MÉTODO DEL

CAMINO CRÍTICO.

ROSARIO - VÉLEZ

1
 Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Maestría en Ciencias de la Construcción

Arq. Derby González

Titular de la Materia

Autores

Ing. Naife Vélez

02-0853
Ing. Oscarina Rosario
12-8061

©2013, Editorial INTEC

Av. Los Próceres, Gala. Santo Domingo, Republica Dominicana
Apartado Postal 342-9 y 249-2
www.intec.edu.do

Derechos Pendientes
No está Permitido la reproducción total o parcial de este libro, ni su
tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o cual-
quier medio ya sea electrónico o mecánico sin el permiso previo
de los titulares.

Impreso en Santo Domingo

Abril 2013

2
Sustenteantes:
Ing. Naife Vélez
02-0853

Ing. Oscarina Rosario

12-8061

Aplicación del Método de

Camino Crítico.

Programación y Control
de Obras.

Maestría en Ciencias de
la Construcción

Facilitador:
Arq. Derby González
Titular de la Materia

Instituto Tecnológico de
Santo Domingo

INTEC

3
 M
E
T C
O A
D M
O I
N
D O
E
L C
R
Í
T
I
C
O

4
 PRESENTACIÓN DE AUTORES

FACILITADOR

Arq. Derby González

Graduado en la Universidad Autónoma de San-
to Domingo (UASD), Maestro en Ciencias de la
Arquitectura de Santo Domingo en el Instituto
Politécnico Nacional de México. Profesor en la
Maestría de Administración de la Construcción
de la Universidad INTEC. Asesor Metodológico
de los trabajos de grado en la Maestría en Ad-
ministración de la Construcción INTEC.

COLABORADORES

Ing. Naife Vélez Ing. Oscarina Rosario

Egresada de Ingeniero Civil en el año 2007 del
Instituto Tecnológico de Santo Domingo INTEC,
actualmente está cursando la maestría de Ad-
ministración de la Construcción en INTEC.
Egresada de Ingeniero Civil en el 2009 de la Uni-
versidad Autónoma de Santo Domingo UASD,
actualmente está cursando la maestría de Ad-
ministración de la Construcción en INTEC.
5
 Prologo
I
Glosario de Conceptos Claves.
PARTE 1
Capitulo 1 Generalidades del Proyect
Management.
N
1.1 Concepto de Proyecto
1.2 Características de un Proyecto
1.3 Concepto de Dirección
1.4 Métodos Aplicables al Proyect Ma-
nagement (Para qué sirve?)
Capitulo 2 Método del Camino Critico
D
2.1Orígenes del Método del Camino
Crítico
2.2 Diferencias entre los Métodos PERT y
CPM
2.3 Metodología del PERT
2.4 Campo de Aplicación
I
2.5 Como se Aplica
Capitulo 3 Planeación Y Programación
3.1Concepto de Planeación, Progra-
mación y Control
C
3.2 Lista o Contenido de Actividades
3.3 Matriz de Secuencia
3.4 Matriz de Tiempos
3.5 Matriz de Información Base
Capitulo 4. Red de Actividades
E
4.1 Definición
4.2 Proyectos Panificables por una Red
4.3 Conceptos Básicos en una Red
4.4 Armado de Redes
4.5 Reglas o Convencionalismo
4.6 Restricciones para el Armado en Re-
des.
Capitulo 5. Red de Vencimientos Suce-
sivos.
Red de Vencimientos Sucesivos.
6
6
Capitulo 6. Compresión de la Red.
6.1 Generalidades y Concepto de Com-
presión
6.2 Razones para Comprimir una Red
6.3 Procedimiento de Compresión de la
Red
Capitulo 7. Limitaciones en un Proyecto.
7.1 Concepto de Limitación
7.2 Tipos de Limitaciones
7.3 Pautas para Aplicar las Limitaciones
de un Proyecto.
Capitulo 8. Matriz de Elasticidad.
8.1 Concepto
8.2 Tipos de Holgura
8.3 Pautas para el Cálculo de Holguras
8.4 Desviación Estándar
Capitulo 9. Programación de Recursos.
9.1 Programación de Recursos
9.2 Administración Cash Flow o Flujo de
Caja
9.3 Programación Recursos Físicos Y Hu-
manos
9.4 Método Burguess.
Capitulo 10. Ejecución y Control de Pro-
yectos.
10.1 Ejecución y Control de Proyecto
10.2 Ordenes de Trabajo
10.3 Graficas de Control
Capitulo 11. Ejecución y Control de Pro-
cesos.
Ejecución y Control de los Procesos
Capitulo 12. Procedimiento de Evalua-
ción.
12.1Generalidades de Evaluación
12.2 Histogramas y Cuadro de Evalua-
ción
12.3 Diagrama de Gantt.
 INTEC - PERT

PARTE 2

Capitulo 13. Proyecto Remodelación de una Vivien-

da.

13.1 Descripción del Proyecto

13.2 Lista de Actividades
13.3 Presupuesto
13.4 Matriz Hibrida
13.5 Matriz de Tiempos
13.6 Matriz de Información
13.7 Red a Tiempo Estándar
13.8 Compresiones/ Comparación Costo
13.9 Red de Compresión
13.10 Aplicación de Limitaciones
13.11 Red con Aplicación de Limitaciones
13.12 Matriz Costo con Limitaciones
13.13 Red Comprimida con Limitaciones
13.14 Matriz Hibrida con Limitaciones
13.15 Matriz de Elasticidad/ Cálculos de Holguras
13.16 Probabilidad de Retraso
13.17 Programación de Recursos/ Calendarización
del Proyecto
13.18 Costo y Avance
13.19 Programación de Egresos
13.20 Cuadro de Distribución de Recursos/Asignación
de Personal
13.21 Método Burguess
13.22 Avance Programado por Día
13.23 Avance Real del Proyecto, Gráficos de Avance
13.24 Red de Avance Real
13.25 Diagrama de Gantt

Bibliografía

Internetgrafía - Imagengrafia

7
7
 PRÓLOGO
Los Proyectos en gran escala por una sola vez
han existido desde tiempos antiguos; pero sólo
desde hace poco se han analizado por parte
de los investigadores operacionales los proble-
mas gerenciales asociados con dichos proyec-
tos. Es por esto que se han visto en la necesidad
de desarrollar herramientas que le ayuden de
manera rápida y efectiva a manejar, controlar
y ejecutar la realización de un determinado
proyecto.
Conforme a esto nacen y se desarrollan me-
todologías las cuales nos ayuda a enfocar
una mejoría y optimización en recursos y tiem-
po para así obtener la realización y alcance
de una Meta final. En nuestro caso particular
la Administración de Proyectos en la Construc-
ción se va directamente a nuestros tres ejes
principales que son: los Materiales, los Equipos
y el Personal. Para ello entre las principales me-
todologías más utilizadas esta el Método del
Camino Critico, la Ruta Critica o CPM en Ingles
(Critical Path Method)
El objetivo final de este libro es presentar en For-
ma muy específica y explicativa lo siguiente:
que es, para que sirve y como se aplican es-
tas metodologías en un proyecto de construc-
ción particular. Se tomara en cuenta desde
sus orígenes, conceptos principales, ventajas
y desventajas, así como la combinación con
otra metodología como llamada PERT.
Para ser mas didácticas en la explicación del
mismo se eligió como proyecto ejemplar la “Re-
modelación de una Vivienda” ya que genera
una idea más abierta porque consideramos
que el área de edificaciones en la Republica
Dominicana es el punto de mayor explotación
dentro de la carrera de Ingeniería Civil; Sin em-
bargo queremos dejar en claro que esta me-
todología puede ser aplicada a cualquier tipo
de proyecto que se desee que cuente con las
características necesarias para considerarse
como tal.
9
 GLOSARIO
PERT.: la traducción de las siglas en ingles significan:
técnicas de revisión y evaluación de programas. Es
una técnica de redes desarrollado en la década de
los 50, utilizada para programar y controlar programas
a realizar. Cuando hay un grado extremo de incerti-
dumbre y cuando el control sobre el tiempo es más
importante sobre el control del costo, PERT es mejor
opción que CPM.

CPM.: La traducción de las siglas en ingles significan:

método del camino crítico, es uno de los sistemas que
siguen los principios de redes, que fue desarrollado
en 1957 y es utilizado para planear y controlar pro-
yectos, añadiendo el concepto de costo al formato
PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar
relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

ACTIVIDAD: Es un trabajo que de debe llevar a cabo

como parte de un proyecto, es simbolizado mediante
una rama de la red PERT.

LISTA DE ACTIVIDADES: Es una lista cuidadosa y orde-

nada donde se recopilan todas las diferentes activi-
dades que intervienen en la realización de un pro-
yecto.

EVENTO: Se dice que se realiza un evento, cuando

todas las actividades que llegan a un mismo nodo
han sido terminadas. Son los círculos numerados que
forman parte del diagrama de red y representan el
principio y el fin de las actividades que intervienen en
el proyecto.

RAMA: Son las flechas que forman parte del diagra-

ma de red y significan las actividades en el proyecto.

RUTA CRÍTICA O CAMINO CRÍTICO: Camino es una se-

cuencia de actividades conectadas, que conduce
del principio de un proyecto al final del mismo, por
lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo,
es decir, el camino mas largo dentro de la red, viene
siendo la ruta critica o el camino critico de la red del
proyecto.

PREDECESOR INMEDIATO: Es una actividad que debe

preceder inmediatamente a una actividad dada en
un proyecto, también nombradas prioridades inme-
diatas.

10
DIAGRAMA DE RED: Es una red de circuitos numerados
y conectados con flechas, donde se muestran todas
las actividades que intervienen en un determinado
proyecto y la relación de prioridad entre las activida-
des en la red.

HOLGURA: Es el tiempo libre en la red, es decir, la can-

tidad de tiempo que puede durar una actividad sin
afectar la fecha de terminación del proyecto total.

TIEMPO OPTIMISTA: Es el tiempo minino o más corto

posible en el cual es probable que sea terminada
una actividad si todo marcha a la Perfección, utiliza-
do en el PERT y simbolizado con a.

TIEMPO MEDIO: Es el tiempo que esta actividad sea

mas probable sea que tome si se repitiera una y otra
vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se ne-
cesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT
y simbolizado con m.

TIEMPO PESIMISTA: Es el tiempo máximo o más largo

posible en el cual es probable sea terminada una ac-
tividad bajo las condiciones mas desfavorables, utili-
zado en el PERT y simbolizado con b.

TIEMPO ESPERADO: Es el tiempo calculado en el PERT

usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.

TIEMPO NORMAL: Es el tiempo en el CPM requerido

para terminar una actividad si esta se realiza en forma
normal. Es el tiempo máximo para terminar una activi-
dad con el uso minino de recurso, el tiempo normal se
aproxima al tiempo estimado probable en PERT.

PENDIENTE: Es la relación existente entre el tiempo de

realización de cualquier proyecto y su costo.

HISTOGRAMA: Esta gráfica puede utilizarse para vigi-

lar los procesos o una actividad en particular.

DIAGRAMA DE GANTT: Es herramienta básica en la

gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades
programadas como parte de un proyecto.

METODOO BURGUESS: Consiste en la nivelación de re-

cursos, la cual se describe como a una redistribución
de las actividades de un proyecto.
11
 1
GENERALIDADES DEL PROJECT
MANAGEMENT.


1.1 Definición de Proyecto.

Existen muchas interpretaciones del término proyecto, las
cuales dependen del punto de vista que se adopte en de-
terminado momento. En diversas definiciones de proyecto
se expresa la idea de ordenamiento de antecedentes y da-
tos, con el objetivo de estimar la viabilidad de realizar deter-
minada acción. El proyecto tiene como fin satisfacer una
necesidad, corriendo el menor riesgo posible de fraca-
so, y permitiendo el mejor uso de los recursos disponibles.
14


INTEC - PERT

15
 Otras definiciones de Proyecto según una persona
en Específica o Entidad:

• Proyect Management Institute (PMI) un proyecto se

define:

Como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único. Para
llevar a cabo este esfuerzo se requiere conocimiento
preciso y claro de lo que se va a realizar, el propósito,
factibilidad, viabilidad, recursos financieros, recursos
humanos, etc.

• (Ibarrolla, 1972) un proyecto es un modelo de

emprendimiento a ser realizado con las precisiones
de recursos, de tiempo de ejecución y de resultados
esperados.

• (Sapag y Sapag, 1987) un proyecto es la búsqueda

de una solución inteligente al planteamiento de
un problema, tendiente a resolver una necesidad
humana.

• (Chervel y Le Gall, 1991) un proyecto es un conjunto

de medios ejecutados de forma coordinada,
con el propósito de alcanzar un objetivo fijado de
antemano.

16
 INTEC - PERT

1.2 Características de un Proyecto.

• Tener un principio y un fin, objetivos de largo alcance, objetivos

inmediatos y sus actividades.

• Tener un calendario definido de ejecución.

• Plantearse de una sola vez.

• Necesitar la concurrencia de varias personas en función de unas

necesidades específicas.

• Contar con un conjunto limitado de recursos.

Aplicado a nuestro caso en particular: Administración de la Construcción,

un proyecto debe tener como esencia lo siguiente:

• Memoria de Cálculos.

• Planos.

• Pliego de Condiciones (Especificaciones).

• Presupuesto.

17
 1.2

1.3 Concepto de Dirección.

Su significado en el lenguaje anglosajón MANAGEMENT es muy

amplio. No solo se refiere a la dirección propiamente dicha
de la empresa, sino que se extiende a todos los niveles de
esta. La diferencia está en los distintos grados de autoridad y
responsabilidad. Diremos que la “dirección” en sentido anglosajón
es cualquier órgano “ejecutivo” de la empresa y es necesario reúna
las siguientes condiciones:

18
 INTEC - PERT

1) El responsable debe escoger o conocer el objetivo de su trabajo;

2) Se debe organizar los recursos disponibles para lograr el objetivo elegido por medio
de un proyecto o plan de realización;

3) Durante la realización del proyecto, puede ocurrir que cambien sus condiciones
iniciales y entonces, debe controlar y modificar el proyecto original para proseguir
su objetivo.

OBJETIVO PROYECTO CONTROL
Que hay que hacer. Como. Verificar los hechos.

De aquí también se deduce que la función de la dirección está caracterizada por

las decisiones que se deben tomar y, a su vez, estas decisiones van acompañadas
de la incertidumbre. Sobre todo, cuando el objetivo no tiene precedente y el éxito
de la consecución no está garantizado. Aun cuando los trabajos sean repetitivos,
la dirección suele encontrarse con problemas tanto de tiempo como de coste.

Métodos Aplicables al Proyect

p 1.4 Management.

El mayor problema con que la dirección se enfrenta hoy en un proyecto complejo, es como
coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo. Los enfoques tradicionales sobre
la planificación y programación resultan inadecuados e insuficientes. Generalmente los
diferentes grupos que trabajan para el proyecto tienen sus propios planes de realización
independientes entre sí. Esta separación conduce a una falta de coordinación para el
proyecto como conjunto.

PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para con los medios disponibles,
planificar el proyecto al fin de lograr su objetivo con éxito. Estos métodos no pretenden
sustituir las funciones de dirección sino ayudarla. PERT y CPM no resuelven los problemas
por si solos, sino que relacionan todos los factores del problema de manera que presentan
una perspectiva más clara de su ejecución. Muchas veces las decisiones no son fácilmente
tomadas por la dirección debido a la incertidumbre, pero PERT y CPM ofrecen un medio
eficaz de reducir esta, y que las decisiones tomadas y acciones emprendidas sean las
adecuadas al problema, con gran probabilidad de éxito.

Para los sistemas de PERT y CPM, la planificación consiste en un análisis de las actividades
que deben intervenir en el proyecto y el orden en que han de tener lugar. La programación
en el PERT es estimar las duraciones de las tareas tanto e el sentido deterministico como
en el probabilístico. En el CPM, la programación consiste en estimar las duraciones de las
tareas con el mínimo de recursos, es decir, que el tiempo y el coste están relacionados
directamente en un proyecto.

19
 Síntesis.

CAR

CONCEPTO DE PROYECTO:

Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único.

Para llevar a cabo este esfuerzo se requiere conocimiento

preciso y claro de lo que se va a realizar, el propósito, factibilidad,
viabilidad, recursos financieros, y recursos humanos.

20
 INTEC - PERT

Project Management:

Es una metodología de Planeamiento,

Organización y gestión de Recursos que

busca cumplir exitosamente con las metas

de un Proyecto, entendiendo como proyecto,
un esfuerzo coordinado que se extiende por
un período limitado de tiempo para lograr un
cierto objetivo bajo ciertas especificaciones y
recursos.

RACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO:

 Tener un principio y un fin, objetivos de largo alcance, objetivos inmediatos y sus

actividades.

 Tener un calendario definido de ejecución.

 Plantearse de una sola vez.

 Necesitar la concurrencia de varias personas en función de unas necesidades

específicas.

 Contar con un conjunto limitado de recursos. 21

 2
MÉTODO DEL CAMINO
CRÍTICO.

22
 INTEC - PERT

2.1 Orígenes del Método Camino Critico.

Dos son los orígenes del Método del Camino Crítico:

El Método PERT (Program Evaluation and Review Technique)

desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América,
en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de
las diversas actividades integrantes de los proyectos
espaciales, por la necesidad de terminar cada una
de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.

Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto

Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen

del método actual, fue desarrollado también en 1957
en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para la firma Dupont y
Remington Rand, buscando el control y la optimización
de los costos de operación mediante la planeación
adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos

necesarios para formar el método del camino crítico
actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución
y los costos de operación para buscar que el proyecto sea
ejecutado en el menor tiempo posible y al menor costo.

Los dos métodos son muy parecidos en si ya que

tienen un mismo objetivo final, pero también tienen
algunas diferencias. La unión o fusión de estos hoy en
día se conocen como el Método del Camino Crítico.

23
 2.2 Diferencias entre los Métodos PERT y CPM.
La fabricación se puede clasificar en dos tipos; producción continua o en serie,
y la producción por unidades, que ha de ser compleja para poder utilizar
estas técnicas, por ejemplo, toda clase de construcción como: alternadores,
locomotoras, barcos, edificios, carreteras, puentes, instalaciones de plantas etc.

Las Técnicas PERT y CPM son productos del progreso científico para controlar
esta clase de producción por unidades. La Aplicación del PERT se concentra
en aquellas tareas en que hay incertidumbre en cuanto a los tiempos de
terminación. Sin embargo, con CPM se supone que las experiencias pasadas nos
libran de esta incertidumbre de tiempos, pero si existe la de costes, ya que lo
importante es el coste total mínimo y sobre este se fijan los tiempos de los trabajos.

PERT:

• Probabilístico.
• Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo
se tienen datos estimativos.
• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
• Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
• Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.

24
 INTEC - PERT

CPM:

• Deterministico; ya que considera que los tiempos

de las actividades se conocen y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
• A medida que el proyecto avanza, estos estimados
se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si
ocurre algún retardo en el proyecto,
• Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede
de nuevo en programa cambiando la asignación
de recursos.
• Considera que las actividades son continuas e
interdependientes, siguen un orden cronológico
y ofrece parámetros del momento oportuno
del inicio de la actividad.
• Considera tiempos normales y acelerados de una
determinada actividad, según la cantidad de
recursos aplicados en la misma.

25
 2.3 Metodología del PERT.
La metodología PERT y CPM de ruta critica es un proceso administrativo de planeación, programación,
ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo; la metodología sigue varias etapas:

Planeación y Programación: Ejecución y Control:

• Definición del proyecto. • Aprobación del proyecto.

• Lista de actividades. • Ordenes de trabajo.
• Matriz de secuencias. • Gráficas de control.
• Matriz de tiempos. • Reportes y análisis de los avances.
• Red de actividades. • Toma de decisiones y ajustes.
• Costos y pendientes.
• Compresión de la red.
• Limitaciones de tiempo, de recursos
y económicos.
• Matriz de elasticidad.
• Probabilidad de retraso.

26
 INTEC - PERT

2.4 Campo de Aplicación.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Dentro del ámbito de aplicación,
el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades,
tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción
de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos
de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras
universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica,
planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.,
etc.

