
 Diseño de nuevos productos, servicios, procesos o software.
 Reiterados errores en un proceso de producción o prestación de un
servicio.
 Programas de mantenimiento.
 Documentación de procesos.

Descargar formato con ejemplo de


AMEF
Haz click aquí para descargar el formato construido para realizar el ejemplo
de Análisis del modo y efecto de fallas

Fuente:

Liu, Hu-Chen. (2016). FMEA: Using Uncertainty Theories and MCDM


Methods. Springer SIngapore, ed 1.

Neufelder, A. M. (2010). Software Failure Modes Effects Analysis Overview.


Recuperado el 25 de julio de 2020, de http://www.softrel.com/fmea
%20overview.pdf
Bellovi, M. (2004). NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE.
Recuperado el 25 de julio de 2020,
de https://www.insst.es/documents/94886/326775/ntp_679.pdf/3f2a81e3-
531c-4daa-bfc2-2abd3aaba4ba
oda acción que realizamos esta sujeta a un grado de incertidumbre, de ahí
que conlleve a un riesgo. Ya hemos mencionado que riesgo es el efecto de
la incertidumbre y ese efecto bien puede ser positivo (algunos le llaman
oportunidad) o negativo.
Existen varias herramientas para la gestión de riesgos y una de esas es
el análisis del modo y efecto de fallas.
Hoy hablaremos del concepto de AMEF, sus beneficios y desventajas, qué
tipos de AMEF existen y cómo se hace, incluyendo las etapas que lo
componen. Por supuesto, incluiremos un ejemplo práctico que te guiará
luego a que tu logres tu propio Análisis modal de fallos y efectos.

oda acción que realizamos esta sujeta a un grado de incertidumbre, de ahí


que conlleve a un riesgo. Ya hemos mencionado que riesgo es el efecto de
la incertidumbre y ese efecto bien puede ser positivo (algunos le llaman
oportunidad) o negativo.
Existen varias herramientas para la gestión de riesgos y una de esas es
el análisis del modo y efecto de fallas.
Hoy hablaremos del concepto de AMEF, sus beneficios y desventajas, qué
tipos de AMEF existen y cómo se hace, incluyendo las etapas que lo
componen. Por supuesto, incluiremos un ejemplo práctico que te guiará
luego a que tu logres tu propio Análisis modal de fallos y efectos.

Te podría interesar:  Análisis del Modo y Efecto de Fallas AMEF: Su desarrollo


PASO a PASO

¡Empezamos!

¿Qué vas a encontrar? [Ocultar contenido]


 1 Qué es el análisis del modo y efecto de fallas
 2 Ventajas y desventajas del análisis AMEF
 3 Tipos de AMEF
o 3.1 AMEF de Sistema (SFMEA)
o 3.2 AMEF de Diseño (DFMEA)
o 3.3 AMEF de Proceso (PFMEA)
 4 Cómo hacer un AMEF
o 4.1 Paso 1: Objeto de aplicación e información previa
o 4.2 Paso 2: Conformación del equipo
o 4.3 Paso 3: Descripción de los ítems
o 4.4 Paso 4: Determinar los modos de fallo
o 4.5 Paso 5: Determinar los efectos de los modos de fallo
o 4.6 Paso 6: Calificación de la severidad
o 4.7 Paso 7: Determinación de las causas
o 4.8 Paso 8: Calificación de la ocurrencia
o 4.9 Paso 9: Identificar los controles
o 4.10 Paso 10: Calificación del grado de detección del control
o 4.11 Paso 11: Calcular el número prioritario de riesgo (NPR)
o 4.12 Paso 12: Toma de Acciones
o 4.13 Paso 13: El nuevo NPR
o 4.14 Ejemplo de AMEF
 5 En qué momento realizar un análisis AMEF
 6 Descargar formato con ejemplo de AMEF

Qué es el análisis del modo y efecto de


fallas
También conocido por sus siglas AMEF, o del ingés FMEA (Failure Mode and
Effects Analysis), el análisis del modo y efecto de fallas se define como un
procedimiento para la detección de riesgos a partir del análisis de fallas
potenciales, lo que permite la implementación de acciones que eviten que
las fallas se presenten y se mejore la calidad.

