CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD

LEAN MANUFACTURING 1

Extraído de: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-

industrial/lean-manufacturing/

1
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD

INDICE
1. Contenido
1. LEAN MANUFACTURING ................................................................................. 3
1.1 ¿Qué es Lean Manufacturing? ...................................................................... 3
1.2 ¿Quiénes participan de Lean Manufacturing? ............................................... 4
1.3 Modelo estratégico y Herramientas del Lean Manufacturing ......................... 4
1.4 Principios claves y fases en la implementación de Lean Manufacturing........ 4
2. REDUCCIÓN DE COSTOS A TRAVES DE LEAN MANUFACTURING ............. 7
3. VALOR AGREGADO Y 8 DESPERDICIOS ..................................................... 10
3.1 Valor Agregado ........................................................................................... 10
3.2 Mudas o desperdicios ................................................................................. 10
3.3 Mura o variación ......................................................................................... 13
4. FILOSOFÍA LEAN Y LOS 5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN
THINKING ............................................................................................................ 15
5. LA CASA DEL TPS O CASA LEAN ................................................................. 20

2
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD

1. LEAN MANUFACTURING
Son muchos los nombres por medio de los
cuales se le conoce a esta metodología: Just
in time, manufactura esbelta, manufactura
ágil, manufactura de clase mundial, sistema
de producción Toyota y otros más. Los
resultados obtenidos a través de sus
prácticas la convierten en una de las
filosofías de producción más exitosas y revolucionarias de la historia.

1.1 ¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es un proceso
continuo y sistemático de identificación
y eliminación de actividades que no
agregan valor en un proceso, pero si
implican costo y esfuerzo. La principal
filosofía en la que se sustenta el Lean
Manufacturing radica en la premisa de
que "todo puede hacerse mejor"; de tal
manera que en una organización debe
existir una búsqueda continua de
oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar
su producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea
solicitada, y con un costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede
definirse como una filosofía de producción que agrupa un conjunto de técnicas que
nos facilitan el diseño de un sistema para producir y suministrar en función de la
demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal
forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización:

• Minimice sus inventarios

• Minimice sus retrasos
• Minimice su espacio de trabajo
• Minimice sus costos totales
• Minimice su consumo energético
• Mejore su calidad

En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva,

innovadora y eficiente.

3
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD

1.2 ¿Quiénes participan de Lean

Manufacturing?
La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos
de trabajo inclusivos, organizados y capacitados. Los
integrantes de los equipos de trabajo involucrados en las
técnicas Lean, representan a todos los niveles de la
organización, en especial demanda de la participación activa
de los operarios de trabajo en todas las etapas de la
metodología.

1.3 Modelo estratégico y Herramientas del

Lean Manufacturing
La búsqueda continua de oportunidades de mejora debe formar parte de una
estrategia organizacional, y como tal, la filosofía Lean Manufacturing contempla
herramientas que pueden aplicarse tanto a procesos específicos en forma de
técnicas sencillas, como al modelo estratégico mediante un sistema de
administración ajustado.

1.4 Principios claves y fases en la

implementación de Lean Manufacturing
Las organizaciones que buscan implementar la
metodología Lean o algunas de sus herramientas,
evidentemente persiguen objetivos relacionados con el
mejoramiento del desempeño de sus procesos. En dicha
búsqueda, muchas son las organizaciones que han
fracasado en la obtención de resultados significativos. Por
tal razón, es muy importante considerar que Lean
Manufacturing es una filosofía que precisa de
compromiso organizacional y que requiere de una
adaptación cultural. A través de la experiencia en procesos de implementación de
Lean Manufacturing, expertos han considerado que existen tres principios claves
para una adecuada ejecución de las actividades Lean:

4
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
1. Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera
que debe estar incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado
con las prioridades competitivas de la compañía.
2. La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean: De
tal forma que existan procesos más concurrentes y menor "comunicación
sobre la pared", es decir que las estructuras funcionales deben migrar hacia
estructuras colaborativas.
3. Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de
la estrategia será gradual, pero debe integrar a todos los niveles de la
organización. El mayor cambio en la compañía debe ser de tipo cultural, el
mejoramiento debe convertirse en un hábito de todos.

