LM 3

CÁTEDRA DE INGENIERÍA EN CALIDAD
LEAN MANUFACTURING 3
Extraído de: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-

industrial/lean-manufacturing/
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INDICE
1. Contenido
1. ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJOS. ..................................................................................5
1.1 ¿En qué consiste la estandarización de trabajos? ...........................................................6
1.2 Conceptos clave en la estandarización de trabajos .........................................................6
1.3 Cómo implementar la estandarización de trabajos ..........................................................7
1.4 Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar ........................................................7
1.5 Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo .........................................7
1.6 Cuadro de trabajo estandarizado .......................................................................................8
1.7 Beneficios de la estandarización de trabajos ....................................................................8
2. HEIJUNKA: NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ...............................................................................10
2.1 ¿Qué es Heijunka? ..................................................................................................................10
2.2 Implementación de Heijunka .................................................................................................11
2.2.1. Utilización de células de trabajo .....................................................................................11
2.2.2. Flujo continuo pieza por pieza ........................................................................................12
2.2.3. Producción ajustada al Takt time ...................................................................................13
2.2.4. Nivelación de la cantidad de producción ........................................................................14
2.2.5. Nivelación de la producción por SKU ..............................................................................14
2.3 Ventajas de implementar Heijunka ........................................................................................15
2.4 ¿Cuándo utilizar Heijunka? .....................................................................................................15
3. JIDOKA: AUTONOMIZACIÓN DE LOS DEFECTOS ...........................................................................16
3.1 Origen de Jidoka .....................................................................................................................16
3.2 Etapas de la autonomización ..................................................................................................17
3.3 ¿Cómo debe funcionar un sistema de detección de anomalías? ............................................18
4. QUÉ ES JUST IN TIME (JIT O JUSTO A TIEMPO)............................................................19
4.1 Qué hace el Just in Time (JIT) .................................................................................................19
4.2 Atacar los Problemas Fundamentales ....................................................................................19
4.3 Eliminar Despilfarros (Desperdicios).......................................................................................21
4.4 Buscar la Simplicidad ..............................................................................................................22
4.5 Requisitos del Just in Time (JIT) ..............................................................................................23
4.6 Cómo implementar Just in Time (JIT) en la Empresa ..............................................................26
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5. KANBAN: CONTROL DE MATERIALES Y PRODUCCIÓN ..................................................................28
5.1 ¿Qué es Kanban? ...............................................................................................................28
5.2 ¿Qué es un sistema pull? ..................................................................................................28
5.3 Tipos de Kanban .................................................................................................................29
5.3.1. KANBAN DE RETIRO ................................................................................................29
5.4 KANBAN DE PRODUCCIÓN ............................................................................................29
1. Ventajas de utilizar Kanban..........................................................................................31
2. ¿Cuándo debe utilizarse Kanban? ..............................................................................31
3. ¿Cuánto tiempo tarda implementar Kanban? ............................................................31
4. ¿Cómo implementar Kanban? .....................................................................................31
5. SELECCIONAR LAS REFERENCIAS ........................................................................32
6. CALCULAR LA CANTIDAD DE PIEZAS POR KANBAN .........................................32
7. ESCOGER EL TIPO DE SEÑAL Y EL TIPO DE CONTENEDOR ESTÁNDAR ...34
8. CALCULAR EL NÚMERO DE CONTENEDORES ...................................................34
9. SEGUIMIENTO AL WIP VS. SWIP .............................................................................34
5.5 Principios del Kanban .........................................................................................................34
6. TÉCNICA SMED - CAMBIO DE MATRIZ EN UN SOLO DÍGITO DE MINUTO .....................................36
6.1 ¿En qué consiste la técnica SMED? ........................................................................................36
6.1.1. Separar las operaciones internas de las externas ...........................................................36
6.1.2. Convertir operaciones internas en externas ...................................................................37
6.1.3. Organizar las operaciones externas ................................................................................37
6.1.4. Reducir el tiempo de las operaciones internas ...............................................................37
6.2 Ejemplo de la aplicación del método SMED ...........................................................................38
7. METODOLOGÍA DE LAS 5S ............................................................................................................39
7.1 ¿Qué son las 5S? .....................................................................................................................39
7.2 Objetivos específicos de la metodología 5S............................................................................39
7.3 Principios de la metodología 5S..............................................................................................39
7.3.1. 1. Clasificación u Organización (Seiri) .............................................................................40
7.3.2. 2. Orden (Seiton) ............................................................................................................41
7.3.3. 3. Limpieza (Seiso) ..........................................................................................................42
7.3.4. 4. Estandarización (Seiketsu) ..........................................................................................43
7.3.5. 5. Disciplina (Shitsuke) ....................................................................................................44
3
7.4 Paradigmas que se oponen al desarrollo de la metodología 5S .............................................44
7.4.6. Dirección ........................................................................................................................44
7.4.7. Colaboradores ................................................................................................................45
7.5 Tendencias: Las 9S ..................................................................................................................45
8. ANDON: CONTROL VISUAL ...........................................................................................................46
8.1 ¿Qué es Andon? .....................................................................................................................46
8.2 ¿Cuándo debe implementarse Control Visual? ......................................................................47
8.3 ¿Qué beneficios trae el control visual? ..................................................................................48
8.4 Tipos de control visual (Andon) ..............................................................................................48
8.4.1. ALARMAS ........................................................................................................................49
8.4.2. LÁMPARAS DE COLORES (TORRETAS) .............................................................................49
8.4.3. LECCIONES DE UN PUNTO ..............................................................................................50
8.4.4. TABLEROS DE INFORMACIÓN .........................................................................................50
8.4.5. LISTAS DE VERIFICACIÓN ................................................................................................51
8.4.6. MARCAS EN EL PISO .......................................................................................................51
8.4.7. MARCACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO ..........................................................................52
8.4.8. TABLERO DE RESULTADOS ..............................................................................................52
8.4.9. PIRÁMIDE DE SEGURIDAD ..............................................................................................53
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1. ESTANDARIZACIÓN DE
TRABAJOS.
La estandarización de trabajos es una de
las herramientas lean más poderosas,
pero de las menos utilizadas en el mundo
de la industria. Cada empresa lo debería
utilizar para mejorar continuamente su
proceso de producción, pero
desgraciadamente, en la realidad no es
así.
Muchas empresas todavía son reacias a implementar el trabajo estándar en sus
procesos, y hay algunas razones comunes por las que esto sucede:
• Hay confusión acerca de lo que significa el trabajo estándar: La mayoría de
la gente asume que esto significa simplemente documentar el trabajo. Eso
es sólo una pequeña etapa de la estandarización de trabajos, pero es
mucho más que eso.
• Un proceso documentado parece demasiado rígido: Cuando escogemos las
mejores prácticas del trabajo, se debe realizar lo mejor posible, basándonos
en lo que sabemos hoy en día. Si alguien tiene una idea mejor, siempre
podemos cambiarla y mejorarla. Pero si no tenemos constancia en cómo se
hace el trabajo hoy en día, ¿cómo podemos averiguar qué salió mal cuando
surjan problemas? ¿Qué se está haciendo bien? ¿Qué se está haciendo
mal y necesita ser cambiado?
• El trabajo estándar sólo se aplica a los trabajadores, no a los gerentes:
Todo el mundo tiene un trabajo estándar, desde el CEO hasta cada
operario. La diferencia está en el porcentaje de su tiempo que es
«estándar», el CEO tendrá mucho menos de su estándar de trabajo (quizás
el 10%), comparado con un operario que estaría más cerca del 95%.
• La implementación es un esfuerzo que sólo se realiza una vez: Una vez que
la estandarización de trabajo está configurada, no se puede ejecutar en el
piloto automático. Es un proceso continuo que nunca termina y está
estrechamente relacionado con la idea general de la mejora continua, que
está tan profundamente arraigada en lean.
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1.1 ¿En qué consiste la estandarización de

trabajos?
La más común, es que cada
trabajador realice el mismo trabajo a
su manera y por tanto, que cada
uno trabaje con una metodología
distinta para obtener el mismo
resultado. Algo normal en el fondo,
ya que las personas somos
distintas.
La estandarización de trabajos consiste en seleccionar las mejores prácticas, lo
que cada operario hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores
resultados para definir una metodología de trabajo, que todos los trabajadores
deben seguir.
Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios trabajen de la misma
manera, para un mismo proceso de producción.
Esta metodología a seguir con los trabajos estandarizados, al mismo tiempo sirve
de base para encontrar nuevas mejoras. Cada mejora se incorpora a la
metodología, por lo que se va mejorando continuamente y así sucesivamente.
Mejorar la estandarización de trabajos es un proceso que nunca termina, por lo
que es una referencia para el kaizen.
1.2 Conceptos clave en la estandarización