Y si el concepto aun no te queda claro, prueba a descomponer cada


palabra:

 Análisis: Revisión detallada de los elementos de un proceso, producto o


sistema.
 Modo: La forma en que se genera la falla.
 Efecto: La consecuencia de la falla.
 Falla: El error o imperfección que genera un resultado no deseado.
Por ende, AMEF responde a las preguntas: ¿Cómo puede fallar el sistema,
producto o proceso? ¿Qué ocurre después?

Ventajas y desventajas del análisis AMEF


Siendo una de tantas técnicas para la gestión de riesgos y mejora de la
calidad, podemos diferenciarla por las ventajas y desventajas que presente
frente a otras.

Existen muchas beneficios y ventajas del análisis AMEF, pero creo que todas
encajan en las siguientes 4:
 Aumenta la efectividad de los procesos: logra el objetivo con menos
recursos.
 Reduce los costos de mantenimiento y los asociados a los errores.
 Mejora la satisfacción del cliente al evitar que reciba productos o servicios
defectuosos o que no cumplen sus requisitos.
 Mantiene el conocimiento de la empresa al ser un método documentado.
Como ves, son ventajas bastante importantes. De ahí que sea ampliamente
utilizado para la implementación de sistema de gesión de continuidad de
negocio (ISO 22301) o sistema de gestión de calidad (ISO 9001), por
mencionar solo dos.
Otros autores han señalado desventajas del AMEF, aunque yo prefiero
llamarlas limitaciones, algunas de ellas muy técnicas. Hu-Chen en su libro
resume muchas de ellas al mencionar que:

 Las clasificaciones basadas en los factores de severidad, ocurrencia y


detección tienen una misma ponderación, lo que puede conllevar a que un
modo de fallo que por ejemplo, presenta una alta severidad, tenga un NPR
más bajo, sin importar que debería ser prioridad para ejecutar las acciones
correctivas dada la severidad del fallo.
 El éxito del análisis de modo y efecto de fallas está dado por la experiencia
y conocimiento de los miembros sobre el producto, proceso o sistema que
se analiza.
 Pueden generarse NPR con el mismo valor a pesar de tener diferentes
combinaciones de severidad, ocurrencia y detección.
 El cálculo matemático de NPR es sensible a la variación en la severidad,
ocurrencia y detección.
 El NPR se limita a los riesgos asociados a la seguridad y no considera otros
factores de riesgos como los económicos.

Tipos de AMEF
Según el enfoque de aplicación del Análisis modal de fallos y efectos,
existen diferentes tipos de AMEF. Ya hemos mencionado que la
metodología AMEF se puede aplicar sobre un proceso, producto o sistema.

AMEF de Sistema (SFMEA)


Software Failure Mode and Effect Analysis. La S que va al inicio del acrónimo
es diciente. Es un análisis dirigido a prevenir las posibles fallas en el
desarrollo de software asegurándose que los diferentes componentes
(funciones, interfaz de usuario, mantenimiento, etc) sean compatibles y
funcionen como se espera.

AMEF de Diseño (DFMEA)


Design Failure Mode and Effects Analysis. Prefiero llamarlo AMEF de
producto. El análisis está dirigido a identificar los riesgos en un diseño
nuevo o modificación de un producto o servicio.
AMEF de Proceso (PFMEA)
Process Failure Mode and Effects Analysis. Examina cada etapa de un
proceso para identificar los riesgos y fallos desde diferentes fuentes, las
más comunes, las famosas M (Mano de obra, materiales, maquinaria,
medición, medio ambiente) de las que ya hemos hablando en Ingenio
Empresa aquí.

Cómo hacer un AMEF


No existen etapas definidas para realizar un AMEF o un número específico
de pasos. La metodología varía según el autor pero todas se basan en lo
mismo y conducen a lo mismo.

Abordaremos un ejemplo AMEF a través de un proceso de fabricación de


libros.

Paso 1: Objeto de aplicación e información previa


No podemos intervenir un sistema, proceso o producto sin tener
información previa, por ejemplo diagramas, especificaciones, planos de
diseño, etc. En este paso debemos contar con un mapeo de las actividades
que se realizan en caso de ser un proceso o producto, o las partes en caso
de que sea un sistema. La cantidad de información varía de acuerdo a la
complejidad del objeto de aplicación y la etapa en que se encuentra.

