Cadena Critica Listo PDF

Programacin de Proyectos - Mtodo de Cadena Crtica
Programacin de Proyectos
Mtodo de Cadena Crtica
Ing. Marlom Vargas

Ing. Eduardo Perdomo
Grupo 5
1
2

PROGRAMACION DE PROYECTOS
GRUPO #5

Ing. Eduardo Perdomo
06-0666
INTEC

Ing. Marlom Vargas
06-0832
INTEC
3
4
Programacin de Proyectos
Mtodo de Cadena Crtica
5
Programacin de Proyectos Mtodo de Cadena Critica

Maestra de Administracin en la Construccin
Del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo
Derechos reservados, 2013
Director de Editorial: Marlom Vargas

Director de Produccin: Eduardo Perdomo
Editor: Yuliana Taveras
Tipografa: Yuliana Taveras
Diseo: Yuliana Taveras
Estructuracin: Marlom Vargas
6
Prlog
Con este texto pretendemos hacer un aporte al mundo de la Programacin
HQODFRQVWUXFFLyQXWLOL]DQGRHO0pWRGRGH&DGHQD&ULWLFDGHPDQHUDTXH
cualquier lector con inters pueda aprender de una manera fcil y practica a
utilizar este mtodo tan efectivo en la programacin de proyectos. Iremos
desarrollando cada tema y simultneamente iremos aplicando los conceptos
a nuestro proyecto de estudio. Cabe destacar que este mtodo de Cadena
Critica tendr xito o no dependiendo de la experiencia del programador.
El mtodo de Cadena Critica, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt HVWi

basado en mtodos y algoritmos derivados de su Teora de Restricciones. La
idea de la CCPM (Critical Chain Project Managment), fue presentada
en 1997 en su libro Critical Chain. A la CCPM le ha sido adjudicado el logro
de proyectos en un 10% a 50% ms rpido y/o barato que el uso de mtodos
tradicionales (como el CPM, PERT, Gantt, etc.) desarrollados
entre 1910 y 1960.
En la gestin de proyectos, la FDGHQDFUtWLFD es la secuencia de precedencias

y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un
proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un
tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles
en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crtica de un proyecto sera
igual a su ruta crtica.
En entornos de multiproyectos, o sea cuando simultneamente se ejecutan o
deben ejecutarse varios proyectos, siempre existirn limitaciones en la
disponibilidad sincronizada de los recursos, por lo que la Cadena Crtica es
siempre ms efectiva que la tradicional ruta crtica.
El mtodo de la cadena crtica es usado como alternativa a la ruta crtica.

Las principales caractersticas TXHGLVWLQJXHQDODFDGHQDFUtWLFDGHODUXWD
7
Prlog
crtica son:
1. Efectiva subordinacin a la decisin de explotacin de los recursos
crticos del proyecto
2. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implcitas) ,PSOtFLWDV
se refiere a que no estn incluidas en la red del proyecto pero tienen
que ser identificadas mediante la bsqueda de los recursos requeridos.
3. La falta de bsqueda por una solucin ptima. Esto significa que una
solucin "suficientemente buena" es suficiente porque:
A. Hasta donde se sabe, no existe mtodo analtico alguno que
permita hallar un ptimo absoluto.
B. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho ms
grande que la diferencia entre una solucin ptima y una cercana
a lo ptimo ("suficientemente buena").
La identificacin e insercin de buffers:

Buffer de proyecto,
Buffers de alimentacin, y
Buffers de recursos.
Este texto ser de ayuda para todo aquel que quiera iniciarse en el mundo
de programacin de proyectos como para aquellos que sean expertos y
deseen realizar consultas a conceptos bsicos. Con estos conceptos el
programador podr definir cada detalle de su proyecto, conocer el estado de
cada actividad en cualquier momento de un proceso, determinar el balance
de gastos de cada actividad o del proyecto completo, ajustar el tiempo de
ejecucin a su conveniencia o la de su cliente, darle seguimiento a los
retrasos en caso de haberlos.
8
Faclitad r
Arq. Derby Gonzlez: Arq. con una maestra de la
Arquitectura, en el Instituto Politcnico Nacional de
Mxico, con amplia experiencia en el sector pblico y
acadmico como. Dentro de sus roles podemos destacar:
Encargado del Departamento de Proyectos Especiales de
la Oficina Supervisora de Obras del Estado (OISOE),
Director del Programa de Postgrado en Administracin
de la Construccin, en la Universidad Nacional Pedro
Henrquez Urea (UNPHU).
Aut res
Ing. Eduardo Perdomo: Ing. Civil egresado del Intec en el
ao 2011. Ha laborado en MMC Renter 1 ao y medio
como Ing. Residente en diferentes obras, como: El
Acueducto Hermanas Mirabal, Autopista del Coral.
Actualmente continua en la empresa como Ing.
Encargado de Obras.
Ing. Marlom Vargas: Ing. Civil Graduado del INTEC en