de trabajos
La estandarización de trabajos se realiza en base a tres conceptos clave:
• Takt time, que es el ritmo a la cual los productos deben entregarse de
acuerdo a la demanda del cliente.
• La secuencia de tareas que un operador debe realizar para llevar a cabo
un proceso, dentro de un tiempo de ciclo.
• El inventario estándar, incluyendo las unidades en las máquinas, que se
necesitan para no tener problemas de paradas en la producción.
Bajo estos tres conceptos, se crea la mejor metodología a seguir en ese momento,
con el fin de aprovechar al máximo todos los recursos disponibles.
Se recopilan y se registran todos los datos necesarios, que se supervisan por
ingenieros y jefes de equipo, para diseñar el proceso ideal. Los operarios también
colaboran para proponer mejoras en sus puestos trabajos, que serán tenidas en
cuenta para incluirlas en la metodología estándar.
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1.3 Cómo implementar la estandarización

de trabajos
El trabajo estándar gira en torno a tres herramientas principales, y es importante
entender cada una de ellas lo máximo posible.
• Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar
• Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo
• Cuadro de trabajo estandarizado
Vamos a analizar detenidamente cada una de ellas.
1.4 Hoja de capacidad del proceso de

trabajo estándar
La hoja de capacidad de proceso (también
conocida como hoja de capacidad de
producción) indica la capacidad de salida
de cada elemento implicado en el
proceso. En otras palabras, describe el
ritmo máximo de producción para cada
máquina y correlaciona esos valores con
el ritmo de producción real medido para
cada máquina.
Esto permite a la organización identificar
fácilmente los cuellos de botella en su operación, especialmente cuando se
relacionan con un balanceo inadecuado de la entrada/salida de diferentes nodos
en la cadena.
Varios factores intervienen en el cálculo de la capacidad de producción de una
máquina, incluyendo el tiempo de producción, el tiempo de finalización y el tiempo
de cambio de herramienta. Éstos pueden dividirse en etapas concretas,
dependiendo de la estructura de la cadena de producción.
1.5 Hoja de trabajo estandarizada de la

combinación de trabajo
Esta hoja se utiliza para calcular la combinación de varios factores de tiempo en la
producción, a saber, el tiempo de trabajo manual, el tiempo de marcha, así como
el tiempo de procesamiento real requerido por cada máquina involucrada en el
proceso.
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La Hoja de Combinación es una
herramienta comúnmente utilizada en las
etapas intermedias de la estandarización
del proceso de una empresa, ya que puede
mostrar si la organización se está
moviendo o no en la dirección correcta, qué
variables necesitan ser ajustadas y si cada
parte específica del proceso es adecuada
para el enfoque actual de la
estandarización.
Idealmente, la información contenida en esta hoja servirá como base para todos
los desarrollos futuros de la empresa y las mejoras adicionales que se
implementarán.
1.6 Cuadro de trabajo estandarizado

Algunos confunden esto con la hoja anterior, pero es bastante diferente, y muestra
un subconjunto de información completamente único, que sigue siendo igual de
crítico en el proceso general.
Muestra la secuencia en la que se realiza el trabajo, así como la forma en que los
diferentes operadores cambian de posición y estado con respecto a las máquinas
con las que trabajan.
El takt time y el tiempo de ciclo también deben ser medidos aquí, y la compañía
necesita tener una relación más profunda con todos sus operadores para llenar
esta tabla correctamente.
Hay muchos factores diferentes que se pueden tener en cuenta a la hora de
rellenar un cuadro de trabajo estándar, y es una herramienta altamente individual
que debe estar alineada con la operación específica de la empresa.
Sin embargo, entenderlo correctamente es uno de los puntos más importantes
para asegurar que el proceso de implementación del trabajo estándar se lleve a
cabo correctamente.
1.7 Beneficios de la estandarización de

trabajos
Una vez que se implementa y se entiende cómo funciona el trabajo estándar, se
pueden obtener enormes beneficios como éstos:
• Asegura que el trabajo se realiza de la mejor manera posible
• Ahorro en formación (tiempo y dinero)
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• Aumenta la satisfacción del cliente
• Hace que responder al cambio externo sea más fácil y rápido.
• Hace que las mejoras se implementen de una manera más sencilla y rápida
• Aumenta la previsión de los resultados, ya que hace que el trabajo sea
medible
• Mejora la calidad y reduce errores y desperdicios
• Mejora la capacidad de calcular costes de producción de establecer precios
• Favorece el compromiso de los empleados y aumenta su confianza
• Hace que la gerencia responda a las necesidades de los empleados
• Impulsa una cultura de liderazgo y mejora continua
• Consigue que todas las partes interesadas trabajen en conseguir los
mismos objetivos
• Los empleados se sienten más valorados al implicarse en las mejoras
• En caso de error, no se culpará al trabajador, sino al sistema
• Facilita la resolución de problemas.
• Menos problemas permite un enfoque empresarial más proactivo.
Especialmente las personas de más alto nivel pueden centrarse en cosas
realmente importantes como la generación de nuevos negocios y el
crecimiento de la empresa.
• Una manera fácil de hacer que la gente acepte el lean manufacturing como
filosofía de trabajo porque rápidamente entienden que es bueno para ellos
• Aumento de la eficiencia de producción
• El trabajo estándar muestra a las personas cómo la estructura que
promueve la flexibilidad, la creatividad y facilita el cambio
La estandarización de trabajos es un proceso crítico que debe ser entendido
profundamente por todos los líderes de la empresa, y cuanto antes se decida
comenzar a implementar el trabajo estándar en los procesos de producción,
mayores serán los beneficios que al final se verán.
Asegúrate de no caer en el error clásico de considerarlo una tarea terminada
después de que hayas pasado por la primera ronda – todo lo contrario, acabas de
empezar, y hay mucho más que tendrás que hacer en el futuro una vez que hayas
sentado las bases para el trabajo estándar.
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2. HEIJUNKA: NIVELACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN
Heijunka es una de las técnicas más
importantes en la implementación de Lean
Manufacturing, dado que supone el
máximo grado de compromiso con la
filosofía JIT, ¿La razón? La búsqueda por
nivelar el flujo del producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda.
2.1 ¿Qué es Heijunka?

Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para
adaptar el flujo de producción al comportamiento de la demanda.
Así entonces, se mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda
y sus efectos en los inventarios del sistema.
Ahora bien, vale la pena considerar y aclarar que la nivelación deberá buscarse en
el flujo de producción, es decir, el ritmo, NO en la capacidad de producción, ya
que operando al máximo de la capacidad y sin órdenes de pedido en pie (no de
previsión), se incurre en sobreproducción con sus consecuentes efectos: excesos
de inventario de producto en proceso, excesos de inventario de producto
terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es decir capital de trabajo,
mientras no se está facturando a la misma tasa.
Otra consideración sumamente importante consiste en el hecho de que Heijunka es
aplicable en entornos específicos, es decir, requiere de particularidades de proceso,
producto y medios. Por ejemplo: la apuesta por conocer la demanda en tiempo real
y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una apuesta compleja.
Sin embargo, al igual que la mayoría de las prácticas logísticas de vanguardia, gran
número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de un sistema de flujo
basado en el jalonamieto; pero esto requiere de disponibilidad de medios ágiles
de información y logística.
Respecto a las particularidades del producto, Heijunka es aplicable a procesos con
referencias variadas, es decir, que exista flexibilidad de unidades.
En cuanto al proceso, requiere de un cumplimiento estricto de los principios de
estandarización y balance de la producción.
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2.2 Implementación de Heijunka

Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que
integradas permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado
a partir de la demanda real.
• Utilización de células de trabajo

• Flujo continuo pieza por pieza
• Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo)
• Nivelación de la cantidad de producción.
• Nivelación de la producción por Sku (referencia).
2.2.1. Utilización de células de trabajo

Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es la
creación de flujo en la planta, es decir, un enfoque de manufactura esbelta, esta
consiste en que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo
de producto, lo cual mejorará el tiempo takt, independiente de que exista más de
una secuencia de producción, tal como observaremos a continuación.
Fuente: Ingenieriaindustrialonline.com - Ing. Bryan Salazar López
El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión JIT, es la

denominada “célula de trabajo", que responde al concepto de flujo de actividades
muy cercanas y que adopta la forma física de “U”. El flujo continuo transforma varios
procesos que trabajan de forma independiente en una celda de trabajo conjunta y
flexible, donde todos los procesos van ligados uno después del otro. La distribución
en forma de U da más flexibilidad a la línea y exige una mayor polivalencia del
operario.
Es muy importante considerar que la implementación de las celdas de trabajo busca

pasar de fabricar grandes lotes, a lotes mucho más pequeños, y en consecuencia,
se generan más momentos de cambio de referencia, de manera que se hace
11
imperativo la aplicación de SMED, con el propósito de reducir tiempos de
alistamiento.
Fuente: Producción y Logística (Guía de gestión de la innovación).
2.2.2. Flujo continuo pieza por pieza