Por ejemplo, puede ser necesaria más información en la fabricación de un


nuevo modelo de lavadora que la modificación de una existente, ya creada
y comercializada.

Otro ejemplo: En un proceso ya establecido, será necesario tener mapeadas


o diagramadas las actividades que lo componen. Herramientas ya
implementadas como diagrama de flujo, SIPOC o cursograma serán muy
útiles para empezar.
Nota: Con objeto de aplicación me refiero al sistema, producto o proceso al
que se le aplica un AMEF.

Siguiendo con nuestro ejemplo del proceso de fabricación de libros:


Cursograma sinóptico

Paso 2: Conformación del equipo


No podremos realizar un análisis AMEF sin contar con un equipo que tenga
conocimiento del objeto de aplicación.

No es necesario que todo el equipo tenga conocimiento de AMEF si existe


un líder del equipo, lo que es recomendado. Este líder será la persona que
guié las reuniones y documente el análisis, por lo tanto su conocimiento en
la metodología debe ser profundo.

Puede ser necesario que el equipo cuente con diferentes perfiles según la
etapa del objeto de aplicación y la experiencia que se tiene con él. Por
ejemplo, personal operativo para la fabricación de un producto lácteo y
personal logístico para su transporte. Contar con personal que tiene
contacto con el cliente puede ser útil también, según el caso.

Paso 3: Descripción de los ítems


La descripción de los ítems a analizar puede ser diferente dependiendo de
qué perspectiva utilicemos. Aunque, mi recomendación es utilizarlas todas.
 En la perspectiva de componente tomaremos cada uno de los
componentes (valga la redundancia) de la maquina para nuestro análisis
AMEF.
 En la perspectiva de factor de fallo trataremos de detectar los fallos según
su clasificación. Por ejemplo aquellos que al generarse afectan la salud del
cliente o trabajador se clasificarían en fallos asociados al factor salud.
 En la perspectiva de secuencia de actividades, utilizamos el mapeo de
actividades para identificar en la trazabilidad del producto o servicio el
potencial fallo.
Por ejemplo, si hablamos de un torno, podemos utilizar una perspectiva de
componente o factor de fallo. En componente analizaremos la bancada, el
contrapunto, o el portaherramienta, los cuales son los elementos que componen
un torno. En factor de fallo analizaremos cómo se pueden presentar fallos
asociados a la salud del trabajador o calidad del producto cuando está utilizando
el torno.

La descripción de los ítems se suele hacer utilizando la secuencia. Utilizar


otras perspectivas también es recomendado. Por ejemplo, al analizar el
torno, puede que al utilizar una perspectiva de secuencia de actividades se
nos escapen potenciales fallos asociados a sus componentes.

Para nuestro ejemplo, utilizaremos la secuencia de actividades:


Paso 4: Determinar los modos de fallo
En este tipo de análisis, lo que primero se obtiene son los modos de fallo ya
ocurridos. Si no están ya documentados, se deben documentar.

El paso siguiente es, desde las diferentes perspectivas del paso 3, identificar
los potenciales modos de fallo. Con modos de fallo me refiero a las formas
en que un producto, proceso o servicio deja de cumplir los requisitos.

Por ejemplo:

 Un fallo desde la perspectiva de proceso puede ser: Balanza desajustada


para peso de material.
 Un fallo desde la perspectiva de producto puede ser: Silla manchada en
pata derecha.
 Un fallo desde la perspectiva de sistema es: Caída de software por exceso
de peticiones.
Los modos de fallo en el proceso de ejemplo:

Paso 5: Determinar los efectos de los modos de fallo


Para cada uno de los modos de fallo identificados (los potenciales y los ya
ocurridos) debemos determinar los efectos que genera. Con efectos me
refiero a la consecuencia en el cliente o procesos posteriores.

Por ejemplo:

 Potencial falla: Balanza desajustada para peso de material.


 Efecto potencial: El peso del material no es el acordado con el cliente.
Es importante que al determinar los efectos, nos concentremos en los
efectos inmediatos y no los posteriores o catastróficos. Una balanza
desajustada podría conducir a la insatisfacción del cliente si el material llega
a su domicilio, pero no es el efecto inmediato. El efecto inmediato es que el
material no va a pesar lo acordado con el cliente.