el ao 2011. Ha participado en la re-construccin del
Muelle de Haina como Ing. Residente. Laboro en el rea
de ingeniera del Ministerio de Deportes como Digitador
y Encargado de reparacin de instalaciones sanitarias de
la Villa Olmpica. Actualmente labora en la Oficina de
Ingenieros Supervisores de Obras del Estado (OISOE) en
el departamento de Edificaciones Escolares.
9
Estructura de Captul s
Objetivos del Capitulo: En este apartado se indicaran cuales son los ideales
que se pretenden exponer, para que el lector pueda conocer que conceptos e
informaciones encontrara en la lectura del captulo.
Desarrollo del Capitulo: Este apartado le sigue automticamente a los

objetivos del captulo, en este se desarrollaran las ideas del captulo en si,
adems se expondr el ejemplo base tomado para este texto.
Debido a que la programacin de un proyecto posee un sin nmero de

conceptos tericos, se tomo la decisin de incluir en este texto un ejemplo
base a desarrollar como ejemplo. En cada captulo se desarrollara la parte
correspondiente al proyecto para un mayor entendimiento. Se eligi la
construccin de una caseta para plantas elctricas que suplirn energa de
emergencia a dos edificaciones. El proyecto recibe el nombre de ALTA
TENSION.
10
Tabla de Contenidos
Cap. 1. Eliyahu Goldratt, su vida y sus logros
Cap. 2. Teora de las Limitaciones
Cap. 3. La Meta
Cap. 4. Cadena Critica
Cap. 5. Multiproyecto, Optimizacin de proyectos
11
ndice
Pagina.
7 Prologo.
11 Tabla de Contenido
12 ndice
15 Introduccin

17 Cap.1: Eliyahu Goldratt. Su vida y sus logros
18 (OL\DKX*ROGUDWW%LRJUDItD

23 Cap.2: Teora de las Limitaciones
24 2.1 Que es TOC?
25 2.1.1 Estudios de Implementaciones TOC
25 2.2 Simplicidad Inherente
28 /RVSDVRVGHOD)RFDOL]DFLyQ
28 ,GHQWLILFDUODUHVWULFFLyQGHO6LVWHPD
29 ([SORWDUODUHVWULFFLyQGHOVLVWHPD
30 6XERUGLQDUWRGRORGHPiVDODGHFLVLyQDQWHULRU
30 (OHYDUODUHVWULFFLyQGHOVLVWHPD
31 6LDQWHULRUPHQWHVHURPSLyODUHVWULFFLyQYROYHUDOSDVR\QRGHMDU
que la inercia se convierta en la restriccin del sistema

33 Cap.3: La Meta
34 3.1 La Meta
36 3.2 Paso 1: Defina la Meta del Sistema
37 3.3 Paso 2: Entender el Sistema
38 3.4 Paso 3: Logrando un Sistema Estable
39 3DVR,GHQWLILFDUODUHVWULFFLyQ\DSOLFDUORVSDVRVDQWHULRUHV
39 3.6 Paso 5: Aplicando la Gerencia del Amortiguador
41 3DVR5HGXFFLyQGHODYDULDELOLGDGGHOD5HVWULFFLyQ\GHORVSURFHVRV
principales.
42 3.8 Conclusiones

12
ndice
43 Cap.4: Cadena Critica
44 4.1 Que es Cadena Critica?
48 4.2 Conflictos encontrados en los proyectos
48 4.2.1 Compromiso Personal
48 6tQGURPHGHO(VWXGLDQWH
50 &UHGLELOLGDGGHOD(VWLPDFLyQ
51 4.2.4 Multitarea
51 4.3 Como arreglar los Conflictos
51 (YROXFLyQGHO&DPLQR&ULWLFR
51 4.3.2 Cero Multitarea
52 &RPLHQ]RV7DUGtRV
52 4.3.4 Estimar sin Contingencias
52 4.4 Ventajas y Desventajas
52 4.4.1 Ventajas
53 4.4.2 Desventajas
53 4.5 Diferencias sustanciales Ruta Critica y Cadena Critica
56 4.6 Programando con Cadena Critica ( Ejemplo Base)
56 &DUDFWHUtVWLFDVGHOSURJUDPD
62 4.6.2 Estimando los tiempos del Proyecto
77 4.6.3 Creando los Buffers del Proyecto
78 /RV%XIIHUVGH$OLPHQWDFLyQ
79 4.6.5 Los Buffers de Recursos
79 4.6.6 Ventaja que aportan los Buffers
87 4.6.7 Limitaciones en el proyecto

103 Cap.5: Multiproyecto Optimizacin de Proyectos

104 3ODQLILFDFLyQFRQP~OWLSOHVSUR\HFWRV
104 3URGXFFLyQ96SUR\HFWRV
105 3UREOHPiWLFD
106 5.4 El conflicto de los recursos
106 5.5 Pacing Resourse y Buffer de Capacidad
107 %HQHILFLRVGHODDSOLFDFLyQGH&DGHQD&ULWLFDHQHQWRUQRVGH0XOWLSUR\HFWRV
13
ndice
109 Anexos
110 Presupuesto
114 Planos
117 Bibliografia
118 Internetgrafia
120 Imagengrafia