Su Aplicación se proyecta básicamente en 5 pasos que se definen a continuación:

27
 1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO Y DE LAS ACTIVIDADES QUE LO COMPONEN.

• Definición del Proyecto:

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se

va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera,
etc.

• Actividades que lo Componen:

En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución

del proyecto, de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramientos
realizados en la Definición del Proyecto.

Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios,
inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a la serie de
operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin
interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación.

2. DETERMINAR LAS ACTIVIDADES PREDECESORAS INMEDIATAS:

Se determinan los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al
terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar
la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero (0) que servirá para indicar
solamente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una por una
de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.

3. DIBUJAR Y CONECTAR LAS ACTIVIDADES Y EVENTOS:

Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino critico. Observando la tabla en que se listan las
actividades y sus relaciones de precedencia, y el diagrama de red podemos inferir que
su elaboración es bastante simple.

4. ASIGNAR LOS TIEMPOS A LAS ACTIVIDADES:

Una vez realizada la red de actividades, se debe asignar la duración correspondiente

a cada una de ellas, para calcular la duración total del proyecto y a la determinación
de las fechas próximas de realización de cada actividad.

5. CALCULAR LA RUTA CRÍTICA:

Calcular el trayecto más largo a través de la red para culminar el proyecto.

28
 INTEC - PERT

Síntesis.

La Metodología PERT y CPM de Ruta Crítica se definen como procesos administrativos de

Planeación, Programación, Ejecución y Control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo
óptimo; la metodología sigue 2 etapas básicas:

• Planeación y Programación.

• Ejecución y Control.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM:

PERT:
• Probabilístico.

• Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida.

• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

• La varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta

crítica.

• Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo

pesimista.

CPM:
• Deterministico;

• Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignación de recursos.

• Considera que las actividades son continuas e interdependientes.

• Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la

cantidad de recursos aplicados en la misma.

APLICACIÓN:

• Definición del Proyecto

• Determinar las Actividades Predecesoras Inmediatas
• Dibujar y Conectar las Actividades y Eventos
• Asignar Tiempos a las Actividades
• Calcular la Ruta Critica
29
PLANEACIÓN Y

3
PROGRAMACIÓN.

31
 Concepto de Planeación,
3.1 Programación y Control.

Un PROYECTO se define como una combinación

de actividades interrelacionadas que deben
ejecutarse en un cierto orden antes de que el
trabajo completo pueda terminarse.

En general, un proyecto es un esfuerzo de sólo

un periodo; esto significa que la misma sucesión
de actividades puede no repetirse en el futuro.

La PROGRAMACIÓN de proyectos consiste en

tres fases básicas:

• Planeación,
• Programación y
• Control.

La PLANEACIÓN: se inicia descomponiendo

el proyecto en actividades distintas. Se
determinan las estimaciones de tiempo para
estas activida­
des y luego se construye un
diagrama de red (o de fle­chas), donde cada
uno de sus arcos representan una actividad.

La red completa es una muestra de

una representación gráfica de las
interdependencias entre las distintas
actividades del proyecto.

PROGRAMACIÓN: es construir un diagrama de

tiempo que muestra los tiempos de iniciación y
terminación para cada actividad, así como su
relación con otras actividades.

En esta parte también debemos señalar las

actividades críticas en función del tiempo y
para las actividades no críticas el programa
debe mostrar los tiempos de holgura que
puedan utilizarse con ventaja cuando se
deben usar eficientemente recursos limitados.

Por último el CONTROL: se limita a verificar el

cumplimiento del programa.

32

3.2 Lista o Contenido de Actividades.
Las actividades están interrelacionadas en
una secuencia lógica en el sentido que
algunas de ellas no pueden comenzar hasta
que otras se hayan terminado. Una actividad
en un proyecto usualmente se ve como un
trabajo que requiere tiempo y recursos para su
terminación.
En general esta información es obtenida de
las personas que intervendrán en la ejecución
del proyecto, de acuerdo con la asignación
de responsabilidades y nombramientos
realizados en la Definición del Proyecto.
INTEC - PERT
Las actividades pueden ser físicas o mentales,
como construcciones, tramites, estudios,
inspecciones, dibujos, etc.
En términos generales, se considera Actividad
a la serie de operaciones realizadas por
una persona o grupo de personas en forma
continua, sin interrupciones, con tiempos
determinables de iniciación y terminación.
Esta lista de actividades sirve de base a las
personas responsables de cada proceso para
que elaboren sus presupuestos de ejecución.
33
 3.3 Matriz de Secuencia.
Existen dos procedimientos para conocer la
secuencia de las actividades:
• Por Antecedentes
• Por Secuencias
Por antecedentes, se les preguntará a
los responsables de los procesos cuales
actividades deben quedar terminadas para
ejecutar cada una de las que aparecen en
la lista. Debe tenerse especial cuidado que
todas y cada una de las actividades tenga
por lo menos una antecedente excepto
en el caso de ser actividades iniciales, en
cuyo caso su antecedente será cero 0).
En el segundo procedimiento se preguntara
a los responsables de la ejecución, cuales
actividades deben hacerse al terminar cada
una de las que aparecen en la lista.
34
Para este efecto debemos presentar la matriz
de secuencias iniciando con la actividad cero
(0) que servirá para indicar solamente el punto
de partida de las demás.
La información debe tomarse una por una de las
actividades listadas, sin pasar por alto ninguna
de ellas. En la columna de “anotaciones” el
programador hará todas las indicaciones que
le ayuden a aclarar situaciones de secuencias
y presentación de la red.
Estas anotaciones se hacen a discreción, ya
que esta matriz es solamente un papel de
trabajo. Si se hace una matriz de antecedentes
es necesario hacer después una matriz de
secuencias, pues es ésta última la que se utiliza
para dibujar la red.
Esta matriz no es definitiva, porque
generalmente se hacen ajustes posteriores en
relación con la existencia y disponibilidades de
materiales, mano de obra y otras limitaciones
de ejecución.
 INTEC - PERT

3.4 Matriz de Tiempos.

En el estudio de tiempos se requieren tres

cantidades estimadas por los responsables de
los procesos:

• El Tiempo Medio (M)

• El Tiempo Óptimo (O)
• El Tiempo Pésimo (p)

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se

necesita para la ejecución de las actividades,
basado en la experiencia personal del
informador.

El tiempo óptimo (O) es el que representa el

tiempo mínimo posible sin importar el costo o
cuantía de elementos materiales y humanos
que se requieran; es simplemente la posibilidad
física de realizar la actividad en el menor
tiempo.

El tiempo pésimo (P) es un tiempo

excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como
consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no
previstas, etc.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas,

días, semanas, meses y años, con la condición Formula PERT:
de que se tenga la misma medida para todo
el proyecto. Te= O+ 4m+p
6
Los tiempos anteriores servirán para
promediarlos mediante la fórmula PERT Esta fórmula da una idea del tiempo más
obteniendo un tiempo resultante llamado racional en cual pueden suceder las cosas
estándar (t) que recibe la influencia conforme al desarrollo normal de cualquier
del óptimo y del pésimo a la vez. proyecto.

35
35
 3.5 Matriz de Información Base

La matriz de secuencias así como la matriz de tiempos se

reúnen en una sola y forman la llamada matriz de información,
que sirve para construir la red medida.

Más Abajo se Presenta un ejemplo de cómo puede ser,

la información cambiara en orden y preferencia según
Programador.

Matriz de Información
No. Actividad Antecedencia Tiempo Secuencia Anotaciones
1. Demolición. 0 1 2,23
2. Excavación. 1 2 3 2 y 23 Simultáneas
3. Hormigón Armado en Zapatas. 2 2 4,5
4. Hormigón Armado en Elementos Verticales. 3 1 -
5. Muros de Mampostería. 3 3 6
6. Hormigón Armado en Elementos Horizontales. 5 3 7.11
7. Fraguache de Muros Mampostería. 6 1 8,9
8. Pañete Interior. 7 2 10
9. Pañete Exterior. 7 1 8 y 9 Simultáneas.
10. Revestimiento de Yeso y Cornisa en Techo. 8 2 14,17
11. Antepecho. 6 1 12
12. Fino y Zabaleta en Techo Plano. 11 1 13
13. Impermeabilizante de Techo. 12 1
14. Colocación de Pisos de Mármol. 10 2 15 14 y 17 Simultáneas.
15. Colocación de Zócalos. 14 1 24,25
16. Colocación Cerámica de Pared en Cocina. 23 1 18
17. Instalaciones Eléctricas. 10 1
18. Plomería. 16 1
19. Trabajos en Sheet Rock. 22 1 26
20. Trabajos en Aluminio y Vidrio. 24 1 -
21. Pergolado 25 2 -
22. Trabajos en Madera. 24 2 19
23. Instalación Cocina Modular. 1 2 16
24. Pintura Interior. 15 1 20,22
25. Pintura Exterior. 15 1 21
26. Limpieza General. 19 1 27
27. Instalación Mobiliario. 26 1 -

36
Síntesis.

PLANEACION:

Fase en que se determinan las estimaciones MATRIZ TIEMPO:

de tiempo para estas activida­des y luego
se construye un diagrama de red (o de fle­ Aquí se determinan los tiempos
chas). necesarios para la ejecución del
proceso, todos son estimados
PROGRAMACION: en base a experiencia del
programador:
En esta fase se construye un diagrama
de tiempo que muestra los tiempos de
iniciación y terminación para cada
• El Tiempo Medio (M)
actividad así como s relación con otra
actividad. • El Tiempo Optimo (O)

CONTROL: • El Tiempo Pésimo (P)

Se limita a verificar el cumplimiento del
programa.
•

LISTA DE ACTIVIDADES:

Es obtenida de las personas que

intervendrán en la ejecución del
proyecto, de acuerdo con la asignación
MATRIZ INFORMACION:
de responsabilidades y nombramientos
realizados en la Definición del Proyecto.
Es la fusión de la matriz de
Secuencias así como la matriz de
Tiempos se juntar y forman una final
MATRIZ DE SECUENCIA:
llamada matriz de información,
En esta se colocan el orden en que deben que sirve para construir la red
realizarse las actividades, existen dos medida.
métodos para obtener esta matriz:

• Por Antecedentes

• Por Secuencias

37
 4
RED DE ACTIVIDADES
39
 4.1 Definición

Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuen-
cias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino crítico al método sino
también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su ter-
minación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retra-
so que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

4.2 Proyectos Planificables por una Red.

En general se puede decir que los proyectos panificables mediante diagramas de fle-
chas o red son aquellos que presentan problemas de ordenación. Llamaremos proble-
mas de ordenación a aquellos que satisfagan las siguientes 3 condiciones:

• El objetivo del problema debe ser estudio y/o la realización y control de un proyec-
to. Por Proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser una fábrica, un
edificio, un esquema para descargar un camión o hasta pintar una pared, etc.

• El Proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones elementales o activi-

dades. El decir operaciones elementales no representa el llegar a un grado de detalle que des-
componga cada operación en sus elementos esenciales.

40
 INTEC - PERT

En General, la descomposición exige conocimientos de la técnica, como debe desarrollarse

el proyecto e implica el hacer intervención en esta etapa a las personas que serán respon-
sables de la ejecución del mismo.

• La ejecución de las actividades debe ser sometida a un conjunto de limitaciones o li-

gaduras que condicionan los valores adaptados por sus características.

La realización no puede efectuarse de cualquier manera. Existen una serie de condiciones

que es necesario respetar. Estas ligaduras pueden ser producidas por restricciones.

41
 4.3 Conceptos Básicos en una Red
Cada Proyecto deberá identifica
para cada una de sus actividades:

• Duración en cualquier Unidad de Tiempo.

• Precedentes, las actividades deberán

realizarse previamente para proceder.

• Relaciones de secuencia (no necesarias

en todos los casos por su fácil deducción).

• Costo asociado en cualquier unidad mon-

Actividad: Generalmente responden a enun-
etaria (aplicable a casos donde sea nec-
ciados que permiten identificar las diferentes
tareas que deberán ejecutarse en un lapso de esario identificar el monto de la inversión).
tiempo y espacio. Para su interpretación en
la red, se le asocia con un identificador alfa-
numéricos-letras mayúsculas por comodidad;
o bien, por la abreviación de la actividad. En
todos los casos se recomienda que se acom-
pañe o agregue el valor correspondiente.

Evento: (Nodo) Muestra el Inicio y el fi-

nal de las Actividades. Se identifican con
números correlativos, para diferenciarlos
de los identificadores de las actividades.

Relación Ficticia o Liga: Se utilizan para

proporcionar pares únicos para cada ac-
tividad y para establecer relaciones de prec-
edencia. No consumen recursos, por lo tanto
su duración es siempre “cero”. Una vez traza-
da, debe ser considerad como canal u ori-
entación del flujo de desarrollo del proyecto.

4.4 Armado de Redes

Los diagramas de redes se dibujan en for-
mato libre sin escalas fijas. Esto las hace muy
apropiadas para mostrar las interconex-
iones entre las actividades del proyecto.
Las actividades se pueden dibujar ya sea
como líneas (flechas) o como círculos.
Los Diagramas deben ser legibles por dos
razones; la primera, para uso personal y
como ayuda para organizar nuestras ide-
as; la otra, para ayudar a terceros a com-
prender todo el proceso del proyecto.

42
 INTEC - PERT

4.5 Reglas o Convencionalismo

Las más importantes son las siguientes:

1. Se debe ir de Izquierda a Derecha, de Ar-

riba hacia Abajo y Utilizar líneas Truncadas.

3. Cuando una actividad tiene dos

precedentes (“D” como “F” de-
2. Se deben evitar los Trazos Verticales ben finalizar para que inicie “P”).
(Varios autores aplican esta regla solo a
las actividades reales, no así a las ficticias).

4. Cuando actividad tiene más de

dos Precedentes (“E”, “H” y “F” de-
berán finalizar para que inicie “J”)

5. Cuando una Actividad tiene más de dos

Precedentes ( “E”, “H” y “F” simultáneamente,
se utiliza una actividad ficticia); (finalizada “D”
puede iniciar “E” y dar vía para el inicio de “F” );
( “F” no puede iniciar, sin que finalicen “B” y “D”).

43
 INTEC - PERT

4.6 Restricciones para el Armado de Redes.

En la construcción de redes existen cier-

tos errores que comúnmente suelen com-
eterse. A continuación pautas para de algu-
nas de estas faltas en el trazado de una red:

a) Que dos o Más actividades partan de un

mismo evento y lleguen al mismo evento.

b).....Dejar eventos sueltos al terminar la

red. Todos aquellos debe relacionarse con
el evento inicial o con el evento final. Para
esto se utilizan las ligas...............................

d) Una actividad no puede partir de una

parte intermedia de otra actividad. Toda ac-
tividad debe empezar invariablemente en
un evento y terminar en otro. Cuando se pre-
sente este caso, a la actividad base o inicial
se le divide en eventos de porcentajes y se
derivan de ellos las actividades secundarias.

c) No se deben tener al iniciar la red, varios

eventos que parten de actividades distin-
tas sin relacionarlos entre si mediante ligas.

44
Síntesis.

Red de Actividades.

Se llama Red la representación gráfica de las actividades que muestran las se-
cuencias, interrelaciones y el camino crítico de un determinado proyecto.

Actividad: Generalmente responden a enunciados que permiten identificar las

diferentes tareas que deberán ejecutarse en un lapso de tiempo y espacio.

Evento: (Nodo) Muestra el Inicio y el final de las Actividades.

Actividad Ficticia o Liga: Se utilizan para proporcionar pares únic-

os para cada actividad y para establecer relaciones de preceden-
cia.

Características que debe tener una Red.

Duración en cualquier Unidad de Tiempo.

Precedentes, las actividades deberán re-

alizarse previamente para proceder.

Relaciones de secuencia (no necesarias

en todos los casos por su fácil deducción).

Costo asociado en cualquier unidad mon-

etaria (aplicable a casos donde sea nec-
esario identificar el monto de la inversión).

45
 5
RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

47
 INTEC - PERT

5.0 Red de Vencimientos Sucesivos.

La Red de Vencimientos Sucesivos consiste básicamente en la disminución de las longitudes despropor-

cional que puedan existir en el manipulado de la escala del tiempo en la grafica de la Red a tiempo Estándar.
Según Montano “Cuando los tiempos de un Proyecto son muy desproporcionados entre si
la red resultara muy extensa e impropia para la lectura por lo cual propone eliminar aque-
llos tiempos que no tengan significado de iniciación especial y dejar solo los tiempos de inicia-
ción o terminación de las actividades.” A esta red se le llama Red de Vencimientos Sucesivos.
Los pasos básicos para trazar la Red de Vencimientos Sucesivos se describe a continuación:

1.....Asumir una medida igual de trazado para

todas las actividades, sin importar el tiem-
po estándar.....................................................

4......Para mayor facilidad, se anotan los

números acumulativos. Luego ordénalos de
menor a mayor....................................................

2. Se dibuja la red de Secuencia, aquí

se escribe el tiempo estándar lue-
go de terminado el trazado...............

3. Se hacen las anotaciones dentro de un

círculo que se coloca lo más cerca posible del
evento final de cada actividad.(Nota en este
caso se le puso al lado no dentro del circulo).

3. Se hacen las anotaciones dentro de un

círculo que se coloca lo más cerca posible del
evento final de cada actividad.(Nota en este
caso se le puso al lado no dentro del circulo).

48
 6
COMPRESION DE LA RED
INTEC - PERT

6.1 Generalidades y Concepto de Compresión

La compresión de la red no es más que una metodología utilizada para la

reducción de los tiempos en la ruta crítica. Con esta metodología se bus-
ca optimizar la red y al mismo tiempo reducir los costos del proyecto.

Costos y Pendientes.
En este paso se solicitaran los costos de cada
actividad realizada en tiempo estándar y en
tiempo óptimo. Ambos costos deben ser pro-
porcionados por las personas responsables de
la ejecución, en concordancia con los presu-
puestos ya suministrados por ellos. Dichos costos
se deben anotar en la matriz de información.
Una vez elaborado un plan de acción lógico se
elabora nuevamente el diagrama de flechas
estimándose el tiempo y recursos para llevar a
cabo diferentes actividades. Es posible calcular
los costos de varias alternativas y escoger la más
económica. Existe una relación entre el tiempo
de realización de cualquier proyecto y su cos-
to. Es decir en todo proyecto cuando existe una
desviación el costo del proyecto se elevara.
Si se acelera la realización de un proyecto
para ejecutarlo en un tiempo menor al óp-
timo de realización se requerirá equipo o
mano de obra adicional lo que produce cos-
tos unitarios mayores y reduce la eficiencia
de operación. Si el proyecto se ejecuta en
un tiempo mayor de realización su costo au-
menta debido al incremento en los gastos fi-
jos.
M= CL – CN
TN- TL
Generalmente en el caso de un proyecto com-
puesto por numerosas actividades se determi-
nan los puntos normal y acelerado solicitando
los costos de cada actividad realizada a tiem-
po estándar y se extrae una relación lineal.
Esta relación se denomina pendiente y relacio-
na el incremento de costo a la compresión del
tiempo, lo que significa el incremento en costo
debido a la comprensión en tiempo. Una vez
que se tiene esta información se puede utili-
zar el método del camino crítico para obtener
conclusiones sobre diferentes alternativas de
pro gramación, cada una con su costo corres-
pondiente al tiempo estándar y acelerado.
La duración óptima del proyecto se puede de-
terminar en forma de una curva de costos totales
del proyecto. Esta curva representa una suma
de los costos directos e indirectos del proyecto.
Para obtener la pendiente, debemos tener a
manos las informaciones que se requiere en la
siguiente ecuación................................................

Donde:

CL Costo Límite
CN Costo Normal
TN Tiempo Estándar de Ejecución
TL Tiempo Óptimo de Ejecución

50
Una vez aparece una nueva ruta critica la ló-
gica de compresión optima requiere que esta
permanezca en la red. Con el tiempo y la apli-
cación continua de recursos adicionales, to-
das las actividades de la ruta crítica deben al-
canzar sus duraciones óptimas, entonces será
físicamente imposible seguir comprimiéndolas.

Cuando se llega a esta etapa, el análisis de la

red termina, porque no se obtendría ninguna
ventaja al comprimir actividades que no sean
criticas, ya que no tendrían ningún efecto so-
bre la duración del proyecto si la ruta critica
ya ha sido llevada a su tiempo optimo total.