Paso 6: Calificación de la severidad


También conocida como gravedad, la severidad usualmente se clasifica en
una escala de 1 a10, siendo 1 insignificante y 10 catastrófico.
La siguiente tabla de severidad te puede orientar para asignar una
calificación:

Es posible que un modo de falla tenga más de un efecto, por lo tanto


considera el efecto que mayor severidad genera.

Para nuestro ejemplo:


Paso 7: Determinación de las causas
Para cada una los modos de fallo, debemos determinar las causas que la
generan. Herramientas de análisis de causas como Diagrama de
Ishikawa, Pareto o 5 Por Qué serán muy útiles.
Este paso es muy importante porque, al encontrar la causa por la cual se
presentan los riesgos potenciales, será más probable que la actividad
genere buenos resultados.

Las causas del ejemplo de AMEF que venimos abordando:


Paso 8: Calificación de la ocurrencia
Ahora determinamos el índice de ocurrencia o frecuencia, que no es más
que la estimación probabilidad de que ocurra un fallo por la causa anotada.
Al igual que la severidad, la ocurrencia se suele clasificar en una escala del 1
al 10, siendo 1 muy improbable y 10 inevitable.

Una guía para la calificación de la ocurrencia es:


La ocurrencia traída al ejemplo que estamos tratando:

Paso 9: Identificar los controles


A partir de las causas ya anotadas, ahora identificamos los controles. Con
controles me refiero a los procedimientos, acciones, mecanismos o pruebas
que actualmente se emplean para evitar que las fallas se generen y lleguen
al cliente o a procesos cliente.

Los controles pueden estar dirigidos a 1) detectar el fallo después de


ocurrido pero antes de que llegue al cliente, 2) evitar que la causa se genere
o 3) reducir  la probabilidad de que la causa ocurra.

Para nuestro ejemplo:

Paso 10: Calificación del grado de detección del control


Ahora asignamos el grado de detección a cada control, es decir que vamos
a estimar qué tan bien los controles identificados pueden detectar una
causa o su modo de falla después de generada pero antes de que llegue al
cliente. También se califica en una escala que va de 1 a 10, siendo 1 un
control en el que se tiene certeza de que se detectará la falla y 10 un control
con certeza de que NO se detectará.

En una imagen:

En la siguiente imagen adjunto el grado de detección de los controles:


Paso 11: Calcular el número prioritario de riesgo (NPR)
El número prioritario de riesgo se obtiene al multiplicar el grado de
severidad, ocurrencia y detección.

NPR = Grado de severidad * Grado de ocurrencia * Grado de detección


El Número de Prioridad de Riesgo se cálculo para priorizar los modos de
fallos y sus causas. Si te fijas en nuestro ejemplo, los modos de fallo que
mayor NPR alcanzan son error en la digitación y atascamiento de papel.
Paso 12: Toma de Acciones
El último paso consiste en la toma de acciones. Estas acciones pueden estar
dirigidas a cambiar el diseño o proceso en aras de reducir la severidad o la
ocurrencia. También pueden ser controles adicionales para aumentar el
grado de detección. Dicho de otra forma, las acciones pueden enfocarse en
las fallas, las causas o los controles.

La eficacia de las acciones dependen en gran parte de su planificación. Aquí


es cuando herramientas como 5W + 2H nos dan la mano. Como mínimo
deberíamos definir:

 Qué se va a hacer
 Responsables
 Plazos
 Recursos requeridos
 Lugares
No obstante, no es necesario detallar todo esto en el documento AMEF. Con
solo incluir qué se va a hacer es suficiente.

Paso 13: El nuevo NPR


Cada vez que se implementa una acción, es conveniente calcular el nuevo
NPR para determinar si la acción fue eficaz. Decimos que una acción ha sido
eficaz cuando se logra el resultado por el cual se apertura. Por lo tanto, si el
NPR se reduce, la acción es eficaz.
Ejemplo de AMEF
Con todo esto realizado, el proceso de fabricación de libros que utilizamos
como ejemplo de análisis de modo y efecto de falla tiene el siguiente
aspecto:
En qué momento realizar un análisis
AMEF
El análisis de modo y efecto de fallas solo requiere voluntad para ser
utilizado. Es un análisis que se actualiza de manera dinámica donde se
aplica, por lo que no  existe un momento específico para hacer un AMEF. 
No obstante, existen escenarios bajo los cuales es conveniente utilizar esta
herramienta, por ejemplo:

 Implementación de sistemas de gestión que requieren análisis de riesgos.


