PORTADA :

“Revisión sistemática de la aplicación de técnicas Lean en los sistemas de salud".

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1RESUMEN (AL FINAL)
2INDICE
3INTRODUCCIÓN
4.OBJETIVOS.
5. material y métodos
6.RESULTADOS.
7DISCUSION
8CONCLUISONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS

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 3. INTRODUCCIÓN.

3.1. ANTECEDENTES.

Acabamos de vivir una crisis a nivel mundial que ha puesto de manifiesto que el sistema
sanitario no estaba capacitado ni preparado para asumir el aumento exponencial de pacientes,
el gran aumento del gasto, la falta de personal sanitario, falta de material y de muchos
recursos en general. Los pacientes que son nuestros clientes, demandan que se les atienda
mejor, más rápidamente y eso hace que se necesiten más servicios, más profesionales, más
centros sanitarios y una mejor gestión de los recursos. Nos hemos tenido que adaptar en un
corto espacio de tiempo a los cambios continuos.

Nos encontramos ante una mala gestión sanitaria en la que se ha gastado mucho y
necesitamos de manera urgente a optimizar los recursos de los que disponemos. Tenemos que
ofrecer calidad. (1)

Son muchas las empresas que han obtenido buenos resultados gracias a lo que se denominan
las técnicas Lean. El propósito de este documento es comprender cómo las técnicas Lean
pueden ayudar en la mejora continua de los sistemas de producción, la importancia de utilizar
este método y sus beneficios. La satisfacción del cliente es fundamental para que las empresas
logren una mayor rentabilidad al ofrecer una mejor calidad del producto, una bajada en los
precios y todo esto, en menos tiempo.

Cuando hablamos de las Lean Healthcare nos referimos a la aplicación de conceptos Lean en
el cuidado de la salud para reducir el desperdicio a través de la mejora continua de procesos.
Aprender a usar Lean sirve para mejorar la satisfacción del paciente y los resultados del
tratamiento con reducción de costes. (2)

Los tremendos resultados logrados por las empresas que implementan el sistema (no solo a
nivel de salud) significa que empresas de todos los tamaños e industrias están invirtiendo en
una variedad de métodos de mejora continua en la actualidad. (3)

3
3.2 LEAN MANUFACTURING.

3.2.1 ¿QUÉ ES LEAN?

Lean Manufacturing, es un conjunto de herramientas diseñadas para lograr mejoras en

el nivel de comunicación e impacto en los equipos de trabajo. Nos encontramos con
métodos que aumentan la productividad de las empresas, nos obliga a
pensar, eliminan desperdicios o procesos que no benefician a los clientes, ayudan a agilizar
estos procesos y reducen los costos de producción. Lean divide los residuos en siete
categorías: sobreproducción, producción de piezas defectuosas, transporte
de materiales, inventario, sobre procesamiento, demora/espera y movimiento innecesario.
Este desperdicio no aporta ningún valor a los clientes, por lo que tratamos de eliminarlo. Con
este fin, se han desarrollado muchas tecnologías a lo largo de la historia que afectan a todos
los elementos de la empresa. Estos métodos se pueden aplicar en cualquier área del
desarrollo empresarial, como la gestión de
producción, mano de obra, mantenimiento, entrega, gestión de inventario...

En resumen, podemos decir que Lean implica la aplicación sistemática y rutinaria de

un conjunto de métodos de producción destinados a mejorar el proceso productivo mediante
la reducción de todo tipo de procesos que utilizan recursos excesivos. La clave es crear una
nueva cultura, encontrar la manera de aplicar mejoras en la producción e involucrarse
directamente en la solución de los problemas existentes. Por lo tanto, se considera
extremadamente importante una adecuada cooperación y comunicación entre los gerentes,
supervisores y operadores.

Gracias al afán de las empresas por mejorar sus procesos, a finales del siglo XX se
inició el afán por optimizar la industria y la filosofía del Lean Manufacturing. En ese
momento, Sakichi Toyoda de Japón introdujo un sistema de detección de fallas en el telar.
Esto nos permitió automatizar el proceso de fabricación de telas, reducir los errores de
producción y mejorar la productividad.

Otro de los grandes hitos vino de la mano de los estadounidenses Taylor y Ford,
quienes crearon automóviles modernos y líneas de producción industrial. Se determinó una
línea de trabajo y se fijó un tiempo para la actividad. Comenzó a utilizar el sistema Time
Method (MTM).

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 También durante este siglo, la familia Toyoda, en Toyota Motor Corporation, creó una
nueva empresa y vio el futuro en la producción de automóviles pequeños y económicos. Así,
se sentaron las bases del nuevo sistema de gestión Just in Time, JIT (filosofía ideada por
Sakichi Toyoda) , que formulaba un principio muy simple: "Producir solo lo que se necesita
cuando el cliente lo demanda" i del sistema Total Productive Maitenance, TPM (ideado POR
Seiichi Nakaijima). Se consideran los pilares fundamentales de la Lean Manufacturing..