Fases de un proyecto Lean Manufacturing

FASE 0. TRADICIONAL: Preparación (1-3 meses)

- Diagnóstico de la situación actual de la compañía
- Plan Hoshin Kanri
- Promoción
- Equipos
- Lean Management
- Preparación 5's

FASE 1. APLICACIÓN: Áreas piloto (4-6 meses)

- Aplicación de las 5's
- Capacitación del equipo piloto
- VMS actual, layout actual y propuesto
- Análisis de limitantes de la productividad (MUDAS, MURIS, MURAS)
- Plan de trabajo
- Kaizen

FASE 2. CADENAS DE VALOR: Gestión de cadena de valor: (1-2 años)

- Planteamiento de organigrama
- Aplicación de la Fase 1 en todas las áreas
- Lean Accounting
- Lean Logistics

FASE 3. ORGANIZACIONES LEAN: Pensamiento esbelto (Hábito permanente)

- Disciplina
- Compromiso
- Conocimiento
- Cultura
- Innovación
- Motivación

Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de la

situación actual de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan
5
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
estratégico y conformar un óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de aplicación
enfrenta a la organización con los retos que implica una nueva filosofía de trabajo,
de tal manera que se adquiere una primera experiencia en la cual se reconocen los
errores y la capacidad de la organización para obtener resultados a partir de las
técnicas utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la estructura de la
organización, de tal manera que se implementa un modelo de trabajo concurrente
basado en procesos y no en departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1
a las demás áreas, se inicia la logística y la contabilidad Lean, de tal forma que se
optimicen los procesos de entrega y se establezcan indicadores de desempeño para
la toma de decisiones basada en resultados e información vital.

La etapa final tiene el propósito de lograr una organización Lean, haciendo que
exista un pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la gestión del
conocimiento. Una organización Lean debe reflejar en todas sus áreas y procesos
el mayor valor posible, y en todos sus miembros, la idea de que dicha organización
es el mejor lugar para trabajar.

6
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD

2. REDUCCIÓN DE COSTOS A
TRAVES DE LEAN
MANUFACTURING
Lean Manufacturing es la filosofía de
gestión enfocada a entregar el máximo
valor para los clientes, utilizando para
ello los mínimos recursos necesarios,
es decir ajustados.
La metodología “Lean Manufacturing”
se basa en el sistema de fabricación de
Toyota (“Toyota Production System” o
TPS).
El TPS, desarrollado en los años 30 por los directivos de Toyota, Kiichiro Toyoda y
Taiichi Ohno, entre otros, es un sistema integral de producción y gestión que se
basa en la optimización de los procesos productivos mediante la eliminación de
despilfarros y el análisis de la cadena de valor, para conseguir un flujo de material
estable, en la cantidad adecuada, en el momento necesario y con la calidad
asegurada.
El principal objetivo de la filosofía Lean es implantar la Mejora Continua. La
empresa conseguirá con la implantación de esta metodología:
– Reducir costes.
– Mejorar los procesos.
– Reducir el tiempo de reacción.
– Mejorar el servicio al cliente.
– Aumentar la calidad.
– Disminuir el tiempo de entrega.
– Eliminar el desperdicio.
– Incrementar la productividad y la rentabilidad de la empresa.
Se busca incrementar el valor del producto minimizando los recursos necesarios
para ello y el tiempo de fabricación total (“Lead time”). En definitiva, reducir el
coste total de producción.

7
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
En Lean Manufacturing se definen 7 grandes desperdicios, que se detallan en el
siguiente gráfico:

La eliminación del desperdicio debe ser parte central de la estrategia de mejora,

porque realmente ayuda a las empresas a producir con más calidad y a eliminar
muchos costes mediante una mayor productividad.
Las pautas generales para eliminar los desperdicios y reducir costes se detallan a
continuación:

8
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD

En resumen, si además de implantar la filosofía de Lean Manufacturing nosotros

como empresa, ayudamos a que nuestros proveedores la implanten con éxito,
notaremos las mejoras en costes producidas por el avance hacia un sistema lean
por parte de nuestros proveedores, además de una reducción del lead time o tiempo
de entrega, y compraremos mejor ya que compraremos justo lo que necesitamos.