 Por requerimientos de los clientes, por ejemplo, cuando necesitan que se
garantice la continuidad de un servicio.
 Diseño de nuevos productos, servicios, procesos o software.
 Reiterados errores en un proceso de producción o prestación de un
servicio.
 Programas de mantenimiento.
 Documentación de procesos.

Descargar formato con ejemplo de


AMEF
Haz click aquí para descargar el formato construido para realizar el ejemplo
de Análisis del modo y efecto de fallas

Fuente:

Liu, Hu-Chen. (2016). FMEA: Using Uncertainty Theories and MCDM


Methods. Springer SIngapore, ed 1.

Neufelder, A. M. (2010). Software Failure Modes Effects Analysis Overview.


Recuperado el 25 de julio de 2020, de http://www.softrel.com/fmea
%20overview.pdf
Bellovi, M. (2004). NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE.
Recuperado el 25 de julio de 2020,
de https://www.insst.es/documents/94886/326775/ntp_679.pdf/3f2a81e3-
531c-4daa-bfc2-2abd3aaba4ba
Te podría interesar:  Análisis del Modo y Efecto de Fallas AMEF: Su desarrollo
PASO a PASO

¡Empezamos!

¿Qué vas a encontrar? [Ocultar contenido]


 1 Qué es el análisis del modo y efecto de fallas
 2 Ventajas y desventajas del análisis AMEF
 3 Tipos de AMEF
o 3.1 AMEF de Sistema (SFMEA)
o 3.2 AMEF de Diseño (DFMEA)
o 3.3 AMEF de Proceso (PFMEA)
 4 Cómo hacer un AMEF
o 4.1 Paso 1: Objeto de aplicación e información previa
o 4.2 Paso 2: Conformación del equipo
o 4.3 Paso 3: Descripción de los ítems
o 4.4 Paso 4: Determinar los modos de fallo
o 4.5 Paso 5: Determinar los efectos de los modos de fallo
o 4.6 Paso 6: Calificación de la severidad
o 4.7 Paso 7: Determinación de las causas
o 4.8 Paso 8: Calificación de la ocurrencia
o 4.9 Paso 9: Identificar los controles
o 4.10 Paso 10: Calificación del grado de detección del control
o 4.11 Paso 11: Calcular el número prioritario de riesgo (NPR)
o 4.12 Paso 12: Toma de Acciones
o 4.13 Paso 13: El nuevo NPR
o 4.14 Ejemplo de AMEF
 5 En qué momento realizar un análisis AMEF
 6 Descargar formato con ejemplo de AMEF

Qué es el análisis del modo y efecto de


fallas
También conocido por sus siglas AMEF, o del ingés FMEA (Failure Mode and
Effects Analysis), el análisis del modo y efecto de fallas se define como un
procedimiento para la detección de riesgos a partir del análisis de fallas
potenciales, lo que permite la implementación de acciones que eviten que
las fallas se presenten y se mejore la calidad.

Y si el concepto aun no te queda claro, prueba a descomponer cada


palabra:

 Análisis: Revisión detallada de los elementos de un proceso, producto o


sistema.
 Modo: La forma en que se genera la falla.
 Efecto: La consecuencia de la falla.
 Falla: El error o imperfección que genera un resultado no deseado.
Por ende, AMEF responde a las preguntas: ¿Cómo puede fallar el sistema,
producto o proceso? ¿Qué ocurre después?

Ventajas y desventajas del análisis AMEF


Siendo una de tantas técnicas para la gestión de riesgos y mejora de la
calidad, podemos diferenciarla por las ventajas y desventajas que presente
frente a otras.

