Doctorado en Administración

Melva Soledad Chi López

Alumna

Dr. César Omar Prieto Quintana

Asesor

Administración y toma de decisiones

Asignatura

Unidad 4. Dirección

6 Análisis y Resolución de Planteamientos

Junio 2021
Contenido

Introducción 3

a) Indica las causas por las que creas que los trabajadores no se motivan por el pago
adicional en el caso planteado. 4

b) Describe los estímulos que, desde tu punto de vista, debieron haberse ofrecido para
obtener el aumento deseado de productividad. 5

c) Describe una propuesta alterna al personaje que está narrando el caso, es decir,
explica lo que hubieras hecho tú en su lugar. 7

d) Describe un caso en el que hayas tomado una decisión importante para manejar un
riesgo o una problemática de trabajo. 9

Conclusión 14

Referencias bibliográficas 15
 Administración y toma de decisiones

Introducción

La dirección es una de las etapas de mayor interés dentro de una organización

puesto que es a través de ésta que los empleados se sentirán a gusto o no en la
realización de sus actividades, los directivos deben emplear un liderazgo que lleve a los
empleados a lograr sus objetivos en un excelente ambiente laboral.

En este trabajo se plantea la motivación como efecto de satisfacción de las

necesidades humanas para el alcance de metas individuales y con ello el logro de
objetivos organizacionales. Asimismo, se presentan algunos ejemplos de planes de
estímulos para incentivar a los trabajadores, mencionando que no siempre una
retribución económica motiva a un trabajador a lograr los objetivos de la organización.

También se describe lo que un director o líder innovador debería llevar a cabo

para reclutar, seleccionar, contratar y estimular a los trabajadores para su crecimiento
o satisfacción personal. De igual forma se presenta un caso real de toma de decisiones
utilizando herramientas estadísticas de calidad para detectar posibles causas que
originan problemas o riesgos en una organización.

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a) Indica las causas por las que creas que los trabajadores no se
motivan por el pago adicional en el caso planteado.

Para entender mejor el concepto de motivación en las personas, se plantea la

definición de Chiavenato (2006) que dice:

En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada

manera, es decir, que da origen a un comportamiento específico. Este impulso
a la acción puede ser provocado por un estímulo externo, que proviene del
ambiente, o generado internamente en los procesos mentales del individuo. (p.
301)

Los trabajadores del área de reforestación que suministra materia prima al

conglomerado que fabrica celulosa y papel, son personas que trabajan para satisfacer
sus necesidades primarias, este supuesto se basa en que son personas que viven en
la periferia de la ciudad y se han subcontratado con una persona que recluta personal,
misma que los lleva al lugar de trabajo y los regresa a sus casas al final del día. De
acuerdo con lo que establece Chiavenato (2006) referente a la teoría de la motivación
desarrollada por Maslow en su premisa marcada con la letra c:

Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía de importancia:

una necesidad superior sólo se manifiesta cuando la necesidad inferior (más
apremiante) está satisfecha. Toda necesidad se relaciona con el estado de
satisfacción o insatisfacción de otras necesidades. Una vez satisfechas las
necesidades básicas de alimentación, vestido y abrigo, el hombre desea amigos
y se torna social y grupal. Una vez satisfechas estas necesidades adquisitivas,
desea reconocimiento y respeto de sus amigos, y realizar su independencia y
competencia. Satisfechas estas necesidades de estatus y autoestima, pasa a
buscar la realización de sí mismo, la libertad y modos cada vez más elevados
de ajuste y adaptación. (p. 306)

Se destacan tres aspectos importantes, por lo que se determina que los

trabajadores no se sienten motivados ni con el pago adicional:

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1. El sueldo es al día, el incremento que ellos verían no es lo suficiente para

motivarlos a trabajar más, además que no se les explicó la importancia de lograr
una mayor productividad.
2. Los trabajadores tuvieron un incremento salarial sin haber realizado ningún
esfuerzo adicional, por lo que no es motivante para ellos trabajar más horas
cuando pueden utilizarlas para tener un descanso, además que con el esfuerzo
físico de ellos también el contratista se estaría llevando un mayor porcentaje sin
hacer el menor esfuerzo, siendo que él sólo cumple con llevarlos y regresarlos a
sus hogares.
3. Al ser empleados temporales no tienen prestaciones de seguridad social para
ellos y para sus familias, no sienten el compromiso ni con la empresa ni con el
contratista, además de que si se enferman no les alcanzaría el sueldo para pagar
algún servicio médico particular.