14
Introduccin
EVOLUCION DE LOS METODOS DE PROGRAMACION
La utilizacin de grficos en la gestin de proyectos fue iniciado en 1957 con el

llamado mtodo del Camino Critico (CPM) que demostr una gran aptitud para
integrar en la programacin las diferentes modificaciones e incidencias.
Paralelamente, en 1958 y bajo los auspicios del Gobierno de los EE.UU., se

desarrollo una tcnica similar, denominada PERT (Tcnica de evaluacin y revisin
de programas), para el control de proyectiles Polaris, que alcanzo gran xito.
La diferencia fundamental entre ambos mtodos estriba en que mientras el CPM

controla el proyecto cuando se tiene un conocimiento suficiente de todas las fases del
mismo, el PERT es capaz de gestionar en los que existen actividades desconocidas
que precisas trabajos de investigacin, desarrollo u otras de carcter probabilstico.
Posteriormente se desarrollo el mtodo Roy (1960) que, aunque parecido a las

tcnicas PERT-CPM, se diferencia de estos en los criterios para la construccin del
grafico (los vrtices representan las actividades y las flechas el orden de ejecucin).
15
Introduccin
A partir de los anos 60 aparecieron numerosas variantes
de los mtodos anteriores (PEP, LESS, IMPACT,
NASAPERT, PERTII, etc.). EL xito de estos sistemas
propicio la bsqueda de soluciones mas completas que
incluyeron el anlisis econmico con objeto de determinar
la duracin optima del proyecto que proporciona el costo
mnimo. Es el caso de los mtodos denominados
habitualmente PERT-costo, aunque es mas preciso el
nombre de MEX (mnimo costo de expedicin), basado en
el sistema CPM.
Otros intentos de perfeccionar los mtodos tradicionales son el GERT y el VERT

que tratan de introducir el tratamiento de la incertidumbre en los esquemas PERT.
Como desarrollo al CPM cabe sealar el diagrama de precedencias (PDM), aunque
su utilizacin es mas delicada que los mtodos originales. Otros trabajos en este
campo se centran en introducir adicionalmente las consideraciones sobre
limitaciones de recursos. En el caso del CPM/MRP (1980) que intenta combinar las
posibilidades del CPM con la estructura de componentes del MRP (planificacin de
recursos de materiales).
Por ltimo podemos sealar los trabajos para aplicar el mtodo Monte Carlo de
simulacin como tcnica de programacin y control de proyectos. El mtodo de
Monte Carlo es un mtodo no determinstico o estadstico numrico, usado para
aproximar expresiones matemticas complejas y costosas de evaluar con exactitud.
El mtodo se llam as en referencia al Casino de Monte Carlo (Principado de
0yQDFRSRUVHUODFDSLWDOGHOMXHJRGHD]DUDOVHUOD ruleta un generador simple
de nmeros aleatorios. El nombre y el desarrollo sistemtico de los mtodos de
Monte Carlo datan aproximadamente de 1944 y se mejoraron enormemente con el
desarrollo de la computadora.
16
Capitulo 1
Eliyahu Goldratt. Su Vida y Sus Logros

Objetivos del captulo:
Conocer Eliyahu Goldratt.
Conocer los logros de Eliyahu Goldratt en la
educacin y la investigacin
17
1.1-ELIYAHU GOLDRATT (BIOGRAFIA)
Quin es Eliyahu Goldratt?...

El Dr. Eliyahu M. Goldratt. Naci en Israel en el
ao 1948, es licenciado en Fsica de la
Universidad de Tel Aviv, realiz su master y
doctorado en la Universidad de BarIlan, y es el
creador de la Teora de Restricciones (TOC -
Theory of constraints).
En 1982 era el Presidente y mayor accionista de

una compaa productora de un software de
programacin de la produccin, catalogada en ese ao
por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a
pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar
de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software y
realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios,
etc.), conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento.
Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del
mercado, entonces decidi hacer el intento con una manera no convencional y fue
cuando tuvo la idea de comunicar su mtodo a travs de una novela sobre
manufactura. En ese momento comenz a trabajar en LA META, a pesar de que a
nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehus recibir el pago
por regalas y exigi que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos.
Luego de 13 meses de trabajo termin de escribir el libro y se vio en una tarea titnica
para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide
apoyarlo y hacen una primera edicin de 3000 copias, pensando que tendra mucha
suerte si las venda todas. Al da de hoy se han vendido ms de 4 millones de copias en
todo el mundo.
Eli Goldratt es un educador, escritor, filsofo, cientfico, y lder de negocios. Pero ante
todo y sobre todo es un pensador, que incita a que otros piensen. Caracterizado a
PHQXGRFRPRSRFRFRQYHQFLRQDOHVWLPXODGRU\XQH[WHUPLQDGRUGHYDFDV
18
VDJUDGDV HO 'U *ROGUDWW UHFRPLHQGD HQIiWLFDPHQWH D VX DXGLHQFLD D H[DPLQDU \

reconsiderar sus prcticas de negocios con una nueva y ms fresca visin.
(VHODXWRUGH/$0(7$XQEHVW-seller mundial, que utiliza un acercamiento poco