Todos estos cambios en los sistemas productivos están encaminados a transformar las
empresas en organizaciones más eficientes y mejor administradas, con los trabajadores
comenzando a jugar un papel más importante, convirtiéndose en una parte importante del
proceso y podemos concluir que apunta a solucionar el problema y ser capaz de hacer
mejoras. (3).

3.2.2. ESTRUCTUA DEL LEAN.

Tradicionalmente, el diagrama "Toyota Production System House" se ha utilizado para

visualizar rápidamente las filosofías involucradas en Lean y las técnicas disponibles para
aplicarlo. Usando una casa como ejemplo, el mal estado en una parte debilita todo el sistema.
La figura 1 muestra el ajuste actualizado de esta de este diagrama. (4)

Figura 1: Adaptación de la Casa Toyota Fuente.Hernández y Vizán, (2013, p. 18).

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 De acuerdo con la Figura 1, Hernández y Vizán apuntan a las Lean Manufaturing
como una metodología basada en pilares como JIT y Jidoka. Sienta las bases para la
estandarización de procesos, la mejora continua y la fabricación con factor humano, incluidos
todos los procesos realizados con herramientas y técnicas para lograr el objetivo final de
Lean.

La implantación de la filosofía Lean Manufacturing se consigue mediante la

implantación de un amplio abanico de técnicas que han sido aplicadas a muchos tipos de
empresas, independientemente de su tamaño y ámbito, con grandes y buenos resultados.

Para decidir que técnicas vamos a aplicar, debemos analizar cuál es la situación de la
empresa que tenemos. Llevar a cabo solo aquellas que nos puedan beneficiar a nuestro
negocio. Pueden ser una o varias.

Hay que interiorizar individualmente los conceptos clave de cada técnica, y nos
tenemos que proponer cambiar para mejorar con esfuerzo y dedicación. Los expertos no se
acaban de poner de acuerdo en como clasificarlas y puedes encontrar diferentes maneras de
hacerlo. (2)(3)

3.2.3. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN.

Los principios del pensamiento lean se pueden identificar con cinco factores que

se han propuesto como razones para el éxito del sistema:

Valor: Este es el concepto clave del pensamiento lean. Sólo el consumidor final puede
decidir. Eso es lo que estás dispuesto a pagar.

Flujo de valor: Conjunto de acciones que permite registrar un producto en los procesos
básicos de gestión de la empresa (desarrollo de productos, cumplimiento de pedidos,
producción).

Flujo de actividades: Determinamos que la mejor manera de trabajar es continua. Esto se

debe a que los procesos funcionan mejor cuando se centran en los productos y las necesidades
del cliente en lugar de en las organizaciones y las máquinas.

Atractivo. Es la capacidad de diseñar, programar y hacer exactamente lo que el consumidor

quiere. En otras palabras, solo producimos lo que los consumidores dicen que realmente
necesitan.

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Desarrollo. La transparencia para que toda la organización vea todo hace que sea más fácil
encontrar mejores formas de crear valor. (5)

3.2.4. HERRAMIENTAS LEAN.

LOS PILARES DEL LEAN: (1)(4)(6)

 Justo a tiempo (JIT).

El método justo a tiempo es un sistema que tiene como objetivo eliminar por completo el
trabajo inútil en el proceso de producción. En otras palabras, desde la compra hasta la
distribución. Por lo tanto, uno de los principales objetivos es producir lo que se necesita en el
momento adecuado. Además de brindar a los clientes productos o servicios de calidad y
minimizar el consumo de recursos para garantizar la satisfacción del cliente.

 Jidoka.

El método Jidoka trata de verificar la calidad en el propio proceso productivo, basándose

en su propio mecanismo de autorregulación. Esto significa que todos los procesos tienen
controles de calidad automatizados. Con ellos, los defectos del producto y los errores del
proceso pueden detectarse y detectarse automáticamente y alertarse al operador.

 Kaizen.

El término kaizen, por otro lado, proviene de una combinación de dos palabras japonesas,
kai y zen. Traducido al español significan "cambio" y "mejor" respectivamente y se refieren al
proceso de mejora continua. La aplicación de la filosofía Kaizen ha superado todas las
expectativas y en pocas décadas las empresas japonesas se han convertido en grandes líderes
en el mercado global.

La meta de la metodología Kaizen es lograr metas y objetivos de manera progresiva y

continua (es decir, sin interrupción). La herramienta se basa en mejoras graduales, lo que le
permite salir de su zona de confort realizando pequeñas acciones rutinarias en lugar de
realizar cambios radicales. El enfoque Kaizen es muy popular a nivel corporativo porque tiene
una filosofía holística que permite que todos en la organización participen en el proceso de
desarrollo, lo que lleva a mejorar el rendimiento y la productividad.

Este proceso de mejora, además de realizarse de manera incremental, se caracteriza por costos
mínimos y una acción de planificación inmediata. Elimina la pérdida de tiempo debido a una
gestión inadecuada del proceso de producción.
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  Six Sigma.

El motor Six Sigma fue desarrollado originalmente por Motorola, no forma parte de las
herramientas de Toyota, pero gracias a los ambiciosos estándares de calidad y la estricta
disciplina de los gerentes y líderes, se ha integrado en Lean Tools.

