Toma de decisiones

Referencia: www.mindtools.com (2010) The Mind Tools e-Book. USA: Mind Tools Limited.

Omar Mosqueda. Octubre 2012

 Temas

1.10. Toma de decisiones en grupo.

2.4 Errores comunes en decisiones grupales.
2.1 Análisis costo/ beneficio.
2.2 Árboles de decisión.
2.3 Toma de decisiones bajo incertidumbre.
2.5 Toma de decisiones reactiva.
1.10. Toma de decisiones en equipo

Ejercicio: "La toma de decisiones es un proceso en grupo"

El dilema de Leslie sobre el enfoque inicial de la decisión sobre
outsourcing
Aquí está lo que el mentor sugiere:

Lo que le puede parecer una clara respuesta a Leslie, puede no ser el mejor enfoque para llegar a
tomar la mejor decisión de negocios. Para que Leslie pueda tomar la mejor decisión, ella necesita
reunir un grupo que inicialmente se concentrará en entender por qué el proceso de Smith Enterprises
es costoso e ineficiente y entonces explorar alternativas posibles para mejorarlo. El grupo debe
consistir de ingenieros así como gente fuera del departamento –por ejemplo, alguien de manufactura
y posiblemente alguien de ventas. Incluir gente de con diversas formaciones y áreas de expertise
ayudará a Leslie a tomar una decisión más informada. Una vez que el equipo identifique las razones
subyacentes para el problema que están enfrentando, el equipo debe de generar y evaluar un número
de alternativas para resolverlo. Aunque la inclinación de Leslie a solucionar el problema de una cierta
forma, ella debería buscar más información y evaluar opciones que soporten soluciones alternativas.
Por medio de involucrar a otros, y evaluar una amplia gama de opciones, Leslie incrementará sus
oportunidades de tomar una decisión exitosa.
 1.10. Toma de decisiones en equipo

Alcanzando consenso1 para tomar

mejores decisiones

¿Qué tanto daño pueden las decisiones

de un líder afectar a la organización?

Entonces, ¿deberían los líderes ser resueltos, pensar

y decidir los temas por su propia cuenta y tomar
Steve Paul Jobs (1955-2011)
acciones firmes? -Fundo Apple en 1976 y a los 26 años era millonario.
En 1984 creó la Macintosh (interface GUI y el uso del
ratón).
-Medalla nacional de tecnología (1985). En 1997
regresó a Apple y la salvo de la banca rota llegando a
ser la empresa con mayor capitalización del mundo.
-Creo Pixar revolucionando la industria de la
En algunos casos, no. animación (Toy-Story) y fue el accionista individual
más importante de WaltDisney.
-Transformó el modelo de negocios de la música.
-317 patentes de Jobs, figuran a nombre de Apple.

1Acuerdo producido por consentimiento entre todos los miembros de un grupo o entre varios grupos.
Fuente: Real Academia de la Lengua Española.
 1.10. Toma de decisiones en equipo

Discusión
¿Por qué un líder no debería tomar siempre todas las
decisiones?

• Hay un límite de la cantidad de información que un

individuo puede procesar
• Hay límites de cuantas perspectivas puede
visualizar
• Algunas decisiones necesitan ser "compradas"
por la gente que se verá afectada
• Se requiere involucrar a la gente en la toma de -Welch's public philosophy was that a company should be either #1 or
#2 in a particular industry, or else leave it completely.

decisiones y en la implementación de acciones.
-Each year, Welch would fire the bottom 10% of his managers; he
rewarded those in the top 20% with bonuses and stock options.
- 411,000 employees at the end of 1980, and 299,000 at the end of 1985.
-the year before Welch became CEO, GE recorded revenues of roughly
$26.8 billion; in 2000, the year before he left, the revenues increased to
nearly $130 billion.
2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

El problema…
Cuando se involucra a otra gente en el proceso de toma de
decisiones, es necesario un nuevo enfoque