La estrategia de producción basada en un sistema de flujo pull, pieza por peiza,
consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda. Flujo continuo pieza por pieza significa
básicamente que una operación “aguas arriba” nunca hace más de lo que requiere
una operación “aguas abajo”, de manera que nunca se produce más de lo que
solicita un cliente.
Lo anterior es más complejo de lo que se puede llegar a imaginar, ya que supone

una configuración de toda la cadena logística, y esto puede trascender el alcance
de la organización, requiriendo de la implementación de estrategias colaborativas
con proveedores y eslabones de la red de valor, sobre todo en lo relacionado al flujo
de información.
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Respecto a los procesos internos, y su relación al tratamiento de la información que

afecta el ritmo de producción, la implementación de Kanban es imperativa, ya que
es una herramienta complementaria, sin la cual, no puede implementarse Heijunka.
Con relación al flujo de materiales, los principios de la manufactura celular, el uso

de celdas de trabajo y su integración con Kanban, contribuirán a la optimización del
mismo.
2.2.3. Producción ajustada al Takt time

El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente medida en
segundos. Para Heijunka, se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de
producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente, y por ende,
marcar el ritmo de producción. Se calcula de la siguiente manera:
Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda
Por ejemplo:
Jornada laboral: 8 horas por turno
Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno
Número de turnos: 1 turno diario
Días hábiles por mes: 22 días al mes
Demanda mensual: 7.510 piezas al mes
Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno
Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000 seg/día
Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día
Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza
Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que el
tiempo estándar por pieza debe ser igual o inferior a 79 segundos.
Vale la pena considerar que no todos los clientes piden un solo artículo cada vez,
de hecho, a escala industrial, esta situación es atípica; por el contrario, solicitan una
cantidad más o menos estandarizada para ser entregada en una unidad logística
que agrupa unidades de producción (contenedores o pallets). Cuando esto pasa,
debe reconvertirse el takt time en una unidad llamada pitch. Pitch representa el
tiempo de producción y empaque de una unidad de producción en su
correspondiente unidad logística ((takt * piezas por empaque) / 60 s).
Producir al ritmo del takt time suena sencillo, pero requiere de un esfuerzo
considerable para dar rápida respuesta ante las variaciones, eliminar causas de
ineficiencias y eliminar tiempos de cambio en procesos logísticos aguas abajo.
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2.2.4. Nivelación de la cantidad de producción
El objetivo de nivelar la cantidad de producción consiste en minimizar la diferencia
entre la producción de un periodo y la del periodo siguiente. Lo ideal es producir una
misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general, cada día). Aunque la
demanda puede cambiar considerablemente dependiendo de factores de variación
estacional, por ejemplo, la nivelación de la cantidad de producción permite que el
volumen de producción diaria permanezca constante. Es decir, en este paso
desagregamos el plan mensual en una cantidad constante de producción diaria.
2.2.5. Nivelación de la producción por SKU
Una vez nivelamos la cantidad total de producción, podemos nivelar la producción
de cada referencia, para ello es necesario haber aplicado correctamente los
principios de manufactura celular, SMED y Kanban; de manera que la nivelación de
la producción por SKU o referencias es un paso lógico que permite establecer la
secuencia de producción según vayan llegando las tarjetas Kanban a la matriz de
nivelación Heijunka. Este paso asegurará definitivamente que se produzca según
el orden de los requerimientos del cliente.
Gráfico extraído de: Libro Lean Manufacturing - Fuente: Marchwinski et al., 2003.
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2.3 Ventajas de implementar Heijunka

Implementar correctamente Heijunka es una labor que si bien es ardua, puede
brindar muchas utilidades, por ejemplo:
• Minimiza la sobreproducción.
• Implementa completamente el sistema pull.
• Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
• Minimiza los costos de oportunidad.
• Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación.
2.4 ¿Cuándo utilizar Heijunka?

Tal como se ha precitado, la utilización de Heijunka esta supeditada a la
implementación de otras técnicas complementarias, como por ejemplo Kanban,
sistema que debe estar robusto y maduro.
La implementación de Heijunka puede durar entre 4 y 6 meses y forma parte de un

ciclo de mejoramiento continuo.
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3. JIDOKA: AUTONOMIZACIÓN
DE LOS DEFECTOS
Jidoka es una metodología de origen japonés que
significa: Autonomización de los
defectos o Automatización con enfoque
humano. Vale la pena considerar que el término
Jidoka no debe confundirse con Automatización
industrial, y que en su lugar, define un sistema de
control autónomo sugerido por la metodología Lean
Manufacturing.
3.1 Origen de Jidoka

Jidoka es una metodología ideada por el inventor japonés Sakichi
Toyoda; quien creó un dispositivo capaz de detener un telar en el
momento justo en el que se rompía uno de sus hilos. De igual
forma, dicho dispositivo alertaba mediante una señal visual al
operador de la máquina, que esta se había detenido, reduciendo
los tiempos perdidos en el proceso, y dotando al mismo de un
sistema de autocontrol.
Desde el punto de vista de Lean Manufacturing, el objetivo principal de Jidoka es el

de dotar a los procesos de mecanismos de autocontrol de calidad, de tal manera
que ante una eventual situación anormal, el proceso se detenga de manera
automática o manual, logrando reducir el número de unidades defectuosas que
avanzan en el proceso. Así entonces, Jidoka es una metodología que bien puede
recoger herramientas Poka Yoke y Andon como elementos de apoyo para
alcanzar sus objetivos.
A partir de la implementación de Jidoka, operación e inspección son procesos
simultáneos, en los cuáles máquinas y operarios se constituyen en inspectores de
calidad; cambiando el paradigma de inspeccionar para detectar defectos a
inspeccionar para prevenir defectos.
Si bien es cierto que Jidoka ha evolucionado hasta llegar a ser una herramienta
sistemática, la efectividad del control dependerá en gran medida del grado de
creatividad que se aplique al proceso para lograr evitar que las piezas defectuosas
avancen.
Jidoka se basa en dos sistemas de detección:
1. Máquinas autonomatizadas: Máquinas que cuentan con dispositivos de

detección automáticos para prevenir la producción de unidades defectuosas.
2. Capacidad del operador de parar la producción: En este caso el
mecanismo que detiene y previene la producción de unidades defectuosas
puede accionarse por el operario.
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En ambos casos es importante el rol que juega Andon, dado que, al detenerse la
operación, todo el proceso debe alertarse, usualmente mediante una señal lumínica
visual; es decir, un sistema de luces que permite la comunicación entre todos los
involucrados en el proceso.
Es importante acotar que, en la práctica, al utilizar la metodología Jidoka se han
logrado implementar mecanismos que permiten detectar no solo problemas de
calidad, sino problemas de flujo del proceso; de manera que este sistema, asociado
a la capacidad que tiene el operador de detener la producción, puede identificar
anomalías de balance.
3.2 Etapas de la autonomización
En la práctica, algunas etapas de la autonomización no pueden llevarse a cabo, sin
embargo, el objetivo de lograr detectar situaciones anormales en la fuente del
proceso debe conseguirse con las acciones ejecutadas.
Adaptado de "Lean Manufacturing: Conceptos, técnicas e implementación" - EOI
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3.3 ¿Cómo debe funcionar un sistema de

detección de anomalías?
Un evento Jidoka consta de los siguientes pasos:
1. Localización de la anomalía: Es el momento en el que un dispositivo

automático o el operario identifican la anomalía en la operación.
2. Detención de la operación: Es el momento en el que la operación es
detenida por un dispositivo automático o por capacidad del operario, con el
objetivo de evitar que se produzcan unidades defectuosas.
3. Emisión de la alerta: Un dispositivo automático o el operario deben alertar
a toda la línea de producción acerca de la anomalía presentada; en el caso
de que se haya logrado autonomatizar esta operación, el operador debe
alertarse mediante la señal automática.
4. Acciones sintomáticas, soluciones rápidas: Se deben implementar
soluciones que ataquen el efecto percibido, mitiguen el impacto de la
anomalía y que brinden continuidad a la operación.
5. Evento Kaizen para detectar y corregir la causa raíz: Cada anomalía
detectada (incluso si sus síntomas son corregidos rápidamente) debe iniciar
un evento Kaizen para la solución del problema y eliminación de las causas
raíces; para ello se recomienda: Ruta de la calidad o Método de las 8D's.
Para finalizar, es importante considerar que junto a Just In Time, Jidoka es uno de
los pilares más importantes del Lean Manufacturing, según el concepto original de
la Casa Toyota, por lo cual, cobra gran relevancia el objetivo general de esta
herramienta:
"Calidad en la fuente, haciendo los problemas visibles".
Del mismo modo, debe recordarse que Jidoka es una metodología que se
complementa con muchas herramientas que pueden encontrarse en este sitio web.
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4. QUÉ ES JUST IN TIME (JIT O