9
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD

3. VALOR AGREGADO Y 8
DESPERDICIOS
Dentro de la filosofía lean japonesa, existen tres términos importantes en ella,
Muda, Mura y Muri, que significan Desperdicio, Variación y Sobrecarga
respectivamente

3.1 Valor Agregado

Desde la perspectiva lean para que exista valor
agregado se requieren tres factores:
Que haya trasformación
Que esté bien hecho a la primera vez
Que el cliente esté dispuesto a pagar por ello
(producto, servicio, actividad, tarea, proceso, etc)

3.2 Mudas o desperdicios

Son considerados como desperdicios ya
que estos no agregan valor; también
afectan de manera nociva la cadena de
valor de una compañía haciéndola más
lenta lo cual influye la percepción de los
clientes, o, haciéndola más costosa
incrementando los montos operativos de la
compañía, menos competitiva frente a su
competencia y perdiendo oportunidad de
mercado.

A continuación, explicamos las mudas

10
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
Transportes innecesarios:

Se refiere a mover o trasladar materiales

de un sitio a otro de forma innecesaria;
un clásico se puede observar en el sector
de la construcción, cuando dejamos una
carga de material en un sitio, para darnos
cuenta en una semana que debemos
moverla 20 metros para que no estorbe
en la operación; también ocurre en las
compañías, donde se descarga material
en bodega y luego debe volverse a mover por segunda y hasta tercera vez debido
a la mala organización de la misma.

Sobre Inventarios:
Son todos los materiales, productos e
información en espera de ser usada
para un objetivo final o un proceso de
transformación y que se deja en un sitio
o lugar para su uso. Este producto o
proceso es dinero quieto o más bien
dinero muerto en caso que no se use.
También se percibe en operaciones de
servicios cuando por ejemplo tenemos
exceso de información que termina en
un gran servidor para que algún día alguien la revise (si se hace), sin tener en
cuenta que para producir tal información se necesitó recurso humano y es
necesario pagar servidor y medios para conservarla. Está también el papeleo o
documentación que queda en archivos (digitales o físicos) para que sean
procesados en la siguiente operación

Movimientos innecesarios:
Aquellos movimientos realizados para ejecutar
actividades, tareas u operaciones en un puesto o área
de trabajo. Un ejemplo es el un operador logístico que
tiene desordenado su puesto de trabajo y se inclina 300
veces en el día para recoger y dejar algo que fácilmente
puede tener a la mano. Normalmente para este tema se
realizan análisis de operaciones y micro-operaciones
con tiempos y movimientos, los cuales tienen en cuenta
la ergonomía del puesto de trabajo y salud ocupacional
entre otros temas.

11
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
Esperas:
Cualquier tiempo muerto de inactividad en la cual el
proceso no fluya ni se efectúe alguna transformación.
Un ejemplo es la espera de una decisión, ocurre en
muchas empresas que los procesos se detienen por
una simple respuesta que nadie se atreve a dar o que
no es posible porque el responsable no se encuentra
para generarla, también están las esperas de
materiales como materias primas, reinicios de
computadoras y máquinas entre muchas más

Sobre producción:
Producir más de lo que debemos generar, en
Japón se dice “si no debes producirlo no lo
hagas y es preferible enviarte a generar
valor en otra actividad o a casa”, la razón es
simple, todo exceso que no se utilice, corre
el riesgo potencial de convertirse en falla o
de quedar en el inventario (el otro
desperdicio)

Reproceso:
Volver a ajustar, corregir, redefinir o repetir
cualquier actividad dentro de un proceso por
la causa que sea. Se percibe en decisiones,
por ejemplo, de I+D, cuando un equipo no
sabe realmente como quiere el producto o
servicio y lo cambian frecuentemente debido a
una falta de definición clara, también como ya
sabemos muchos, se percibe muy fácilmente
en los productos cuando tienen un fallo o error
detectado y se regresan al proceso para
corregirlos o se coloca un equipo adicional o en horas extra para hacerlo