6.2 Razones para Comprimir una Red.

Durante la ejecución de un proyecto, mu-

chas veces nos vemos ante el planteamien-
to de lograr su terminación antes de la fecha
pautada. Existen varias razones, las cuales
nos obligan a analizar nuevas fórmulas de
programación de los recursos que tenemos
a disposición para alcanzar dicho objetivo.

A continuación listaremos algunas de las razo-

nes que se nos pueden presentar para com-
primir una red:.......................................................

• Una necesidad expresa por el clien-

te de tener en funcionamiento el pro-
yecto en una fecha más temprana.

• Por la incidencia social del proyecto.

. . .

• Por exigencias del mercado.....................

• Para recuperar algún tiempo ya perdi-

do en la ejecución del proyecto.................

W
• Ofrecimiento de bonificaciones por la re-
ducción del tiempo total de la ejecución del
proyecto. Cualquiera que fuera la razón que
nos conduzca a realizar la compresión de
la red, debemos siempre mantener el punto
óptimo de realización en términos de costos.
51
INTEC - PERT

6.3 Razones para Comprimir una Red.

Para comprimir una red debemos analizar ini-

cialmente las actividades que componen la
ruta crítica, comenzando con la actividad que
tenga la menor pendiente de costo y luego las
que les vayan sucediendo a estas. Se debe te-
ner cuidado de que la compresión propuesta
no interfiera con el resto de la red. En el pro-
ceso de compresión de la red es necesario
realizar un análisis lógico adicional en cada
etapa del mismo atendiendo a estas reglas:
Ante el surgimiento de dos rutas críticas en una
misma red, toda compresión que le siga debe-
• Enumerar las Actividades de Ruta.......
rá implicar disminuciones iguales a lo largo de
ambas críticas, porque de otra manera la du-
• Tachar aquellas cuyo potencial de Com- ración no se reducirá, esta es una limitación por
presión sea cero entre ellas se incluirán las ac- rutas críticas paralelas. Por tanto la compre-
tividades cuyas duraciones normales y óptimas sión simultánea de dos actividades conlleva
sean idénticas, así como aquellas que han sido un costo combinado que resulta de sumar las
llevada a su tiempo óptimo en etapas anteriores. pendientes individuales de cada una de ellas.

• Seleccionar la actividad con la mínima pen-

diente de costo que será la de compresión
más económica.....................................................

• Determinar la cantidad en que esta ac-

tividad puede ser comprimida y su costo
correspondiente................................................

• Determinar si existe cualquier limitación de

la red para esta compresión y la razón de su
existencia.........................................................

• Llevar a cabo la compresión dentro de las

limitaciones impuestas...........................................

• Calcular la nueva duración del Proyecto y su

costo directo correspondiente.............................

52
Síntesis.

Compresión de la Red.

COMPRESIÓN DE LA RED no es más que una metodología utilizada para la

reducción de los tiempos de las Actividades en la Ruta Crítica.

PENDIENTE EN UNA RED

Es la relación existente entre el tiempo de realización de cualquier

proyecto y su costo.

M= CL – CN
TN- TL
CL Costo Límite
CN Costo Normal
TN Tiempo Estándar de Ejecución
TL Tiempo Óptimo de Ejecución

Como Comprimir una Red.

Enumerar las Actividades de Ruta.

Tachar aquellas cuyo potencial de Compresión sea cero

Seleccionar la actividad con la mínima pendiente de costo que será la de compre-

sión más económica.

Determinar la cantidad en que esta actividad puede ser comprimida y su costo

correspondiente.

Determinar si existe cualquier limitación de la Red para esta compresión y la razón de

su existencia.

Llevar a cabo la compresión dentro de las limitaciones impuestas.

Calcular la nueva duración del Proyecto y su costo directo correspondiente.

53
LIMITACIONES DE UN
PROYECTO.
7
55
 INTEC - PERT

7.1 Concepto de Limitación.

A diario, en nuestra vida cotidiana, nos ve-

mos involucrados con obstáculos y limitantes
que nos impiden lograr algún objetivo o meta,
en la ejecución de de proyectos no estamos
exentos de dichos factores. Las limitaciones
se definen como las restricciones propias del
tipo de problema abordado; son predomi-
nantemente de carácter externo, las mismas
identifica posibles debilidades en el estudio.
Estas restricciones pueden presentarse en todas
sus formas a la vez, ya sea económico, mate-
rial, de tiempo o de personal para la ejecución.

Las limitaciones en la ejecución de Proyec-

tos son de gran consideración para los mis-
mos, esto porque cada imitante que se pre-
sente sean estas de tiempo, de recursos o
económicas que puedan de una manera u
otra afectar el proyecto, tiene sus inciden-
cias para la materialización del proyecto.

7.1 Tipos de Limitaciones.

Entre los diferentes tipos de Limitaciones están

las siguientes:

• Limitaciones de Tiempo

• Limitaciones de Recursos

• Limitaciones Económicas

56
Limitaciones de Tiempo. Limitaciones de Económicas.

Son aquellas restricciones que conlleva a un
determinado proyecto a que se realice en un
tiempo específico pautado sin retrasos. En la
mayoría de los casos estas limitaciones nacen
por exigencias del Cliente o dueño del Pro-
yecto de que se ejecute en un periodo dife-
rente al programado al inicialmente. Para tal
exigencia se debe de conocer el grado de
posibilidad de cambio que tenga el proyec-
to en cuanto al tiempo se refiere y las conse-
cuencias que estos cambios puedan traer.
Se determinara el costo óptimo para conocer
si se puede hacer el proyecto con los recursos
económicos disponibles. Si existe la posibilidad
de realizarlo, se buscará el tiempo total más
favorable para las necesidades y objetivos del
proyecto. En caso contrario pues simplemente
el proyecto deberá esperar hasta tener los recur-
sos económicos mínimos para poder realizarlo.

Se debe determinar el tiempo normal de ejecu-

ción de la Red y sino puede utilizarse el intervalo
disponible se deberá comprimir la red al tiempo
necesario, calculando el costo incrementado.

El tiempo Optimo de ejecución indicara si pue-

de hacerse o no el proyecto dentro del pla-
zo señalado...........................................................

Limitaciones de Recursos.

Estas se refieren a la disponibilidad de Recur-

sos Básicos para la ejecución del Proyecto.
Ejemplo de esto es el Personal Humano que es
indispensable para cada una de las activida-
des en cualquier proyecto de construcción.

Puede darse el caso de tener Recursos Hu-

manos o Materiales limitados, por lo que dos
actividades que debieran hacerse durante
el mismo lapso con personal diferente o ma-
quinaria diferente, no pudiera ejecutarse y
así no hay más que esperar a que se termine
una actividad para poder iniciar la siguiente.

Las limitaciones de Recursos son las más

comunes ya que en determinado mo-
mento pueden escasear los Materiales o
puede dañarse las Maquinarias a utilizar.

5757
INTEC - PERT

7.1 Pautas para Aplicar Limitaciones de un Proyecto.

1) Se dibuja la red de actividades del proyecto sin limitaciones o una red medida con la matriz de in-
formación determinada.................................................................................................................................

2) Se procede a analizar cuales actividades convienen limitar. Se ajustara la Matriz de Información

ya que las secuencias anteriores cambian y por lo tanto aparece una tabla nueva con las nuevas
antecedencias y secuencias; luego de esto se procede dibujar la nueva Red con Limitaciones.

3) Al limitar las actividades debemos tener en cuenta que tanto nos cuesta en lo económico esta
limitación es decir, en el costo que incurre por cada vez que se nos impide avanzar en el proyecto.

4) Con esta Red se pueden hacer los estudios de optimización de tiempos y costos........................

5) Se determina el costo óptimo para conocer si puede hacerse el proyecto con los recursos
económicos disponibles. Si puede hacerse se buscara el tiempo total más favorable para las ne-
cesidades y objetivo del proyecto...............................................................................................................

58
58
Síntesis.

Limitaciones

Es cualquier elemento que impida que una actividad, proceso o proyecto alcance su meta o se
realice conforme lo planificado. Las limitaciones pueden ser de Tiempo, Recursos o Económicas.

Como aplicar Limitaciones a un Proyecto.

1) Se dibuja la red de actividades del proyecto sin limitacio-

nes o una red medida con la matriz de información determinada.

2) Se procede a analizar cuales actividades convienen limitar. Se ajusta-

ra la Matriz de Información ya que las secuencias anteriores cambian y
por lo tanto aparece una tabla nueva con las nuevas antecedencias y se-
cuencias; luego de esto se procede dibujar la nueva Red con Limitaciones.

3) Al limitar las actividades debemos tener en cuenta que tan-

to nos cuesta en lo económico esta limitación es decir, en el cos-
to que incurre por cada vez que se nos impide avanzar en el proyecto.

4) Con esta Red se pueden hacer los estudios de optimización de tiempos y costos.

5) Se determina el costo óptimo para conocer si puede hacerse el pro-

yecto con los recursos económicos disponibles. Si puede hacerse se busca-
ra el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivo del proyecto.

59
59
8 MATRIZ DE ELASTICIDAD

61
 8.1 Concepto
La Matriz de Elasticidad nos permite determinar
que tanto puede adelantarse o retrasarse un
proyecto; también se podría definir como la
capacidad de Holgura que puede tener un
determinado proyecto de acuerdo a sus ac-
tividades.
Tipos de Holguras y Cálculos
Básicamente se definen tres tipos de Holguras:
a) Holgura Total: No afecta la termi-
nación del Proyecto.
b) Holgura Libre: No modifica la termi-
nación del Proceso.
c) Holgura Independiente: No afecta la
terminación de actividades anteriores ni la ini-
ciación de actividades posteriores.
Tipo de Holgura Holgura Libre
Formulas HL=Pj-Pi-t
Donde:
Pi = lo más temprano que puede iniciarse la
Actividad
Ui = lo más tarde que puede iniciarse
62
Así mismo se define Holgura como la libertad
que tiene una actividad para alargar su tiempo
de ejecución sin perjudicar otras actividades
en el proyecto total.
8.2
Es importante mencionar lo siguiente:
• La Holgura Total: es importante para el
Director del Proyecto.
• La Holgura Libre: le interesa al Jefe de
Ejecución de un Proceso.
• La Holgura Independiente: es útil para
la persona que coordinara los trabajos.
Holgura Independiente Holgura Total
HI=Pj-Ui-t HT=Uj-Pi-t
Pi = lo más temprano que puede terminarse
Pj = lo más tarde que puede terminarse
t = tiempo estándar

Pautas para Calcular Holguras
Para calcular las holguras se procede a medir
la red en el sentido de avance como primera
lectura y después en sentido contrario como
última lectura.
a) Se comienza con el tiempo cero y se
va agregando la duración estándar de cada
actividad acumulándose en cada evento.
b) Cuando dos o más actividades con-
vengan en un evento se tomara la duración
mayor para hacer la indicación del evento.
c) Cuando se tiene una liga que indica
la terminación de un proceso se correrá hacia
el evento inicial la misma cantidad acumulada
en evento final.
d) Cuando la liga no indica terminación
de proceso, las cantidades acumuladas no
deben modificarse.
INTEC - PERT
8.3
e) Se inicia la última lectura en el evento
final, se anota dicha cantidad en un cuadro y
luego se va restando la duración de cada ac-
tividad e indicando la diferencia en el evento
siguiente.
f) Cuando la liga no indica terminación
de proceso, sino únicamente continuidad en-
tre dos procesos, las cantidades acumuladas
no deben modificarse aunque la liga tenga fe-
chas diferentes de iniciación y terminación.
g) Cuando dos o más actividades con-
vergen en un evento, debe anotarse en éste la
lectura menor de ellas.
h) En los eventos iniciales de las ligas de
fin de proceso debe aparecer la misma canti-
dad anotada en el evento final, pero en las
ligas de continuidad se pondrá la cantidad
menor de las actividades que convergen.
63
 8.4 Desviación Estándar

La desviación Estándar se define como la Porcentaje de Expansión: Se calcula dividien-

relación entre la diferencia del tiempo óptimo do el número de días de holgura total entre el
y estándar entre 6: tiempo estándar de cada actividad.

σ = (p –o)/6 % € = HT/t

La desviación Estándar representa el 68% de Porcentaje de Compresión: Es igual a los días

seguridad. Si se desea una seguridad mayor en comprimidos divididos entre tiempo estándar
el resultado, de 95% se tomara el equivalente de cada actividad.
a dos desviaciones estándar y si se desea una
seguridad de 99% en el tiempo de duración de % (C) = (t-o)/t
la actividad, se tomaran tres desviaciones es-
tándar.

La desviación Estándar del Proyecto será igual

a la suma de las desviaciones estándar de las
actividades del camino crítico.

σ (Pry) = ∑ σ (CC)

Para concentrar la información de la matriz de

la elasticidad se toma los siguientes elemen-
tos más adelante definidos y s se le agregaran
con una columna con cada uno de ellos a
la matriz de tiempo anteriormente elaborada
para el proyecto de ejemplo.

64
 INTEC - PERT

Síntesis.
Matriz de Elasticidad

La Matriz de Elasticidad nos permite de-

terminar que tato puede adelantarse o
retrasarse un proyecto. Holgura como la
libertad que tiene una actividad para alar-
gar su tiempo de ejecución sin perjudi-
car otras actividades en el proyecto total.

Tipo de Holgura Holgura Libre Holgura Independiente Holgura Total

Formulas HL=Pj-Pi-t HI=Pj-Ui-t HT=Uj-Pi-t

Donde:

Pi = lo más temprano que puede iniciarse la Actividad

Ui = lo más tarde que puede iniciarse
Pi = lo más temprano que puede terminarse
Pj = lo más tarde que puede terminarse
t = tiempo estándar

Desviación Estandar

La desviación Estándar representa el 68% de

seguridad y se define como la relación entre
la diferencia del tiempo óptimo y estándar en-
tre 6:

σ = (p –o)/6

65
PROGRAMACIÓN DE
RECURSOS
9
67
 9.1 Programación de Recursos
Un recurso es cualquier elemento que de-
bamos utilizar para realizar una tarea, que es
limitado en cantidad y que afecta la progra-
mación del proyecto. La mayor parte de los
métodos de programación disponibles en la
actualidad requieren que el administrador del
proyecto clasifique el proyecto como limitante
de tiempo o limitante de recursos.
Administración de Cash-Flow
o Flujo de Caja.
Programación por Camino Crítico nos permite
elaborar los presupuestos de ingresos y egresos
en una forma más sencilla, porque pueden
señalarse con precisión las fechas en que se
presentarán los movimientos de dinero. Estos
presupuestos, a su vez, forman la base del flujo
de caja que muestra las entradas y salidas de
caja, las necesidades de financiamiento adi-
cional y las fechas de las posibles coberturas
de los créditos abiertos. En cada proyecto se
presentarán casos diferentes con respecto a
las políticas de ingresos y egresos, pero una vez
definidas, se facilitará la elaboración de este
estado financiero.
68
68
Un proyecto con limitante de tiempo es aquel
que debe estar finalizado para una fecha im-
puesta. Un proyecto con limitante de recursos
es el que asume que el nivel de recursos dis-
ponible no puede excederse. Si los recursos
son inadecuados, será aceptable retrasar el
proyecto, pero lo mínimo posible.
9.2
Para la elaboración del estado de flujo de caja
se aplican los pasos siguientes:
• Determinar las fechas y cantidades
que servirán de provisión, pues no siempre cor-
responden a las necesidades de los pagos.
• Determinar y definir las políticas de
pago de cada una de las actividades.
• Determinar las fechas y cantidades
que corresponden a los pagos por concepto
de gastos fijos.
 INTEC
INTEC--PERT
PERT

Programación de Recursos
Físicos y Humanos.
9.3

Se necesita hacer un pormenor de los recur- Importante

sos que requerirá el proyecto para conocer
su disponibilidad en las fechas programadas.
Al mismo tiempo debe indicarse, en caso de
optimización, qué recursos adicionales (con su
respectivo costo), son necesarios para que lle-
gado el momento, pueda tomarse la decisión
de acelerar el trabajo sin contratiempo.
Mano de Obra, Materiales y Equipos todos el-
los son erogaciones de dinero. También deben
presentarse un cuadro con los requerimientos
de recursos adicionales y costo adicional para
las actividades que puedan comprimirse en el
tiempo de ejecución.

Al aplicarse los presupuestos a un programa

calendario se pueden presentar las siguientes
situaciones:

• Que se señale la fecha de Iniciación

del Proyecto. Es de suma importancia esta-
blecer los días que serán laborables en un
proyecto. Luego se toma la escala fecha
calendario que le corresponden a cada uni-
dad de tiempo, siguiendo este procedimiento
podremos precisar la fecha de finalización del
mismo.
• Que se señale la fecha de Terminación
del Proyecto. En este caso debe iniciarse con
la fecha del último día de programación e ir
regresando en la cuenta hasta llegar al primer
día de programación. De esta forma se de-
terminará la fecha en que debe empezar el
proyecto.

69
69
 9.4 Método Burguess.

Consiste en la nivelación de recursos, la cual

se describe como a una redistribución de las
actividades de un proyecto, en función de
obtener una curva de requerimientos que se
ajuste a las condiciones factibles y deseadas
de desarrollo.

Causas de La Nivelación.

• Período restrictivo de uso de recursos

físicos y humanos.
• Disminuir los ciclos de contratación y
despido.
• Atenuar los pick de recurso.
• Ajustar los recursos a una distribución
homogénea.
• Programar la contratación y prescin-
dencia. Nivelación y asignación Es necesario
distinguir dos conceptos: nivelación simple y
nivelación por asignación.

Tipos de Nivelación.

Nivelación Simple: Se realiza para ajustar la Procedimiento de Nivelación de Recursos.

programación lógica, a una mejor distribución
de los recursos dentro del plazo del proyecto.
Este método no altera el plazo del proyecto y
se realiza dentro de las actividades que po-
seen holguras.
Nivelación por asignación: Se realiza para
ajustar la programación lógica, mediante la
cual determinamos un plazo del proyecto, a
una condición de disponibilidad de recursos.
Puede afectar los plazos del proyecto y se real-
iza, preferiblemente, sobre las actividades que
poseen holguras de terminación.
• Se toma entre las actividades no críti-
cas, la que tenga la fecha más temprana de
terminación más avanzada.
• Situando esa actividad en todas las
fechas posibles que permita su holgura, se ob-
tiene la suma de cuadrados de las cargas y la
fecha que esa suma mínima se adopta como
posición definitiva de dicha actividad.
• El mismo proceso se sigue con las
restantes actividades. Cuando en dos de ellas
la fecha sea la misma, se elegirá la que tenga
una holgura.

70
 INTEC
INTEC--PERT
PERT

Procedimiento de Nivelación por Asignación.

• La Programación de actividades se
fija por intervalos de tiempo. En cada interva-
lo, se programan las actividades que puedan
realizarse con los recursos disponibles. No ob-
stante, esa programación puede ser revisada
en posteriores iteraciones.

• Cuando la carga es superior a las dis-

ponibilidades, se recurre a retrasar alguna ac-
tividad, eligiendo entre las no criticas, la que
resuelva el problema en el menor retraso.

• Entre dos actividades que reúnan las

mismas condiciones, se da preferencia de re-
alización a la que tenga menos holgura.

• Esto equivale a retrasar preferente-

mente las de mayor holgura, con lo cual las
actividades criticas se retrasaran cuando no
haya otra opción. En conclusión el método de
Burgues - Killebrew se realiza por nivelación de
recursos y nivelación por asignación, tenien-
do en cuenta que uno no afecta el plazo del
proyecto mientras que el otro sí.

71
71
 Síntesis.

Recursos

Un recurso es cualquier elemento que

debamos utilizar para realizar una tar-
ea, que es limitado en cantidad y que
afecta la programación del proyecto.

Gráficas de Control

Toda Calendario de un Proyecto debe tener lo siguiente:

Que se señale la fecha de Iniciación del Proyecto. Es de suma importancia establecer los días que serán
laborables en un proyecto. Luego se toma la escala fecha calendario que le corresponden a cada uni-
dad de tiempo, siguiendo este procedimiento podremos precisar la fecha de finalización del mismo.