JUSTO A TIEMPO)
La filosofía de manufactura Just in Time (conocido simplemente por su acrónimo
JIT en inglés o en su traducción al español Justo a Tiempo) postula que se debe
producir solo lo que sea necesario, en la cantidad que sea necesaria y en el
momento que sea necesario. Lo anterior establece como un imperativo de
cualquier negocio que aspira ser de Clase Mundial (World Class) la reducción de
capital inmovilizado con el correspondiente impacto en la eficiencia de los
procesos y la reducción de costos.
4.1 Qué hace el Just in Time (JIT)

Just in Time (Justo a Tiempo) se basa sobre 3 pilares u objetivos básicos:
1. Atacar los problemas fundamentales
2. Eliminar despilfarros (desperdicios)
3. Buscar la simplicidad
4.2 Atacar los Problemas Fundamentales

Consiste en atacar las causas fundamentales de los problemas, resolviendo éstos
sin encubrirlos. El enfoque anterior se puede representar a través de una analogía
denominada “mar de las existencias” que indica básicamente que el nivel de
inventario o existencias suele ocultar problemas en los procesos.
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El nivel del mar representa las existencias o inventario y las operaciones de la

empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel
del mar, en otras palabras, reducir el nivel del inventario, descubre rocas, es decir,
problemas.
El solo hecho de identificar los problemas no garantiza por cierto que estos se
resuelvan, sin embargo, se cimientan las bases para poder enfrentar las causas
que lo generan (acá se puede hacer uso de metodologías complementarias de la
Gestión de Calidad como el Diagrama de Ishikawa y Diagrama de Pareto). De esta
forma se deba atacar las causas de los problemas que causan las ineficiencias y
no sólo concentrarse en los síntomas o efectos.
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En palabras del ingeniero japones Taiichi Ohno, precursor de la filosofía Just in
Time (JIT) al interior del sistema de producción del fabricante de automóviles
Toyota.
Si se ha entendido bien lo que es el control de la producción, entonces es
innecesario el control de inventarios.
De esta forma y en consecuencia a lo discutido anteriormente se pueden
establecer diferencias entre el enfoque Tradicional y el enfoque de Just in Time
JIT:
4.3 Eliminar Despilfarros (Desperdicios)

El desperdicio (waste en inglés) se refiere a toda inversión de costo, tiempo,
material, mano de obra o recursos aplicada en exceso versus lo mínimo
indispensable para ofrecer un Producto y/o Servicio que exceda cualitativa y
cuantitativamente las expectativas del cliente.
De esta forma en la manufactura Justo a Tiempo (JIT) el énfasis debe estar en
eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor al producto con lo que se
reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación (lead time
logístico) y aumenta el nivel de servicio al cliente (que se puede medir
cuantitativamente a través de indicadores como Instock, Fill-rate, entre otros).
Algunos ejemplos de los tipos de desperdicios más comunes son:
1. Sobreproducción
2. Tiempo de Espera
3. Transporte
21
4. Inventario
5. Proceso inadecuado (reprocesamiento)
6. Movimientos innecesarios
7. Defectos en Productos
Luego una forma de poder enfrentar los desperdicios es a través de un enfoque
sistémico como el propuesto en JIT que se basa en los siguientes criterios:
Hacer el producto y/o prestar el servicio bien en la primera oportunidad
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol
Garantizar el buen desempeño del proceso mediante el Control Estadístico de
Procesos (CEP)
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un Proceso
Reducir stocks (Inventarios) al máximo
De esta forma se pueden establecer metas ambiciosas que sean consistentes con
el objetivo de eliminar los desperdicios. Entre ellas destacan:
• Cero defectos (Seis Sigma)
• Cero Tiempo de Preparación (Setup Time)
• Cero Inventarios
• Cero Manejo de Materiales
• Cero Lead Time (Plazos)
• Tamaño de Lote Unitario (Q* bajos)
• Productos que satisfagan las necesidades (Calidad)
4.4 Buscar la Simplicidad

Por regla general los enfoques de producción simples están asociados a una
gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la búsqueda de la
simplicidad abarca 2 zonas:
• Flujo de Material
• Control de las Líneas de Flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
priorizar líneas de flujo más directas, en lo posible unidireccionales. Otra
alternativa es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de
flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción (celdas de
manufactura).
De forma complementaria la simplicidad del Justo a Tiempo (JIT) también se
aplica al manejo de las líneas de flujo. Un ejemplo de ello es el sistema Kanban,
22
en el que se arrastra el trabajo (sistema Pull o Jalar que consiste en producir sólo
lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior).
En resumen, el enfoque Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo se basa en el control

físico del material para identificar los desperdicios y forzar su eliminación. JIT es
una filosofía propia de la Ingeniería Industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-
utilización en una Cadena de Suministro desde compras hasta producción.
4.5 Requisitos del Just in Time (JIT)

1. Nivelado de la Producción: consiste en adaptar los niveles de producción a los
cambios que se observan en el comportamiento de la demanda. De esta forma se
busca que el Plan Maestro de la Producción sea altamente sensible y adaptable a
la aleatoriedad de la Demanda, disminuyendo al mínimo la producción de
unidades innecesarias.
23
2. Estandarización de Operaciones: se busca que los niveles de producción sean
equilibrados en todos los procesos utilizando la cantidad mínima de operaciones y
recursos, además de minimizar el trabajo en curso (WIP).
3. 􀂋Reducción del Tiempo de Fabricación: consiste en implementar un conjunto

de estrategias congruentes que apunten a la reducción de los tiempos requeridos
para fabricar los productos. Destaca la reducción del tiempo de operación en cada
proceso, reducción de los tiempos de transporte y la reducción de los tiempos de
espera o tiempos muertos entre procesos (esto último, por ejemplo, a través del
Balance de una Línea de Ensamble).
4. 􀂋Reducción del Tiempo de Preparación: usualmente se asume el setup como

irreducible y dado, en efecto en las fórmulas tradicionales de Lote Económico
(EOQ) se observa un trade off entre los costos de emisión de pedidos y los costos
24
de almacenamiento de inventario. En este sentido la filosofía JIT reconoce la
importancia de reducir el tiempo de emisión o preparación al mínimo posible.
De esta forma bajos setups y lotes pequeños llevan naturalmente a bajos lead
times, 􀂋acortando el horizonte de planificación y el pronóstico es mas preciso.
Adicionalmente 􀂋el sistema puede cambiar rápido para atender un cambio en la
demanda, aumentando la flexibilidad del sistema.
5. Distribución en Planta y Polivalencia: se busca privilegiar a través de la

distribución de planta o layout y un esquema de organización del trabajo
colaborativo y polivalente, de modo de aprovechar al máximo la disponibilidad de
tiempo y capacidades de los trabajadores.
25
Consistente con esta estrategia se puede utilizar el tiempo sobrante (disponible)
para múltiples propósitos con fines productivos entre los que destacan:
transferencia de trabajadores a otras líneas, disminución de horas extraordinarias,
reuniones de círculos de calidad, prácticas en mejora de programación,
mantenimiento y reparación de máquinas, mejora de herramientas e instrumentos,
etc.
4.6 Cómo implementar Just in Time (JIT) en

la Empresa
La adopción del sistema de manufactura Justo a Tiempo o JIT debe nacer como
parte de una Planificación Estratégica, es decir, con una mirada de largo plazo que
sea consistente con la adaptación de los requisitos y principios del JIT, bajo un
ambiente de control y evaluación constante.
En este contexto implementar Just in Time (JIT) no es sencillo y se debe lidear con
un importante número de obstáculos que dificultan su adopción, entre los que
destacan:
• Compromiso de la Directiva y Trabajadores
• Disciplina de Trabajo
• Redistribución de la Planta
• Relación con los Proveedores
Por tanto, no se deben hacer falsas expectativas esperando resultados a corto
plazo.
En relación a aquellas empresas que se enfrentan por primera vez a la
implementación de un sistema JIT se recomienda la utilización de un proyecto
piloto que cumpla con los siguientes requisitos:
• No debe ser un producto nuevo
• El proceso debe ser conocido
• No se debe escoger un producto crónico o problemático
• No se debe escoger un producto con atraso para su entrega
De esta forma se pueden acotar los riesgos asociados a una deficiente
implementación.
Finalmente, en relación a la metodología de implementación se identifican 5 fases
secuenciales que dada la evidencia empírica son adecuadas para la ejecución del
JIT:
➢ Primera Fase: Educación (clave)
➢ Segunda Fase: Distribución y Polivalencia
26
➢ Tercera Fase: Mejoras en el proceso
➢ Cuarta Fase: Mejoras en el control
➢ Quinta Fase: La ejecución
Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo orienta a los procesos para que éstos
funciones de forma correcta, correctamente la primera vez.
27
5. KANBAN: CONTROL DE
MATERIALES Y PRODUCCIÓN
"Los inventarios, aunque carecen de generación de
valor agregado para las organizaciones, permiten de
una u otra manera proporcionar una disponibilidad de
los bienes y servicios prestados por ellas, además de
asegurar la continuidad de los procesos que realizan la
mismas".
En ese orden de ideas, podría pensarse que uno de los
objetivos principales, en materia de control de la producción, consiste en alinear los
inventarios y el flujo de producto de acuerdo al comportamiento de la demanda.
Precisamente, de acuerdo a esos objetivos surge Kanban como una herramienta

de control de materiales y producción.
5.1 ¿Qué es Kanban?