Es una metodología basada en datos que tiene como objetivo probar los procesos comerciales
una y otra vez hasta lograr una calidad casi perfecta. Además, el número recomendado es de
3,4 errores o defectos por millón de posibilidades. También se diferencia de otros métodos en
que resuelve los problemas antes de que ocurran.

Six Sigma es un modelo de gestión de calidad, también conocido como DMAIC, que significa
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Español: Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Gestionar. Estas son las cinco etapas que se deben aplicar en todo proceso.

HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO:

 Gestión visual.

Esta es una herramienta que estandariza procesos y políticas a través de una variedad de
medios atractivos y comprensibles. Es importante saber transmitir información en palabras
cortas y crear anuncios llamativos y fáciles de entender.

Agregue control visual, imágenes nítidas e instrucciones precisas para evitar el reproceso y el
desperdicio, acelerando el proceso de aprendizaje y el tiempo de actividad. No es necesario
consultar manuales o hacer preguntas a otros operadores completamente ignorantes.

 KPI’s

KPI significa Indicadores clave de rendimiento. Esta es una medida del rendimiento del
proceso. Los valores métricos están directamente vinculados a objetivos preestablecidos y
generalmente se expresan como porcentajes.

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Estas métricas a menudo se utilizan para cuantificar los resultados logrados por una acción o
estrategia en particular en función de objetivos previamente establecidos. En otras palabras,
los KPI le permiten medir el éxito de las acciones realizadas. Los KPI indican que el progreso
no se está logrando correctamente o según lo planeado cuando se toman estas acciones para
obtener resultados o viceversa.

HERRAMIENTAS OPERATIVAS.

 LAS 5S.

Las 5S es una herramienta que ofrece grandes beneficios y es relativamente simple,

práctica y económica. Es la base de todas las actividades encaminadas a mejorar la
productividad y los procesos, mejorar la calidad y reducir costos, por ejemplo si hablamos de
ambientes saludables, atención de mala calidad (evitar eventos adversos que afecten a los
pacientes).
El nombre 5S proviene de la primera letra de las 5 etapas en japonés:

Seiri (seleccionar) Esto significa quitar cosas de nuestra área de trabajo que no necesitamos
para realizar operaciones productivas. Se refiere a la acción de separar elementos
innecesarios. Debemos eliminar todos los elementos innecesarios: cajas, bolsas, papel,
herramientas que no se usan con frecuencia, todo lo que no se use, debe ser eliminado del
puesto, dejando solo lo necesario para realizar la tarea, es importante establecer un estándar,
según el elemento La utilidad de priorizar la eliminación y clasificación de elementos.
Para tener suficiente espacio de trabajo en el área "sana", es necesario eliminar los elementos
que no se necesitan y mantener solo los elementos necesarios para realizar una tarea
específica.

Seiton (Organizar) Tenemos que organizar todo lo que necesitamos para que sea fácil de usar
e identificar, y tenemos que devolverlo al lugar de origen. Cada cosa tiene que tener un lugar
único y único antes de que pueda ser utilizada. Todo debe estar disponible y al alcance de la
mano. Para ello, se recomienda almacenar los elementos según quién, cómo, cuándo y dónde
se necesiten, colocar las herramientas de trabajo en soportes o estantes adecuados para su fácil
identificación y posicionamiento, tratar de devolver cada elemento a su lugar y eliminar
inmediatamente lo inútil. . La orden ayuda a mejorar la eficiencia, la productividad y la vida

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de los trabajadores de la salud. Sin embargo, poner todo en su lugar y organizar el lugar de
trabajo requiere la participación de todos los empleados.

Seiso (Limpiar) Se refiere a asegurarnos de tener en buenas condiciones nuestro utillaje y

lugar de trabajo, en limpiar la suciedad. Mantener siempre nuestro espacio en el mejor estado.
Es muy importante que cada uno de los trabajadores se responsabilice de la zona en la que se
encuentran, hay que motivarlos para que vean la importancia de mantener esta cultura de
limpiar ya que los resultados mejoran (mejor visualización de las cosas) y que la visibilidad es
de un lugar confiable y limpio. También es importante retirar y controlar todo lo que pueda
ensuciarse, organizar la limpieza de los lugares de trabajo y elementos clave con los medios
necesarios, y utilizar la limpieza como medio de control del estado de cosas.
Es importante integrar la limpieza y asumirla como una actividad regular.

Seiketsu (Estandarizar) Es una forma estandarizada de definir las operaciones de selección,

organización y limpieza. Mantienen lo que han logrado las tres S principales mientras
mejoran el bienestar de los empleados al desarrollar el hábito de mantener siempre el lugar de
trabajo en óptimas condiciones. Si esto no sucede, el lugar de trabajo puede aparecer
nuevamente con elementos innecesarios que pierden los beneficios de la operación. Debe
incluir no solo lo que se debe hacer, sino también identificar quién es responsable de cada
departamento o área y en qué plazo.