convencional para transmitir informacin importante de negocios. Es un libro de
WH[WR GH QHJRFLRV HVFULWR HQ IRUPD GH QRYHOD /DV LGHDV H[SXHVWDV HQ /$ 0(7$
resaltan la Teora de Restricciones (Theory of Constraints) del Dr. Goldratt, una
estructura global para ayudarle a los negocios a determinar:
Qu cambiar? --- Cul es el punto de apalancamiento.
Hacia qu cambiar? --- Cules son las soluciones prcticas y simples.
Cmo causar el cambio? --- Sobrepasar la profunda

r es istencia a los cambios .
(O 'U *ROGUDWW HVFULELy 12 )8( /$ 68(57(

FRPR FRQWLQXDFLyQ GH /$ 0(7$ HQ GRQGH VH
revelan, en su estilo nico, todos los aspectos de la
estructura corporativa, a medida que la Teora de
Restricciones revela el comn sin sentido y seala lo
que enmascara nuestra inercia. /DQRYHOD&$'(1$
&57,&$ UHYHOD ODV UD]RQHV SRU ODV FXDOHV ORV
proyectos nunca terminan a tiempo, ni en presupuesto,
ni con las especificaciones originales, y desarrolla un
enfoque alternativo de TOC para la administracin de los mismos. En paralelo, la
historia de Cadena Crtica tambin trata la solucin al problema que enfrentan las
instituciones acadmicas con los programas MBA, mismos que no estn ofreciendo lo
que los negocios necesitan, resultando en una constante baja de matrcula.
$GHPiV KD HVFULWR HQWUH RWURV OLEURV /$ &$55(5$ \ (/ 61'520( '(/
3$-$5 (V FRODERUDGRU IUHFXHQWH UHYLVWDV FLHQWtILFDV UHYLVWDV \ SXEOLFDFLRQHV GH
negocios.
Una de sus obras maestras es una serie educacional de ocho sesiones: el PROGRAMA
VA SATLITE GOLDRATT (disponible ahora en CD-ROM y en DVD). Esta serie,
con un profundo enfoque de sentido comn para los negocios, proporciona una visin
19
global a funciones/departamentos, permitiendo a los gerentes obtener una

comprensin slida de la empresa como un todo. A travs de esta serie se adquiere un
lenguaje y un entendimiento comn, que mejora la calidad del proceso de toma de
decisiones y de la comunicacin, y estimula soluciones nuevas, proporcionando
beneficios para toda la compaa.
Unos de sus ltimos libros, "NECESARIO MAS NO SUFICIENTE" fue publicado en

Otoo del 2000. Esta novela revela que aunque la nueva tecnologa puede ser
necesaria para realizar mejoras importantes, la tecnologa no es suficiente para lograr
los resultados. La tecnologa, en s misma, no genera el cambio, solo permite o genera
oportunidades para cambiar. Para que sea suficiente, las reglas tambin deben
cambiar.
En octubre del 2003, Goldratt puso en el mercado PRODUCCIN SEGN TOC (con
Simulador), material de entrenamiento para gerentes y supervisores para mejorar el
desempeo en produccin con las aplicaciones de TOC llamadas DBR (Tambor-
Amortiguador-Cuerda) y la Administracin de Amortiguadores.
Otra obra maestra de Eli Goldratt son los TOC INSIGHTS. Desarrollados junto con
Avraham (Rami) Goldratt los TOC INSIGHTS cubren todos los aspectos de la
logstica (Operaciones; Finanza y Medicin; Administracin de Proyectos e Ingeniera;
Distribucin y Cadena de Suministros). Este material detalla las
aplicaciones logsticas de la Teora de Restricciones y es
tan digerible como La Meta; ofrece la lgica completa; es
atractivo para los principiantes, y tambin es una
revelacin para los expertos. Fue creado como material
de autoaprendizaje y es ideal para enseanza en
grupos.
Sus ltimos libros: LA DECISIN Y NO ES

OBVI? fueron escritos entre el 2009 y el 2010. En el
primero el Dr. Goldratt nos comparte su pensamiento
ms humano y el cmo alcanzar el estado de siempre
prsperos como personas.
20
En el segundo, NO ES OBVI? se convirti en Best Seller a las pocas semanas de su
lanzamiento en muchos pases y el libro ha sido catalogado
como LA META para la Industria del retail.
(Q HO DxR HO 'U *ROGUDWW HVWDEOHFLy *ROGUDWWV

Marketing Group para producir y distribuir los
materiales de aprendizaje de la Teora de las
Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros,
videos, programas multimedia, y simuladores, acerca
GH*ROGUDWWV0DUNHWLQJ*URXSWDPELpQSURSRUFLRQD
apoyo para informar de la programacin de eventos, y
publica el TOC UPDATE con los desarrollos de TOC y
sus novedades.
En el ao 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo tambin

Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propsito es hacer de la TOC la manera
de administrar las organizaciones.
Goldratt Consulting esta dedicada a convertir a la Teora de Restricciones en la

principal forma de gerencias las organizaciones a nivel mundial. Goldratt Consulting
en la actualidad se encuentra poniendo en marcha
SUR\HFWRV D JUDQ HVFDOD OODPDGRV 9LVLyQ 9LDEOH HQ
decenas de compaas alrededor del mundo. Goldratt
Schools se dedica a la transferencia del conocimiento
"cara a cara" para individuos que busquen expandir su
conocimiento en la Teora de las Restricciones y sus
aplicaciones.
Tambin es el fundador de TOC para la Educacin, una organizacin sin fines de lucro
dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasaba su tiempo
escribiendo, dando presentaciones y consultora, al igual que viajando, pensando y
siendo tan provocador como siempre.
El sbado 11 de Junio de 2011, luego de una vida ejemplar entregada por completo a
su misin: "Hacer de TOC la principal forma de gerenciar las organizaciones", el Dr.
Eliyahu M. Goldratt muere en su natal Israel. Un Gigante de la administracin deja
un legado invaluable.

21
22
Capitulo 2
Teora de las Limitaciones

Objetivos del captulo:
Describir en que consiste la Teora de las
limitaciones o Toc.
Conocer que compone el TOC.
Conocer la importancia de la Teora de las
Limitaciones para la programacin de
proyectos.
23
2.1-48((672&"
La Teora de Restricciones (TOC) es una filosofa holstica desarrollada por el Dr.

Eliyahu M. Goldratt, aplicada para manejar y mejorar una organizacin. TOC se basa
en Herramientas de Resolucin de Problemas y de Gerencia/Toma de Decisiones
llamadas Procesos de Pensamiento. TOC es aplicada para responder lgica y
sistemticamente tres preguntas esenciales de cualquier proceso de mejora continua:
Qu cambiar?
Hacia qu cambiar?
Cmo causar el cambio?
Usos ms especficos de los Procesos de Pensamiento pueden ser

aplicados para mejorar significativamente habilidades vitales de
gerencia, tales como:
Resolucin de conflictos con un real ganar-ganar
Comunicacin efectiva
Habilidades de trabajo en equipo
Delegar
Empoderar
TOC postula que la meta es hacer (ms) dinero, y describe tres

caminos para llegar a esta meta:
Incrementar el Trput
Reducir el Inventario
Reducir el Gasto de Operacin
La Teora de Restricciones del Dr. Goldratt est siendo

utilizada por miles de corporaciones, y es enseada en ms de
XQLYHUVLGDGHV\HVFXHODVGHQHJRFLRVDQLYHOPXQGLDO0iV
de 3 millones de copias de sus libros han sido vendidas y estos
han sido traducidos a ms de 23 idiomas.
24
Abajo describimos lo que dicen sobre TOC otras organizaciones y escritores:

8QD ILORVRItD JHUHQFLDO GHVDUUROODGD SRU HO 'U (OL\DKX 0 *ROGUDWW TXH SXHGH VHU
vista como tres reas separadas pero interrelacionadas - logstica, indicadores de
desempeo, y pensamiento lgico. Logstica incluye tambor-amortiguador-cuerda, y
gerencia de amortiguadores. Indicadores de desempeo incluye trput, inventario, y
gasto operativo, y los cinco pasos de enfoque. Las herramientas de Procesos de
Pensamiento son importantes para identificar el problema raz (rbol de realidad
actual), identificar y expandir soluciones ganar-ganar (evaporacin de nubes y rbol
de realidad futura), y desarrollar planes de implementacin (rbol de prerrequisito y
rbol de transicin)".
APICS Dictionary, James F. Cox III and John H. Blackstone Jr., Editors, 9th
edition, Falls Church, VA, 1998.
2.1.1-ESTUDIOS DE IMPLEMENTACIONES TOC
Un estudio acadmico independiente de 80 casos de

implementaciones TOC a nivel mundial dejo los
siguientes resultados:
7LHPSRGH(QWUHJDXQDUHGXFFLyQGHO
2.Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%
1LYHOHVGHLQYHQWDULRUHGXFFLyQGHO
4.Ingresos: incremento del 68%
Fuente: The Word of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St.
Lucie Press, 2000.
2.2-SIMPLICIDAD INHERENTE
Para explicar este concepto debemos primero aclarar a qu nos referimos con un
VLVWHPDFRPSOHMRHQWUHPiVGDWRVWHQJDPRVTXHSURYHHUFRQHOILQGHWHQHUXQD
descripcin completa del sistema, ms complejo es el sistema. Si podemos describir
completamente el sistema en cuatro frases, este es un sistema simple. Pero si
necesitamos miles de pginas para describirlo, el sistema es complejo.
25
Qu tan complejo es el sistema en el que ud. trabaja?Cuntas pginas son necesarias

para describir todos los procesos en cada parte, las relaciones con cada cliente, etc? No
es una revelacin que las compaas, incluso las pequeas, son extremadamente
complejas. Tampoco es una revelacin que es difcil gerenciar un sistema complejo.
Entonces Cmo hacemos para gerenciar un sistema complejo? Lo dividimos en