12
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
Defectos:
Cualquier error que no sea aceptado por el cliente

Talento:
Refiere a personas que no agregan valor al
proceso u operación. Hoy día se menciona como
uno de los desperdicios más impactantes a nivel
organizacional, una persona mal ubicada, sin
conocimiento o sin actitud en un puesto de trabajo,
puede acarrear hasta 3 veces el costo del proceso
que esta lidera; normalmente me preguntan
¿cómo se hace con las personas nuevas que no
conocen la empresa?, y la respuesta para esto es haber medido la curva de
aprendizaje organizacional y de los puestos de trabajo para saber en qué punto
esta persona ya debe ser capaz de lograr la productividad necesaria y esperada
en ese cargo.

3.3 Mura o variación

Cada actividad o tarea que se repite en el
tiempo de forma continua y con cierta frecuencia
es considerada como proceso, y cada vez que
se ejecuta un proceso jamás este queda
exactamente igual al anterior, lo cual implica que
existe una variación ya sea grande o pequeña,
estas variaciones deben ser medidas,
verificadas y analizadas de forma regular a
través de datos, para que se puedan comparar entre ellos a así poder generar
mejoras.

13
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
Las muras se pueden medir a través de análisis estadístico de proceso (SPC), el
cual nos permite ver la variación existente entre cada frecuencia.

Sobrecarga
Es básicamente llevar por
encima del factor de
diseño a las máquinas o
herramientas o a niveles
elevados de estrés a las
personas por exceso de
trabajo o cuestiones
psicológicas, lo cual
termina por afectar de
manera compleja en
ambos casos

En las máquinas la solución es mantenimientos no esperados o reparaciones que

implican sobre costos, paros de máquina, etc.
En las personas el tema es más complejo, ya que se sabe que el estrés genera
enfermedades de todo tipo, desde físicos hasta psicológicos y que en muchos
casos se manifiestan mucho tiempo después de la exposición prolongada a tal
situación; esto implica para ella situaciones personales, profesionales y de salud,
que como sabemos no tiene precio y para la compañía bajo rendimiento,
ausentismo, baja productividad, interferencia de comunicación, etc.

14
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD

4. FILOSOFÍA LEAN Y LOS 5

PRINCIPIOS DEL
PENSAMIENTO LEAN THINKING

Rubén Apaza
Lean es una filosofía empresarial, no solo un conjunto de herramientas
(tecnología) o un método de mejora (calidad y cultura). Esta filosofía empresarial
se deriva de las experiencias de Toyota y, en particular, de su sistema de
producción de Toyota (TPS). El objetivo es reducir el desperdicio en todos los
procesos comerciales. El resultado es la reducción del costo y el tiempo de
entrega, así como un aumento en la calidad.
Con el paso de los años, Womack y Jones perfeccionaron su estrategia y
publicaron en 1996 Lean Thinking: Banish Waste y Create Wealth in Your
Corporation . Proporcionan en este libro un conjunto de principios de gestión,
herramientas y mejores prácticas diseñados para identificar y eliminar el
desperdicio en los procesos de trabajo y aumentar la eficiencia. El objetivo es
ayudar a las organizaciones a alcanzar la excelencia operativa.
Ser Lean es proporcionar lo que se necesita, cuando es necesario, con la cantidad
mínima de materiales, equipos, mano de obra y espacio.
En 1996 James P. Womack y Daniel T. Jones publican el libro "Lean Thinking",
introdujo 5 principios básicos Lean:
• Especificar el valor del producto para el cliente.