Factores que afectan el proceso de toma de decisiones

en grupo:
• El tipo de decisión
• El tiempo y los recursos disponibles
• La naturaleza de la tarea sobre la que se está
trabajando
• El ambiente que el grupo quiere crear
• La cantidad de aceptación (compra) necesaria.
 2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

El reto de la decisiones en equipo

"Si pones tres personas juntas en un cuarto, seguramente
obtendrás cuatro opiniones"

Las personas regularmente tienen puntos de vista

diferentes:
• Tienen diferentes experiencias
• Cuentas con principios y valores propios
• Sus personalidades y estilos son únicos
• Así como sus necesidades (networking).
2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

Sin embargo, cuando la situación es compleja, las

consecuencias son significativas, el compromiso y la "compra"
son importantes, y en donde los miembros del equipo pueden
trabajar con madurez, las decisiones en equipos son casi
siempre lo mejor.
2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

Evitando el Groupthinking
Groupthink es un fenómeno que
ocurre cuando el deseo por el
consenso del grupo se antepone al
sentido común de la gente para
presentar alternativas, criticar una
posición o expresar una opinión
impopular.
 2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

Two well-known examples of Groupthink in action are the Challenger Space Shuttle disaster and the Bay of Pigs invasion. Engineers of the space shuttle knew about
some faulty parts months before takeoff, but they did not want negative press so they pushed ahead with the launch anyway. With the Bay of Pigs invasion, President
Kennedy made a decision and the people arond him supported it despite their own concerns. También la guerra en contra del narco, iniciada por Calderón.
 2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

Cómo encontrar el GroupThinking

Ocurre regularmente cuando hay:
• Un líder de grupo fuerte y persuasivo
• Un nivel alto de cohesión en el grupo
• Una presión intensa de afuera para tomar una buena
decisión.

Síntomas del Groupthinking

Racionalización:
Es cuando los miembros del equipo se convencen a ellos mismos que, a pesar de la evidencia de lo
contrario, la decisión o la alternativa que está siendo presentada es la mejor.

"Los otros no están de acuerdo, porque no han estudiado el problema de la manera en que nosotros sí."
2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

Síntomas del Groupthinking

Presión de los pares:
Cuando un miembro del equipo expresa una opinión opuesta o
cuestiona la lógica detrás de una decisión, el resto de los miembros
del equipo trabajan juntos en complicidad para presionar y penalizar
a esa persona.

"Bueno, si realmente sientes que estamos equivocados, en todo

momento puedes escoger otro equipo."

Complacencia:
Después de algunos éxitos, el equipo empieza a pensar como si
cualquier decisión que tomen es la correcta, porque no hay
desacuerdo desde ninguna fuente.

"Nuestro historial habla por sí solo. ¡Somos imparables!"

2.4. Errores comunes en toma de decisiones grupales

Síntomas del Groupthinking

Instancia Moral Suprema:
Cuando la moralidad es utilizada como base para la toma de decisiones, la
presión para estar de acuerdo es muy grande pues nadie se quiere ver
como inmoral.

"Todos sabemos lo que está bien y mal, y esto está decisión es

definitivamente la adecuada."

Estereotipos:
Conforme el grupo se vuelve más uniforme en sus ideas, comienzan a ver
otros, como los poseedores de características y valores diferentes e
inferiores a los de ellos. Estas características son percibidas como negativas
y utilizadas para desacreditar la oposición.

"Los abogados encontrarán cualquier excusa para discutir, aún cuando los
hechos están claramente en contra de ellos."
2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

Síntomas del Groupthinking

Censura:
Los miembros censuran sus opiniones para ajustarse.

"Si todos los demás están de acuerdo, entonces mis ideas

contrarias deben estar mal."

Ilusión de unanimidad:
Como nadie habla en el grupo, todos sienten que la decisión es
unánime. Este hecho alimenta el Groupthink y causa una espiral
fuera de control.

"Veo que todos estamos de acuerdo, entonces la decisión está

tomada."
 2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

Métodos de consenso en equipo

Con el consenso, casi siempre hay compromiso.