Que se señale la fecha de Terminación del Proyecto. En este caso debe iniciarse con la fe-
cha del último día de programación e ir regresando en la cuenta hasta llegar al primer día
de programación. De esta forma se determinará la fecha en que debe empezar el proyecto.

72
 INTEC - PERT

Método Burguess

Consiste en la nivelación de recursos, la cual se describe como a una redis-

tribución de las actividades de un proyecto, en función de obtener una curva de re-
querimientos que se ajuste a las condiciones factibles y deseadas de desarrollo.

Cashflow o Flujo de Caja

Es la base que muestra las entradas y salidas

de dinero, las necesidades de financiami-
ento adicional y las fechas de las posibles
coberturas de los créditos abiertos. En gen-
eral aquí se muestra el movimiento del dinero.

73
74
74
EJECUCIÓN Y CONTROL
DEL PROYECTO.
10

10.1 Ejecución y Control de Proyecto.
Para controlar el proyecto, el gerente necesita
información no sólo del progreso físico de la
obra, sino también del estado financiero del
mismo. Para el trabajo realizado a la fecha,
éstas son las interrogantes que debemos plant-
earnos: ¿qué relación guardan los costos reales
con respecto a los previstos?, ¿qué relación
guardan los costos totales con respecto a los
previstos?, ¿qué indican los costos actuales
acerca del costo total del proyecto previsible?
Si hay diferencias importantes en los casos, el
gerente tiene que saber qué actividades son
origen de los excesos o defectos de los estima-
dos originales.
Al mantenerse informado del estado Físico y Fi-
nanciero de la Obra, el gerente puede tomar
acciones remediadoras para evitar problemas
y mantener el proyecto al ritmo previsto. Los
problemas relacionados con actividades críti-
cas requieren atención especial.
INTEC
INTEC--PERT
PERT
El gerente vigila las actividades que tienen un
tiempo permisible mínimo para asegurarse de
que son complementadas a tiempo. Cuando
se van atrasando algunas de las actividades,
el gerente toma medidas para que el pro-
greso real de la obra se atenga al programa
adoptado. Las horas extras, turnos dobles, la
prefabricación, ampliaciones en la cuadrillas,
y el uso de equipo adicional son algunas de las
medidas que se pueden tomar para mantener
el progreso programado, evitando, siempre,
las grandes elevaciones en los costos iniciales.
La ejecución de procesos no es más que es-
tablecer medidas de comparación durante
la ejecución de las actividades con el fin de
observar tanto el avance del proyecto como
también el rendimiento del mismo.
75
75
 10.2 Ordenes de Trabajo.
Las órdenes de trabajo se elaboran con base a
las especificaciones de actividad, condiciones
limitantes, Procedimientos de Trabajo, equipo
necesario y esquemas de proceso, itinerario
y horario, así como ayuda de las Matrices de
Información. En ellas deben darse las indica-
ciones precisas para que la actividad se real-
ice por la persona o grupo de personas respon-
sables, de acuerdo con los planos generales,
en el tiempo, en la cantidad y de la calidad
deseada.
Aprobación del Proyecto
Cuando las personas que intervienen en la Eje-
cución del Proyecto están plenamente satisfe-
chas con los tiempos, secuencias, costos y dis-
tribución de los recursos humanos y materiales,
debe aprobarse el mismo.
En este momento debe quedar terminado el
programa de trabajo con lo siguiente:
a) La Lista de Actividades
b) El Presupuesto General
c) Las Especificaciones de Actividad
d) El señalamiento de puestos y responsabili-
dades y organización de mando
e) La Red de Actividades y Matrices de Infor-
mación
f) Las Condiciones Limitantes y Procedimientos
de Trabajo
g) Los planos, equipo necesario y esquema de
itinerario y de horario
76
10.3
Gráficas de Control.
En el Control del Proyecto es necesario determi-
nar con precisión tanto el avance de cada una
de las actividades como el que corresponde al
proyecto Total. Una forma efectiva de Control
es el uso de gráficas que permiten vigilar visu-
almente el desarrollo de las actividades, y el
efecto de las mismas en el rendimiento global
del Proyecto, se utilizarán dos clases de gráfi-
cas:
• La Gráfica de Avance
• La Gráfica de Rendimiento
La gráfica de avance contiene, además de la
red, una franja en la parte inferior que mues-
tra el porcentaje de avance programado,
el porcentaje real y la eficiencia lograda en
cada unidad de tiempo. Las ordenadas que
se encuentran en las divisiones de tiempo mar-
can la programación para cada actividad,
para cada proceso y para todo el proyecto.
Para calcular el porcentaje programado de
avance, procedemos de la siguiente manera:
 INTEC - PERT

1) Se divide el porcentaje total de avance

(1.00) entre el número de días-actividad que
tiene el proyecto. Este número es la suma de
la columna “e” de la matriz de información. En
nuestro el número de días-actividad es 25.

F (D-a) = 1.00 = 0.04 25 Naturalmente, si la uni-

dad de tiempo no representa días sino horas, la
unidad de avance será H-a (horas-actividad).

2) Se cuentan las unidades de avance

(D-a) que aparecen en la red en cada día pro-
gramado.

3) Se acumulan las unidades de avance

en cada día transcurrido.

4) Las unidades de avance acumuladas

se multiplican por el factor de avance calcu-
lado en el punto 1.

77
 INTEC - PERT

Síntesis.

Ejecución y Control de Proyecto.

La ejecución de procesos no es más que

establecer medidas de comparación du-
rante la ejecución de las actividades con
el fin de observar tanto el avance del
proyecto como el rendimiento del mismo.

Ordenes de Trabajo

Aquí deben darse las indicaciones precisas

para que la actividad se realice por la per-
sona o grupo de personas responsables, de
acuerdo con los planos generales, en el tiem-
po, en la cantidad y de la calidad deseada.

Graficas de Control

Nos permiten vigilar visualmente el desarrollo de las ac-

tividades, y el efecto de las mismas en el rendimiento
global del proyecto, se utilizarán dos clases de gráficas:

La Gráfica de Avance.

La Gráfica de Rendimiento.

78
 INTEC - PERT

EJECUCIÓN Y CONTROL
DE PROCESOS.
11 79

11.1 Ejecución y Control de Proyecto.
En virtud de que cada uno de los procesos
componentes del proyecto es conducido
por distintas personas que tienen la responsa-
bilidad de iniciar y terminar sus actividades a
tiempo, es necesario que tengan su gráfica de
control en donde puedan observar tanto el
avance de su proceso como su rendimiento.
Esta gráfica es similar a la de rendimiento us-
ado en el proyecto. Se puede agregar en la
parte superior un esquema de las secuencias
de las actividades mostrando en dónde se en-
cuentran las holguras totales, para que el re-
sponsable del proceso tenga una idea precisa
de sus disponibilidades de tiempo.
Gráfica 11.1
80
80
INTEC - PERT
El control de los procesos se basa en la utili-
zación de varios tipos de graficas, ya que ello
nos ayuda a facilitar el manejo del mismo.
Estas son:
• La grafica de Información de Procesos
• La grafica de Avance del Proceso
• La grafica de Rendimiento y Avance
del Proceso.
El cuadro de Avance es el más importante y
ya que este ayuda a obtener la grafica de
rendimiento, más abajo la podemos visualizar
en la grafica 11.1.

11.1
Con la información de Campo del Supervisor
se obtiene lo siguiente:
1. Anotar el día de la información.
2. Indicar el número de la actividad informada.
3. Expresar el avance real de la misma.
4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del
cuadro de avance del proyecto y anotarlo en
esta columna.
5. Hacer la conversión de los valores de la co-
lumna 4 con el factor (fa) calculado previa-
mente.
6. Anotar el total acumulado de las activi-
dades terminadas.
7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan
respectivamente el avance de la actividad en
operación y el total acumulado de actividades
terminadas en el proceso. Esta columna indica,
por tanto, el avance en el proceso en el Día de
información.
Grafica 11.2
• La Ordenada representa la eficiencia
del Proyecto
• La Abscisa representa la unidad de
Tiempo del Proceso
• La grafica de arriba representa el pro-
ceso que se está ejecutando
INTEC - PERT
8. Calcular el avance diario programado, divi-
diendo la unidad entre el número total de días
de duración de las actividades componentes
del proceso y acumular dicho resultado.
9. Dividir el avance logrado entre el avance
programado para medir el rendimiento del
proceso; Columna 7 entre columna 8.
Con los el cuadro anterior correctamente llena-
do pasamos a dibujar la grafica de rendimien-
to y avance de cada proceso dentro de un
proyecto determinado teniendo en cuenta lo
siguiente:
Finalmente teniendo esta grafica como guía
de lo programado realizamos un levantami-
ento en base a la información obtenida del
cuadro de avance lo que nos permite tener
una comparación de lo ejecutado con lo pro-
gramado.
81
81
 12
PROCEDIMIENTO

DE EVALUACIÓN.

83
 12.1 Generalidades de Evaluación.

Cuando las actividades se adelantan en ABSORCIÓN POR COMPRESIÓN:

su ejecución a las fechas programadas,
generalmente no modifican sus costos directos
y en cambio sí disminuyen los costos indirectos.
En términos generales podemos decir que
benefician los resultados de los presupuestos
al terminar las actividades antes de la fecha
programada.
En esta se multiplica el tiempo óptimo o por
lo tanto por uno del volumen del trabajo
pendiente de ejecutar. El producto representa
el tiempo que se requiere para terminar la
actividad en condiciones óptimas es decir,
con la máxima aceleración.

También es sencilla la decisión para adelantar Si este tiempo es menor que el tiempo disponible,
la actividad siguiente a aquella terminada significa que no se retrasará el proyecto, pero
con anticipación y sólo debe investigarse la si es mayor, la diferencia será la cantidad de
posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en tiempo que retrasará el proyecto, excepto que
ese momento los recursos humanos y materiales
se pueda comprimir una actividad posterior a
que se requieren.
la actividad retrasada dentro del proceso.
Tratándose de retardos, la evaluación y la
decisión no son tan sencillas porque, por regla
general, se modifican los costos, se trastornan
las secuencias y se pierde la disponibilidad del
tiempo, por lo que hay necesidad de tener
un procedimiento de evaluación que permita
determinar todas las consecuencias de un
retraso en una actividad del proyecto.

Los retrasos deben ser absorbidos por las

holguras y en el caso de que no existan éstas,
aquellos deben neutralizarse por medio de
compresiones en las actividades.

ABSORCIÓN POR HOLGURAS:

Esta se define al multiplicar el tiempo

programado de ejecución por el tanto por uno
de la cantidad de trabajo que falte por realizar.
El resultado es el tiempo que se requiere para
terminar normalmente con la actividad.

Al tiempo anterior se le resta el tiempo

disponible y la diferencia representa el retraso,
el cual debe ser absorbido por la holgura total.
Si no es posible esto, debe procederse a la
absorción por Compresión.

84
 INTEC - PERT

12.2 Histogramas y Cuadros de Evaluación.

Los cuadros de Evaluación son herramientas que se utilizan específicamente para todas
las actividades que cambien en alguna forma los tiempos de iniciación o terminación
programados, deben de analizarse mediante el cuadro de evaluación.

Estos se llenan con los siguientes datos:

• Anotar el día de la Información.

• Indicar los números de las actividades que sufren variaciones en el programa.

• Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al dia que se informa, expresarlo

en tanto por uno.

• Porcentaje de trabajo pendiente a realizar, igual a la unidad menos la cantidad

anotada en el porcentaje de avance.

• Tiempo de ejecución y programado para realizar la actividad de acuerdo con la

red aprobada.

• Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciación.

• El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de

multiplicar el tiempo de ejecución por el tanto por uno del trabajo faltante.

• El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la actividad entre el tiempo

programado y el tiempo transcurrido.

• El tiempo faltante es igual al tiempo necesario menos el tiempo disponible.

• Anotar los días de holgura total calculados para la actividad.

• Determinar la cantidad de días de holgura que seran necesarios para cubrir el

tiempo faltante de la columna faltante.

• La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original y la holgura usada.

• Anotar el tiempo optimo o de la actividad en ejecución.

• El tiempo optimo es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo

faltante por el tiempo optimo.

• Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario para terminar la actividad es

menor que el tiempo disponible, se anotara un cero, en caso contrario se anotara
la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad después
de su compresión.

85
 • El tiempo comprimido es igual al tiempo programado menos el tiempo óptimo.

• Anotar la pendiente de la actividad, tomado en la matriz de información.

• El costo de la compresión de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente por el

tiempo comprimido y por el volumen de trabajo que falte realizar; este costo aumentara el costo
normal para obtener el costo total de la actividad.

• Si existe faltante de tiempo después de comprimir la actividad retrasada , se debe anotar el

numero de la actividad afectada en la misma.

• Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada la Matriz de Información.

• Anotar el tiempo programado de la actividad afectada de acuerdo con la Matriz de Información.

• Determinar la cantidad necesaria de la compresión de la actividad afectada para absorber el

faltante de tiempo. El máximo de compresión de la actividad afectada debe obtenerse de la
Matriz de Información.

• El costo de la compresión de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la

pendiente por el tiempo transcurrido.

• El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de los costos.

HISTOGRAMAS:

Para poder apreciar mejor la

evaluación de los procesos
que tienen variaciones en
su iniciación y terminación,
se utilizarán las gráficas de
desarrollo cronológico, o
histogramas. Esta gráfica
puede utilizarse para vigilar
los procesos o una actividad
en particular. A modo de
resumen un histograma es
una gráfica que nos permite
describir el comportamiento
de un conjunto de datos,
representando la frecuencia
con que se presentan distintas
categorías dentro de dicho
conjunto.

8686
 INTEC - PERT

12.3 Diagrama de Gantt.

Es una herramienta básica en la gestión

de proyectos de todo tipo, con la finalidad
de representar las diferentes fases, tareas
y actividades programadas como parte
Beneficios del diagrama de Gantt
de un proyecto o para mostrar una línea
de tiempo en las diferentes actividades
La utilización de éste diagrama nos
haciendo el método más eficiente.
proporciona múltiples beneficios, entre
ellos podemos citar:

• Buena descripción gráfica.

• Técnica común.
En este Proyecto también lo conocemos
• Fácil discernimiento.
como diagrama de barras y se convierte
• Aplicable a proyectos de pequeño y
en una herramienta mejorada ya que al ser
media no tamaño.
elaborada en tiempos remotos teniendo una
visión nueva sobre las holguras del Proyecto.

En la administración de proyectos y programas,

se puede aplicar la técnica del diagrama de
Gantt para:

• Exhibir una descripción gráfica de las

actividades del proyecto.

• Planificar las actividades del proyecto.

• Determinar la trayectoria o ruta crítica.

• Dar una base para programar cuando se

deben realizar las distintas tareas.

• Asignar los recursos.

• Comunicar las actividades del proyecto.

• Coordinar y manejar las actividades del

proyecto.

• Supervisar el progreso de las actividades

del proyecto.

87
 INTEC - PERT

Síntesis.

PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION:

Son un conjunto de herramientas que nos permite llevar un control más

detallado de las actividades retrasadas de los proyectos. Sirve para
realizar los ajustes necesarios para que los retrasos de las actividades
no alarguen la duración del proyecto.

CUADROS DE EVALUACION:

Se utilizan específicamente para todas las actividades que cambien

en alguna forma los tiempos de iniciación o terminación programados.

HISTOGRAMA:

Esta gráfica puede utilizarse para vigilar los procesos o una actividad
en particular. A modo de resumen un histograma es una gráfica que
nos permite describir el comportamiento de un conjunto de datos.

DIAGRAMA DE GANTT:

Es herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con

la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades
programadas como parte de un proyecto

88
 http://www.gestiopolis.com/recursos/do-
cumentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm
INTERNETGRAFÍA

http://es.scribd.com/doc/89612661/18/
R E D - D E - V E N C I M I E N T O S -
SUCESIVOS#page=27

http://issuu.com/marguisss/docs/m_todo-
caminocr_tico

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/
docs/5263/Capitulo12.pdf

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/
docs/5263/Capitulo12.pdf

http://www.buenastareas.com/ensayos/
Programacion-De-Recursos/2449416.html

9090
 INTEC - PERT

http://issuu.com/clcerna/docs/url_io_pert-
cpm_1

http://master-business.com/project-ma-
nagement-pmp/significado-project-ma-
nagement-program-pmp/

http://gerenciadeproyectoscolombia.
blogspot.com/2011/11/5-pasos-para-pla-
near-el-plan-de-sus.html

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/
agronomia/2008868/lecciones/capitu-
lo_2/cap2lecc3_1.htm

http://www.slideshare.net/reovatio21/
pert-cpm-9846497

http://www.monografias.com/
trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.
shtml#difer#ixzz2MWPR3fNQ

91
 INTEC - PERT

http://ingenieriaoperacionesua.blogs-
pot.com/2010/10/motodologia-pert-y-
cpm_22.html
INTERNETGRAFÍA

http://www.gestiopolis.com/administra-
cion-estrategia-2/planeacion-proyectos-
metodo-eficaz-agregar-valor-organizacio-
nes.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_
de_Gantt

92
92
 IMAGEN CODIGO VINCULO

http://www.androidgen.
fr/wallpapers-htc-sense-
5-1-zoom-13975,5019.html

http://es.all-free-download.
IMAGENES- CODIGOGRAFRIA

com/wallpapers/mundo/
arquitectura_3d_wallpa-
per_otros_arquitectura-
free_download_wallpa-
per_size_1600_1200_2108.html

http://farm8.staticflic-
kr.com/7020/6700480
337_860f5612eb_o.jpg

http://www.fondos-
ypantallas.com/wallpa-
per-flecha-roja-66500/

http://ar.com.uy/galeria/
main.php?g2_view=core.
DownloadItem&g2_
i t e m I d = 2 4 1 3 4 & g 2 _
s e r i a l N u m b e r = 1

http://imagenes.4ever.
eu/abstractos/flechas-
1 6 5 5 9 3 # p i c 1 6 5 5 9 3

94 94
 INTEC - PERT
IMAGEN CODIGO VINCULO

http://www.hdwallpapers.
net/abstract-wallpapers-4

http://extensionen-
gine.com/project-vs-
product-management/

http://evn.com.vn/Portals/1/
userfiles/tuyet.ussh/2012/5/
Public-Relations.jpg

http://www.desktop-
wallpapers.org.ua/
pic/201108/1920x1080/desk-
topwallpapers.org.ua-4738.jpg

http://fondos.wallpaper-
stock.net/dulces-flechas-
wallpapers_w7659.html

http://www.geeky-gadg-
ets.com/ctrl-and-shift-key-
desk-lamps-05-10-2009/

95
 IMAGEN CODIGO VINCULO

http://oswaldcompa-
nies.com/blog/wp-con-
tent/uploads/2013/02/
p e n - c h e c k l i s t -
iStock_000016837641Large.jpg

http://www.fengshui-
IMAGENES- CODIGOGRAFRIA

consultores.cl/images/
reloj%20Transparente.jpg

http://jusamawi.files.word-
press.com/2010/02/f-8.jpg

.http://campus.dokeos.com/
courses/FIS12002324/docu-
ment/images/evaluacion.jpg

http://www.iceditorial.com/
themes/iceditorial/img/elE-
conomista/evaluacion.jpg

http://www.actu.org.au/Me-
dia/Speechesandopinion/
JeffLawrenceaddressto-
GrowthChallenge2011E-
conomicandSocia-
lOutlookConference.aspx

9696
 INTEC - PERT
IMAGEN CODIGO VINCULO

http://imagenes.4ever.eu/
abstractos/hexagonos-161074

http://www.fondosparapan-
talla.com/albums/fondos-
arte-digital/Reloj-005.jpg

http://imagenes.4ever.eu/
abstractos/cubo-160293

http://imagenes.4ever.
eu/otros/cuerda-168590

http://www.fsieandalucia.es/
archivos/imagenes/stop.jpg

http://3.bp.blogspot.com/_
KmWgXYmoaIM/TUim0qE6o1I/
AAAAAAAAB2o/vFmL__7Pc6o/
s1600/dominos.jpg