Shitsuke (incorporar) Ahora es importante promover y tratar de mantener lo anterior.

Debemos vivir con la filosofía de que todo se puede mejorar y predicar con el ejemplo. Uno
de los beneficios de 5S es su capacidad para cambiar un mal hábito por uno bueno. Todas las
actividades anteriores deben incluirse en el mantenimiento de rutina para garantizar el
mantenimiento a lo largo del tiempo. Para lograr los resultados deseados, es necesario
cambiar la mentalidad y actitud de los empleados.

 SMED.
Este es un sistema de ahorro de tiempo que nace de la necesidad de cambiar los troqueles
de la prensa en 9 minutos.
Este método ayuda a acortar el tiempo de cambio de modelo de máquinas y líneas de
producción. ¿Qué es el cambio de modelo? Todas las operaciones que hay que hacer al
cambiar los productos que fabricamos: limpieza de útiles, limpieza de moldes, comprobación
10
de calidad o capacidad, verificación de piezas... ¿Y qué significa el "paradigma variable en el
tiempo"? El tiempo transcurrido desde la fabricación del último detalle de la primera
ejecución hasta el primer detalle del siguiente modelo.

 TPM.
TPM o Total Productive Maintenance una metodología o caja de herramientas para la
solución de problemas, incluyendo incidentes, a través del involucramiento y motivación de
ambos colaboradores. Es decir, mejora la eficiencia del proceso productivo identificando y
eliminando problemas, incidencias o accidentes, centrándose en los equipos y recursos
humanos e involucrando a todos los trabajadores en todos los niveles jerárquicos de la
empresa. Es un proceso de mejora continua que optimiza. A continuación se presentan ocho
pilares que lo ayudan a ver qué tan efectivamente están operando su equipo y sus procesos, e
identificar y cuantificar las pérdidas. (7)

Pilares TPM: Fernandez Negueruela, M. Y Rumi F.

(2014)

 KANBAN.
La aplicación de esta herramienta es necesaria para elevar el nivel de calidad y también
para regular la producción con respecto al consumo de bienes. Kanban es un poderoso
mecanismo de comunicación entre fábricas y clientes. Los materiales y productos utilizados
por el cliente se reflejan en la tarjeta con un código especial. Tan pronto como se alcance la
11
cantidad mínima de productos/materias primas (varía para cada producto), el personal retirará
la tarjeta de la caja junto con este producto. A partir de aquí se sincronizan los flujos de
material e información, informando a proveedores y fábricas que existe una demanda de una
determinada cantidad del producto. Y comenzó la producción. La hoja puede contener la
siguiente información: ...el nombre y código de la pieza a fabricar, el nombre y ubicación del
centro de trabajo donde se fabrica la pieza, el lugar donde se fabrica, la cantidad de la pieza
que se fabrica, el lugar donde se fabrica el producto almacenado...
Existen dos sistemas Kanban, para la producción y para el transporte.

 POKA-YOKE.
Es una técnica de calidad que detecta sistemáticamente los defectos antes de que se
conviertan en defectos, tiene dos ventajas principales.
1.Sistemática y 100% garantizada, evitando la posibilidad de crear productos o servicios que
no cumplan con sus requerimientos.
2.Al liberar las mentes de quienes realizan su trabajo y procesos del riesgo de cometer errores,
Pokacard puede concentrarse en actividades de valor agregado para producir más rápido, con
mejor calidad y mayor productividad. Sugerencias o ideas de mejora.
El mejor poka yoke es simple, económico y no artesanal. Por tanto, se trata de una
herramienta cuyo fin principal es evitar la aparición de errores. Su misión es asistir a los
trabajadores en tareas o procesos frecuentes y/o cambiantes. La herramienta Pokayoke
apareció por primera vez en Japón en la década de 1960, cuando el ingeniero de Toyota
Shigeo Shingo la presentó como una herramienta de alta calidad. Su propósito es eliminar los
desperdicios, es decir, actividades que no agregan valor al producto/servicio. Esta herramienta
es muy útil para identificar los residuos de forma rápida y sencilla.

HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO.
 VSM.
La herramientaVSM se utiliza en lean para analizar el material y el flujo de información
requerido para entregar un producto o servicio a un cliente, además de analizar el estado
actual y diseñar un mejor estado futuro.
El desarrollo de un VSM implica varias etapas que se enumeran a continuación.
- identificar el producto o servicio
- Dibuje un mapa de flujo de valor que muestre cada paso, información y tiempo de espera
necesarios para entregar un producto o servicio.
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- Identificar lo que se denomina desperdicio en la tarjeta que no aporta valor al cliente. Estos
son la sobreproducción, el tiempo de espera, el transporte innecesario, el sobre procesamiento,
el inventario, el movimiento innecesario y los defectos.
- Dibujar el estado después del tratamiento de residuos en un mapa (Mapa futuro).
- Ejecutar planes de acción de mejora para lograr mapas de estado futuros.