Kanban es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha
evolucionado hasta convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de
flujo que permite, mediante el uso de señales, la movilización de unidades a través
de una línea de producción mediante una estrategia pull o estrategia de
jalonamiento.
5.2 ¿Qué es un sistema pull?
Un sistema de flujo pull consiste en optimizar los inventarios
y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de
la demanda.
En estos sistemas el proceso logístico inicia con el pedido del
cliente, y aunque sea el sistema ideal por optimización de
inventarios, la apuesta por conocer la demanda en tiempo real
y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es
una apuesta compleja. Sin embargo al igual que la mayoría
de las prácticas logísticas de vanguardia, gran número de casos de éxito se
fundamentan en la aplicación de un sistema de flujo pull.
De igual manera, el sistema de flujo pull se aplica a la líneas de producción, en
cuyo caso práctico, los clientes son procesos previos (clientes internos), y la
herramienta por excelencia que permite conocer la demanda en tiempo real y
flexibilizar la línea de producción es Kanban.
Así entonces, podemos concluir que Kanban jalona el inventario a través de centros
de trabajo, utilizando tarjetas para señalar la necesidad de otro contenedor de
28
material. O dicho de otra forma, la tarjeta es la autorización para que se produzca
el siguiente lote de producción.
5.3 Tipos de Kanban

De acuerdo al modelo Kanban empleado por Toyota, existen básicamente dos
tipos de tarjetas Kanban, estas son:
• Kanban de retiro.
• Kanban de producción.
5.3.1. KANBAN DE RETIRO

Un kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto que
un proceso debe retirar del proceso inmediatamente anterior, o de su contenedor
de producto (pequeños almacenes reguladores entre procesos).
5.4 KANBAN DE PRODUCCIÓN

Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de producto
que un proceso debe producir.
29
El funcionamiento del sistema Kanban es relativamente sencillo. Teniendo en
cuenta el modelo original de Toyota, el sistema de entrada consta de un tablero en
el que depositamos las tarjetas (señales), el tablero se sitúa de manera que el
operario lo pueda ver con facilidad desde su posición normal o habitual. Cada tarjeta
está asociada a un contenedor o unidad de almacenamiento. En caso de que el
contenedor esté vacío, la tarjeta deberá estar en el tablero, si en caso contrario, está
lleno, la tarjeta deberá acompañar al contenedor.
Así entonces, en caso de que el tablero se encuentre lleno de tarjetas, quiere decir
que no quedan piezas en inventario y es importante producir unidades (zona roja
del tablero). Si las tarjetas están en la zona amarilla o verde del tablero, significa
que quedan unidades en inventario y que probablemente no sea necesario producir.
De manera que si el proceso proveedor inicia la producción, toma la tarjeta del
tablero y la coloca en el contenedor en el que irá depositando las unidades
correspondientes al lote.
Una vez que finaliza, ubica el contenedor en el almacén intermedio.
Acto seguido, el proceso cliente comienza a consumir las piezas depositadas en el
contenedor del almacén intermedio; una vez consume todas las unidades del
contenedor, ubicará la tarjeta que acompaña al mismo, en el tablero de tarjetas, y
devuelve el contenedor totalmente vacío.
Debe considerarse que la cantidad de tarjetas y contenedores entre procesos no se
definen de manera arbitraria, sino que se determinan en función de los parámetros
del sistema de producción, tema que abordaremos más adelante.
30
Para adoptar kanban debe considerarse que la producción debe ser nivelada y
mezclada, de manera que casi siempre se deben fabricar los mismos volúmenes.
Este sistema no permite variabilidades de más del 15%-20% sin cambiar los
parámetros de señalización. En las líneas de producción se fabrica con un mix de
productos, de manera que pueden utilizarse diferentes rangos de colores por
referencia en un mismo tablero, así el operario sabrá que referencia deberá fabricar
en cada momento.
1. Ventajas de utilizar Kanban
• Nivela la demanda con el flujo de producción: Ataca dos desperdicios la
sobreproducción y el exceso de inventarios.
• Mejora el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente (interno
y externo).
• Soporta las actividades de planificación de la producción.
2. ¿Cuándo debe utilizarse Kanban?

Básicamente, Kanban debe utilizarse:
• En sistemas de producción que presenten alta mezcla de referencias.

• Cuando se está implementando Lean Manufacturing y se ha hecho un trabajo
previo de 5's y SMED.
• Cuando se pretende lograr lotes de tamaño pequeños.
• Cuando se tienen altos costos de inventario de producto en proceso.
3. ¿Cuánto tiempo tarda implementar Kanban?

La implementación de Kanban puede desarrollarse por medio
de un evento Kaizen, de manera que sea desarrollado por un
equipo multidisciplinar con la participación activa del personal
de producción.
La implementación de Kanban puede tardar entre uno y tres

meses.
4. ¿Cómo implementar Kanban?
De acuerdo a la implementación del modelo Kanban en Toyota, el procedimiento
para implementar Kanban es sistemático y contempla los siguientes pasos, en los
cuales se definen los parámetros del sistema de producción para adoptar la
herramienta:
1. Seleccionar las referencias que se van a producir mediante Kanban.

2. Calcular la cantidad de piezas por kanban (tamaño del lote).
3. Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar. El contenedor
puede variar por referencia.
31
4. Calcular el número de contenedores por referencia (curva de producción) y
la secuencia pitch.
5. Dar seguimiento (WIP o SWIP).
5. SELECCIONAR LAS REFERENCIAS

Las referencias deben elegirse de acuerdo a las familias de productos existentes,
además se recomienda utilizar grupos en los cuales exista un trabajo previo de
mejora, como por ejemplo SMED, celdas de manufactura o balances de líneas.
6. CALCULAR LA CANTIDAD DE PIEZAS POR
KANBAN
Para determinar la cantidad de piezas por kanban, también conocido como
Inventario Total Requerido (ITR), se aplica la siguiente fórmula:
Piezas por Kanban (ITR) = D x TE x U x %VD
Donde,
D = Demanda por horizonte de tiempo (por ejemplo y habitualmente semanas).
TE = Tiempo de entrega en las mismas unidades del horizonte de la demanda.
U = Número de ubicaciones (almacenes intermedios).
%VD = Nivel de variación de la demanda. Se obtiene mediante la desviación
estándar de la demanda sobre el promedio de la demanda.
Por ejemplo:
Se desea implementar Kanban entre los procesos A y B de un sistema de

producción. Los requerimientos de materiales del proceso B en el último año son
los siguientes:
El primer paso consiste en determinar la demanda semanal del proceso B, para

ello acudimos al promedio del último año:
Promedio mensual = 1542 piezas
32
Promedio semanal = (1542 x 12 meses) / 52 semanas = 356 piezas semanales
Demanda = 356 piezas a la semana
El segundo paso consiste en determinar el tiempo de entrega (TE) de la demanda

semanal, es decir de las 356 piezas. Para ello debemos considerar los tiempos de
procesamiento, inspección, recepción, alistamiento. Asumamos que el TE de las
356 piezas es equivalente a 1 semana.
Tiempo de entrega = 1 semana
El tercer paso consiste en determinar el número de ubicaciones de los almacenes

de producto en proceso, cuando se está iniciando la implementación es común
utilizar dos ubicaciones, hasta reducirlo a una sola ubicación. Asumamos que se
utilizará una sola ubicación.
Ubicaciones = 1
El cuarto paso consiste en determinar la variación de la demanda, para ello

primero calculamos la desviación estándar de la demanda y luego lo dividimos entre
el promedio:
%VD = 1 + (266 / 1542) = 1,1725
Ahora ya podemos determinar el número de piezas por Kanban, o el Inventario total

requerido (ITR) utilizando la fórmula inicial:
Piezas por Kanban (ITR) = 356 x 1 x 1 x 1,1725

Piezas por Kanban (ITR) = 417,4 = 418
33
7. ESCOGER EL TIPO DE SEÑAL Y EL TIPO DE
CONTENEDOR ESTÁNDAR
Existen una serie de factores que deberán considerarse al momento de seleccionar
el contenedor de cada referencia, algunos de ellos son:
• Tamaño de las unidades.

• Peso del contenedor lleno.
• Capacidad de carga de los operarios.
• Equipos de manutención disponibles.
• Espacio disponible.
• Ergonomía del contenedor.
8. CALCULAR EL NÚMERO DE CONTENEDORES

La fórmula para determinar el número de contenedores es muy sencilla, para ello
es preciso conocer la capacidad de los contenedores:
Número de contenedores = (Inventario Total Requerido / Capacidad del contenedor)
Para efectos del ejemplo que venimos manejando, supongamos que el tamaño del
contenedor es de 20 piezas, así entonces:
Número de contendores = (418 / 20)

Número de contenedores = 21
9. SEGUIMIENTO AL WIP VS. SWIP
WIP = Inventario de producto en proceso, es decir el inventario total en la celda.
SWIP = Inventario estándar de la celda.
WIP to SWIP = WIP / SWIP
El resultado ideal es equivalente a 1, es decir que el WIP sea igual al SWIP.