Existen muchas beneficios y ventajas del análisis AMEF, pero creo que todas
encajan en las siguientes 4:

 Aumenta la efectividad de los procesos: logra el objetivo con menos


recursos.
 Reduce los costos de mantenimiento y los asociados a los errores.
 Mejora la satisfacción del cliente al evitar que reciba productos o servicios
defectuosos o que no cumplen sus requisitos.
 Mantiene el conocimiento de la empresa al ser un método documentado.
Como ves, son ventajas bastante importantes. De ahí que sea ampliamente
utilizado para la implementación de sistema de gesión de continuidad de
negocio (ISO 22301) o sistema de gestión de calidad (ISO 9001), por
mencionar solo dos.
Otros autores han señalado desventajas del AMEF, aunque yo prefiero
llamarlas limitaciones, algunas de ellas muy técnicas. Hu-Chen en su libro
resume muchas de ellas al mencionar que:

 Las clasificaciones basadas en los factores de severidad, ocurrencia y


detección tienen una misma ponderación, lo que puede conllevar a que un
modo de fallo que por ejemplo, presenta una alta severidad, tenga un NPR
más bajo, sin importar que debería ser prioridad para ejecutar las acciones
correctivas dada la severidad del fallo.
 El éxito del análisis de modo y efecto de fallas está dado por la experiencia
y conocimiento de los miembros sobre el producto, proceso o sistema que
se analiza.
 Pueden generarse NPR con el mismo valor a pesar de tener diferentes
combinaciones de severidad, ocurrencia y detección.
 El cálculo matemático de NPR es sensible a la variación en la severidad,
ocurrencia y detección.
 El NPR se limita a los riesgos asociados a la seguridad y no considera otros
factores de riesgos como los económicos.

Tipos de AMEF
Según el enfoque de aplicación del Análisis modal de fallos y efectos,
existen diferentes tipos de AMEF. Ya hemos mencionado que la
metodología AMEF se puede aplicar sobre un proceso, producto o sistema.

AMEF de Sistema (SFMEA)


Software Failure Mode and Effect Analysis. La S que va al inicio del acrónimo
es diciente. Es un análisis dirigido a prevenir las posibles fallas en el
desarrollo de software asegurándose que los diferentes componentes
(funciones, interfaz de usuario, mantenimiento, etc) sean compatibles y
funcionen como se espera.

AMEF de Diseño (DFMEA)


Design Failure Mode and Effects Analysis. Prefiero llamarlo AMEF de
producto. El análisis está dirigido a identificar los riesgos en un diseño
nuevo o modificación de un producto o servicio.
AMEF de Proceso (PFMEA)
Process Failure Mode and Effects Analysis. Examina cada etapa de un
proceso para identificar los riesgos y fallos desde diferentes fuentes, las
más comunes, las famosas M (Mano de obra, materiales, maquinaria,
medición, medio ambiente) de las que ya hemos hablando en Ingenio
Empresa aquí.

Cómo hacer un AMEF


No existen etapas definidas para realizar un AMEF o un número específico
de pasos. La metodología varía según el autor pero todas se basan en lo
mismo y conducen a lo mismo.

Abordaremos un ejemplo AMEF a través de un proceso de fabricación de


libros.

Paso 1: Objeto de aplicación e información previa


No podemos intervenir un sistema, proceso o producto sin tener
información previa, por ejemplo diagramas, especificaciones, planos de
diseño, etc. En este paso debemos contar con un mapeo de las actividades
que se realizan en caso de ser un proceso o producto, o las partes en caso
de que sea un sistema. La cantidad de información varía de acuerdo a la
complejidad del objeto de aplicación y la etapa en que se encuentra.

Por ejemplo, puede ser necesaria más información en la fabricación de un


nuevo modelo de lavadora que la modificación de una existente, ya creada
y comercializada.

Otro ejemplo: En un proceso ya establecido, será necesario tener mapeadas


o diagramadas las actividades que lo componen. Herramientas ya
implementadas como diagrama de flujo, SIPOC o cursograma serán muy
útiles para empezar.
Nota: Con objeto de aplicación me refiero al sistema, producto o proceso al
que se le aplica un AMEF.

Siguiendo con nuestro ejemplo del proceso de fabricación de libros:


Cursograma sinóptico

Paso 2: Conformación del equipo


No podremos realizar un análisis AMEF sin contar con un equipo que tenga
conocimiento del objeto de aplicación.

No es necesario que todo el equipo tenga conocimiento de AMEF si existe


un líder del equipo, lo que es recomendado. Este líder será la persona que
guié las reuniones y documente el análisis, por lo tanto su conocimiento en
la metodología debe ser profundo.

Puede ser necesario que el equipo cuente con diferentes perfiles según la
etapa del objeto de aplicación y la experiencia que se tiene con él. Por
ejemplo, personal operativo para la fabricación de un producto lácteo y
personal logístico para su transporte. Contar con personal que tiene
contacto con el cliente puede ser útil también, según el caso.