No todos obtienen lo que quieren de la decisión

final; sin embargo, derivado de que todos
tienen un trato justo, las decisiones tomadas
son, en general, aquellas con las que se puede
vivir.
2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

La técnica de la
escalera de mano (The Técnica Nominal
stepladder Technique) de Grupos

Voto múltiple
Método Delphi.
(Multi-voting)
2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales
Edward Deming

Técnica Nominal de Grupos

(The Nominal Group Technique)

Es un proceso cara a cara

Aplicación típica: en planeaciones organizacional y se
Sus orígenes se remontan a la
necesita acordar prioridades para asignar recursos solución de problemas de calidad.
Ventajas: el grupo discute todos los asuntos (issues) antes de
la evaluación; cada miembro participa equitativamente
Cada participante "nomina" los asuntos en base a sus
prioridades (asigna una calificación dentro de una escala)
2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

Técnica Nominal de Grupos

(The Nominal Group Technique)

Regla empírica:
La calificación máxima a asignar (C) se calcula
C = Redondeo de (K/2 + 1)
Donde K = Número de ideas o propuestas

La suma total de calificaciones es:

ST = (P * C * (C + 1)) / 2
Donde P = Número de personas / grupos
 2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales
Técnica Nominal de Grupos
(The Nominal Group Technique)

1. Selecciona un líder y un grupo de participantes
(para el resto de los pasos se asume que tú eres
el líder).
2. Presenta los tópicos y objetivos, usualmente
(típicamente identificar asuntos o proyectos que
son los más importantes para la organización).
3. Solicita a los miembros del grupo que discutan
el asunto, pregunten y clarifiquen dudas.
4. Da tiempo a los participantes para que
determinen qué asuntos o proyectos son los más
importantes para ellos.
6. Todas las propuestas se conjuntan en una lista
maestra accesible al grupo.
7. Se eliminan aquellas propuestas que están
duplicadas.
8. Ahora los participantes seleccionan sus
prioridades.
9. Se solicita que cada participante califique las
propuesta con un ranking, en orden de prioridad.
10. Se colectan todas las prioridades en una tabla
y se calculan los totales.

5. Cada participante escribe sus prioridades. Si es

necesario, cada asunto o proyecto se explica
detalladamente.
 2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales
Técnica Nominal de Grupos
(The Nominal Group Technique)

Ejercicio: Festejo del 5to. Aniversario de la UNAQ

Como grupo, vamos a ayudar al Departamento de Vinculación de la UNAQ con una propuesta grupal
sobre los eventos deportivos, culturales y académicos que creemos deben de formar parte del festejo
del aniversario, a llevarse a cabo en noviembre de este año. Se ha solicitado que los alumnos propongan
máximo cinco eventos.
1. Vamos a formar siete equipos (cada equipo representará un miembro del grupo y tiene un nombre).
2. Cada equipo deberá proponer cinco eventos deportivos, culturales y/o académicos, de los cuales
empíricamente definirá el orden de importancia de mayor a menor.
3. Se formará una lista de 14 propuestas (cada equipo participará con dos propuestas no repetidas)
4. Aplicaremos la Técnica Nominal de Grupos para mandar entre cinco y siete propuestas al
Departamento de Vinculación.
2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

Análisis de Rejilla
(Grid Analysis)

Es una técnica para tomar decisiones asignado peso a factores clave.

Es útil cuando se tiene un buen número de alternativas de donde escoger y varios
factores u objetivos a tomar en consideración.
Se tiene la lista de opciones como renglones y la lista de factores como columnas.
Entonces se valora cada combinación opción/factor, asignado un peso a cada factor
por su importancia relativa y aplicando el peso del factor.
2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales
Análisis de Rejilla
(Grid Analysis)
 2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales
Análisis de Rejilla
(Grid Analysis)