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3.3. SISTEMA SANITARIO O DE SALUD.
3.3.1. DEFINICIÓN.
El sistema sanitario de las diferentes naciones ha sido definido por la OMS como “todas
aquellas actividades cuyo propósito primario es promover, restaurar o mantener la salud”
(OMS, 2000)(8)
El Informe 2000 de la Organización Mundial de la Salud compara el desempeño de los
sistemas de salud en todos los países miembros y desarrolla nuevos indicadores usando una
amplia variedad de herramientas metodológicas discutidas en varios sitios web.
El modelo ideal de funcionamiento del sistema de salud, según la agencia, representa un
"nuevo universalismo" y debe ser de la mayor calidad posible y la menor distancia entre los
beneficiarios. Su coordinación y estrategias para la prestación de servicios, la generación de
recursos y la financiación están relacionadas con la rendición de cuentas y la capacidad de
gestión de todo el gobierno, con la participación de personas y organizaciones. (9)

3.1.2 ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS SANITARIOS EN EL MUNDO. (9) (10)

Existe una amplia gama de patrones a partir de diferentes opciones de financiamiento,
distribución, compensación y otros factores sociales y políticos en los sistemas de atención
médica. En la práctica, sin embargo, los sistemas de salud se agrupan de acuerdo con el
siguiente patrón:
Seguridad social (modelo BISMARK :)
Es el más antiguo y avanzada del mundo, inspirado en la Ley Social Alemana de 1883.
 El estado garantiza las ganancias a través de cuotas obligatorias.
Este modelo sólo debería garantizar la asistencia a los trabajadores que hayan cotizado al
seguro obligatorio y establecer una red benéfica paralela para los trabajadores no cotizantes.
 A los profesionales se les paga por su práctica médica y los hospitales reciben un
sobre global.
 Las redes públicas de salud están en manos del Estado, que también se estructura
como una agencia de salud.
 Todos los ciudadanos de estos países ahora disfrutan de atención médica universal,
gratuita e igualitaria.
 Este es el modelo adoptado por muchos países del norte y centro de Europa como
Francia, Bélgica, Alemania, Holanda, Luxemburgo y Suiza. Era el modelo principal
en los países del sur de Europa, como España, antes de cambiar al método Beveridge.
(9)(10)

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Servicio Nacional de Salud (modelo BEVERIDGE)
Inspirada en el Informe Beveridge de 1942, la formalización de la organización se adoptó en
Suecia en la década de 1930, lo que dio lugar a planes nacionales de seguro médico en varios
países.
 Los fondos se divulgan a través de los impuestos y el presupuesto estatal.
 Los beneficios se otorgan en condiciones de universalidad, igualdad, acceso libre y
gratuito a toda la población.
 La salud pública y la planificación continúan estando en manos de los estados,
descentralizados a las comunidades y los gobiernos locales, donde las decisiones y
preparativos de planificación de la salud son evaluables y obligatorios.
 Amplio control parlamentario sobre el sistema.
 Los medios de producción pertenecen al Estado y corren a cargo del paciente, aunque
con una parte privada.
 El presupuesto del hospital es limitado.
El modelo se extendió de Inglaterra a Suecia poco después de la Segunda Guerra Mundial. ,
Noruega, Dinamarca y desde 1980 a España, Italia, Grecia y Portugal. (9)(10)

Modelo de libre Mercado Sanitario (modelo LIBERAL)

En este modelo, la salud se considera un bien de consumo y no siempre está totalmente
protegida por las autoridades públicas. Atender a los grupos más pobres y vulnerables a esta
enfermedad es una responsabilidad nacional, con aportes económicos mínimos al sistema.
Otros grupos de población (media y alta) o contratan compañías de seguros privadas o
contratan directamente con proveedores de atención médica sin intermediarios. El uso de los
servicios se basa en la ley de la oferta y la demanda. Este modelo ya está disponible en los
sistemas civiles de EE. UU. como referencia para otros países. Aspectos relevantes del
modelo:
 Los proveedores de servicios desarrollan equipos de acuerdo con la lógica del interés
económico. La existencia de una intensa competencia entre diversos proveedores por
los clientes hace que la investigación tecnológica, científica y médica haya avanzado
significativamente, atrayendo a los mejores profesionales.
 Algunas de las capacidades de este sistema se han aplicado a otros sistemas de salud
para hacerlos más efectivos, como el análisis de costo por proceso (abuso de pruebas
complementarias en el diagnóstico y abuso de sustancias).