subsistemas. Cada subsistema es, por definicin, menos complejo que el todo. Si ud.
tiene alguna duda para aceptar que esto es exactamente lo que hacemos, solo fjese en
su organigrama.
Dividir un sistema en subsistemas tiene un precio. Conduce a desincronizacin,

ptimos locales nocivos y, en algunos casos, incluso a la devastadora mentalidad de
silo. Como nuestro sistema es increblemente complejo parece que lo nico que se
puede hacer es reducir el precio; hacer lo mejor que podamos
para mejorar la sincronizacin, y promover mejor
colaboracin entre los subsistemas.
Mientras esta sea la nica opcin que consideremos,

tendremos la impresin de que lograr un salto
significativo en las utilidades en un perodo
relativamente corto es una rareza. Tendremos la
LPSUHVLyQGHTXHOOHYDUDODFRPSDxtDDWHQHUHQPHQRV
de cuatro aos, utilidad neta igual a sus ventas totales
DFWXDOHVHVSRFRUHDOLVWD
Para ver el verdadero potencial de una compaa se debe

investigar a profundidad en las cuestin de la complejidad. Lo que nos molesta a la
mayora de nosotros es el hecho de que parte de los datos que identifican nuestro
sistema no se refieren a un slo componente del sistema, sino a las relaciones entre dos
o ms componentes. En otras palabras, lo que hace nuestro sistema difcil de gerencia
es que lo que hacemos en un lugar tiene ramificaciones en otros lugares; las relaciones
causa y efecto convierten nuestro sistema en casi un laberinto. Pero ese hecho es lo
que provee la clave para la solucin.
26
Piense en esto de la siguiente manera. Examine un sistema

dado y pregntese a s mismo, cul es el mnimo nmero de
puntos que tengo que impactar con el fin de impactar todo el
VLVWHPD"6LODUHVSXHVWDHVGLH]SXQWRVHQWRQFHVHVWHHVXQ
sistema difcil de gerenciar, tiene demasiados grados de
libertad. Es como intentar manejar una manada de gatos
VDOYDMHV 3HUR VL OD UHVSXHVWD HV XQ SXQWR HQWRQFHV HO
sistema solo tiene un grado de libertad, este es un sistema
fcil de gerenciar.
Ahora, est de acuerdo que entre ms interdependencias

existan entre varios componentes del sistema, menos grados de
libertad tiene el sistema? Considerando la enorme complejidad de su sistema lo que
sigue es que debe haber solo unos pocos elementos que gobiernan el sistema entero. En
otras palabras, entre ms complejo es el sistema, mayor es su simplicidad inherente.
Para capitalizar en la simplicidad inherente debemos ser capaces de identificar estos

pocos elementos que gobiernan el sistema. Adicionalmente, si somos totalmente
conscientes de las relaciones causa y efecto entre estos elementos y todos los dems
elementos del sistema, entonces podemos gerenciar el sistema para lograr un mucho
ms alto nivel de desempeo.
Estos pocos elementos, aquellos que dictan el nivel de desempeo del sistema, son
restricciones del sistema. Esto implica que las restricciones tambin son los puntos de
apalancamiento del sistema. De ah el nombre que escog para esta aproximacin
Teora de Restricciones TOC (siglas en ingles de Theory of Constraints.
El proceso para capitalizar en la simplicidad inherente es el siguiente:

Identifique la(s) restriccin(es) del sistema.
Decida cmo explotar las restriccin(es) del sistema.
Subordine todo lo dems a la decisin anterior.
Eleve las restriccin(es) del sistema.
Si en los pasos anteriores una restriccin ha sido elevada vuelva al paso 1
El elemento que gobierna el desempeo del aspecto fsico del sistema se lo conoce
como el eslabn dbil o cuello de botella.
27
CUELLO DE BOTELLA: (OFXHOORGHERWHOODHVXQUHFXUVRTXHQRSXHGHVDWLVIDFHUD

la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de
WLHPSRHVLJXDORPHQRUTXHODGHPDQGDTXHKD\GHHO
Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto

lgico del sistema se lo conoce como conflicto raz.
Un nombre apropiado para los elementos que

gobiernan (dictan) el Trput del sistema es
Restriccin (es) del sistema, de ah que el nombre de
todo este enfoque es Teora de Restricciones.
Restriccin es el elemento que limita al sistema con
relacin a su meta.
Para incrementar el Trput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente
lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las
restricciones no deben tener una connotacin negativa, al contrario nos permiten
identificar los elementos de mejora del sistema.
Para resumir el elemento que gobierna el desempeo del sistema es la restriccin y este
es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra rea de enfoque.
2.3-LOS 5 PASOS DE FOCALIZACION