Paso 3: Descripción de los ítems


La descripción de los ítems a analizar puede ser diferente dependiendo de
qué perspectiva utilicemos. Aunque, mi recomendación es utilizarlas todas.
 En la perspectiva de componente tomaremos cada uno de los
componentes (valga la redundancia) de la maquina para nuestro análisis
AMEF.
 En la perspectiva de factor de fallo trataremos de detectar los fallos según
su clasificación. Por ejemplo aquellos que al generarse afectan la salud del
cliente o trabajador se clasificarían en fallos asociados al factor salud.
 En la perspectiva de secuencia de actividades, utilizamos el mapeo de
actividades para identificar en la trazabilidad del producto o servicio el
potencial fallo.
Por ejemplo, si hablamos de un torno, podemos utilizar una perspectiva de
componente o factor de fallo. En componente analizaremos la bancada, el
contrapunto, o el portaherramienta, los cuales son los elementos que componen
un torno. En factor de fallo analizaremos cómo se pueden presentar fallos
asociados a la salud del trabajador o calidad del producto cuando está utilizando
el torno.

La descripción de los ítems se suele hacer utilizando la secuencia. Utilizar


otras perspectivas también es recomendado. Por ejemplo, al analizar el
torno, puede que al utilizar una perspectiva de secuencia de actividades se
nos escapen potenciales fallos asociados a sus componentes.

Para nuestro ejemplo, utilizaremos la secuencia de actividades:


Paso 4: Determinar los modos de fallo
En este tipo de análisis, lo que primero se obtiene son los modos de fallo ya
ocurridos. Si no están ya documentados, se deben documentar.

El paso siguiente es, desde las diferentes perspectivas del paso 3, identificar
los potenciales modos de fallo. Con modos de fallo me refiero a las formas
en que un producto, proceso o servicio deja de cumplir los requisitos.

Por ejemplo:

 Un fallo desde la perspectiva de proceso puede ser: Balanza desajustada


para peso de material.
 Un fallo desde la perspectiva de producto puede ser: Silla manchada en
pata derecha.
 Un fallo desde la perspectiva de sistema es: Caída de software por exceso
de peticiones.
Los modos de fallo en el proceso de ejemplo:

Paso 5: Determinar los efectos de los modos de fallo


Para cada uno de los modos de fallo identificados (los potenciales y los ya
ocurridos) debemos determinar los efectos que genera. Con efectos me
refiero a la consecuencia en el cliente o procesos posteriores.

Por ejemplo:

 Potencial falla: Balanza desajustada para peso de material.


 Efecto potencial: El peso del material no es el acordado con el cliente.
Es importante que al determinar los efectos, nos concentremos en los
efectos inmediatos y no los posteriores o catastróficos. Una balanza
desajustada podría conducir a la insatisfacción del cliente si el material llega
a su domicilio, pero no es el efecto inmediato. El efecto inmediato es que el
material no va a pesar lo acordado con el cliente.

Paso 6: Calificación de la severidad


También conocida como gravedad, la severidad usualmente se clasifica en
una escala de 1 a10, siendo 1 insignificante y 10 catastrófico.
La siguiente tabla de severidad te puede orientar para asignar una
calificación:

Es posible que un modo de falla tenga más de un efecto, por lo tanto


considera el efecto que mayor severidad genera.

Para nuestro ejemplo:


Paso 7: Determinación de las causas
Para cada una los modos de fallo, debemos determinar las causas que la
generan. Herramientas de análisis de causas como Diagrama de
Ishikawa, Pareto o 5 Por Qué serán muy útiles.
Este paso es muy importante porque, al encontrar la causa por la cual se
presentan los riesgos potenciales, será más probable que la actividad
genere buenos resultados.

Las causas del ejemplo de AMEF que venimos abordando:


Paso 8: Calificación de la ocurrencia
Ahora determinamos el índice de ocurrencia o frecuencia, que no es más
que la estimación probabilidad de que ocurra un fallo por la causa anotada.
Al igual que la severidad, la ocurrencia se suele clasificar en una escala del 1
al 10, siendo 1 muy improbable y 10 inevitable.