En los casos en los cuales sea mayor que 1, significa que existe mucho inventario
en la celda, en caso de que sea menor que 1, significa que existe el riesgo de que
la celda se quede desabastecida de materiales.
5.5 Principios del Kanban

1. No se pasan productos no conformes al siguiente
proceso.
2. Se retira un kanban cuando un proceso retira unidades
del proceso inmediatamente anterior.
3. El kanban es una orden de producción para los procesos
proveedores.
4. Nada se produce o nada se transporte sin kanban.
34
5. El número de kanbans debe disminuir con el tiempo.
Si bien muchos especialistas coinciden en que Kanban es más un sistema de
programación visual, un complemento Andon; lo realmente cierto es que Kanban
no es un sistema donde todo se pone en una programación, vale la pena
considerar que Kanban es un sistema de control de producción diseñado para
permitir que el encargado del proceso visualice los requerimientos de producción de
una forma flexible y rápida, al mismo tiempo que se asegure de que todas las piezas
o suministros son ordenados o producidos solo si es necesario.
35
6. TÉCNICA SMED - CAMBIO DE

MATRIZ EN UN SOLO DÍGITO
DE MINUTO
Cuando pretendemos la implementación de un sistema de
producción ajustado o lean manufacturing en nuestros procesos,
es común enfrentarnos a la restricción de generación de
inventarios de seguridad, ya sea de producto en tránsito o
producto terminado, como efecto de dos causas principales,
estas son las averías repentinas, y los tiempos perdidos en los
procesos de alistamiento por eventuales cambios de referencia.
En el caso del tiempo de alistamiento o preparación, la solución tradicional que
busca mitigar su impacto consiste en la planificación de grandes lotes de
producción, reduciendo al mínimo el número de cambios, pero afectando la
flexibilidad de la producción, y consiguiendo de forma colateral aumentar los niveles
de inventario.
6.1 ¿En qué consiste la técnica SMED?
Una de las técnicas más exitosas en la reducción de los tiempos perdidos por
preparación es la metodología SMED (Single Minute Exchange Die - Cambio de
matriz en un solo dígito de minuto). Esta metodología desarrollada por Shigeo
Shingo es de origen japonés, y fue implementada por primera vez para Toyota en
la década de los setenta. La hipótesis en que se fundamenta el SMED supone que
una reducción de los tiempos de preparación nos permite trabajar con lotes más
reducidos, es decir, tiempos de fabricación más cortos, lo cual redunda en una
mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en tránsito.
La aplicación del método SMED consiste en el desarrollo de cuatro fases:
6.1.1. Separar las operaciones internas de las externas

Esta primera fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada
(preparación interna) y la preparación con la máquina en funcionamiento
(preparación externa). En el primer caso se hace referencia a aquellas
operaciones que necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En el
segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con la
máquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de operaciones,
es decir, cuando la máquina está parada no se debe realizar ninguna operación de
la preparación externa. En las operaciones con la máquina parada se deben realizar
exclusivamente la retirada y la colocación de los elementos particulares de cada
producto (moldes, matrices, ajustes etc.). Una actividad de apoyo que puede
soportar esta fase es la realización de un vídeo, el cual nos ayudará a separar estas
36
operaciones y ver el tiempo real de cambio, así como también las mejoras de
tiempo.
Por ejemplo, la preparación o alistamiento del equipo A contempla la realización de
las actividades 1, 2, y 3; sin embargo, luego de la fase de separación se identificó
que la actividad 3 corresponde a una limpieza externa, la cual puede efectuarse con
el equipo en funcionamiento, ¿Por qué se incluía en la preparación? Es normal que
esta pregunta no tenga respuesta, o que su respuesta sea: Porque siempre se ha
hecho así.
En adelante, al realizar solo las actividades 1 y 2, podremos observar una mejora
en el tiempo de preparación del equipo A.
6.1.2. Convertir operaciones internas en externas

Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin
embargo, la conversión de actividades internas en externas no se limita de ninguna
manera a efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando esta se
encuentra operando, puesto que existen un sinnúmero de actividades que
constituyen una conversión de actividades internas en externas sin compromisos de
seguridad, como, por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes de
inyección, previo a montarse en la máquina. El método SMED ha sido aplicado
con éxito en fórmula 1, específicamente en los conocidos "Pit stop", y en estas
paradas podemos observar gran aplicación de esta fase del método, como por
ejemplo, los preajustes que tienen los elementos de sujeción de las llantas, esto
constituye la conversión de una actividad interna en una externa.
6.1.3. Organizar las operaciones externas

Esta fase se basa en la disposición de todas las herramientas y materiales
(matrices, elementos de fijación, etc.) que soportan las operaciones externas. Estos
elementos deben estar dispuestos al lado de la máquina tras haberse realizado toda
reparación de los componentes que deben entrar. Es usual que en esta fase se
deba realizar algún tipo de inversión en activos de manutención, almacenamiento,
alimentación o transporte. Por ejemplo, en el alistamiento de moldes para inyección,
una actividad crítica es el transporte de estos, razón por la cual una grúa o
montacargas especializado y con ajustes específicos se constituye en una muy
buena herramienta, así mismo, el lugar en el que se almacenan los moldes tiene un
efecto corolario en la distancia recorrida (implica tiempo) para efectuar un eventual
cambio. Para tener una visión clara de esta fase, es recomendado observar la
disposición de las herramientas en un "pit stop".
6.1.4. Reducir el tiempo de las operaciones internas

Esta fase consiste básicamente en reducir al mínimo los procesos de ajuste. Se
considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las
operaciones de preparación interna. Uno de los mejores métodos de reducción
corresponde a la estandarización de las características de los sistemas de sujeción
de los elementos móviles de las máquinas. Otro aspecto clave en esta fase pasa
37
por los tiempos de parametrización y ajuste para lograr la calidad del producto, en
este caso, debemos centrarnos en fijar un estándar de las operaciones del proceso
de cambio de utillajes que se relacionen directamente con los parámetros de
calidad. En este caso se recurre frecuentemente a mejoras de ingeniería para
obtener tales resultados.
6.2 Ejemplo de la aplicación del método

SMED
El siguiente ejemplo fue extraído de la Guía de innovación "Producción y Logística"
para ilustrar la aplicación real del método SMED:
Gallina Blanca Purina (hoy en día Affinity Petfoods) estableció la metodología
sistemática SMED en la planta de los Monjos para el cambio de las matrices de las
granuladoras para producir piensos y de las extrusoras para producir Petfoods. El
tiempo de cambio de las matrices de las granuladoras pasó de 58 a 23,5 minutos,
es decir, se redujo a la mitad.
De esta manera, se pudieron producir más del doble de productos diferentes en el

mismo tiempo y se dobló, por tanto, la flexibilidad de la instalación.
38
7. METODOLOGÍA DE LAS 5S
En la medida en que la organización representa el medio
que les permite a las personas que colaboran en ella
alcanzar sus objetivos individuales, se constituye en un
factor que incide de forma representativa en el
comportamiento de los colaboradores de la organización.
De manera paralela al comportamiento, el rendimiento
también se encuentra estrechamente ligado a las
condiciones de trabajo, de manera tal que los objetivos
organizacionales, como resultado de la sumatoria de los
esfuerzos individuales, se encuentran al alcance de un entorno eficiente y
productivo.
7.1 ¿Qué son las 5S?

La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de
actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que
permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas
condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e
interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y productivo.
La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya
que la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).
7.2 Objetivos específicos de la metodología

5S
Mejorar y mantener las condiciones de organización,
orden y limpieza en el lugar de trabajo.
•A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se

crean condiciones de seguridad, de motivación y de
eficiencia.
• Eliminar los despilfarros o desperdicios de la
organización.
• Mejorar la calidad de la organización.
7.3 Principios de la metodología 5S

Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:
1. Clasificación u Organización: Seiri

2. Orden: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarización: Seiketsu
39
5. Disciplina: Shitsuke
7.3.1. 1. Clasificación u Organización (Seiri)

Clasificar consiste en:
• Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de

lo que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas,
equipos, útiles o información.
Las herramientas a utilizar son:

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en
la cual podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es
necesario o no.
Las ventajas de clasificar son:
Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:
• Se obtiene un espacio adicional

• Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
• Se disminuyen movimientos innecesarios
• Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
• Se eliminan despilfarros
40
7.3.2. 2. Orden (Seiton)

Ordenar consiste en:
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado

como necesario.
• Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.
• Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas
ajenas al área realizar una correcta disposición.
• Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una
disposición que disminuya los movimientos innecesarios:
Frecuencia de uso Disposición

Téngalo a la mano, utilice correas o cintas
Lo utiliza en todo momento
que unan el objeto a la persona
Lo utiliza varias veces al día Disponer cerca a la persona
Lo utiliza todos los días, no en todo
momento Téngalo sobre la mesa de trabajo o cerca de
la máquina
Lo utiliza todas semanas
Lo utiliza una vez al mes Colóquelo cerca del puesto de trabajo
Lo usa menos de una vez al mes, Colóquelo en el almacén, perfectamente
posiblemente una vez cada dos o tres meses localizado
• Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.

• Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de
disposición una vez sea utilizado.
41
• Códigos de color
• Señalización
• Hojas de verificación
Las ventajas de ordenar son:

• Se reducen los tiempos de búsqueda
• Se reducen los tiempos de cambio
• Se eliminan condiciones inseguras
• Se ocupa menos espacio
• Se evitan interrupciones en el proceso
7.3.3. 3. Limpieza (Seiso)

Limpiar consiste en:
• Integrar la limpieza como parte del trabajo
• Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y
rutinario
• Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
• Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad

• Hoja de verificación de inspección y limpieza
• Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad
Las ventajas de limpiar son:

• Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los
colaboradores
• La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
• Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
• Incrementa la calidad de los procesos
42
• Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el
producto
7.3.4. 4. Estandarización (Seiketsu)

Estandarizar consiste en:
• Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres
primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y
normas de apoyo.
• Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
• Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los
equipos y las herramientas.
• Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

• Tableros de estándares
• Muestras patrón o plantillas
• Instrucciones y procedimientos
43
7.3.5. 5. Disciplina (Shitsuke)

La disciplina consiste en:
• Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los
logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
• Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la
metodología
• Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
• Aprender haciendo
• Enseñar con el ejemplo
• Haga visibles los resultados de la metodología 5S
Herramientas a utilizar:
Hoja de verificación 5S
• Ronda de las 5S
Ventajas de la disciplina:
• Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la
formación continua y la ejecución disciplinada de las normas.
7.4 Paradigmas que se oponen al desarrollo

de la metodología 5S
7.4.6. Dirección
Los objetivos individuales de los colaboradores nada o poco tienen que ver con los
objetivos organizacionales.
• Los trabajadores no cuidan su área de trabajo, para qué

perder tiempo en eso.
• Los equipos no deben parar, aquí lo importante es
producir, no limpiar.
• Sale más barato contratar a alguien para que limpie
44
7.4.7. Colaboradores
• Me pagan para trabajar, no para limpiar.

• Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.
• Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he
trabajado igual, no veo por qué limpiar ahora.
• Lo que necesitamos es más espacio para guardar.
7.5 Tendencias: Las 9S

La metodología de las 9S es una tendencia un poco más compleja e integral, que
contiene las 5S tradicionales y agrega 4S que se relacionan con el crecimiento
personal de los individuos. Así entonces se compone de los siguientes principios:
• Fases operativas: Organización, orden y limpieza

• Fases de normalización: Estandarización
• Fases de mejora continua: Disciplina
• Fases de mejora personal: Constancia, compromiso, coordinación y
sincronización
Es común que en la práctica se desarrolle una metodología de 9S en dos etapas, la

primera que instruye a los colaboradores en las 5S tradicionales y la segunda que
instruye a los colaboradores en las disciplinas de coordinación, compromiso,
constancia y sincronización, mediante los principios de gerencia efectiva, a través
de un programa de habilidades gerenciales.
45
8. ANDON: CONTROL VISUAL

La mayor parte de la información que captan las
personas proviene de las señales y los signos.
Convivimos diariamente con múltiples señales a
nuestro alrededor y de forma consciente, o no, las
utilizamos para aumentar la comprensión que
tenemos de nuestro entorno, facilitando una toma de
decisiones constante con alto grado de
independencia.
8.1 ¿Qué es Andon?
Andon es una expresión de origen japonés que significa "lámpara" y que se
relaciona con el control visual.A su vez es considerado como un elemento de la
filosofía Lean Manufacturing, el cual agrupa un conjunto de medidas prácticas
de comunicación utilizadas con el propósito de plasmar, de forma evidente y
sencilla, el estado de algún sistema productivo.
La anterior es una definición, por así decirlo, general. En realidad el control visual
como técnica de comunicación tiene múltiples aplicaciones, quizá las más
importantes se relacionan con la identificación de anomalías y despilfarros; y sus
principales propósitos consisten en facilitar tanto la toma de decisiones, como la
participación del personal, proporcionando al mismo, información acerca de cómo
su desempeño influye en los resultados, logrando así que pueda tener un mayor
control sobre sus metas. Puede afirmarse entonces que el control visual
empodera y motiva al personal a través de la información.
46
Es muy importante resaltar que el control visual es una herramienta que

debe apoyar la medición de los procesos, y no de las personas. De manera que si
la medición permite identificar el desempeño de los individuos deben
generarse actitudes hacia las responsabilidades, y no consecuencias
personales.
8.2 ¿Cuándo debe implementarse Control
Visual?
Como herramienta de comunicación, el control visual se debe focalizar en aquella
información que representa valor agregado en un proceso. De tal manera que es
usual que su implementación sea siempre bienvenida, y es un complemento ideal
de metodologías como las 5's, la eliminación de desperdicios, SMED y muchos
otros. Es aconsejable priorizar aquellos procesos en los cuales identificamos
oportunidades de mejora a través de la señalización, como indicador de acciones y
toma de decisiones.
Su implementación puede llevarse a cabo, entre muchas otras, en las áreas de:
• Proceso o manufactura.
• Almacenamiento.
• Equipos.
• Aseguramiento de la calidad.
• Mantenimiento.
• Seguridad.
• Gestión organizacional.
• Oficinas.
47
Vale la pena resaltar que la implementación del control visual
debe seguir un proceso sistemático, para lo cual es
importante plantearse, entre otras, las siguientes cuestiones:
• ¿El proceso que queremos controlar agrega valor?

• ¿Qué indicadores queremos monitorear?
• Según el cálculo del indicador, ¿Dónde se debe monitorear?
• ¿Cómo se identifican las no conformidades o situaciones
anómalas?
• ¿Quién o cómo se registra la información?
• ¿Cómo se pueden revisar los indicadores?
• ¿Qué acción se debe efectuar de acuerdo a la información del indicador?
• ¿Qué decisiones se deben tomar de acuerdo a la información del indicador?
8.3 ¿Qué beneficios trae el control visual?

El principal beneficio del control visual radica en
el mejoramiento del flujo de información relevante, y en la
estandarización de la comunicación. Además, la
implementación de Andon o el control visual puede contribuir a:
• Eliminar desperdicios o Mudas.

• Mejorar la calidad.
• Mejorar el tiempo de respuesta.
• Mejorar la seguridad.
• Estandarizar procedimientos.
• Mejorar la planificación del trabajo.
• Contribuir al orden y a la organización.
• Estimular la participación.
• Motivar al personal.
• Reducir costos.
8.4 Tipos de control visual (Andon)
Tal como se mencionó anteriormente, el control visual tiene múltiples métodos de
aplicación, estos se adecuan a diferentes objetivos y pueden clasificarse a grandes
rasgos en:
• Control visual de equipos y espacios.
• Control visual de la producción.
• Control visual en el puesto de trabajo.
• Control visual de la calidad.
• Control visual de la seguridad.
• Gestión de indicadores.
48
A continuación, se mencionarán algunas de las prácticas de control visual más
utilizadas.
8.4.1. ALARMAS
Las alarmas son un tipo básico de control audio-visual, usualmente utilizadas
para comunicar situaciones urgentes. Es normal que en las organizaciones se le
asignen diferentes relaciones de aviso de acuerdo a la cantidad o tipo de sonidos.
Por ejemplo:
1. Sonido: Situación de seguridad que implica alerta

al departamento de seguridad de la compañía.
2. Sonidos: Situación de seguridad que implica alerta
y convocatoria a toda la brigada de seguridad de la
compañía. El resto de los colaboradores
deben permanecer atentos, pero pueden continuar con
sus labores.
3. Sonidos: Situación grave de seguridad que implica
alerta y convocatoria a toda la brigada de seguridad de la compañía.
El resto de los colaboradores deben evacuar con calma y dirigirse a
los sitios de refugio establecidos.
Además, es común que las alarmas sean probadas una vez a la semana, el
mismo día y a la misma hora.
8.4.2. LÁMPARAS DE COLORES (TORRETAS)