2.3.1-,GHQWLILFDU/D5HVWULFFLyQ'HO6LVWHPD.
Identificar una restriccin significa que ya tenemos alguna

apreciacin de la magnitud de su impacto sobre el desempeo
general. De otra manera, tambin tendramos algunas
trivialidades en la lista de restricciones.
En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser

restriccin y afortunadamente, ms posibilidades de
intervencin: desde una mquina que se estropea o se utiliza
con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica
28
la mquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de
trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la
capacidad potencial de la empresa, o un departamento de produccin que no consigue
acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de da-
tos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para
identificar los recursos internos como restriccin, lo nico que tenemos que hacer es
calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la
mayor carga.
2.3.2-([SORWDU/D5HVWULFFLyQ'HO6LVWHPD
Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo

posible.
Una vez identificada una restriccin o un cuello de botella y

sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad,
salvo que la sustitucin del recurso restriccin sea muy
econmica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por
ejemplo asegurar su uso el 100%
del tiempo disponible, ya que por ser una restriccin

determina el ritmo de produccin de la planta, o cambiar la
combinacin de productos o trabajos que atraviesan la
restriccin, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos
en la restriccin, o haciendo inspeccin de calidad preventiva
inmediatamente antes de la restriccin, para que ste no pierda
tiempo con productos defectuosos que despus sern
rechazados, o reduciendo el tamao del lote a procesar. Esto por
poner algunos ejemplos en produccin.
Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones

necesitan con- sumir, la decisin anterior se quedar en el papel,
letra muerta que jams ser llevada a la prctica.
29
2.3.3-6XERUGLQDU7RGR/R'HPiV$/D'HFLVLyQ$QWHULRU
Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situacin actual. Las no

restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no
restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan.
Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de
recursos obvien la restriccin y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local.
Probablemente aumente el inventario y los gastos de operacin, pero no es probable
que aumenten los beneficios.
2.3.4-Elevar La Restricciones Del Sistema.
(OHYDU VLJQLILFD /HYDQWDU OD

OLPLWDFLyQ(VWHHVHOFXDUWRSDVRQRHO
segundo. En varias ocasiones fuimos
testigos de situaciones en las que todos se
quejaban de una enorme restriccin pero,
al realizar el segundo paso, de la
explotacin, de no desperdiciar lo que si
se tenia, resulto que haba de sobra. As
que no corramos aceleradamente a
autorizar subcontratos, ni nos lancemos
en una elegante campaa publicitaria,
etc. Cuando hayamos terminado los
pasos dos y tres, y todava tengamos una
restriccin, ser el momento de pasar al
cuarto paso.
Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las
condiciones impuestas por la restriccin.
30
2.3.5-6L$QWHULRUPHQWH6H5RPSLy/D5HVWULFFLyQ9ROYHU$O3DVR<1R'HMDU
Que La Inercia Se Convierta En La Restriccin Del Sistema.
Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La
restriccin tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los dems recursos de la
empresa. Todo debe subordinarse al nivel mximo de desempeo de la restriccin. As,
a partir de la existencia de la restriccin, en la compaa derivamos muchas reglas, a
veces formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restriccin. Pero
normalmente, no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ah, y
por lo tanto ahora tenemos restricciones de polticas. El anterior es el proceso para
enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio, que al mismo tiempo es
el proceso de la mejora continua.
Aqu esta el principal escollo, la resistencia al cambio

FXOWXUDOGHVLHPSUH se ha hecho as al por qu?, qu
nos limita?, existe otra manera? Por ello hay
que evitar que la inercia se convierta en la
principal restriccin del sistema. Para resolver esto
WHQHPRV OD KHUUDPLHQWD 3URFHVRV GH
3HQVDPLHQWR
Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras qunticas, a

travs del apalancamiento en la simplicidad inherente del
aspecto fsico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.
31
32
Capitulo 3
La Meta, Proceso de Mejora Continua

Objetivos del Capitulo:
'HVFULELUHO/LEUR/D0HWD
Conocer los conceptos importantes del
mismo.
Describir los pasos importantes que se
describen en el texto.
33
3.1-LA META
La Meta es una novela de administracin escrita por Eliyahu M. Goldratt, un

consultor de negocios cuya Teora de las limitaciones ha servido como modelo para la
administracin de sistemas y negocios. Fue publicada originalmente en 1984, y desde
entonces ha sido revisada y republicada cada 10
aos aproximadamente: una vez en 1994 y otra
en 2004. ste libro es usado en cursos
universitarios y en el mundo empresarial como
caso de estudio en administracin de
operaciones, con un enfoque hacia la Teora de
las limitaciones, cuellos de botella, y cmo
resolverlos.
En forma de resumen podemos decir lo siguiente:

como otros trabajos de Goldratt, La Meta est
escrita como literatura de ficcin. El personaje principal es Alex Rogo,
que administra una planta de produccin en lo que todo siempre est
retrasado y la situacin se ve oscura. Al principio del libro, Bill Peach,
un ejecutivo de la compaa, le dice a Alex que su planta tiene tres
meses para que sus operaciones sean exitosas y rentables. Su amigo
lejano Jonah, que representa al mismo Goldratt, le ayuda a resolver los
problemas de su compaa a travs de una serie de llamadas telefnicas y
reuniones cortas. Un segundo arco de la historia, describe la vida marital de Alex.
El libro explica el rol de los cuellos de botella dentro de un proceso de manufactura, y