Las necesidades primarias son las más importantes de satisfacer para las
personas, en el caso de los trabajadores del área de reforestación que suministra
materia prima al conglomerado que fabrica celulosa y papel, con el ingreso que tienen
les alcanza para satisfacer las necesidades fisiológicas y si aún no tienen cubiertas sus
necesidades de seguridad social, es muy difícil que se sientan motivados a pasar a otro
nivel de motivación como sería cubrir las necesidades secundarias “La necesidad
inferior (más apremiante) monopoliza el comportamiento del individuo y tiende a
organizar automáticamente las diversas facultades del organismo” (Chiavenato, 2006,
p. 306).

b) Describe los estímulos que, desde tu punto de vista, debieron

haberse ofrecido para obtener el aumento deseado de
productividad.

Es importante mencionar que los planes de incentivos no siempre son

adecuados, antes de implementar este tipo estímulos se debe hacer un diagnóstico de
la situación actual de la productividad. Considerando que los directivos del área de
reforestación utilizarían más recursos para motivar a los trabajadores, lo ideal era
trabajar con equipos o grupo organizativo, como cita Zielinski et al. (2001):

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Las organizaciones utilizan una amplia gama de planes de recompensa y

reconocimiento. Algunos planes están diseñados para centrar el enfoque en
objetivos específicos o para premiar a individuos o equipos excepcionales. A
éstos se les llama normalmente planes de reconocimiento. Otros están
diseñados específicamente para mejorar el desempeño de la organización a
través del trabajo de grupos o equipos de trabajo definidos, formando los
incentivos de unidad organizativa y de equipo de proyecto. (p. 30)

El plan de incentivo que se debió utilizar con los trabajadores del área de
reforestación es el plan de incentivo de unidad organizativa, que como establece
Zielinski et al. (2001) “Los planes de incentivos de unidad organizativa cubren una
población definida: la participación puede incluir a toda la empresa, una división, un
departamento, un grupo de trabajo o puede limitarse a ciertos niveles de empleados en
la unidad organizativa” (p. 42).

De acuerdo con lo que establece Zielinski et al. (2001) se presenta a

continuación la forma de aplicar este plan:

• Alinear a las personas con los objetivos de la organización. Cuando a las

personas que trabajan en alguna actividad sin conocer la finalidad por la que se
hace, no se involucran en el logro del objetivo. Los trabajadores sólo llegan
limpian y se van, no se han sentido involucrados con la labor puesto que los
líderes sólo pensaron en aprovechar mejor el día de trabajo modificando el
sistema de pago, pero nunca compartieron con los trabajadores el objetivo real
de la organización. Planteamiento: Reunirse con los trabajadores para que se
sientan tomados en cuenta, plantearles cuál es el objetivo de la organización y
cuál es la importancia de su trabajo.

• Formar grupos de trabajo. Trabajar en grupos o en equipos la mayoría de las

ocasiones da mejores resultados, ya que se sienten motivados por los demás
integrantes del grupo y el alcance de metas es compartido. Planteamiento:
dependiendo de la cantidad de trabajadores se harán grupos de trabajo a los
cuales se les fijarán metas marcadas en tiempo y cantidad de plantas de
semillero para limpiar o cuidar.

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• Se basa en resultados, no en actividades. Las actividades que se les pedirá que

realicen estarán enfocada al logro de resultados cuantificables. Planteamiento:
se les pagará 120 sólo si logran limpiar 100 pies por día de trabajo.

• Se paga sólo cuando existe una mejora. La mejora del desempeño va más allá
del logro de lo que se espera, se da cuando además de haber logrado la meta
establecida se hace algo más para el beneficio de la organización y de los
propios trabajadores. Planteamiento: el equipo que logre limpiar más plantas de
semillero de lo establecido como meta obtendrá al finalizar la semana un pago
adicional como premio de productividad.