Paso 1. Liste todas las opciones como renglones
y liste todos los factores como encabezado de
columnas. Por ejemplo, si estuviera comprando
una computadora nueva, los factores a
considerar podrían ser costo, dimensiones,
tamaño de disco duro, procesador, etc.
Paso 2. Enseguida, asigne una calificación a
cada opción, para cada factor. Califique en una
escala de 0 (pobre) a 5 (muy bueno). Observe
que no tiene que tener una calificación diferente
para cada opción –si ninguna de ellas es buena
para un factor en específico, entonces se califica
con cero.
Paso 3. En seguida, asigne un valor numérico
que indique la importancia relativa del factor
digamos 0 a 5, donde 0 significa que el factor es
absolutamente irrelevante y 5 que es muy
importante (es completamente aceptable tener
factores con el mismo peso).
Paso 4. Ahora multiplique cada calificación por
el peso de los factores. Esto resultará en valores
para cada opción/factor.
Paso 5. Finalmente, calcule los totales por
opción. La opción que sume la calificación más
alta, gana.

Ejercicio:
5to Aniversario – Técnica Nominal de Grupos y Análisis de Rejilla.
2.4. Errores comunes en toma de decisiones
grupales

Tarea

Desarrolla un modelo de Análisis de Rejilla, en donde

se puedan capturar las calificaciones de más de un
grupo.
 2.1 Análisis costo/ beneficio.

• Características
– Involucra sumar los beneficios de un curso de acción y compararlos
con los costos asociados.
– Sus resultados se expresan regularmente como una tasa de
retorno.
• Se utiliza
– Para decidir si contratar a un nuevo miembro del equipo.
– Evaluar una iniciativa o proyecto nuevo.
– Determinar la factibilidad de una compra de capital (bienes).
• Fallas
– Cuando se consideran flujos de efectivo en el tiempo y
especialmente si varían de un periodo a otro.
– Puede ser difícil predecir los ingresos de un proyecto.
– El valor que se le puede dar a los intangibles puede ser subjetivo.
 2.1 Análisis costo/ beneficio.

¿Cómo aplicar la herramienta?

• Paso Uno: Realice una Lluvia de Ideas de Costos y

Beneficios

• Paso Dos: Asigne un Valor Monetario a los Costos

• Paso Tres: Asigne un Valor Monetario a los Beneficios

• Paso Cuatro: Compare Costos y Beneficios y Calcule la Tasa

de Retorno.

Costo Total / Ingresos Totales (o beneficios) = Periodo de retorno

En equipos, resolver el caso de estudio propuesto.

 2.2 Árboles de decisión.
Escoger por medio de proyectar "resultados esperados"

• Es un juego de estrategia de dos jugadores.

• Se juega en un tablero de 64 posiciones (8x8).
• Cada jugador inicia el juego con 16 piezas
– Un rey
– Una reina
– Dos torres
– Dos caballos
– Dos alfiles
– Ocho peones.

• Las piezas se utilizan para atacar y capturar las

piezas del oponente, con el objetivo de dar "Jaque
mate" al rey del oponente, colocándolo bajo una
amenaza de donde es imposible que salga.
 2.2 Árboles de
decisión.
Escoger por medio de proyectar
"resultados esperados"
 2.2 Árboles de decisión.
Escoger por medio de proyectar "resultados esperados"

• Características
– Para seleccionar entre varios cursos de acción.
– Investigando los posibles resultados.
– Permiten formar una imagen balanceada de riesgos y
recompensas asociados.
• Puntos clave
– Claramente permiten trazar el problema de tal manera que
todas las opciones pueden evaluarse.
– Nos permiten analizar completamente las consecuencias de
una decisión.
– Provee un marco para cuantificar el valor de los posibles
resultados y las probabilidades de obtener estos resultados.
– No ayuda a tomar mejores decisiones sobre la base de
información existente y las mejores suposiciones.
 2.2 Árboles de decisión.
Escoger por medio de proyectar "resultados esperados"

¿Cómo utilizar la herramienta?

• Paso Uno: Dibuja el árbol de decisión

• Paso Dos: Evalúa el árbol de decisión

• Paso Tres: Calcula los valores del árbol

• Paso Cuatro: Calcula el valor de los nodos con

resultados inciertos

• Paso Cinco: Asigna el costo y calcula el valor de los

nodos de decisión.

En equipos, resolver el caso de estudio propuesto.

¡Gracias por su participación!