Una guía para la calificación de la ocurrencia es:


La ocurrencia traída al ejemplo que estamos tratando:

Paso 9: Identificar los controles


A partir de las causas ya anotadas, ahora identificamos los controles. Con
controles me refiero a los procedimientos, acciones, mecanismos o pruebas
que actualmente se emplean para evitar que las fallas se generen y lleguen
al cliente o a procesos cliente.

Los controles pueden estar dirigidos a 1) detectar el fallo después de


ocurrido pero antes de que llegue al cliente, 2) evitar que la causa se genere
o 3) reducir  la probabilidad de que la causa ocurra.

Para nuestro ejemplo:

Paso 10: Calificación del grado de detección del control


Ahora asignamos el grado de detección a cada control, es decir que vamos
a estimar qué tan bien los controles identificados pueden detectar una
causa o su modo de falla después de generada pero antes de que llegue al
cliente. También se califica en una escala que va de 1 a 10, siendo 1 un
control en el que se tiene certeza de que se detectará la falla y 10 un control
con certeza de que NO se detectará.

En una imagen:

En la siguiente imagen adjunto el grado de detección de los controles:


Paso 11: Calcular el número prioritario de riesgo (NPR)
El número prioritario de riesgo se obtiene al multiplicar el grado de
severidad, ocurrencia y detección.

NPR = Grado de severidad * Grado de ocurrencia * Grado de detección


El Número de Prioridad de Riesgo se cálculo para priorizar los modos de
fallos y sus causas. Si te fijas en nuestro ejemplo, los modos de fallo que
mayor NPR alcanzan son error en la digitación y atascamiento de papel.
Paso 12: Toma de Acciones
El último paso consiste en la toma de acciones. Estas acciones pueden estar
dirigidas a cambiar el diseño o proceso en aras de reducir la severidad o la
ocurrencia. También pueden ser controles adicionales para aumentar el
grado de detección. Dicho de otra forma, las acciones pueden enfocarse en
las fallas, las causas o los controles.

La eficacia de las acciones dependen en gran parte de su planificación. Aquí


es cuando herramientas como 5W + 2H nos dan la mano. Como mínimo
deberíamos definir:

 Qué se va a hacer
 Responsables
 Plazos
 Recursos requeridos
 Lugares
No obstante, no es necesario detallar todo esto en el documento AMEF. Con
solo incluir qué se va a hacer es suficiente.

Paso 13: El nuevo NPR


Cada vez que se implementa una acción, es conveniente calcular el nuevo
NPR para determinar si la acción fue eficaz. Decimos que una acción ha sido
eficaz cuando se logra el resultado por el cual se apertura. Por lo tanto, si el
NPR se reduce, la acción es eficaz.
Ejemplo de AMEF
Con todo esto realizado, el proceso de fabricación de libros que utilizamos
como ejemplo de análisis de modo y efecto de falla tiene el siguiente
aspecto:
En qué momento realizar un análisis
AMEF
El análisis de modo y efecto de fallas solo requiere voluntad para ser
utilizado. Es un análisis que se actualiza de manera dinámica donde se
aplica, por lo que no  existe un momento específico para hacer un AMEF. 
No obstante, existen escenarios bajo los cuales es conveniente utilizar esta
herramienta, por ejemplo:

 Implementación de sistemas de gestión que requieren análisis de riesgos.


 Por requerimientos de los clientes, por ejemplo, cuando necesitan que se
garantice la continuidad de un servicio.
 Diseño de nuevos productos, servicios, procesos o software.
 Reiterados errores en un proceso de producción o prestación de un
servicio.
 Programas de mantenimiento.
 Documentación de procesos.

Descargar formato con ejemplo de


AMEF
Haz click aquí para descargar el formato construido para realizar el ejemplo
de Análisis del modo y efecto de fallas

Fuente:

Liu, Hu-Chen. (2016). FMEA: Using Uncertainty Theories and MCDM


Methods. Springer SIngapore, ed 1.

Neufelder, A. M. (2010). Software Failure Modes Effects Analysis Overview.


Recuperado el 25 de julio de 2020, de http://www.softrel.com/fmea
%20overview.pdf
Bellovi, M. (2004). NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE.
Recuperado el 25 de julio de 2020,
de https://www.insst.es/documents/94886/326775/ntp_679.pdf/3f2a81e3-
531c-4daa-bfc2-2abd3aaba4ba

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