Dice Zielinski et al. (2001) que una de las razones de sacar partido del capital
humano en la mejora del desempeño es porque “proporciona una oportunidad para
comunicar, reforzar, educar y comprometer a los empleados en alcanzar objetivos
específicos y críticos” (p. 44). Además, se puede medir la eficacia y es dinámico.
Asimismo, presenta la oportunidad de crear compromiso y responsabilidad en todos los
niveles jerárquicos de la empresa.

c) Describe una propuesta alterna al personaje que está narrando

el caso, es decir, explica lo que hubieras hecho tú en su lugar.

Considerando que “en una cultura innovadora, los gerentes dirigen con el
ejemplo y alientan a los empleados a correr riesgos y experimentar, y los apoyan,
aunque su resultado sea positivo o de fracaso” (Jones y George, 2010, p. 100). El
planteamiento que se hará como propuesta alterna a la presentada en el caso será la
siguiente:

1. En primer lugar, hacer una planeación estratégica para definir acciones que
lleven a la organización a tener un amplio conocimiento de las necesidades del
capital humano que se requiere. En esta planeación se deberán considerar los
riesgos y oportunidades de contratar personal de manera temporal y de hacerlos
participes de los objetivos de la organización.

2. Con la planeación estratégica ya analizada, llevar a cabo un proceso de

reclutamiento, selección y contratación directa de la empresa – trabajador. En

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este proceso se deberán incluir entrevistas con los trabajadores para conocer
sus aspiraciones y situación familiar que los haya llevado a elegir este empleo
temporal.

3. Presentar un plan de estímulos y recompensas. Este deberá motivar a los

trabajadores a realizar su trabajo sintiéndose importante para el logro de sus
objetivos individuales y organizacionales. Como establece Jones y George
(2010) este plan deberá considerar la creación de una cultura atenta y en ofrecer
oportunidades a los empleados para capacitarse y progresar, una política de
puertas abiertas y mantener informados a los empleados sobre la forma en que
marcha el negocio, mantener diversas prestaciones, que van desde seguro
médico, mantener una retroalimentación con los empleados en el área en que a
éstos les gustaría desarrollarse y mejorar sus habilidades, procurar un ambiente
atento y protector para los empleados.

4. Se lidereará con actitud motivadora procurando que los trabajadores cumplan

sus metas dándoles seguimiento en todo lo que hagan para apoyarlos si les
fuera necesario, se los ofrecerán apoyos de integración familiar y salud en el
trabajo. Asimismo, tendrán un reconocimiento verbal en el momento de obtener
logros organizacionales.

Algunos gerentes son exigentes, difíciles de tratar y muy críticos hacia los
demás. Otros, se preocupan por la eficiencia y la eficacia tanto como los
gerentes críticos, pero es más fácil tratarlos, son agradables y con frecuencia
elogian a la gente que les rodea. (Jones y George, 2010, p. 75)

Hablarles a los trabajadores como personas que valen y ofrecerles capacitación

desde cualquier trinchera en la que estén, vale la pena como organización y como
persona, ya que se tendrá gente más comprometida con la organización por
agradecimiento o por lealtad. Es sólo cuestión de actitud, como dice Jones y George
(2010) “una actitud es un conjunto de sentimientos y convicciones. Como todo el
mundo, los gerentes tienen actitudes hacia su puesto y su organización, y estas
actitudes inciden en cómo abordan su trabajo” (p. 84).

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d) Describe un caso en el que hayas tomado una decisión importante

para manejar un riesgo o una problemática de trabajo.

El Instituto Tecnológico de Lerma en el estado de Campeche se encuentra

certificado bajo la norma ISO 9001:2015. Hace algún tiempo en el que una servidora se
encontraba laborando en éste, recién tomaba el cargo de Representante de la Dirección
del Sistema de Gestión de la Calidad, se presentó la siguiente situación. – Era el mes
de mayo en el que se llevó a cabo una auditoría externa de tercera parte por el
organismo certificador IMNC (Instituto Mexicano de Normalización y Certificación), en
ésta no se pudo obtener el certificado de calidad debido a que se encontró un hallazgo
no conforme que impactaba a todo el Sistema de Gestión de la Calidad. A continuación,
se describe la no conformidad:

Descripción de la No Conformidad

Durante la evaluación falta evidencia que soporte cómo la alta dirección

mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e
implementan cambios en el mismo.