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  Su financiamiento se basa en empresas que cofinancian pólizas de seguro de salud con
agencias privadas, situación que genera desventajas y desigualdades para diferentes
clases de personas. Dos tercios de los empleados se benefician de esta compensación.
Los autónomos, los trabajadores a tiempo parcial o los pequeños empresarios a
menudo son rechazados porque tienen que comprar un seguro personal mucho más
caro. Fuera de la empresa, no tienen derechos. Los jubilados mayores de 65 años
tienen derecho a una compensación mínima para aquellos que no se encuadren en
estas categorías.
 Una variante del modelo liberal es el modelo de Singapur, que introduce el concepto
de capitalización personal en el sistema de salud. El capital se genera a partir de
financiadores centrales (20 % de los salarios de los trabajadores + 20 % de los
empleadores). 6-8% será acreditado a su cuenta. Las personas pueden retirar dinero de
esta cuenta para cubrir sus gastos médicos. (9)(10)
La ausencia de modelo.
Otro escenario lo vemos en muchos países de África y algunos de América Latina y Asia. La
mayoría de estos países reconocen el derecho universal a la atención de la salud, pero tienen
una financiación pública deficiente. Para hacerlo, utilizan una combinación diversa de varios
esquemas de seguros públicos y privados. En este caso, el Estado se hace responsable de
aquellos que no están cubiertos por el seguro y, a menudo, requiere donaciones y cooperación
de organizaciones no gubernamentales e internacionales para acceder y aumentar la cantidad
de enfermedades prevenibles causadas por enfermedades infecciosas y entornos inaceptables.
(9)

3.1.3. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL SISTEMA NACIONAL DE SALUD (SNS).

A principios del siglo XIX, aparece la conciencia de que la salud debe ser buena para todos y
que requería la intervención de las administraciones públicas y estatales.
De hecho, la Constitución de Cádiz de 1812 fue la primera en reflejar la necesidad del Estado
de controlar la acción benéfica y social. Sin embargo, no fue hasta el año siguiente que se
estableció la primera organización de administración de salud. Las atribuciones corresponden
a los Consejos Locales, Provinciales y Superiores de Salud, seguidos en orden descendente
por los Ayuntamientos, Consejos Provinciales y Gobierno Central. El RD 269/1813, de 23 de
junio de 1813, resume todo lo relativo a la administración económica y política del Estado.

16
El 6 de febrero de 1822 se aprueba la primera Ley General de Beneficencia y en 1849 una
nueva ley de beneficencia.
En 1855, se aprobó la Ley Orgánica de Sanidad, que combina los dos departamentos
administrativos de caridad y salud existentes anteriormente, todos bajo el control del
Ministerio del Interior.
En el Real Decreto Instrucción General de Sanidad Pública, de 23 de enero de 1904, se regula
la profesión sanitaria.
Ley del Seguro Obligatorio de Enfermedad, de 14 de diciembre de 1942, se crean regímenes
de seguro social para cubrir situaciones como enfermedad, maternidad e invalidez. Los
trabajadores pagaban una parte de sus salarios, todo ello bajo la supervisión de sus respectivos
órganos de gobierno, en este caso el Instituto Nacional de Previsión.
La Ley de Bases de la Sanidad Nacional, de 25 de noviembre de 1944, amplió la cobertura del
seguro de salud de varias maneras. Aumento del número de enfermedades, incluyendo
ampliación de coberturas, prevención de riesgos laborales, alimentación y protección del
medio ambiente. El principal organismo de salud es la Dirección General de Salud.
La siguiente reforma fue con la Ley de Principios Fundamentales del Movimiento, de 17 de
mayo de 1958, que convertía la salud en una compensación universal para todos los
españoles, excepto las instituciones de beneficencia, sufragada con cargo a los fondos
públicos.
En 1963 se aprueba la Ley Básica de la Seguridad Social, consiguiendo dos objetivos: el
primero era proporcionar un seguro de salud a toda la población de España, y el segundo era
proporcionar un seguro social en materia de vivienda, seguridad social y salud. En
cumplimiento de la Ley 907/1966, que entró en vigor el 1 de enero de 1967 el 21 de abril, se
aprobó la Ley General de la Seguridad Social, destacando las premisas más importantes.
- Salud y seguro social para todos los españoles.
- Seguro laboral para todos los empleados. Seguro de Accidentes de Trabajo/Enfermedad
Profesional.
- Financiado por donaciones de empleados, mutuas y empresas privadas y el presupuesto del
estado.
- Destinada a prevenir, restaurar y proteger la salud.
- Participación de los trabajadores mediante los sindicatos.
Mediante el RD 1558/1977, de 4 de julio, se crea el Ministerio de Sanidad, y se une la sanidad
y la Seguridad Social. Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social.

17
Y mediante la Ley General de Sanidad, Ley 14/1986, de 25 de abril, es la que tenemos
vigente hasta el día de hoy. (10)

3.1.4. ORGANIZACIÓN Y FINANCIACIÓN DEL SISTEMA SANITARIO ESPAÑOL.

El SNS destaca a nivel mundial por la complejidad de su estructura. Desde el establecimiento