97
 IMAGEN CODIGO VINCULO

http://m1.paperblog.
com/i/77/775821/algorit-
mos-arquitectura-terzidis-
el-algotectu-L-E23326.jpeg

http://imagenes.4ever.
IMAGENES- CODIGOGRAFRIA

eu/abstractos/hex-
agonos-168087#pic168087

ht t p :/ / w w w .lo renz o desa n -

tis.net/blog/wp-con-
tent/uploads/2012/03/
t e m p o d e n a r o . j p g

http://www.mexicoha-
zalgo.org/wp-content/
uploads/2011/01/redes1.jpg

http://industrial-springs.
eibach.com/sites/devin-
dustrial-springs.eibach.
com/files/pictures/eibach_
druckfedern_1024x768.jpg

http://seguridadysalud.files.
wordpress.com/2012/08/foto-
lia_9090314_subscription_l.jpg

9898
 INTEC - PERT
IMAGEN CODIGO VINCULO

http://www.google.com.do/
imgres?imgurl=http%3A%2F%2F4.
bp.blogspot.com%2F-8xgDJOSOdfk%2FTYZ
uRzxIOII%2FAAAAAAAAAII%2FiLRxEa1rZfs%
2Fs1600%2FiStock_000004140750Small%252
Bboundaries.jpg&imgrefurl=http%3A%2F%
2Fcfmhablog.blogspot.com%2F&docid=L-
bswc-_1kvb0M&tbnid=13Q9KI8TXzw7c
M&w=800&h=600&ei=JpxhUe7yNoOQ8
wT_uID4Cg&ved=0CAYQxiAwBA&iact=ricl

http://2.bp.blogspot.com/-
urDZJp-mqbk/TsxD-rPR27I/
AAAAAAAAA8s/5xXXusqpN78/
s1600/amarrar-el-dinero.jpg

http://aegee.blogac-
tiv.eu/files/2013/03/
Time-is-Money1.jpg

http://beingabeauti-
fulmess.files.wordpress.
com/2012/07/boundaries.png

http://openwalls.com/
image/4872/informa-
tion_flow_1440x900.jpg

http://www.nastol.com.
ua/pic/201110/1366x768/
nastol.com.ua-10497.jpg

99
 IMAGEN CODIGO VINCULO

http://bimg1.mlstatic.com/
reloj-de-pared-en-vinilo-adhe-
sivo-60cm-elije-diseno-y-color_
MCO-F-3771990967_022013.jpg

http://wir-sind-ehingen.
IMAGENES- CODIGOGRAFRIA

de/cms/wp-content/up-
loads/2012/06/Header-
bild-Sale1-630x350.jpg}

http://loadpaper.com/large/
Keyboards_wallpapers_232.jpg

http://wallpup.com/wp-con-
tent/uploads/2013/03/Down-
load-Money-Wallpaper.jpg

http://4.bp.blogspot.com/-
XA_KDybxpr0/UBQJ04spVfI/
AAAAAAAAAiE/LzRTNvd-
Veus/s1600/Recursos+Hu
manos,+Reduccion+de+
Costos,+Eficiencia,+VAS
A+Consulting+Group.jpg

http://www.deskto-
pwallpapers.org.ua/
pic/201108/1366x768/deskto-
pwallpapers.org.ua-4744.jpg

100
100
 INTEC - PERT
IMAGEN CODIGO VINCULO

http://www.fernandezmo-
rilloabogados.com/wp-content/
uploads/2012/04/impago-hipote-
cas-daci%C3%B3n-en-pago-
desahucio-ejecuci%C3%B3n-hi-
potecaria-renegociaci%C3%B3n-
d e - h i p o t e c a s . j p g

http://1.bp.blogspot.com/-
RuJI3okaCPU/UTT_OWQVJ0I/
AAAAAAAABQs/OVSEi50V-
s1o/s1600/proyectos.jpg

http://1.bp.blogspot.com/-
FHXPBDKX0HI/UKZRtxpnsFI/
AAAAAAAAAf0/ygww1_v2_
Ws/s1600/reloj-antiguo.jpg

http://st.gdefon.ru/wall-
papers_original/146444_
(www.GdeFon.ru).jpg
http://hq-pictures.ru/es/watch.
php?image=http://st.gdefon.
ru/wallpapers_original/146444_
(www.GdeFon.ru).jpg

http://blogs.salleurl.edu/an-
tiguos-alumnos/files/2012/09/
Construir-camino-entre-em-
presas-y-trabajadores.jpg

h t t p : / / u s . 1 2 3 r f .
com/400wm/400/400/ar-
gus456/argus4560807/
argus456080700972/3356369-
aprobado-marcar-en-un-
solido-fondo-blanco.jpg

101
 IMAGEN CODIGO VINCULO

http://static.freepik.com/
foto-gratis/sello-rojo-apro-
bado_17-1016143744.jpg

h t t p : / / u s . 1 2 3 r f .
IMAGENES- CODIGOGRAFRIA

com/400wm/400/400/
peshkova/peshkova1302/
peshkova130200544/18039758-
hombre-que-sube-en-es-
cala-de-dibujo-grafico.jpg

http://www.allfons.ru/
pic/201112/1366x768/
a l l f o n s . r u - 3 6 6 . j p g

http://www.intec.edu.
do/identidad_corpora-
tiva/descargas/logo_in-
tec/logo_intec.png

102
102
 EDITORIAL INTEC
2013
104
13 PROYECTO REMO
 INTEC - PERT

ODELACIÓN DE UNA VIVIENDA.

91
 13.1 Descripción del Proyecto.

El primer paso en toda programación de cualquier proyecto es desglosar cuáles

son sus componentes y así determinar la forma estratégica de cómo conectar estos
elementos para lograr el objetivo deseado.

El proyecto escogido para la aplicación de estas metodologías fue la

remodelación o restructuración de una vivienda exactamente de las áreas
de comedor, área de estudio, cocina, lavado y área de terraza. La vivienda
queda ubicada en la Urbanización Colinas del Seminario III calle Cordillera
Central # 15.

La Programación y Ejecución del proyecto fue realizado de acuerdo a las exigencias

y especificaciones establecidas por el dueño del mismo en base a las limitaciones
y medidas que nos otorga la ingeniería para la construcción de cualquier obra.

92
 INTEC - PERT

13.2 Lista de Actividades.

LISTA DE ACTIVIDADES.

NO. ACTIVIDAD. CÓDIGO GRÁFICO. DESCRIPCIÓN.

A continuación se definen las
actividades que forman parte 1 Demolición DEMO Demolición Pared Area Estudio, Cerámica Área cocina; Remover Inst. Sanitarias en Baño de Visita; Bote de Materiales
del proceso de remodelación de 2 Excavación EXC. Excavación de zapata para muros de 6’’ y Columnas en Area de estudio
esta vivienda en particular. Aquí 3 Hormigón Armado en Zapatas H.A.Z Colocación de acero y vaciado de Hormigón en Zapata de muros de 6" y Columnas
se desglosarán las partidas que 4 Hormigón Armado en Elementos Verticales H.A.E.V Confección de Encofrado, Acero y Vaciado de Hormigón en columnas Área de estudio 4 uds
conforman cada actividad y en 5 Muros de Mampostería M.M Colocación de Muros y llenado de Camaras blocks de 6’’ en Area estudio
qué consisten. 6 Hormigón Armado en Elementos Horizontales H.A.E.H Confección de Encofrado, Acero y Vaciado de Hormigón en Vigas, Losa y Dinteles; Colocación Tuberias Eléctricas y Desagüe de Techo
7 Fraguache de Muros Mampostería F.R.A Fraguache Interior y exterior de Pared y Techo en Área de Estudio; Pared de Despensa
8 Pañete Interior PA. INT. Incluye Colocación de pañete en Pared, Cantos y Mochetas en Área de estudio y Despensa
9 Pañete Exterior PA. EXT. Colocación de pañete rústico en Pared y Cantos en Área de Estudio
10 Revestimiento de Yeso y Cornisa en Techo YESO Aplicación de Yeso y Cornnisa en Techo
11 Antepecho ANTP. Marcado y Colocación bloques 6" en Techo
12 Fino y Zabaleta en Techo Plano F/ZAB Colocación de Fino a Una Agua y Zabaleta
13 Impermeabilizante de Techo IMP. Aplicación de Impermeabilizante a dos manos y siendo aplicada la segunda mano 4 horas más tarde
14 Colocación de Pisos Mármol C.PISO Colocación de Pisos en Area despensa, Estudio y Balcón exterior
15 Colocación de Zócalos C.ZO Colocación de Zócalos en Area de estudio y Terraza
16 Colocación Ceramica de Pared en Cocina C.C.P Colocación de Cerámica en Pared, Cocina y Área de Lavado
17 Instalaciones Eléctricas INST.E Colocación de Accesorios y Alambrados de Toma corrientes, Interuptores, Iluminacion, etc.
18 Plomería PLOM. Intalación Fregadero en Cocina, Instalación Nuevo Inodoro y Lavamanos
19 Trabajos en Sheetrock S.R Levantamiento de Pared Divisoria en la Sala Y Confeccionamiento Pared bolsillo Área de Estudio
20 Trabajos en Aluminio y Vidrio ALU.VI Instalación de Puertas y Ventanas Area de Estudio y Terraza
21 Pergolado PER. Confección y Armado en madera así como el enredado o jardinera; Pintura Óleo en Madera
22 Trabajos en Madera TRA. MAD. Instalación de Puerta Despensa, Reparación giro de Puerta baño de Visita; Arreglo Cerradura Puerta de Cocina
23 Instalación Cocina Modular I.C.M Instalación de Cocina Modular, Tope, Estufa Empotrada
24 Pintura Interior PI.INT. Incluye dar piedra en pared, masillado de grietas e imperfeciones y aplicación de 2 manos de pintura; y retoques en diversas áreas.
25 Pintura Exterior PI.EXT. Aplicación de Rústico con Color Blanco.
26 Limpieza General LIMP. Consiste en la recogida de materiales sobrantes, escombros, basura, etc. y llevarlas a su destino final.
27 Instalación Mobiliario MOB. Colocación de muebles, cortinas, jardineria en área pergolado

93
94
13.3
Presupuesto.

partidas y cuadrillas.
costos de cada una de las actividades

utilizados y análisis de costos de las

a realizar, el desglose de materiales
particular, en el cual se muestran los
reconstrucción de esta vivienda en
presupuesto de la remodelación o
A continuación se presentara el

AMPLIACION CASA URB. LOS RIOS

REF. DESCRIPCIÓN. CANT. UD. PRECIO UD. VALOR TOTAL/ PARTIDA

A PRELIMINARES

A Desmonte gabinetes de Cocina, Tope y Cerámicas 1.00 p.a 2,000.00 $2,000.00 RD$ 2,000.00

A Desmonte de Ventanas y Corte de Pared Puerta Terraza 1.00 p.a 2,000.00 $2,000.00 RD$ 2,000.00

A Desmonte Instalaciones Sanitarias en baño de Visitas 1.00 p.a 500.00 $500.00 RD$ 500.00

$4,500.00
B AREA DE ESTUDIO
B Exc. Zapata de muro de 6" con fundación de 0.45mt 7.50 m3 450.00 $3,375.00 RD$ 3,375.00
B Zapata de Muro de 6" con fundación de 0.45mt 1.61 m3 8,785.77 $14,124.22 RD$ 14,124.22
B Columnas de Amarre 0.15x0.15 Fc 240Kg/Cm2 0.27 m3 17,163.47 $4,634.14 RD$ 4,634.14
B Bloques Horm. 6'', 3/8" a .60 m. Estudio y Terraza 41.56 m2 925.00 $38,443.00 RD$ 38,443.00
B Bloques Horm. 6'', 3/8" a .60 m. Despensa 12.00 m² 925.00 $11,100.00 RD$ 11,100.00
B Bloques Horm. 6'', 3/8" a .60 m. En Antepecho h=0.40 7.00 m² 925.00 $6,475.00 RD$ 6,475.00

B Losa Monolítica anexo Estudio h=0.15 Fc 210Kg/Cm2 1.34 m3 11,565.00 $15,543.36 RD$ 15,543.36
B Vigas de Amarre 0.15x0.20 Fc,210 Kg/Cm2
0.60 m3 17,819.52 $10,755.86 RD$ 10,755.86
B Dintel en Despensa 0.04 m3 24,891.94 $1,008.12 RD$ 1,008.12
B Fraguache en Paredes y Techos 154.12 m² 38.00 $5,856.56 RD$ 5,856.56
B Pañete Liso Interior 71.56 m² 282.00 $20,179.92 RD$ 20,179.92
B Pañete Rustico Exterior 73.56 m² 295.00 $21,700.20 RD$ 21,700.20
B Cantos Interiores y Exteriores 120.00 ml 56.87 $6,824.40 RD$ 6,824.40
B Fino Techo Plano Estudio 12.60 m² 257.87 $3,249.16 RD$ 3,249.16
B Zabaleta 14.52 ml 57.87 $840.27 RD$ 840.27
B Impermeabilizante de Techo a dos manos 15.00 m² 350.00 $5,250.00 RD$ 5,250.00
B Piso en Mármol Pulido Estudio 12.60 m² 1,800.00 $22,680.00 RD$ 22,680.00
B Zócalos en Mármol 14.52 ml 350.00 $5,082.00 RD$ 5,082.00
B Piso 30 x 30 Mármol envejecido Ampliación Terraza 18.00 m² 1,500.00 $27,000.00 RD$ 27,000.00
B Zócalos en Mármol 2.40 ml 300.00 $720.00 RD$ 720.00
B Techo en yeso 12.60 m² 150.00 $1,890.00 RD$ 1,890.00
B Cornisa en yeso 14.52 ml 150.00 $2,178.00 RD$ 2,178.00
B Pintura Interior a dos manos 65.56 ml 90.00 $5,900.40 RD$ 5,900.40
B Pintura Exterior mas Imprimador 59.72 ml 148.00 $8,837.97 RD$ 8,837.97
$243,647.59

C Trabajos en Area de Cocina y Lavadero

C Cocina Modular con exterior en roble 1.00 pa 90,000.00 $90,000.00 RD$ 90,000.00
C Tope de cocina en granito brazileño 7.00 ml 5,800.00 $40,600.00 RD$ 40,600.00
C Cerámica de pared en cocina 4.50 m² 900.00 $4,050.00 RD$ 4,050.00
C Cerámica de pared en área de lavado 4.00 m² 650.00 $2,600.00 RD$ 2,600.00

$137,250.00

D Plomería

Fregadero doble de acero inoxidable con Mezcladora

D 1.00 ud 8,907.00 $8,907.00 RD$ 8,907.00
monomando
D Lavamanos bano de visita 1.00 ud 11,759.01 $11,759.01 RD$ 11,759.01
D Inodoro baño de visita 1.00 ud 7,689.09 $7,689.09 RD$ 7,689.09
$28,355.10
 E Trabajos en Madera (Caoba)

Puerta doble corredizas en Madera con Jamba y

E 1.00 ud 35,000.00 $35,000.00 RD$ 35,000.00
Cubremocheta 1.80 x 2.10
E Puerta con Jamba .90*2.10 entrada Cocina 1.00 ud 15,200.00 $15,200.00 RD$ 15,200.00
E Pergolado en Madera Terraza
1.00 p.a 35,000.00 $35,000.00 RD$ 35,000.00
E Modificación de Puerta Baño Giro Inverso y Reparación
1.00 p.a 4,800.00 $4,800.00 RD$ 4,800.00
E Herrajes, Llavines y Rieles 1.00 p.a 12,750.00 $12,750.00 RD$ 12,750.00
$102,750.00

F Trabajos en Aluminio y Vidrio

F Ventanas 1.20 x 1.10 en Aluminio y Vidrio con Vaguetas 1.00 ud 5,500.00 $5,500.00 RD$ 5,500.00
F Puerta doble corredizas en Aluminio y Vidrio con 1.00 ud 9,200.00 $9,200.00 RD$ 9,200.00
Vaguetas
F Mano de Obra Colocación de Ventana en Estudio 1.00 p.a 500.00 $500.00 RD$ 500.00
2.10*110
$15,200.00

G Trabajos en SheetRock

G Instalación Muro falso (Bolsillo) para ocultar Puerta Estudio 1.00 p.a 15,600.00 $15,600.00 RD$ 15,600.00

G Colocación de Muro de Sheetrock entrada 1.00 p.a 8,500.00 $8,500.00 RD$ 8,500.00
$24,100.00

H Instalación Eléctricas

H Interruptor Sencillo 3.00 UD 1,150.00 $3,450.00 RD$ 3,450.00

H Tomacorriente 4.00 UD 1,322.00 $5,288.00 RD$ 5,288.00
H Tomacorriente 220 v 1.00 UD 1,415.00 $1,415.00 RD$ 1,415.00
H Salida de Cable 1.00 UD 1,100.00 $1,100.00 RD$ 1,100.00
H Salida de Aire Acondicionado 1.00 UD 3,500.00 $3,500.00 RD$ 3,500.00
H Salida de Télefono 1.00 UD 885.00 $885.00 RD$ 885.00
H Salida de Techo 3.00 UD 910.00 $2,730.00 RD$ 2,730.00
H Mano de Obra Eléctricos 1.00 UD 5,000.00 $5,000.00 RD$ 5,000.00
$23,368.00
I Otros Trabajos
I Limpieza General 1.00 p.a. 1,500.00 $1,500.00 RD$ 1,500.00
I Instalación Mobiliario 1.00 p.a. 2,000.00 $2,000.00 RD$ 2,000.00
RD$ 3,500.00

TOTAL GASTOS DIRECTOS RD$582,670.69 RD$ 582,670.69

J Gastos Indirectos
J
Supervisión Técnica 10.00% $58,267.07 RD$ 58,267.07
J
Gastos Administrativos 2.00% $11,653.41 RD$ 11,653.41
J Transporte y Dieta 2.00% $11,653.41 RD$ 11,653.41
J Fianzas, Seguro Salud y Accidentes $0.00 RD$ -

TOTAL GASTOS INDIRECTOS RD$81,573.90 RD$ 81,573.90

TOTAL GENERAL $664,244.59 RD$ 664,244.59

Presupuesto.
13.3
INTEC - PERT

95
 13.4 Matriz Híbrida.

En esta parte se presentara la matriz híbrida la cual sirve para contrastar la

precedencia con la antecedencia de las actividades. El límite diagonal separa
ambos campos y las actividades deben alinearse de forma que se encuentren por
debajo del límite. Dicha condición indica el orden del listado de las actividades
de secuencia.

Hormigón Armado en Elementos Horizontales

Hormigón Armado en Elementos Verticales
Actividades en Secuencia

Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo

Colocacion Ceramica de Pared en Cocina

Fraguache de Muros Mampostería

Fino y Zabaleta en Techo Plano

Hormigón Armado en Zapatas

Trabajos en Aluminio y Vidrio

Impermeabilizante de Techo
Colocación de Pisos Mármol

Instalacion Cocina Modular

Muros de Mampostería

Instalaciones Eléctricas
Colocación de Zócalos

Instalacion Mobiliario
Trabajos en Sheerock

Trabajos en Madera

Limpieza General
Pintura Exterior
Pintura Interior
Pañete Interior
Pañete Exterior
Demolicion

Antepecho
Excavación

Pergolado
Plomeria
Actividades en Precedencia
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
1
2

3
4
5

6
7
8
9

Demolicion 1 x
Excavación 2 x
Hormigón Armado en Zapatas 3 x x
Hormigón Armado en Elementos Verticales 4 x
Muros de Mampostería 5 x
Hormigón Armado en Elementos Horizontales 6 x x
Fraguache de Muros Mampostería 7 x x
Pañete Interior 8 x
Pañete Exterior 9 x
Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo 10 x x
Antepecho 11 x
Fino y Zabaleta en Techo Plano 12 x
Impermeabilizante de Techo 13 x
Colocación de Pisos Mármol 14 x
Colocación de Zócalos 15 x x
Colocacion Ceramica de Pared en Cocina 16 x
Instalaciones Eléctricas 17 x
Plomeria 18 x
Trabajos en Sheerock 19 x x
Trabajos en aluminio y vidrio 20 x
Pergolado 21 x
Trabajos en Madera 22 x
Instalacion Cocina Modular 23 x
Pintura Interior 24 x x
Pintura Exterior 25 x
Limpieza General 26 x

96 Instalacion Mobiliario 27
 INTEC - PERT

13.5 Matriz de Tiempos.

Aquí presentamos la matriz en la cual se desglosan cada una de las actividades con sus respectivos
tiempos el óptimo, el Medio, pésimo y el cálculo y descrito en la parte teórica el Tiempo Estándar.