Evidencia

• El registro con código ITL-CA-PG-005-01 Formato para Requisición de Acciones

Correctivas y/o Correcciones con fecha 24 de junio (del año anterior a la
auditoría), se encontró con acciones aún no cerradas.
• El personal encargado de Recursos Humanos refiere que no ha recibido
capacitación sobre sus nuevas responsabilidades.
• El subdirector de servicios administrativos declara que sólo participa en la
Revisión por la Dirección y es durante la reunión que se entera de los resultados
de los indicadores del proceso.
• El responsable de materiales indica que a menudo no se sigue el instructivo de
compras.
Requisito incumplido: 4.4 de la norma ISO 9001:2015

Fuente: Expediente de informes de auditoría externa del Instituto Tecnológico de Lerma.

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Con la No Conformidad planteada, se llevó a cabo una reunión convocando a la

alta dirección y todo el personal involucrado en el hallazgo no conforme, Director,
Subdirector de Servicios Administrativos, Subdirector Académico, Subdirector de
Planeación y Vinculación, Jefe de Departamento de Ciencias Básicas, Jefa del
Departamento de Gestión Tecnológica y Vinculación, Jefe del Departamento de
Recursos Materiales, Jefa del Departamento de Recursos Humanos y Representante
de la Dirección; para llevar a cabo el análisis de la posible causa raíz que originó el
problema y tomar las decisiones correspondientes, plasmándolas en un plan de
acción. A continuación, se presenta el procedimiento llevado a cabo para este análisis.
Realizar una acción correctiva por medio de análisis de causa raíz lleva a la
organización a identificar riesgos para, evitarlos, eliminar la fuente o asumirlos para
buscar una oportunidad.

Con la participación de todo el personal convocado se realizó un diagrama causa

efecto o Ishikawa definida como “una herramienta analítica que nos permite encontrar
las posibles causas que generan un problema a través del análisis sistemático
exhaustivo de los factores que pueden influir para causar un efecto o problema” (Meza
Sánchez et al, 2010, p. 114). Este diagrama también es conocido como espina de
pescado por su forma.

Figura 1

Diagrama Causa Efecto

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Tabla 1

Análisis de posibles causas

Mano de obra Máquinas Medio Métodos Materiales

ambiente
Falta de capacitación Falta de comunicación
y concientización del interna
SGC (retroalimentación)
Falta de capacitación Los efectos de cambio
en las funciones del aún están en proceso
puesto (Departamento)
Falta de compromiso Los cambios del SGC
(origina el aún no están
desconocimiento de implantados
las dos anteriores)
No se reportan en
tiempo los indicadores
Aún falta por revisar el
20% de los procesos
No se cumplen al 100%
los procedimientos del
SGC

1. La falta de comunicación interna origina que no se reporte a tiempo los indicadores

y por lo tanto no cumple al 100% con los procedimientos del SGC.
2. Los cambios del SGC aún no están implantados.
3. La naturaleza del puesto del Departamento de Recursos Humanos no le permite
acudir al 100% de las capacitaciones programadas.

Con todo lo anterior se determinó la acción correctiva y el plan de acción para

atender la No Conformidad y de esta manera mantener la integridad del Sistema de
Gestión de la Calidad del instituto.

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Acción Correctiva:

1. Definir canales de comunicación y método de análisis de indicadores.

2. Integrar el Manual del SGC última revisión y darlo a conocer entre el personal
del instituto asegurándose de su comprensión.
3. Diseñar un programa de capacitación flexible para el personal de recursos
humanos.

Tabla 2

Plan de acción

Acciones Responsable Fecha

programada

Notificar al personal directivo mediante un Director 2 de junio

oficio que el uso del e-mail será un medio
de comunicación oficial para reportar el
avance de forma trimestral de los
indicadores del SGC.