15
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
• Identificar el flujo o cadena de valor para cada tipo de producto o servicio.
• Conseguir y dejar que el producto fluya continuamente a través de la
cadena de valor.
• Dejar que el cliente tire el flujo.
• Buscar y perseguir la perfección.
Los 5 principios (originales o fundamentales) que plantea Womack and Jones en
su libro Lean Thinking, investigadores del MIT en el que estuvieron estudiando por
5 años cómo se comportaba la industria japonesa automotriz comparada con la
industria automotriz americana. Y encontraron muchas diferencias, y de estas
diferencias salen estos principios fundamentales que tienen que ver con cómo se
ve el valor y cómo esto se transmite para el cliente.
1. Especificar el valor del producto desde el punto de vista del cliente
El primer principio magro es especificar el valor. Womack y Jones (1996) definen
el valor de un producto o servicio como "una capacidad provista a un cliente en el
momento adecuado a un precio apropiado, según lo define en cada caso el
cliente" (Womack & Jones, 1996, p. ) El valor se establece en la palabra del
cliente. El desafío aquí es enfocarse en lo que el cliente está dispuesto a pagar.
El primer principio tiene que ver con especificar el valor. Esto quiere decir,
satisfacer las necesidades del cliente a un precio y a un tiempo específico. El valor
es creado por el productor. Y además el valor debe ser redefinido a través de la
cadena de suministro. O sea, tenemos que identificar claramente qué procesos
agregan valor y cuáles no. Por ejemplo, nosotros podríamos pensar en que un
producto que cumple la misma función puede tener distinto valor para el cliente.
Entre dos pulseras, una más artesanal y otra más sofisticada. Pero el valor podría
ser distinto para el cliente, incluso la que es más artesanal podría llegar a ser más
valorada por una persona, por ejemplo, una madre que sabe que esa pulsera fue
hecha por su hijo. Por lo tanto, el valor depende del cliente y para quién es y cómo
lo va a usar.
2. Identificar cadena de valor para cada producto
El principio número dos tiene que ver con identificar la cadena de valor. Para esto
tenemos que identificar claramente cuáles son los pasos involucrados en el
proceso. Tenemos que decidir qué etapas contemplar y realmente entender cuál
es la cadena de valor, seguir el valor como se produce a través de los procesos.
Por ejemplo, en el proceso de preparar el té, nosotros podríamos subdividir un
proceso muy simple como servir una taza de té. Primero, debemos sacar la taza,
ponerla en un lugar apropiado. Luego debemos tomar una bolsa de té. Luego
verter el agua en la taza. Y finalmente revolver si es que se le quiere echar azúcar.

16
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
Un flujo de valor incluye "todas las acciones, tanto de valor agregado como sin
valor agregado, actualmente requeridas para llevar un producto desde la materia
prima a los brazos del cliente o mediante el flujo de diseño desde el concepto
hasta el lanzamiento" (Morgan, 2002). Primero, necesitamos crear un mapa de
flujo de valor que refleje el estado actual del proceso que se está tratando. Luego,
este mapa se analiza para determinar el desperdicio y la creación de valor, y se
crea un mapa de estado futuro, que representa cómo el proceso podría y debería
operar.
Generamos entonces un plan de mejora, que permitirá la transformación del
estado actual al estado futuro. Rother y Shook (1999) en su Learning to See han
desarrollado una poderosa técnica para mapear el flujo de valores que facilita la
identificación de desechos y permite la mejora del proceso. A continuación, se
muestra una muestra de un mapa de Aprender a ver, conocidad como el mapeo
de cadena de valor (values strem maping).
Bueno, ¿qué es lo que pasa? Hay ciertos pasos que obviamente me ayudan a que
el té esté terminado y esté bueno, o sea, agradable de tomar, para un cierto
cliente. Y hay ciertos otros pasos que se podrían agregar, pero que no agregan
valor. Por ejemplo, yo podría trasladar la taza de un lugar a otro, podría
intercambiar procesos, quizás si es que pongo el agua antes de poner la bolsa,
algunos se quejarían de que el sabor no es igual. Y en el caso anterior del
traslado, estaría no agregando valor, si agregando un proceso y usando recursos,
pero no necesariamente mover la taza más o menos para hacer el mismo café o
té. Va a significar que va a ser más valorado para el cliente.
3. Hacer un flujo de valor eliminando los residuos
Luego tenemos el principio número tres, que tiene que ver con la producción, dejar
que la producción y el valor fluya. Esto quiere decir que fluya sin interrupciones,
que cada etapa del proceso, debe ser capaz de detener la capacidad de cumplir
su propio proceso, tienen que tener los recursos disponibles. Y además tiene que
estar estructurado en una forma adecuada para que sea equiparado con el resto
del proceso. Esto quiere decir que nosotros tenemos que ver nuestro proceso
como un río que fluye, a través del valor que se le va a entregar al cliente.
Una vez que se define el valor y se identifica el flujo de valor, el paso aquí es crear
un flujo continuo mediante la eliminación de contraflujos, desecho, reelaboración e
interrupciones. Sin interrupciones, sin desperdicio es el principio central aquí. Al
analizar flujos de valores, el trabajo se clasificará en uno de estos tres tipos:
• Trabajo de valor agregado: Esos trabajos son cambios esenciales al
producto / servicio. Consideraría maximizar esta categoría ya que están
brindando valor para el cliente (Forma, Ajuste, Función).