Matriz de Tiempos
No Actividad O M P te
1 Demolicion 1 1 1 1
2 Excavación 1 1 2 2
3 Hormigón Armado en Zapatas 1 1 2 2
4 Hormigón Armado en Elementos Verticales 1 1 1 1
5 Muros de Mampostería 2 2 3 3
6 Hormigón Armado en Elementos Horizontales 2 3 4 3
7 Fraguache de Muros Mampostería 1 1 1 1
8 Pañete Interior 1 2 3 2
9 Pañete Exterior 1 1 1 1
10 Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo 1 1 2 2
11 Antepecho 1 1 1 1
12 Fino y Zabaleta en Techo Plano 1 1 1 1
13 Impermeabilizante de Techo 1 1 1 1
14 Colocación de Pisos Mármol 1 2 2 2
15 Colocación de Zócalos 1 1 1 1
16 Colocacion Ceramica de Pared en Cocina 1 1 1 1
17 Instalaciones Eléctricas 1 1 1 1
18 Plomeria 1 1 1 1
19 Trabajos en Sheerock 1 1 1 1
20 Trabajos en Aluminio y Vidrio 1 1 1 1
21 Pergolado 1 2 3 2
22 Trabajos en Madera 1 1 2 2
23 Instalacion Cocina Modular 1 1 2 2
24 Pintura Interior 1 1 1 1
25 Pintura Exterior 1 1 1 1
26 Limpieza General 1 1 1 1
27 Instalacion Mobiliario 1 1 1 1 97
 13.6 Matriz de Información.

La matriz de Información es donde se reúnen todos los datos que se han

obtenido de las matrices anteriores tales como las relaciones de antecedencia y
precedencia, al mismo tiempo se extraen los costos del presupuesto del proyecto.

Matriz de Informacion
No Actividad Antecedencia Tiempo Secuencia Anotaciones
1 Demolicion 0 1 2,23
2 Excavación 1 2 3 2 y 23 Simultaneas
3 Hormigón Armado en Zapatas 2 2 4,5
4 Hormigón Armado en Elementos Verticales 3 1 -
5 Muros de Mampostería 3 3 6
6 Hormigón Armado en Elementos Horizontales 5 3 7,11
7 Fraguache de Muros Mampostería 6 1 8,9
8 Pañete Interior 7 2 10
9 Pañete Exterior 7 1 8 y 9 Simultaneas
10 Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo 8 2 14,17
11 Antepecho 6 1 12
12 Fino y Zabaleta en Techo Plano 11 1 13
13 Impermeabilizante de Techo 12 1
14 Colocación de Pisos Mármol 10 2 15 14 y 17 Simultaneas
15 Colocación de Zócalos 14 1 24,25
16 Colocacion Ceramica de Pared en Cocina 23 1 18
17 Instalaciones Eléctricas 10 1
18 Plomeria 16 1
19 Trabajos en Sheerock 22 1 26
20 Trabajos en Aluminio y Vidrio 24 1 -
21 Pergolado 25 2 -
22 Trabajos en Madera 24 2 19
23 Instalacion Cocina Modular 1 2 16
24 Pintura Interior 15 1 20,22
25 Pintura Exterior 15 1 21
26 Limpieza General 19 1 27
27 Instalacion Mobiliario 26 1 -

98
 Red a Tiempo Estándar. 13.7

La Red a Tiempo Estándar es la representación gráfica de la matriz de

Información aquí se presenta la relación de dependencia y tiempo de cada
una de las actividades.

99
 13.8 Compresiones.

En esta tabla está contenida las compresiones de las actividades de la ruta crítica,
el objetivo de dichas compresiones es cumplir lugar con las exigencias expuestas
por el dueño del proyecto en la medida de lo posible reduciendo el tiempo de
ejecución de dicha actividad.

El costo límite se obtiene relacionando el tiempo normal y el tiempo límite con el

costo normal multiplicando por el 85% del resultado.

Matriz de Pendientes
No Actividad te O $N $L m
1 Demolicion 1 1 RD$ 4,500.00 RD$ 4,500.00 0
2 Excavación 2 1 RD$ 3,375.00 RD$ 4,303.13 928
3 Hormigón Armado en Zapatas 2 1 RD$ 14,124.22 RD$ 18,008.38 3884.1615
4 Hormigón Armado en Elementos Verticales 1 1 RD$ 12,423.47 RD$ 12,423.47 0
5 Muros de Mampostería 3 2 RD$ 49,543.00 RD$ 70,185.92 20642.917
6 Hormigón Armado en Elementos Horizontales 3 2 RD$ 27,307.35 RD$ 38,685.41 11,378
7 Fraguache de Muros Mampostería 1 1 RD$ 5,856.56 RD$ 5,856.56 0
8 Pañete Interior 2 1 RD$ 23,592.12 RD$ 30,079.95 6,488
9 Pañete Exterior 1 1 RD$ 25,112.40 RD$ 25,112.40 0
10 Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo 2 1 RD$ 4,068.00 RD$ 5,186.70 1,119
11 Antepecho 1 1 RD$ 6,475.00 RD$ 6,475.00 0
12 Fino y Zabaleta en Techo Plano 1 1 RD$ 4,089.43 RD$ 4,089.43 0
13 Impermeabilizante de Techo 1 1 RD$ 5,250.00 RD$ 5,250.00 0
14 Colocación de Pisos Mármol 2 1 RD$ 49,680.00 RD$ 63,342.00 13,662
15 Colocación de Zócalos 1 1 RD$ 5,802.00 RD$ 5,802.00 0
16 Colocacion Ceramica de Pared en Cocina 1 1 RD$ 6,650.00 RD$ 6,650.00 0
17 Instalaciones Eléctricas 1 1 RD$ 15,578.67 RD$ 15,578.67 0
18 Plomeria 1 1 RD$ 28,355.10 RD$ 28,355.10 0
19 Trabajos en Sheerock 1 1 RD$ 24,100.00 RD$ 24,100.00 0
20 Trabajos en Aluminio y Vidrio 1 1 RD$ 15,200.00 RD$ 15,200.00 0
21 Pergolado 2 1 RD$ 35,000.00 RD$ 44,625.00 9625
22 Trabajos en Madera 2 1 RD$ 67,750.00 RD$ 86,381.25 18,631
23 Instalacion Cocina Modular 2 1 RD$ 130,600.00 RD$ 166,515.00 35915
24 Pintura Interior 1 1 RD$ 5,900.40 RD$ 5,900.40 0
25 Pintura Exterior 1 1 RD$ 8,837.97 RD$ 8,837.97 0
26 Limpieza General 1 1 RD$ 1,500.00 RD$ 1,500.00 0
27 Instalacion Mobiliario 1 1 RD$ 2,000.00 RD$ 2,000.00 0

100 RD$582,670.69 RD$704,943.74

Nota: Este ejercicio debe realizarse con un análisis de costo pero por la corta duración de la materia Planeación, Programación y Control de Obra, se empleo una r
 INTEC - PERT

Nota: El ejercicio anterior debe realizarse con un análisis de costo pero por la corta dura-
ción de la materia Planeación, Programación y Control de Obra, se empleo una regla de
tres para obtener el Costo Limite ($L)

Costo Total a Tiempo Óptimo (21 Días)

Actividad Nombre Actividad Pendiente Días Comprimidos Costo Óptimo
2 Excavación 928 1 RD$928.13
6 Horm. Armado Elementos Horizontales 11,378 1 RD$11,378.06
10 Revestimiento de Yeso y Cornisa 1,119 1 RD$1,118.70
14 Colocación de Pisos Mármol 13,662 1 RD$13,662.00
22 Instalación Cocina Modular 35,915 1 RD$35,915.00
Sub-Total RD$63,001.89
Costo Normal Proyecto RD$582,670.69
Total RD$645,672.57
Tiempo Normal 25
Tiempo
Tiempo Normal
Óptimo 2125
Tiempo Óptimo 21 Tiempo Normal Tiempo Óptimo
Costo del Proyecto RD$582,670.69 RD$645,672.57
Costo Fijo RD$81,573.90 RD$68,522.07
Costo Total RD$664,244.59 RD$714,194.65

Costo Total a Tiempo Óptimo (22 Días)

Actividad Nombre Actividad Pendiente Días Comprimidos Costo Óptimo
2 Excavación 9,625 1 RD$9,625.00
6 Horm. Armado Elementos Horizontales 11,378 1 RD$11,378.06
10 Revestimiento de Yeso y Cornisa 1,119 1 RD$1,118.70
22 Instalación Cocina Modular 35,915 1 RD$35,915.00
Sub-Total RD$58,036.76
Costo Normal Proyecto RD$582,670.69
Total RD$640,707.45

Tiempo Normal 25
TiempoÓptimo
Tiempo Normal 2225 Tiempo Normal Tiempo Óptimo
Tiempo Óptimo 22 Costo del Proyecto RD$582,670.69 RD$640,707.45
Costo Fijo RD$81,573.90 RD$71,785.03
Costo Total RD$664,244.59 RD$712,492.48

Costo Total a Tiempo Óptimo (23 Días) 101

Actividad Nombre Actividad Pendiente Días Comprimidos Costo Óptimo
2 Excavación 928 1 RD$928.13
10 Revestimiento de Yeso y Cornisa 1,119 1 RD$1,118.70
0 Tiempo Óptimo 22
6 Tiempo Normal Tiempo Óptimo
69 Costo del Proyecto RD$582,670.69 RD$640,707.45
45 Costo Fijo RD$81,573.90 RD$71,785.03
5 Costo Total RD$664,244.59 RD$712,492.48

imo
mo
45
3
Costo Total a Tiempo Óptimo (23 Días)
48 Actividad Nombre Actividad Pendiente Días Comprimidos Costo Óptimo
8 2 Excavación 928 1 RD$928.13
10 Revestimiento de Yeso y Cornisa 1,119 1 RD$1,118.70
22 Instalación Cocina Modular 35,915 1 RD$35,915.00
Sub-Total RD$37,961.83
mo Costo Normal Proyecto RD$582,670.69
o Total RD$620,632.51
0 Tiempo Normal 25
0 Tiempo
TiempoNormal
Óptimo 2523
3 Tiempo Óptimo 23 Tiempo Normal Tiempo Óptimo
69 Costo del Proyecto RD$582,670.69 RD$620,632.51
51 Costo Fijo RD$81,573.90 RD$75,047.98
1 Costo Total RD$664,244.59 RD$695,680.50

mo
mo
51
8
50
0
Costo Total a Tiempo Óptimo (24 Días)
Actividad Nombre Actividad Pendiente Días Comprimidos Costo Óptimo
2 Excavación 928 1 RD$928.13
22 Instalación Cocina Modular 35,915 1 RD$35,915.00
Sub-Total RD$36,843.13
Costo Normal Proyecto RD$582,670.69
mo Total RD$619,513.81
o
0 Tiempo Normal 25
3 Tiempo
TiempoNormal
Óptimo 2524 Tiempo Normal Tiempo Óptimo
69 Tiempo Óptimo 24 Costo del Proyecto RD$582,670.69 RD$619,513.81
81 Costo Fijo RD$81,573.90 RD$78,310.94
1 Costo Total RD$664,244.59 RD$697,824.75

mo
o
81
4
*** Nota: Aunque el costo mas bajo al menor tiempo posible seria a los 23 dias nuestro cliente quiere hacerlo en 21 dias sin importar el costo.
75
5

Nota: Aunque el costo mas bajo al menor tiempo posible seria a los 23 días nuestro cliente
quiere hacerlo en 21 días sin importar el costo.

102
 INTEC - PERT

Red de Compresiones. 13.9

103
 13.10 Aplicación de Limitaciones.

Como todo en la vida siempre ocurre imprevisto, en un proyecto de Ingeniería

pasa igual por lo mismo nacieron para este proceso dos limitantes para poder
explicar cómo se procede a ejecutar el mismo. Las limitaciones pautadas fueron
las siguientes:

• Limitación en Recursos Humanos: Las Actividades 24 y 25 que son de

realizar la pintura, ambas se harán con la misma persona.

• Limitación en Tecnología: Las Actividades 21 y 22 se instalaran con el

mismo equipo.

Matriz de Informacion con Limitaciones

No Actividad Antecedencia Tiempo Secuencia Anotaciones limitaciones
1 Demolicion 0 1 2,23
2 Excavación 1 1 3 2 y 23 Simultaneas
3 Hormigón Armado en Zapatas 2 2 4,5
4 Hormigón Armado en Elementos Verticales 3 1 -
5 Muros de Mampostería 3 3 6
6 Hormigón Armado en Elementos Horizontales 4,5,6 2 7,11
7 Fraguache de Muros Mampostería 6 1 8,9 7 y 11 Simultaneas
8 Pañete Interior 7 2 10
9 Pañete Exterior 7 1 10
10 Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo 8,9 1 14,17
11 Antepecho 6 1 12
12 Fino y Zabaleta en Techo Plano 11 1 13
13 Impermeabilizante de Techo 12 1 14,17
14 Colocación de Pisos Mármol 10,13 1 15 14 y 17 Simultaneas
15 Colocación de Zócalos 14 1 24
16 Colocacion Ceramica de Pared en Cocina 23 1 18
17 Instalaciones Eléctricas 10,13 1 24
18 Plomeria 16 1 6
19 Trabajos en Sheerock 21 1 26
20,22 y 25 Simultaneas, la 22 Las Actividades 21 y 22 se
20 Trabajos en Aluminio y Vidrio 24 1 21
termina 1 dia despues instalaran con el mismo equipo
21 Pergolado 20,22,25 2 19
22 Trabajos en Madera 24 2 21
23 Instalacion Cocina Modular 1 1 16
Las Actividades 24 y 25 se harán
24 Pintura Interior 15,17 1 20,22,25
con la misma persona
25 Pintura Exterior 24 1 21
26 Limpieza General 19 1 27
27 Instalacion Mobiliario 26 1 -

104
 INTEC - PERT

Costo Aplicando Limitaciones

Costo del Proyecto con Limitaciones Corregidas

Actividad Nombre Actividad Pendiente Días Comprimidos Costo Óptimo
2 Excavación 928 1 RD$928.13
6 Horm. Armado Elementos Horizontales 11,378 1 RD$11,378.06
10 Revestimiento de Yeso y Cornisa 1,119 1 RD$1,118.70
14 Colocación de Pisos Mármol 13,662 1 RD$13,662.00
22 Instalación Cocina Modular 35,915 1 RD$35,915.00
Sub-Total RD$63,001.89
Costo Normal Proyecto RD$582,670.69
Total RD$645,672.57

Tiempo Optimo

Tiempo Normal 25 Costo del Proyecto RD$645,672.57

Tiempo Óptimo 23
Costo Fijo RD$75,047.98

Costo Total RD$720,720.56

105
 13.11 Red con Aplicación de Limitaciones.

A continuación se presentará la nueva relación gráfica de las actividades con las

limitaciones aplicadas a cada una de ellas. Se observará como cambiarán los tiempos
y secuencia en las mismas.

106
INTEC - PERT

107
 13.12 Matriz Costo con Aplicaciones.

Como todo en la vida siempre ocurre imprevisto, en un proyecto de Ingeniería pasa

igual por lo mismo nacieron para este proceso dos limitantes para poder explicar
cómo se procede a ejecutar el mismo. Las limitaciones pautadas fueron las siguientes:

• Limitación en Recursos Humanos: Las Actividades 24 y 25 que son de realizar

la pintura, ambas se harán con la misma persona.

• Limitación en Tecnología: Las Actividades 21 y 22 se instalaran con el mismo

equipo.

Matriz de Pendientes a Tiempo Optimo 21 Dias

No Actividad te O $N $L m Costo Optimo a 21 Dias
1 Demolicion 1 1 RD$4,500.00 RD$4,500.00 0 4,500.00
2 Excavación 2 1 RD$3,375.00 RD$4,303.13 928 4,303.13
3 Hormigón Armado en Zapatas 2 1 RD$14,124.22 RD$18,008.38 3,884 14,124.22
4 Hormigón Armado en Elementos Verticales 1 1 RD$12,423.47 RD$12,423.47 0 12,423.47
5 Muros de Mampostería 3 2 RD$49,543.00 RD$70,185.92 20,643 70,185.92
6 Hormigón Armado en Elementos Horizontales 3 2 RD$27,307.35 RD$38,685.41 11,378 38,685.41
7 Fraguache de Muros Mampostería 1 1 RD$5,856.56 RD$5,856.56 0 5,856.56
8 Pañete Interior 2 1 RD$23,592.12 RD$30,079.95 6,488 23,592.12
9 Pañete Exterior 1 1 RD$25,112.40 RD$25,112.40 0 25,112.40
10 Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo 2 1 RD$4,068.00 RD$5,186.70 1,119 5,186.70
11 Antepecho 1 1 RD$6,475.00 RD$6,475.00 0 6,475.00
12 Fino y Zabaleta en Techo Plano 1 1 RD$4,089.43 RD$4,089.43 0 4,089.43
13 Impermeabilizante de Techo 1 1 RD$5,250.00 RD$5,250.00 0 5,250.00
14 Colocación de Pisos Mármol 2 1 RD$49,680.00 RD$63,342.00 13,662 63,342.00
15 Colocación de Zócalos 1 1 RD$5,802.00 RD$5,802.00 0 5,802.00
16 Colocacion Ceramica de Pared en Cocina 1 1 RD$6,650.00 RD$6,650.00 0 6,650.00
17 Instalaciones Eléctricas 1 1 RD$15,578.67 RD$15,578.67 0 15,578.67
18 Plomeria 1 1 RD$28,355.10 RD$28,355.10 0 28,355.10
19 Trabajos en Sheerock 1 1 RD$24,100.00 RD$24,100.00 0 24,100.00
20 Trabajos en Aluminio y Vidrio 1 1 RD$15,200.00 RD$15,200.00 0 15,200.00
21 Pergolado 2 1 RD$35,000.00 RD$44,625.00 9,625 44,625.00
22 Trabajos en Madera 2 1 RD$67,750.00 RD$86,381.25 18,631 67,750.00
23 Instalacion Cocina Modular 2 1 RD$130,600.00 RD$166,515.00 35,915 166,515.00
24 Pintura Interior 1 1 RD$5,900.40 RD$5,900.40 0 5,900.40
25 Pintura Exterior 1 1 RD$8,837.97 RD$8,837.97 0 8,837.97
26 Limpieza General 1 1 RD$1,500.00 RD$1,500.00 0 1,500.00
27 Instalacion Mobiliario 1 1 RD$2,000.00 RD$2,000.00 0 2,000.00
RD$582,670.69 RD$704,943.74 RD$675,940.49
Leyenda
Compactacion sin limitaciones
Compactacion con limitaciones

108
 INTEC - PERT

VARIACIONES DE COSTOS

Costo Total a Tiempo Óptimo (21 Días) Comparativo Costo Directo Según Duración del
Costo del Proyecto
Proyecto
Actividad Nombre Actividad Pendiente Días Comprimidos Costo Óptimo Dia Costo del Proyecto 700000
5 Muros de Mamposteria 20,643 1 RD$20,642.92 25 RD$582,670.69

Costo Directo
650000
21 Pergolado 9,625 1 RD$9,625.00 Tiempo Normal 22 25 RD$655,297.57 600000
Sub-Total RD$30,267.92 Tiempo Óptimo 21 21 RD$675,940.49
550000
Costo Total a Tiempo
CostoÓptimo (21 Días)
Normal Proyecto RD$0.00
500000
Total RD$30,267.92
o Óptimo (21 Días) Actividad Nombre Actividad Pendiente Días Comprimidos Costo Óptimo
25 22
Día
21