Realizar seguimiento y análisis de los Subdirectores Marzo,

reportes de indicadores. Junio,
Septiembre
y Diciembre

Concluir la revisión y actualización de los Jefa del departamento de 5-9 de

procesos de vinculación. Gestión Tecnológica y agosto
Vinculación y RD

Integración del Manual del SGC. RD 12-20 de

agosto

Reunión con los jefes de departamento Director y RD 22-27 de

para dar conocer el Manual del SGC. agosto

Diseño y ejecución de un programa flexible Subdirector de Servicios 19-23 de

de capacitación para funciones y Administrativos agosto
responsabilidades del personal de
Recursos Humanos.

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Evidencias de las acciones realizadas:

• Acuse de recibo del oficio enviado por el Director dando a conocer los medio de
comunicación interna al personal.
• Reporte de indicadores en formato libre.
• Procedimientos del proceso de vinculación terminados.
• Manual del SGC última revisión y procedimientos aprobados y autorizados.
• Invitación a las y los Jefes de Departamento para la reunión del SGC y minuta.
• Minuta de reunión de Subdirección de Servicios Administrativos para capacitar al
personal de recursos humanos.

En esta reunión se levantó una minuta de acuerdos, en la que firmaron y tomaron

copia cada una de las personas participantes, con la finalidad de darle seguimiento a
las acciones.

De esa manera se eliminó la causa que originó el problema, la auditoría externa

de seguimiento se llevó a cabo 30 días después de la que se llevó a cabo en el mes de
mayo y con la acción correctiva planteada e iniciada se entregó la renovación del
certificado de calidad al Instituto Tecnológico de Lerma.

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Conclusión

La dirección lleva a la empresa a ejecutar todo lo que se tiene planeado, de una

dirección eficaz dependerá el éxito o el fracaso de la empresa ya que es a través de
ella que los líderes motivan a sus subordinados a realizarse como personas y con ello
como trabajadores.

En el presente ejercicio se pudo notar que las personas, no importa en qué nivel
estén, si no conocen el objetivo de la organización y no se sienten importantes para ella
simplemente no rinden lo que los líderes esperan, porque no hay una alineación entre
personas y objetivos. Asimismo, se analizó la importancia del trabajo en grupo para
sentirse parte un todo dentro de una organización.

Todo directivo debe comprender que la administración es la clave para realizar

sus procesos administrativos de la mejor manera, la planeación debe estar ligada a la
organización para que funcione correctamente y la dirección va de la mano con las
etapas anteriores para poder ejecutar el trabajo, esto será complementado con el
control ya que sin él no se podrá medir lo que se está haciendo.

La toma de decisiones en una organización por parte de los directivos o líderes

se hace todos los días y en todo momento, pero cuando se quiere tomar decisiones
para llevar a la empresa a una mejora continua, eliminando, evitando o asumiendo
riesgos se debe tener una metodología para detectar las causas que originan los
problemas o situaciones complicadas para determinar planes de acción que corrijan y
mejoren el logro de los objetivos organizacionales. De esta forma se presentó un
ejemplo real de toma de decisiones para manejar riesgos y perseguir oportunidades.

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Referencias bibliográficas

Chiavenato, I. (2006). Dirección de la acción empresarial. En Administración. Proceso

administrativo. Teoría, proceso y práctica (3ª ed.). México: McGraw-Hill.

Jones, G., y George, J. (2010). El gerente como persona: valores, actitudes, emociones
y cultura. En Administración contemporánea (6ª ed.). México: McGraw-Hill.

Meza Sánchez, S. Zárate, J. J. y Contreras Espinosa, R. (2010). Gestión y estadística

de la calidad (1ª ed.). México: Grupo Editorial Éxodo

Zielinski, D. Parker, G. y McAdams, J. (2001). ¿Cómo recompensar eficazmente a un

equipo de trabajo?: 27 ejemplos actuales de planes de compensación y
reconocimiento de equipos en compañías líderes. Madrid, España: Ediciones
Díaz de Santos.

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