de INSALUD en 1978 para administrar la red de seguridad social hasta 2002, hubo una
transferencia gradual de poder del gobierno central a los gobiernos locales.
Las primeras comunidades autónomas en recibir transferencias de capacidad fueron Cataluña,
Andalucía, País Vasco, Comunidad Valenciana, Navarra y Canarias, por este orden. Otras
diez comunidades autónomas quedaron bajo el control directo del gobierno central hasta
2002, cuando finalmente se abandonó la competencia. Esta descentralización es la
característica principal que hace que SNS sea único en el mundo.
Aunque el estado ha cedido todos los poderes, aún conserva los poderes básicos de control y
coordinación del sistema. Las comunidades tienen la responsabilidad de la salud ambiental.
(11)
En cuanto a la financiación, la asistencia sanitaria en España es una prestación no contributiva
financiada con cargo a los impuestos e incluida en la hacienda general de cada comunidad
autónoma, con un fondo de afiliación constituido por el propio Ministerio de Sanidad y que
gestiona el consumo y el ahorro temporal Existen dos fondos adicionales por incapacidad
temporal en el programa.
La sanidad es uno de los principales instrumentos de la política de redistribución de la renta
entre los ciudadanos españoles. Cada persona paga impuestos de acuerdo a sus capacidades
económicas y recibe servicios médicos de acuerdo a sus necesidades de salud.
Este diagrama muestra el flujo financiero del sistema sanitario español. Es la suma de los
recursos públicos y privados que intervienen en los diferentes niveles de atención, mostrando
su composición y características y cómo llegan los recursos económicos a los prestadores de
servicios en forma de presupuestos, en forma de conciertos, mediante el pago de servicios o
estancias.
La Reforma del Sistema de Financiación de la Salud Pública de 2002 integró la atención de la
salud en el marco financiero general de las comunidades autónomas (Ley 21/2001). (12)

18
 Flujos financieros del sistema público español.
Reforma del 2002. (12)

El sistema nacional de salud se organiza en dos marcos o niveles de atención: atención

primaria y atención especializada, en los que se vinculan la disposición de acceso de las
personas y la complejidad tecnológica.

Como servicio primario de salud, la Atención General de Salud se caracteriza por su

accesibilidad y capacidades integrales para atender los problemas de salud más comunes. Esta
atención se brinda en un centro médico. Es en este nivel de atención donde se concentra la
mayor parte de las actividades de promoción de la salud, educación para la salud, prevención
de enfermedades, atención de la salud, mantenimiento y rehabilitación de la salud,
rehabilitación y otras actividades. En 2018, el número de consultas y centros de atención

19
primaria del SNS era de 13.000 (3.000 centros médicos, 10.000 consultas, 2.000 puntos de
urgencias).
El segundo nivel, atención profesional, incluye actividades de promoción de la salud,
educación para la salud y prevención de enfermedades, así como actividades asistenciales y
asistenciales, diagnósticas, terapéuticas y de rehabilitación. El sistema cuenta con
instalaciones de diagnóstico y/o tratamiento más complejas y costosas a las que se puede
acceder con el asesoramiento de los médicos de atención primaria. Los cuidados intensivos se
brindan de forma ambulatoria u hospitalaria en centros y hospitales especializados para
garantizar la continuidad de la atención integral del paciente cuando la atención primaria esté
disponible. En 2018 había 457 hospitales, 110.000 camas, 4.000.000 millones de
hospitalizaciones y una estancia media global de 7,8 días. (13).

En cuanto a la cobertura, es universal o casi universal, ya que se estima que cerca del 99% de
la población tiene acceso al sistema.
Además de los servicios públicos, se estima que el 12% de la población española tiene seguro
privado, y esta atención puede complementar, sustituir o sustituir los servicios públicos. (11)

20
4.OBJETIVOS.

El objetivo principal de este artículo es explorar los límites de nuestra comprensión del
concepto Lean y su aplicación al sector de servicios, especialmente al sector de la salud.

Otros objetivos:

 Presentar la tendencia Lean Thinking como una iniciativa innovadora en el ámbito de

la salud. Analizar si realmente mejoran la eficiencia de los procesos sanitarios con esta
metodología.
 Hacer un recorrido sobre que significa la filosofía Lean, pensamiento y herramientas,
así como sobre que es un sistema sanitario, estructura, tipos y una breve revisión del
Sistema Nacional de Salud para contextualizar la revisión.
 Aprender cómo llevar a cabo una revisión de artículos científicos.

5. MATERIAL Y MÉTODOS.

La necesidad de organizar la información de manera confiable, estructurada y precisa es la

principal razón para el desarrollo de los métodos de revisión sistemática (RS).
Realizamos esta revisión de la literatura para definir términos, productos científicos por
disciplina y se utilizó el motor de búsqueda Google Academic y ScienceDirect, utilizando el
buscador (título, resumen y palabras clave) con las siguientes palabras clave: Lean & Health,
Lean y Salud, Lean Manufacturing & Health, Lean Manufacturing en Sistemas Sanitarios,
Lean y sistema público de salud...
Acotamos el estudio desde el año 2015 hasta el 2021.
También consultamos en distintas páginas web como la página de la Organización Mundial de
la Salud y la página oficial del Ministerio de Sanidad.
También usamos algunos libros descargados con Amazon Unlimited.

21
Este es un tipo de investigación que no solo recopila evidencia científica y académica
existente sobre un tema, sino que también facilita el examen crítico y la comparación de la
información recopilada. Por tanto, se desarrollará dentro del enfoque metodológico de los
métodos cualitativos, estudiando los discursos, impresiones, opiniones y perspectivas de
diferentes autores para encontrar elementos clave para estructurar explicaciones y
conclusiones. Por otro lado, este estudio utiliza un alcance descriptivo ya que se observa,
analiza y describe el comportamiento y los efectos de un fenómeno o situación, en este caso
Implementando Lean en Organizaciones de Salud.