5 Muros de Mamposteria 20,643 1 RD$20,642.92

Días Comprimidos Costo Óptimo
21 Pergolado 9,625 1 RD$9,625.00 Tiempo Normal 25
1 RD$20,642.92 Tiempo Normal Tiempo Óptimo
Sub-Total RD$30,267.92 Tiempo Óptimo 21
1 RD$9,625.00 Tiempo Normal 25 Costo del Proyecto RD$0.00 RD$30,267.92
Costo Normal Proyecto RD$0.00
Óptimo
Sub-Total (21 Días) RD$30,267.92 Tiempo Óptimo 21 Costo Fijo RD$81,573.90 RD$68,522.07 Comparativo Costo Fijo Según Duración del Proyecto
Total RD$30,267.92
Normal Proyecto RD$0.00 Costo Total RD$81,573.90 RD$98,789.99 85000
Días Comprimidos Costo Óptimo Costo Fijo
Total RD$30,267.92 80000
1 RD$20,642.92 Dia Costo Fijo
1 RD$9,625.00 Tiempo Normal 25 Tiempo Normal Tiempo Óptimo 25 RD$81,573.90

Costo Fijo
75000

ub-Total RD$30,267.92 Tiempo Óptimo Costo

21 Total a Tiempo
Costo del Proyecto Óptimo (22 Días)
RD$0.00 RD$30,267.92 22 RD$71,785.03
Tiempo Normal Tiempo Óptimo 70000
ormal Proyecto RD$0.00 Costo Fijo RD$81,573.90 RD$68,522.07 21 RD$68,522.07
ecto RD$0.00 RD$30,267.92 Actividad Nombre Actividad Pendiente Días Comprimidos Costo Óptimo
Total RD$30,267.92 Costo Total RD$81,573.90 RD$98,789.99 65000
RD$81,573.90 RD$68,522.07 21 Pergolado 9,625 1 RD$9,625.00
RD$81,573.90 RD$98,789.99 Sub-Total RD$9,625.00 Tiempo Normal 25 60000
25 22 21
Costo Normal Proyecto RD$0.00 Tiempo Óptimo 22
Tiempo Normal Tiempo Óptimo Día
Costo Total a Tiempo Óptimo
Total (22 Días) RD$9,625.00
RD$0.00 RD$30,267.92
o Óptimo (22 Días)
RD$81,573.90 RD$68,522.07 Actividad Nombre Actividad Pendiente Días Comprimidos Costo Óptimo

RD$81,573.90 RD$98,789.99 21 Pergolado 9,625 1 RD$9,625.00

Días Comprimidos Costo Óptimo Tiempo Normal Tiempo Óptimo
Sub-Total RD$9,625.00 Tiempo Normal 25
1 RD$9,625.00 Costo del Proyecto RD$0.00 RD$9,625.00 Comparativo Costo Total Según Duración del
Costo Normal Proyecto RD$0.00 Tiempo Óptimo 22
Sub-Total RD$9,625.00 Tiempo Normal 25 Costo Fijo
Total
RD$81,573.90 RD$71,785.03
RD$9,625.00
Proyecto
Óptimo (22 Días)
Normal Proyecto RD$0.00 Tiempo Óptimo 22 Costo Total RD$81,573.90 RD$81,410.03 Costo Total 760000
Total RD$9,625.00 Dia Costo Total 740000
Días Comprimidos Costo Óptimo 720000

Costo Total
25 RD$664,244.59
Tiempo Normal Tiempo Óptimo 700000
1 RD$9,625.00 22 RD$727,082.60 680000
ub-Total RD$9,625.00 Tiempo Normal 25 Costo del Proyecto RD$0.00 RD$9,625.00 660000
Tiempo Normal Tiempo Óptimo 21 RD$744,462.56
ormal Proyecto RD$0.00 Tiempo Óptimo 22 Costo Fijo RD$81,573.90 RD$71,785.03 640000
ecto RD$0.00 RD$9,625.00 620000
Total RD$9,625.00 Costo Total RD$81,573.90 RD$81,410.03
RD$81,573.90 RD$71,785.03 25 22 21
Día
RD$81,573.90 RD$81,410.03

Tiempo Normal Tiempo Óptimo

RD$0.00 RD$9,625.00
RD$81,573.90 RD$71,785.03
RD$81,573.90 RD$81,410.03 109
13.13 Red Comprimida con Limitaciones.

El objetivo de volver a comprimir después de haber sido aplicadas las limitaciones

es de encontrar el tiempo óptimo en el cual pueda ser realizado el proyecto con el
menor costo considerando los conflictos de recursos.

110
 INTEC - PERT

13.14 Matriz Híbrida con Limitaciones .

Aquí nuevamente se presenta la matriz hibrida pero con limitaciones, como se dijo
anteriormente esta muestra la secuencia de precedencia y sucesión de la relación de
cada una de las actividades para obtener un mejor manejo del orden que deberán seguir
las mismas.

6 Hormigón Armado en Elementos Horizontales

4 Hormigón Armado en Elementos Verticales

10 Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo

16 Colocacion Ceramica de Pared en Cocina

Actividades en Secuencia

Fraguache de Muros Mampostería

Fino y Zabaleta en Techo Plano

Hormigón Armado en Zapatas

Trabajos en Aluminio y Vidrio

Impermeabilizante de Techo
Colocación de Pisos Mármol

Instalacion Cocina Modular

Muros de Mampostería

Instalaciones Eléctricas
Colocación de Zócalos

Instalacion Mobiliario
Trabajos en Sheerock

Trabajos en Madera

Limpieza General
Pintura Interior
Pintura Exterior
Pañete Exterior
Pañete Interior
Demolicion

Antepecho
Excavación

Pergolado
Actividades en Precedencia Plomeria
11
12
13
14
15

17
18
19

20
21
22
23
24
25
26

27
1

2
3

8
9

Demolicion 1 x x
Excavación 2 x
Hormigón Armado en Zapatas 3 x x
Hormigón Armado en Elementos Verticales 4 x
Muros de Mampostería 5 x
Hormigón Armado en Elementos Horizontales 6 x x
Fraguache de Muros Mampostería 7 x x
Pañete Interior 8 x
Pañete Exterior 9 x
Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo 10 x x
Antepecho 11 x
Fino y Zabaleta en Techo Plano 12 x
Impermeabilizante de Techo 13 x x
Colocación de Pisos Mármol 14 x
Colocación de Zócalos 15 x
Colocacion Ceramica de Pared en Cocina 16 x
Instalaciones Eléctricas 17 x
Plomeria 18 x
Trabajos en Sheetrock 19 x
Trabajos en Aluminio y Vidrio 20 x
Pergolado 21 x
Trabajos en Madera 22 x
Instalacion Cocina Modular 23 x
Pintura Interior 24 x x x
Pintura Exterior 25 x
Limpieza General 26 x
Instalacion Mobiliario 27

111
 11 Antepecho 12 1 1 1
24.22 18,008.38 3,884 2 2 4 4 0.00 0.00 C 0.00 1.
12 Fino y Zabaleta en Techo Plano 13 1 1 1
23.47 12,423.47 0 4 4 5 7 2.00 2.00 2 0.00 0.
13 Impermeabilizante de Techo 1 1 1
43.00 70,185.92 20,643 4 4 6 6 0.00 0.00 C 0.00 0.
14 Colocación de Pisos Mármol 15 1 2 2
07.35 38,685.41 11,378 6 6 8 8 0.00 0.00 C 0.00 0.

13.15
15 Colocación de Zócalos 24,25 1 1 1
56.56 5,856.56 0 8 8 9 9 0.00 0.00 C 0.00 0.
92.12
16
30,079.95 6,488 Matriz de Elasticidad.
Colocacion Ceramica de Pared en Cocina
9 9 11 11
18
0.00 0.00
1
C
1
0.00
1
1.
17 Instalaciones Eléctricas 1 1 1
12.40 25,112.40 0 9 9 10 11 1.00 1.00 1 0.00 0.
18 Plomeria 1 1 1
68.00 5,186.70 1,119 11 11 12 12 0.00 0.00 C 0.00 0.
19 Trabajos en Sheerock 26 1 1 1
75.00 6,475.00 0 limitaciones
Así como las 8 también 8 hay momentos
9 10de holgura
1.00 ósea1.00 1 en
respiración 0.00 0.
Trabajos
20cualquier proyecto civil.en Aluminio y se
Vidrio - la 1capacidad
1 1
89.43 4,089.43 0 9En esta parte
10 presentará la tabla que
10 11 1.00muestra
1.00 1 0.00 0.
21y determinación de holguras que presentan algunas de las actividades así como están
Pergolado - 1 2 3
50.00 afectan y se
5,250.00 0 interrelacionan
10 con11las que no.
11 12 1.00 1.00 1 0.00 0.
22 Trabajos en Madera 19 1 1 2
80.00 63,342.00 13,662 12 12 13 13 0.00 0.00 C 0.00 0.
23 Instalacion Cocina Modular 16 1 1 2
02.00 5,802.00 0 13 13 14 14 0.00 0.00 C 0.00 0.
24 Pintura Interior 20,22 1 1 1
50.00 6,650.00 0 2 5 3 6 3.00 3.00 3 0.00 0.
25 Pintura Exterior 21 1 1 1
78.67 15,578.67 0 12 12 13 14 1.00 1.00 1 0.00 0.
26 Limpieza General 27 1 1 1
55.10 28,355.10 0 3 6 4 7 3.00 3.00 3 0.00 0.
27 Instalacion mobiliario - 1 1 1
00.00 24,100.00 0 18 18 19 19 0.00 0.00 C 0.00 0.
00.00 15,200.00 0 15 15 16 17 1.00 1.00 1 0.00 0.
00.00 44,625.00 9,625 17 Ruta critica
17 1 18
Σσ 18 0.00
2.00 0.00 C 0.00 0.
50.00 86,381.25 18,631 15 Ruta critica
15 2 17
Σσ 17 0.00
0.17 0.00 C 0.00 1.
600.00 166,515.00 35,915 1 1 2 5 3.00 3.00 3 0.00 0.
00.40 5,900.40 0 14 14 15 15 0.00 0.00 C 0.00 0.
Tomamos la mayor 2.00
37.97 8,837.97 0 15 15 16 17 1.00 1.00 1 0.00 0.
00.00 1,500.00 0 19 19 20 20 0.00 0.00 C 0.00 0.
00.00 2,000.00 0 20 20 21 21 0.00 0.00 C 0.00 0.

Dias
Tiempo Normal de Eje. Proyecto 25
Desviacion Estandar del Proyecto σ (Pry) 27

112
 Matriz de Elasticidad
Tiempos Costos Pendiente Lecturas HT Cl Hl Compresión Desviacion
No Actividad Secuencia O M P e $N $L m Pi Ui Pj Uj dias % D % σ

0 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
1 Demolicion 2,23 1 1 1 1 4,500.00 4,500.00 0 0 0 1 1 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.00
2 Excavación 3 1 1 2 1 3,375.00 4,303.13 928 1 1 2 2 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.17
3 Hormigón Armado en Zapatas 4,5 1 1 2 2 14,124.22 18,008.38 3,884 2 2 4 4 0.00 0.00 C 0.00 1.00 1.00 0.17
4 Hormigón Armado en Elementos Verticales - 1 1 1 1 12,423.47 12,423.47 0 4 4 5 7 2.00 2.00 2 0.00 0.00 0.00 0.00
5 Muros de Mampostería 6 2 2 3 2 49,543.00 70,185.92 20,643 4 4 6 6 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.17
6 Hormigón Armado en Elementos Horizontales 7,11 2 3 4 2 27,307.35 38,685.41 11,378 6 6 8 8 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.33
7 Fraguache de Muros Mampostería 8,9 1 1 1 1 5,856.56 5,856.56 0 8 8 9 9 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.00
8 Pañete Interior 10 1 2 3 2 23,592.12 30,079.95 6,488 9 9 11 11 0.00 0.00 C 0.00 1.00 1.00 0.33
9 Pañete Exterior 1 1 1 1 25,112.40 25,112.40 0 9 9 10 11 1.00 1.00 1 0.00 0.00 0.00 0.00
10 Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo 14,17 1 1 2 1 4,068.00 5,186.70 1,119 11 11 12 12 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.17
11 Antepecho 12 1 1 1 1 6,475.00 6,475.00 0 8 8 9 10 1.00 1.00 1 0.00 0.00 0.00 0.00
12 Fino y Zabaleta en Techo Plano 13 1 1 1 1 4,089.43 4,089.43 0 9 10 10 11 1.00 1.00 1 0.00 0.00 0.00 0.00
13 Impermeabilizante de Techo 1 1 1 1 5,250.00 5,250.00 0 10 11 11 12 1.00 1.00 1 0.00 0.00 0.00 0.00
14 Colocación de Pisos Mármol 15 1 2 2 1 49,680.00 63,342.00 13,662 12 12 13 13 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.17
15 Colocación de Zócalos 24,25 1 1 1 1 5,802.00 5,802.00 0 13 13 14 14 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.00
16 Colocacion Ceramica de Pared en Cocina 18 1 1 1 1 6,650.00 6,650.00 0 2 5 3 6 3.00 3.00 3 0.00 0.00 0.00 0.00
17 Instalaciones Eléctricas 1 1 1 1 15,578.67 15,578.67 0 12 12 13 14 1.00 1.00 1 0.00 0.00 0.00 0.00
18 Plomeria 1 1 1 1 28,355.10 28,355.10 0 3 6 4 7 3.00 3.00 3 0.00 0.00 0.00 0.00
19 Trabajos en Sheerock 26 1 1 1 1 24,100.00 24,100.00 0 18 18 19 19 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.00
20 Trabajos en Aluminio y Vidrio - 1 1 1 1 15,200.00 15,200.00 0 15 15 16 17 1.00 1.00 1 0.00 0.00 0.00 0.00
21 Pergolado - 1 2 3 1 35,000.00 44,625.00 9,625 17 17 18 18 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.33
22 Trabajos en Madera 19 1 1 2 2 67,750.00 86,381.25 18,631 15 15 17 17 0.00 0.00 C 0.00 1.00 1.00 0.17
23 Instalacion Cocina Modular 16 1 1 2 1 130,600.00 166,515.00 35,915 1 1 2 5 3.00 3.00 3 0.00 0.00 0.00 0.17
24 Pintura Interior 20,22 1 1 1 1 5,900.40 5,900.40 0 14 14 15 15 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.00
25 Pintura Exterior 21 1 1 1 1 8,837.97 8,837.97 0 15 15 16 17 1.00 1.00 1 0.00 0.00 0.00 0.00
26 Limpieza General 27 1 1 1 1 1,500.00 1,500.00 0 19 19 20 20 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.00
27 Instalacion mobiliario - 1 1 1 1 2,000.00 2,000.00 0 20 20 21 21 0.00 0.00 C 0.00 0.00 0.00 0.00

113

Ruta critica 1 Σσ 2.00 Dias

 Grafico de Holgura Actividad 11
8 9 10
T IR IP TR TP
1 8 8 10 9

HT 1
HL 0
ANTEPECHO 12
HI 0 10
8 8 1 DIA 10 9

IP

IR

TR

TP

Grafico de Holgura Actividad 12

9 10 11
T IR IP TR TP
1 10 9 11 10

HT 1
HL 0
10 FINO/ ZABALETA 12
HI 0
10 9 1 DIA 11 10

IP

IR TR

TP

114
 INTEC - PERT

Graficos de Holgura Actividad 13

10 11 12
T IR IP TR TP
1 11 10 12 12

HT 1
HL 1
14 IMPERMEABILIZACION 17
HI 0
11 10 1 DIA
12 12

IP

IR TR

HT=1

TP

HL=1

Grafico de Holgura Actividad 18

15 16 17 18 19
T IR IP TR TP
1 15 15 19 19

HT 3
HL 3
21 PLOMERIA 26
HI 0
15 15 1 DIA 19 19

IP

IR

TR
HT=3

TP

HL=3

115
 13.16 Probabilidades de Retraso.

Para indicar las probabilidades de retraso que pueda presentar alguna actividad se
tomara en cuenta la desviación estándar del proyecto. La misma se calcula con la
suma de todas las desviaciones estándar del camino crítico o ruta critica.

Retraso Previsto
No Actividades Criticas t Σt σ t+σ Σ ( t + σ)

1 Demolicion 1 1.00 0.00 1.00 1.00

2 Excavación 1 2.00 0.17 1.17 2.17
3 Hormigón Armado en Zapatas 2 4.00 0.17 2.17 4.33
5 Muros de Mampostería 2 6.00 0.17 2.17 6.50
6 Hormigón Armado en Elementos Horizontales 2 8.00 0.33 2.33 8.83
7 Fraguache de Muros Mampostería 1 9.00 0.00 1.00 9.83
8 Pañete Interior 2 11.00 0.33 2.33 12.17
10 Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo 1 12.00 0.17 1.17 13.33
14 Colocación de Pisos Mármol 1 13.00 0.17 1.17 14.50
15 Colocación de Zócalos 1 14.00 0.00 1.00 15.50
19 Trabajos en Sheerock 1 15.00 0.00 1.00 16.50
21 Pergolado 1 16.00 0.33 1.33 17.83
22 Trabajos en Madera 2 18.00 0.17 2.17 20.00
24 Pintura Interior 1 19.00 0.00 1.00 21.00
26 Limpieza General 1 20.00 0.00 1.00 22.00
27 Instalacion mobiliario 1 21.00 0.00 1.00 23.00

116
 INTEC - PERT

σ Probabilidad de Retraso σ Probabilidad de Retraso σ Probabilidad de Retraso

0.10 0.9204 1.10 0.2714 2.10 0.0358
0.20 0.8414 1.20 0.2302 2.20 0.0278
0.30 0.7642 1.30 0.1936 2.30 0.0214
0.40 0.6892 1.40 0.1616 2.40 0.0164
0.50 0.6170 1.50 0.1336 2.50 0.0124
0.60 0.5486 1.60 0.1096 2.60 0.0094
0.70 0.4840 1.70 0.0892 2.70 0.0070
0.80 0.4238 1.80 0.0718 2.80 0.0052
0.90 0.3682 1.90 0.0574 2.90 0.0038
1.00 0.3174 2.00 0.0456 3.00 0.0026

Probabilidad de Retraso
23
22

21
20

19

18

17

16

15

14
Σ t = Días Programados

13

12

11

10

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Σ ( t + σ) = Días Tolerados

117
 Probabilidad que tiene el proyecto de retrasarse 1, 2 o 3 dias

σ Dias Retraso x % Retraso

2.00 1 0.50 92.04%
2.00 2 1.00 54.86%
2.00 3 1.50 27.14%

Actividad t Σt Σ ( t + σ)

1 1 1.00 1.00
2 1 2 2.17
3 2 4 4.33
5 2 6 6.5
6 2 8 8.83
7 1 9 9.83
8 2 11 12.17
10 1 12 13.33
14 1 13 14.5
15 1 14 15.5
19 1 15 16.5
21 1 16 17.83
22 2 18 20 ,
24 1 19 21
26 1 20 22
27 1 21 23

Probabilidad que tiene el proyecto de retrasarse 1,2 o 3.

118
 INTEC - PERT

13.17 Programación de Recursos.

Calendarización del Proyecto.

Para la programación de recursos se utiliza una política de pago, luego se

define un estado de flujo de caja, en el cual se registran los ingresos y egresos
del proyecto. Se requerirá conocer la disponibilidad de recursos en las fechas
programadas.

Programacion de Recursos Financieros

Forma de Pago
El pago sera realizado de la manera siguiente: un 1er. Avance de un 50% 7 dias antes
de iniciar, un 2do. Avance de un 30% a los 7 dias laborables y un ultimo pago del 20%
contra entrega.
Jornada de Trabajo
La Jornada de trabajo es Estandar : Lun- Vie, de 8:00 a.m a 5:00 p.m. y los sabados
hasta las 12:00 m

Duracion del Proyecto

21 Dias Laborables

Fecha inicio del Proyecto

10 de Abril del 2013

Utilidad
Se calcula de acuerdo al Desembolso Total

Costos Fijos

Los Costos Fijos diarios sin incluir Beneficios seran de: RD$ 3,2603.00

Pago de Personal
Se pagara por trabajo realizado cada 7 dias.