Las lámparas de colores, también conocidas como torretas, son instaladas en las
líneas de producción, equipos o celdas de manufactura; con el propósito de
comunicar el estado de los mismos. Usualmente se utilizan en líneas muy
numerosas y eventualmente se reemplazan por banderas de colores. Cada color
representa un estado, y la relación estado - colores varía de una empresa a otra,
sin embargo, es común encontrar que:
• Blanco / Azul: Problemas relacionados con la materia
prima (por ejemplo: desabastecimiento).
• Verde: Equipo o celda operando con normalidad.
• Amarillo: Equipo o celda inactivo por alguna falla de
mantenimiento. Si la luz es intermitente puede representar un
cambio de referencia.
• Rojo: Equipo o celda con problemas de calidad, o en el
cual ocurre un accidente.
La instalación de estos elementos implica establecer un

protocolo de acción, de manera que el estado que represente
la torreta busca llamar la atención de un responsable de:
abastecimiento, mantenimiento, seguridad, producción, o un
supervisor.
49
8.4.3. LECCIONES DE UN PUNTO
Una Lección de Un Punto, también conocida como LUP, es una herramienta de
comunicación, utilizada para la transferencia de conocimientos y habilidades
simples o breves. Vale la pena aclarar que, aunque los conocimientos transmitidos
por medio de una LUP son poco complejos, deben ser revisados y aprobados, y no
reemplazan un Plan de Operación Estándar (POE), de hecho se pueden utilizar
como complemento de un POE, o para transmitir información que no requiere del
mismo. Una buena LUP debe en esencia permitir un aprendizaje fácil, claro y
preciso.
Por ejemplo, es normal que la manipulación de un equipo de impresión o

fotocopiado se encuentre a cargo de una persona, y que algunos trabajadores no
conozcan la operación del equipo; de manera que una LUP que detalle los pasos
de operación del equipo puede resultar muy útil en un momento dado.
Incluso, las lecciones de un punto pueden complementar diferentes métodos de

control visual, así, por ejemplo, puede un colaborador crear una LUP en la que
especifique el significado de los colores de las "torretas" instaladas en las líneas de
producción, o el significado de la "pirámide de seguridad".
Le puede interesar: Lecciones de un punto

8.4.4. TABLEROS DE INFORMACIÓN
Los tableros de información son herramientas de control visual utilizados para dar
una trazabilidad o un seguimiento automático y continuo al plan de producción. En
la práctica normalmente se programa el tablero con un contador cuyo ritmo va en
función del tiempo takt (tasa de compra del cliente).
Además, se programa con otro contador que se actualiza con los registros de
unidades terminadas enviados directamente desde la línea. De manera que puede
considerarse el contador takt como la meta, y puede evidenciarse la diferencia
respecto a la
productividad real del
proceso.
"Productividad significa
hacer las cosas de tal
manera que, en el caso
de la empresa, ésta se
aproxime lo más posible
a su meta. Todo aquello
que lleve a una
compañía más cerca de
su meta es productivo;
todo aquello que no la
50
lleve es improductivo." La Meta (Eliyahu Goldratt).
8.4.5. LISTAS DE VERIFICACIÓN

Las listas de verificación o checklists son
herramientas de control visual que
permiten que las actividades sean
realizadas conforme a un procedimiento
previamente establecido. Estas listas
tienen infinidad de aplicaciones, y son
frecuentemente utilizadas para seguir al
pie procedimientos de seguridad y
mantenimiento.
8.4.6. MARCAS EN EL PISO

Una de las principales herramientas de control visual para implementar orden,
organización y estandarización, son las marcas en el piso. Estas marcas suelen
realizarse por medio de cintas de vinilo con el propósito de identificar estaciones
puntuales de trabajo, producto, materia prima, para identificar áreas de tránsito,
precaución y zonas seguras. Es común encontrar que la relación de colores se
realice de la siguiente manera:
• Área verde: Indica producto bueno.
• Área azul: Indica materia prima y producto en proceso.
• Área roja: Indica producto no conforme.
• Marcación amarilla / blanca: Delimita pasillos, áreas de tránsito seguro.
• Marcación negra y blanca: Delimita áreas de mantenimiento.
• Marcación negra y amarilla: Delimita áreas de precaución.
• Marcación roja y blanca: Delimita áreas de seguridad.
51
Sin duda son una

herramienta de control
visual imprescindible,
que denota
organización y
previene el caos.
8.4.7. MARCACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Al igual que la marcación del piso, la marcación de

los puestos de trabajo es una herramienta importante
para implementar orden, organización y
estandarización. Sin duda contribuyen al
mejoramiento de la eficiencia de las estaciones de
trabajo.
8.4.8. TABLERO DE RESULTADOS

Los tableros de resultados, también denominados tableros de rendimiento, son una
herramienta de control visual utilizada para la inclusión de indicadores de
desempeño. Su principal función es la de evidenciar la forma en la que el
rendimiento de los colaboradores influye en los resultados de los procesos, de las
líneas y de los objetivos organizacionales. Estas herramientas son muy ricas en
información relevante y de valor agregado, según esto, un colaborador luego de
analizar un tablero de resultados tendrá una amplia idea del estado de los procesos,
por lo tanto contribuye, entre otras cosas, a los cambios de línea, a la velocidad de
respuesta, a las presentaciones de planta, a la motivación del personal, etc.
52
Ingenieriaindustrialonline.com
8.4.9. PIRÁMIDE DE SEGURIDAD

La pirámide de seguridad es una herramienta de control visual que sirve para
representar los indicadores establecidos en la teoría de causalidad de Bird. Nos
muestra la proporcionalidad existente entre los accidentes con pérdida de días
laborales, los accidentes sin pérdida de días laborales, los accidentes con daños
materiales y los incidentes. Además, puede complementarse con indicadores de
días seguros y prácticas seguras.
Como se ha evidenciado, pueden existir tantos métodos de control visual como sea
posible; lo importante es que exista un alto grado de compromiso de la dirección de
la organización en la implementación de las herramientas de control, de esto
depende el interés que le den los colaboradores a estas metodologías.
De igual manera, es importante considerar que la capacitación del personal en el
entendimiento de las herramientas de control visual es un paso imprescindible.
53

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Extraído de: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-

1.1 ¿En qué consiste la estandarización de

1.2 Conceptos clave en la estandarización

1.3 Cómo implementar la estandarización

1.4 Hoja de capacidad del proceso de

1.5 Hoja de trabajo estandarizada de la

1.6 Cuadro de trabajo estandarizado

1.7 Beneficios de la estandarización de

2.1 ¿Qué es Heijunka?

2.2 Implementación de Heijunka

• Utilización de células de trabajo

2.2.1. Utilización de células de trabajo

Fuente: Ingenieriaindustrialonline.com - Ing. Bryan Salazar López

El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión JIT, es la

Es muy importante considerar que la implementación de las celdas de trabajo busca

Fuente: Producción y Logística (Guía de gestión de la innovación).

2.2.2. Flujo continuo pieza por pieza

Lo anterior es más complejo de lo que se puede llegar a imaginar, ya que supone

Respecto a los procesos internos, y su relación al tratamiento de la información que

Con relación al flujo de materiales, los principios de la manufactura celular, el uso

2.2.3. Producción ajustada al Takt time

Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

2.3 Ventajas de implementar Heijunka

2.4 ¿Cuándo utilizar Heijunka?

La implementación de Heijunka puede durar entre 4 y 6 meses y forma parte de un

3.1 Origen de Jidoka

Desde el punto de vista de Lean Manufacturing, el objetivo principal de Jidoka es el

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"Calidad en la fuente, haciendo los problemas visibles".

4. QUÉ ES JUST IN TIME (JIT O

4.1 Qué hace el Just in Time (JIT)

4.2 Atacar los Problemas Fundamentales

El nivel del mar representa las existencias o inventario y las operaciones de la

4.3 Eliminar Despilfarros (Desperdicios)

4.4 Buscar la Simplicidad

En resumen, el enfoque Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo se basa en el control

4.5 Requisitos del Just in Time (JIT)

3. 􀂋Reducción del Tiempo de Fabricación: consiste en implementar un conjunto

4. 􀂋Reducción del Tiempo de Preparación: usualmente se asume el setup como

5. Distribución en Planta y Polivalencia: se busca privilegiar a través de la

4.6 Cómo implementar Just in Time (JIT) en

Precisamente, de acuerdo a esos objetivos surge Kanban como una herramienta

5.1 ¿Qué es Kanban?

5.3 Tipos de Kanban

5.3.1. KANBAN DE RETIRO

5.4 KANBAN DE PRODUCCIÓN

2. ¿Cuándo debe utilizarse Kanban?

• En sistemas de producción que presenten alta mezcla de referencias.

3. ¿Cuánto tiempo tarda implementar Kanban?

La implementación de Kanban puede tardar entre uno y tres

1. Seleccionar las referencias que se van a producir mediante Kanban.

5. SELECCIONAR LAS REFERENCIAS

Piezas por Kanban (ITR) = D x TE x U x %VD

Se desea implementar Kanban entre los procesos A y B de un sistema de

El primer paso consiste en determinar la demanda semanal del proceso B, para

Promedio mensual = 1542 piezas

El segundo paso consiste en determinar el tiempo de entrega (TE) de la demanda

El tercer paso consiste en determinar el número de ubicaciones de los almacenes