6.RESULTADOS.

Antes de 1980, la conciencia de lean de la Toyota Production System (TPS) se centraba

únicamente en las industrias manufactureras japonesa y automotriz. (14)
Desde la década de 1990, la integración gradual y continua del pensamiento Lean fuera de la
planta de fabricación ha contribuido a la difusión de los "principios Lean" (15) .

De todos los estudios consultados, Lean Healtcare se puede dividir en dos categorías: estudios
teóricos y estudios de casos. El primero corresponde a trabajos sin apreciación real y
discusión basada en la práctica, mientras que el segundo, por el contrario, ofrece análisis
prácticos y casos prácticos.

Los estudios teóricos se dividen en estudios que intentan trasladar los principios Lean a su
posible uso en el campo de la salud, reflejan su posible implementación, pero no demuestran
su aplicación. El método involucra discutir una nueva forma de implementación, sus barreras,
o examinar una colección de literatura existente.

En cuanto a las distintas herramientas, los estudios muestran que no todas se pueden aplicar al
sector salud, pero se adaptan. VSM, gestión de residuos, gestión de visualización, gestión de
recursos humanos, Kaizen y 5S son algunas de las más utilizadas. (16).

No he encontrado tampoco una pauta de cómo aplicar la metodología en el sector sanitario en

ninguno de los estudios consultados, existen algunas iniciativas que se limitan a sugerir
algunos de los elementos Lean pero sin una guía para su aplicación.
22
De todas las búsquedas, las que nos han dado un mayor resultado consultando tanto todo tipo
de artículos y concretando artículos de revisión son las siguientes desglosadas por años:

80
LEAN AND HEALTH
70
60
50
40
30
20
10
0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

LEAN Y SISTEMA DE SALUD

140
120
100
80
60
40
20
0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Si hablamos de la búsqueda Lean Healthcare y sistema público de salud, encontramos 16.000

artículos de todo tipo. Y desglosado por años tenemos lo mismo que en los otros casos, que va
aumentando considerablemente el número de artículos hasta el 2021.

5000
LEAN Y SISTEMA PÚBLICO DE SALUD
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

23
En Science Direct elegimos las publicaciones en España desde el año 2015 hasta el 2021
hechas desde el área de enfermería, ciencias de la salud, medicina y odontología en el que se
aplique la metodología Lean y solamente encontramos los siguientes:

PROCEDENCIA AÑO TÍTULO HERRAMIENTA

Mejora de la eficiencia de un
Hospital servicio servicio de rehabilitación
2015 kanban , 5S y 2P.
rehabilitación mediante metodología Lean
Healthcare
Técnicas «Lean» para la
mejora del flujo de los
UCI de un hospital. 2016 pacientes críticos de una Kaizen
región sanitaria con epicentro
en el servicio de medicina
Aplicación de la
metodología Lean Healthcare
Lean Healthcare
Servicio de Urología en un servicio de urología de
2018 (no podemos
de un Hospital. un hospital terciario como
acceder al estudio)
herramienta de mejora de
laeficiencia

Servicio de Implementación Lean Six

2020 Six Sigma
farmacia. Sigma en la mejora del circuito
de dispensación de medicación

24
7.DISCUSIÓN. (en proceso)
La mayoría de los estudios se desarrollaron en los Estados Unidos y probablemente estén
relacionados con implementaciones pioneras de conceptos lean en medicina.
Cabe destacar que la investigación sobre este tema se ha llevado a cabo en casi todos los
continentes. Esto significa que en los últimos años se le ha dado valor a encontrar
herramientas y métodos para mejorar los servicios de salud para aquellos que quieren pasar
por el proceso.

8.CONCLUSINES (final, inacabado)

Las instituciones de salud son entornos complejos de gestionar, muchas personas viven y
trabajan en ellas, muchas con altas calificaciones y niveles de responsabilidad. Sobre todo,
necesitamos orden establecido, códigos de conducta y lineamientos organizativos que faciliten
esta convivencia. Las nuevas tecnologías posibilitan esta tarea al formar herramientas para la
gestión del conocimiento y la organización interna. Sin embargo, es importante recordar los
roles relevantes que todos juegan a lo largo del proceso. Sobre todo porque quienes ocupan
puestos de responsabilidad tienen la compleja tarea de movilizar y motivar a todos los
responsables. Actualmente, los entornos médicos y sociales están en constante cambio, y la
gestión de los recursos físicos y humanos es fundamental para la eficiencia. Del mundo de la
empresa se ha importado al de la salud, herramientas que permiten utilizar con criterios de
eficiencia los recursos de los que disponemos para dar el mejor servicio posible a los usuarios.
Uno de los objetivos que nos planteamos es explorar los límites de la filosofía Lean, pero
estas limitaciones son difíciles de demostrar, ya que es un área poco conocida

25
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