Pagos de Cubicaciones
1er Avance: 03/04/13
2do. Avance: 19/04/13
Contra Entrega: 08/05/13

119
 Calendarizacion del Proyecto

Abril 2013
Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30

Mayo 2013
Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31

Leyenda
Inicio del Proyecto
Pago Cubicaciones
Fecha Finalizacion del Proyecto
Dias No Laborables

120
 INTEC - PERT

Flujo de Caja
Día Saldo Inicial Provisión Préstamo Suma Ingresos Actividad Anticipos Liquidaciones Gastos Fijos Pago Préstamos Suma Egresos Saldo Final
-2 RD$223,338.77 RD$223,338.77 23 RD$83,257.50 RD$83,257.50 RD$140,081.27
0 RD$140,081.27 RD$140,081.27 RD$0.00 RD$140,081.27
3 RD$4,237.27
4 RD$3,727.04
1 RD$140,081.27 RD$140,081.27 RD$33,607.11 RD$106,474.16
5 RD$14,037.18
6 RD$11,605.62
3 RD$106,474.16 RD$106,474.16 18 RD$14,177.55 RD$14,177.55 RD$92,296.61
4 RD$92,296.61 RD$92,296.61 23 RD$66,606.00 RD$66,606.00 RD$25,690.61
14 RD$25,690.61 RD$372,231.28 RD$397,921.89 RD$0.00 RD$397,921.89
1 RD$4,500.00
2 RD$4,303.13
3 RD$9,886.96
4 RD$8,696.43
5 RD$56,148.73
6 RD$27,079.78
7 RD$5,856.56
8 RD$23,592.12
9 RD$25,112.40
15 RD$397,921.89 RD$397,921.89 RD$45,681.44 RD$348,258.40 RD$49,663.49
10 RD$5,186.70
11 RD$6,475.00
12 RD$4,089.43
13 RD$5,250.00
14 RD$63,342.00
16 RD$6,650.00
17 RD$15,578.67
18 RD$14,177.55
23 RD$16,651.50
16 RD$49,663.49 RD$49,663.49 20 RD$15,200.00 RD$0.00 RD$15,200.00 RD$34,463.49
15 RD$5,802.00
19 RD$24,100.00
21 RD$44,625.00
22 RD$67,750.00
21 RD$34,463.49 RD$186,115.64 RD$220,579.13 RD$22,840.72 RD$183,356.09 RD$0.00
24 RD$5,900.40
25 RD$8,837.97
26 RD$1,500.00
27 RD$2,000.00
RD$781,685.69 RD$0.00 RD$781,685.69 RD$675,940.49 RD$0.00 RD$68,522.16 RD$0.00 RD$744,462.65 RD$0.00
121
 13.18 Costo y Avance.

Para la política de pago se ha definido que se dará un avance de un 50 % la primera semana

antes de la iniciación de proyecto y un 30% a los 7 días de avance y un último pago de un
20%.

Dicha política se define con el objetivo de establecer las fechas de desembolsos que se
hacen para la ejecución de proyectos.

Matriz Avance y Costo

Costo Del proyecto Avance de pago
No. Actividades $N 0.50% 0.30% 0.20%
1 Demolicion 4,500.00 2,250.00 1,350.00 900.00
2 Excavación 4,303.13 2,151.56 1,290.94 860.63
3 Hormigón Armado en Zapatas 14,124.22 7,062.11 4,237.27 2,824.84
4 Hormigón Armado en Elementos Verticales 12,423.47 6,211.74 3,727.04 2,484.69
5 Muros de Mampostería 70,185.92 35,092.96 21,055.78 14,037.18
6 Hormigón Armado en Elementos Horizontales 38,685.41 19,342.70 11,605.62 7,737.08
7 Fraguache de Muros Mampostería 5,856.56 2,928.28 1,756.97 1,171.31
8 Pañete Interior 23,592.12 11,796.06 7,077.64 4,718.42
9 Pañete Exterior 25,112.40 12,556.20 7,533.72 5,022.48
10 Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo 5,186.70 2,593.35 1,556.01 1,037.34
11 Antepecho 6,475.00 3,237.50 1,942.50 1,295.00
12 Fino y Zabaleta en Techo Plano 4,089.43 2,044.72 1,226.83 817.89
13 Impermeabilizante de Techo 5,250.00 2,625.00 1,575.00 1,050.00
14 Colocación de Pisos Mármol 63,342.00 31,671.00 19,002.60 12,668.40
15 Colocación de Zócalos 5,802.00 2,901.00 1,740.60 1,160.40
16 Colocacion Ceramica de Pared en Cocina 6,650.00 3,325.00 1,995.00 1,330.00
17 Instalaciones Eléctricas 15,578.67 7,789.33 4,673.60 3,115.73
18 Plomeria 28,355.10 14,177.55 8,506.53 5,671.02
19 Trabajos en Sheerock 24,100.00 12,050.00 7,230.00 4,820.00
20 Trabajos en Aluminio y Vidrio 15,200.00 7,600.00 4,560.00 3,040.00
21 Pergolado 44,625.00 22,312.50 13,387.50 8,925.00
22 Trabajos en Madera 67,750.00 33,875.00 20,325.00 13,550.00
23 Instalacion Cocina Modular 166,515.00 83,257.50 49,954.50 33,303.00
24 Pintura Interior 5,900.40 2,950.20 1,770.12 1,180.08
25 Pintura Exterior 8,837.97 4,418.98 2,651.39 1,767.59
26 Limpieza General 1,500.00 750.00 450.00 300.00
27 Instalacion Mobiliario 2,000.00 1,000.00 600.00 400.00
Costo Directo Total: 675,940.49 337,970.25 202,782.15 135,188.10
Costo Fijo Total: $ 68,522.07
Costo Proyecto: $ 744,462.56
122
 INTEC - PERT

Costo de Actividades Recursos Adicionales

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5
No. Actividad Recursos Adicionales Costo Adicional
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
NO. ACTIVIDADES
D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S 2 Excavación RD$900.00
2 Ayudantes más
1 Demolicion RD$4,500.00
2 Excavación RD$4,303.13 5 Muros de Mampostería RD$1,650.00
1 albanil y 1 ayudante
3 Hormigón Armado en Zapatas RD$11,770.19 RD$2,354.04 Hormigón Armado en
4 Hormigón Armado en Elementos Verticales RD$12,423.47 6 RD$900.00
Elementos Horizontales 2 Ayudantes más
5 Muros de Mampostería RD$70,185.92
6 Hormigón Armado en Elementos RD$38,685.41 14 Colocación de Pisos Mármol RD$1,200.00
Otro albanil
7 Fraguache de Muros Mampostería RD$5,856.56
8 Pañete Interior RD$23,592.12
9 Pañete Exterior RD$25,112.40 Dotacion de Gastos
10 Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo RD$5,186.70
Dia Gasto Diario Dotacion
11 Antepecho RD$6,475.00
1 RD$7,762.96
12 Fino y Zabaleta en Techo Plano RD$4,089.43
2 RD$174,081.08
13 Impermeabilizante de Techo RD$5,250.00
3 RD$16,975.07
14 Colocación de Pisos Mármol RD$31,671.00 RD$31,671.00 4 RD$38,680.17 RD$349,240.23
15 Colocación de Zócalos RD$5,802.00 5 RD$50,779.38
16 Colocacion Ceramica de Pared en Cocina RD$6,650.00 6 RD$38,355.91
17 Instalaciones Eléctricas RD$15,578.67 7 RD$22,605.66
18 Plomeria RD$14,177.55 RD$14,177.55 8 RD$22,605.66
19 Trabajos en Sheerock RD$24,100.00 9 RD$15,594.52
20 Trabajos en Aluminio y Vidrio RD$7,600.00 RD$7,600.00 10 RD$44,260.85
21 Pergolado RD$44,625.00 11 RD$20,309.02 RD$202,468.28
22 Trabajos en Madera RD$11,291.67 RD$56,458.33 12 RD$8,449.66
23 Instalacion Cocina Modular RD$166,515.00 13 RD$82,183.62
24 Pintura Interior RD$5,900.40 14 RD$9,064.96
25 Pintura Exterior RD$4,418.98 RD$4,418.98 15 RD$9,163.36
26 Limpieza General RD$1,500.00 16 RD$61,175.92
27 Instalacion Mobiliario RD$2,000.00 17 RD$37,137.96
COSTOS FIJOS RD$11,420.35 RD$17,946.26 RD$17,946.26 RD$14,683.30 RD$6,525.91 18 RD$47,887.96 RD$192,754.06
COSTO DE MAQUINARIAS 19 RD$27,362.96
SUMAS RD$219,336.21 RD$168,104.20 RD$163,439.63 RD$183,556.62 RD$10,025.91 20 RD$4,762.96

SUMAS TOTALES RD$219,336.21 RD$387,440.40 RD$550,880.03 RD$734,436.65 RD$744,462.56 21 RD$5,262.96

Totales RD$744,462.56 RD$744,462.56

123
 13.19 Programación de Egresos.

En esta tabla de programación de

egresos se expresan todos aquellos
gastos que se dan mientras se
va ejecutando el proyecto, en el
desarrollo de cada actividad. La
simultaneidad entre actividades
provoca la suma de egresos de
diferentes partidas.

124
 INTEC - PERT

Días
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Actividad
1 Demolicion 4,500.00
2 Excavación 4,303.13
3 Hormigón Armado en Zapatas 14,124.22
4 Hormigón Armado en Elementos 12,423.47
5 Muros de Mampostería 70,185.92
6 Hormigón Armado en Elementos 38,685.41
7 Fraguache de Muros Mampostería 5,856.56
8 Pañete Interior 23,592.12
9 Pañete Exterior 25,112.40
10 Revestimiento de Yeso y Corniza en Techo 5,186.70
11 Antepecho 6,475.00
12 Fino y Zabaleta en Techo Plano 4,089.43
13 Impermeabilizante de Techo 5,250.00
14 Colocación de Pisos Mármol 63,342.00
15 Colocación de Zócalos 5,802.00
16 Colocacion Ceramica de Pared en Cocina 6,650.00
17 Instalaciones Eléctricas 15,578.67
18 Plomeria 28,355.10
19 Trabajos en Sheerock 24,100.00
20 Trabajos en Aluminio y Vidrio 15,200.00
21 Pergolado 44,625.00
22 Trabajos en Madera 67,750.00
23 Instalacion Cocina Modular 166,515.00
24 Pintura Interior 5,900.40
25 Pintura Exterior 8,837.97
26 Limpieza General 1,500.00
27 Instalacion Mobiliario 2,000.00
FIJOS 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96 3,262.96
COSTO DIRECTO 4,500.00 170,818.13 13,712.11 35,417.21 47,516.43 35,092.96 19,342.70 19,342.70 12,331.56 40,997.89 17,046.06 5,186.70 78,920.67 5,802.00 5,900.40 57,912.97 33,875.00 44,625.00 24,100.00 1,500.00 2,000.00
MAQUINARIAS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL 7,762.96 174,081.08 16,975.07 38,680.17 50,779.38 38,355.91 22,605.66 22,605.66 15,594.52 44,260.85 20,309.02 8,449.66 82,183.62 9,064.96 9,163.36 61,175.92 37,137.96 47,887.96 27,362.96 4,762.96 5,262.96

125
 13.20 Cuadro de Distribución de Personal.

Otros de los recursos que deben

ser distribuidos dentro del tiempo
de ejecución son los recursos
humanos. Es importante conocer
la intervención del personal, no
solamente para tener registro de
cada actividad, sino también
para determinar la responsabilidad
y evitar conflictos futuros de
simultaneidad.

126
INTEC - PERT

127
 13.21 Método Burguess

128
 INTEC - PERT

Observaciones
Dado a que nuestro proyecto es una remodelacion,
contamos con tiempos cortos y poco personal, por
lo que optamos por modificar levemente una de
nuestras actividades para fines de ejemplo.

129
 13.22 Avance Programado por Día.

En el control del proyecto es necesario determinar tanto el avance de cada una de las
actividades como el que corresponde al proyecto total.

Una forma efectiva de control es el uso de graficas que permiten vigilar visualmente el
desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizaran dos clases de graficas:

• La grafica de Avance
• La grafica de Rendimiento

Avance Programado por Día

Actividades por Actividades Avance Programado
Dia
Dia Acumaladas por Dia

1 1 1 0.03
2 2 3 0.09
3 2 5 0.16
4 2 7 0.22
5 2 9 0.28
6 1 10 0.31
7 1 11 0.34
8 1 12 0.38
9 2 14 0.44
10 3 17 0.53
11 2 19 0.59
12 1 20 0.63
13 2 22 0.69
14 1 23 0.72
15 1 24 0.75
16 3 27 0.84
17 1 28 0.88
18 1 29 0.91
19 1 30 0.94
20 1 31 0.97
21 1 32 1.00
Días - actividad 32
Porcentaje programado de avance f(D-a) 0.031
130
 INTEC - PERT

13.23 Avance Real del Proyecto y Gráficos. 1 2 3 4

Ejecucion y Control de Proyecto
5 6 7 8 9 10 11 12 13

Programado

Programado
Transcurido

Acumulado
Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

Avance de
Avance de a

Proyecto

Avance
Real

E(P)
Dias
1/e
Dia

fa
e
a
1 1 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T 0.03 0.03 1.00
Avance Real Diario de Actividades T 0.031
2 2 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T 0.09 0.09 1.00
Día a % de Avance
23 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
1 1 1.00 T 0.094
3 3 2 0.50 1 0.50 0.50 0.063 0.031 0.16 0.16 1.00
2 1.00
2 16 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
23 1.00 T 0.125
4 3 2 0.50 2 1.00 1.00 0.063 0.063 T 0.22 0.22 1.00
3 0.50
3 18 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
16 1.00 T 0.219
5 4 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T 0.28 0.28 1.00
3 1.00
4 5 2 0.50 1 0.50 0.48 0.063 0.030
18 1.00 T 0.250
6 0.31 0.31 1.00
4 1.00 5 2 0.50 2 1.00 1.00 0.063 0.063 T
5
5 0.48
Observaciones 7
T 0.313
0.34 0.34 0.98
6 2 0.50 1 0.50 0.38 0.063 0.024
La varilla para los estribos de vigas, columnas y para la zapata fue mandada cortada
6 5 1.00 T 0.313
la losa para el techo del estudio es aligerada, por lo que el encofrado solo consiste en 2 viguetillas de hierro y cuatro puntales, mas la guardera de las vigas 8
6 2 0.50 2 1.00 0.61 0.063 0.038
0.35 0.38 0.94
7 6 0.38
El segundo dia de la actividad 6 es para el fraguado de la losa T 0.313
8 6 0.61 6 2 0.50 2 1.00 1.00 0.063 0.063 T
9 0.41 0.44 0.93
7 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
6 1.00 Durante la actividad 14 se quitan los puntales y las viguetillas que sostienen la losa y se retocan las areas
11 1 1.00 1 1.00 0.00 0.031 0.000
9 7 1.00 Durante la actividad 9 Se quitan las guarderas de las vigas para poder empanetar el exterior T 0.406

11 0.00 Durante la actividad 15 se da el derretido del piso 8 2 0.50 1 0.50 0.50 0.063 0.031
10 9 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T 0.50 0.53 0.94
8 0.50 A los ajusteros se les prometio un bono por terminacion (Incluido en el presupuesto)
11 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
9 1.00 para motivarlos a entregar sus trabajos segun lo programado 12 1 1.00 1 1.00 0.00 0.031 0.000
10 T 0.469
11 1.00
8 2 0.50 2 1.00 1.00 0.063 0.063 T
11 0.56 0.59 0.95
12 0.00 12 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
13 1 1.00 1 1.00 0.00 0.031 0.000
8 1.00
T 0.563
11 12 1.00 12 10 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T 0.63 0.63 1.00

13 0.00 13 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T

T 0.625
10 1.00 13 14 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T 0.69 0.69 1.00
12
13 1.00 17 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
T 0.688
14 1.00 14 0.72 0.72 1.00
13 15 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
17 1.00 T 0.719
15 0.75 0.75 1.00
24 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
14 15 1.00
T 0.750
15 24 1.00 20 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
16 0.84 0.84 1.00
20 1.00 22 2 0.50 1 0.50 0.45 0.063 0.028
25 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
16 22 0.45 T 0.813
17 0.88 0.88 1.00
25 1.00 22 2 0.50 2 1.00 1.00 0.063 0.063 T
T 0.875
17 22 1.00 18 0.91 0.91 1.00
21 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
18 21 1.00 T 0.906
19 0.94 0.94 1.00
19 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
19 19 1.00
T 0.938
20 0.97 0.97 1.00
20 26 1.00 26 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T

21 27 1.00 21 T 0.969
1.00 1.00 1.00
27 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T

131
 Ejecucion y Control de Proyecto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Avance de a
Programado

Programado
Transcurido

Acumulado
Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

Avance de
Proyecto

Avance
Real
Dias

E(P)
1/e
Dia

fa
e
a
1 1 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T 0.03 0.03 1.00
T 0.031
2 2 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T 0.09 0.09 1.00
23 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
T 0.094
3 3 2 0.50 1 0.50 0.50 0.063 0.031 0.16 0.16 1.00
16 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
T 0.125
4 3 2 0.50 2 1.00 1.00 0.063 0.063 T 0.22 0.22 1.00
18 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
T 0.219
5 4 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T 0.28 0.28 1.00
5 2 0.50 1 0.50 0.48 0.063 0.030
T 0.250
6 0.31 0.31 1.00
5 2 0.50 2 1.00 1.00 0.063 0.063 T
T 0.313
7 0.34 0.34 0.98
6 2 0.50 1 0.50 0.38 0.063 0.024
Hasta el momeno el proyecto avanza conforme a lo programado

T 0.313
8 0.35 0.38 0.94
6 2 0.50 2 1.00 0.61 0.063 0.038
El avance del proyecto sufrio un retraso de 3% y la eficiencia bajo a un 94% debido a que la actividad 6 no pudo finalizar a
tiempo por lluvias y retraso de algunos materiales
T 0.313
6 2 0.50 2 1.00 1.00 0.063 0.063 T
9 0.41 0.44 0.93
7 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
11 1 1.00 1 1.00 0.00 0.031 0.000
El proyecto continua con retraso debido a que la actividad 11 no puede iniciar hasta que finalice la actividad 6 , el proyecto
continua con un 3% de retraso y la eficiencia bajo a un 93%
T 0.406
8 2 0.50 1 0.50 0.50 0.063 0.031
10 9 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T 0.50 0.53 0.94
11 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
12 1 1.00 1 1.00 0.00 0.031 0.000
El proyecto sigue con un retraso de 3% por la finalizacion tardia de la actividad 6, la actividad 11 finalizó pero la actividad
12 No pudo iniciar
T 0.469
8 2 0.50 2 1.00 1.00 0.063 0.063 T
11 0.56 0.59 0.95
12 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
13 1 1.00 1 1.00 0.00 0.031 0.000
La actividad 12 se termino pero la 13 no pudo iniciar, sigue el 3% de retraso. La eficiencia aumento a un 95%

T 0.563
12 10 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T 0.63 0.63 1.00
13 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T

El Proyecto esta a tiempo

T 0.625
13 14 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T 0.69 0.69 1.00
17 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
T 0.688
14 0.72 0.72 1.00
15 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
T 0.719
15 0.75 0.75 1.00
24 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
T 0.750
20 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
16 0.84 0.84 1.00
22 2 0.50 1 0.50 0.45 0.063 0.028
25 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
T 0.813
17 0.88 0.88 1.00
22 2 0.50 2 1.00 1.00 0.063 0.063 T
T 0.875
18 0.91 0.91 1.00
21 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
T 0.906
19 0.94 0.94 1.00
19 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
T 0.938
20 0.97 0.97 1.00
26 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
T 0.969
21 1.00 1.00 1.00
27 1 1.00 1 1.00 1.00 0.031 0.031 T
El Proyecto termina a Tiempo

132
 INTEC - PERT

% Deficiencia
1.00
0.80
0.60
0.40
Avance
0.20
0
Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

133
13.24 Red de Avance Real.
 INTEC - PERT

135
 13.25 EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

136
137
 13.25 EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

138
139
 13.25 EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

140
141
 13.25 EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

142
143
 13.25 EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

144
INTEC - PERT

145
 13.25 EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

146
147
INTEC - PERT

148
 13.26 CUADRO DE EVALUACIÓN

149
 INTEC - PERT

13.26 CUADRO DE EVALUACIÓN

150
 INTEC - PERT

DIAGRAMA DE GANTT 13.27

151