17
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
• Trabajo de habilitación del valor: el trabajo de habilitación del valor es una
categoría que tiene potencial para su eliminación en el futuro (con las
mejoras identificadas) pero que no se puede eliminar de inmediato. Hay que
ejecutar el proceso actual. La tecnología, el medioambiente y la cultura
requieren estas actividades. Usted consideraría minimizar esta categoría de
trabajo.
• Trabajo sin valor agregado: el trabajo sin valor agregado generalmente se
puede eliminar rápidamente y no depende de la mejora de otras áreas. Este
es el trabajo que nadie necesita y es pura pérdida. Usted consideraría
eliminar esta categoría de trabajo.
Todos los residuos ("puros" o "necesarios") en un proceso se pueden clasificar
como uno de los siguientes 7 tipos:
• Sobre producción: Producir más de lo necesario antes de que sea
necesario
• Esperando: cualquier tiempo que no sea de trabajo en espera de
aprobación, suministros, piezas, etc.
• Transporte: esfuerzo desperdiciado para transportar materiales, partes o
productos terminados dentro o fuera del almacenamiento o entre procesos
• Sobre procesamiento: Hacer más trabajo de lo necesario (requisitos del
cliente) o trabajo doble
• Inventario: Mantenimiento del exceso de inventario de materias primas,
partes en proceso o productos terminados
• Movimiento: cualquier movimiento perdido para recoger piezas o apilar
piezas, también se pierde al caminar
• Defectos: reparar o retrabajar
4. Deja que el cliente tire del flujo
El cuarto principio tiene que ver con dejar que el cliente tire. Esto tiene que ver con
dejar que el cliente obtenga lo que desea, cuándo lo desea, cómo lo desea, y en la
cantidad que desea. Esto quiere decir que no se debe producir absolutamente
nada si es que el cliente no lo necesita, y hay que producirlo justo en el momento
en que lo necesita. Para esto tenemos un ejemplo en el proceso de pulido y
pintado de una silla, donde cada estación de trabajo produce lo más rápido que
puede. ¿Qué es lo que pasa acá? Se generan colas y por lo tanto hay pérdidas de
tiempo y de valor de los trabajadores, y se generan también acumulación de
productos que no están terminados y que no se podrían entregar directamente a
un cliente. ¿Entonces qué es lo que tenemos que hacer? Tenemos que producir
de esta otra forma. Cuando yo veo que hay una señal que me dice que el cliente
necesita lo que yo voy a producir, entonces me pongo a trabajar y lo entrego justo
a tiempo para que el cliente pueda usarlo. El cliente en este caso podría ser la

18
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
estación de trabajo que viene después de mí o podría ser el cliente final, que es el
que va a comprar o usar el producto que se está fabricando.
El desafío aquí es evitar entregar valor antes de que el cliente lo solicite. Además,
no debe proporcionarle al cliente más que el alcance inicial acordado. En la
fabricación, dejamos que el cliente maneje el flujo por medio de un sistema
Kanban. Kanban permite la implementación de un sistema justo a tiempo. Utiliza
tarjetas para señalar la necesidad de un elemento activando el movimiento, la
producción o el suministro de una unidad.
5. Mejorar continuamente en la búsqueda de la perfección.
El quinto principio tiene que ver con buscar la perfección, tener claro qué es la
perfección. Esto es algo que es inalcanzable, pero es un ideal que queremos tener
y por lo tanto queremos implementar un proceso en el cual sea posible mejorar
continuamente. Para esto tenemos que estar constantemente identificando dónde
creamos más valor, y por otro lado eliminando las perdidas, que son todas las
actividades en las cuales no se genera valor. Para esto se creó un ciclo llamado
Planificar, Hacer, Chequear y Actuar (ciclo de Deming). En este ciclo queremos
planificar el cambio que se va hacer, luego ejecutarlo, luego chequear si es que se
hizo de forma adecuada o no. Y finalmente actuar para tomar la decisión y ver si
es que se sigue implementando este cambio o no.
El paso final es buscar la perfección que lleve a la transformación a una cultura
delgada. La búsqueda de la perfección implica que la mejora del proceso es
interminable. Debemos cuestionar constantemente el valor de todas las
actividades. Obviamente, no alcanzaríamos la perfección, pero debemos
esforzarnos constantemente para acercarnos más.

19
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD

5. LA CASA DEL TPS O CASA

LEAN

Una manera habitual de representar el TPS (Toyota Production System) es

mediante una casa, y como toda casa debe de ser construida desde sus
cimientos. Necesitamos unos cimientos asentados y estables en la organización,
puesto que como ya se indicó en un post anterior, para poder aplicar una gestión
Lean en una organización es necesario entender que se trata de una filosofía a
largo plazo que tiene que alinear a todos los miembros de la organización.
El sistema TPS (Toyota Production System) se explica utilizando una casa, porque
una casa representa una estructura que es fuerte siempre que los cimientos y las
columnas sean fuertes. En el momento que cualquiera de las partes esté en mal
estado debilitaría todo el resto del sistema.
Podemos decir que la casa Lean o casa del TPS se compone de 4 elementos:
20
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
• Cimientos
• Corazón
• Pilares
• Tejado
En la red podemos encontrar una gran cantidad de imágenes de la casa Lean o
casa del TPS. Personalmente la que más me gusta es la que muestro a
continuación.

Los cimientos: Están basados en la implantación de una cultura, de una filosofía

Lean. Esta cultura, esta filosofía es la que va a dar estabilidad a «la casa». Todos
los miembros de la compañía deben de disponer de la información adecuada y
tener los procesos y operaciones estandarizadas y confiables.

21
CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
El corazón: Es la mejora continua. Para ello los equipos y personas trabajan
orientados a obtenerla, reduciendo para ello los despilfarros y las ineficiencias.
Los pilares: En los pilares tenemos las herramientas Lean. Podemos
representarlas por las herramientas «Just in Time» (fabricar solo lo que
necesitamos en la cantidad que necesitamos y cuando lo necesitamos) y «Jidoka»
(uso de técnicas para detectar y corregir los defectos de la producción utilizando
para ello los procedimientos y mecanismos necesarios que nos avisen de las
anomalías).
El tejado: Aquí se representa todo lo que vemos (calidad, costes, plazos…).
Representa los resultados de la solidez del resto de la casa. Se busca el Lead
Time más bajo, la mejor calidad y el coste más bajo.
Un error habitual en muchas organizaciones es implantar herramientas Kanban,
JIT, 5S… solo a la planta de fabricación o al taller, cuando son herramientas
concebidas para ser implantadas y aplicadas en toda la empresa. Si además de
cometer el error anterior, la organización no es capaz de entender que el TPS o
modelo de gestión Lean va más allá de aplicar una serie de herramientas, y que
debe de ser contemplado , tal y como estamos repitiendo continuamente, como un
proyecto a largo plazo para establecer una filosofía y una cultura de empresa
basada en los principios del sistema Toyota, nos podemos explicar por qué
muchas empresas no son capaces de implantar con éxito el modelo de gestión de
Toyota. A través de esta analogía con una casa podemos darnos cuenta del
porqué aquellas empresas que no empiezan sentando las bases no son capaces
de construir «la casa».

22