que adems su identificacin no solo permite eliminarlos, sino tambin proporciona la
herramienta para controlar y medir el flujo de materiales. Alex y su equipo identifican
los cuellos de botella en el proceso, e inmediatamente implementan cambios para
aumentar la capacidad.
En el libro, Jonah le ensea a Alex Rogo los conceptos utilizando el Mtodo socrtico.
En el libro, cuando se discute un problema, Jonah le hace a Alex Rogo preguntas que
a su vez les llevar a pensar por ellos mismos y discutir soluciones a los problemas.
34
El mtodo socrtico o mtodo de Elenchus o debate socrtico es un mtodo de

dialctica o demostracin lgica para la indagacin o bsqueda de nuevas ideas,
conceptos o prismas subyacentes en la informacin. Este mtodo fue aplicado
ampliamente para el examen de los conceptos morales claves. Fue descrito por Platn
en los dilogos Socrticos. Por esto, Scrates es habitualmente reconocido como el
padre de la tica occidental o filosofa moral.
Es una forma de bsqueda de verdad filosofal. Tpicamente concierne a dos
interlocutores en cada turno, con uno liderando la discusin y el otro asintiendo o
concordando a ciertas conjeturas que se le
muestran para su aceptacin o rechazo. Este
mtodo se le acredita a Scrates, quien
empez a enzarzarse en dichos debates con
sus compaeros atenienses despus de una
visita al orculo de Delfos.
Un dilogo socrtico puede pasar en cualquier
momento entre dos personas cuando stas
buscan la respuesta a una pregunta si sta la
admite mediante su propio esfuerzo
de reflexin y razonamiento. Se empieza preguntando con todo tipo de
preguntas hasta que los detalles del ejemplo son evidenciados para ser luego
usados como plataforma para alcanzar valoraciones ms generales.
La prctica implica efectuar una serie de preguntas alrededor de un tema o idea
central, y responder las otras preguntas que aparezcan. Normalmente, este mtodo se
usa para defender un punto de vista en contra de otra posicin. La mejor forma de
evidenciar el acierto de un "punto de vista" es hacer que el oponente se contradiga a s
mismo y de alguna forma apruebe el "punto de vista" en cuestin. Vase reduccin al
absurdo.
El trmino preguntas socrticas, juicio socrtico o cuestionamiento socrtico es usado

para describir este tipo de interrogatorio, en el cual una pregunta se responde como si
esta hubiera sido una pregunta retrica. Ej.: Puedo comer championes?. A lo que se
contesta con otra pregunta como si la primera no lo fuera o fuera retrica: Acaso no
son los championes comestibles?. As se fuerza a realizar al preguntador una nueva
pregunta que aporte ms luz a su discurso.
35
3.2-PASO 1: DEFINA LA META DEL SISTEMA
Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para

lograr la meta del sistema.
Usualmente las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de

interdependencia, debido a que las partes del sistema trabajan en conjunto con el fin
de llegar a la meta comn del sistema.
Este fin debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el
futuro y no ser vctima de las circunstancias.
Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:
El aprendizaje contino para todo el personal de la organizacin

El anlisis constante del entorno con el cual la organizacin interacta
El entendimiento de la necesidad de innova.
Midiendo El Sistema:
De manera constante tendremos que determinar si nuestro

sistema esta o no llegando al objetivo, si tenemos algo que no
nos ayude a mejorar el sistema, evidentemente generara
perdidas. Siempre debemos tener en mente que
obtendremos mejores resultados cuando los esfuerzos
sean coordinados.
Medidores Necesarios:
Como sabemos cada institucin es diferente, por lo que tendrn metas y objetivos
totalmente diferentes. De forma general podemos definir los siguientes indicadores:
Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes
Trput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.
Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el
inventario en Truput.
36
Ya que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin deben ser mnimos, pero
lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que
esto nos generar:
Un mejor servicio al cliente,

Reduccin de la inversin y gastos operacionales,
Incremento en nuevos pedidos,
Crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.
En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad

de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeo de sus
organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto
3.3-PASO 2: ENTENDER EL SISTEMA
Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de

procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo,
como un sistema para que la meta comn de la compaa se
logre mediante la interaccin de los esfuerzos individuales
internos y externos.
Al momento de disear las actividades dentro de cada

proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento
general de todas las funciones que realizan cada uno de los
miembros involucrados en nuestra organizacin.
El flujo del proceso fue diseado para minimizar el tiempo que toma comprarle al
proveedor y enviar las partes al cliente.
Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:
Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas

3HUVXDGLUDODVSHUVRQDVTXHWLHQGHQDVHUDERJDGRVGHOGLDEOR
Ejercer el liderazgo a travs de la escucha y la incorporacin de insumos
relevantes.
37
3.4-PASO 3: LOGRANDO UN SISTEMA ESTABLE
Cuando tenemos una idea clara de los procesos en nuestro sistema y de cmo
funcionan entre si, podramos entender cuales son las implicaciones sobre los procesos
de nuestras acciones y decisiones y tambin del sistema como un todo. Este proceso
debe ser continuo.
Las Graficas de control y la reduccin de la variacin sirven para medir y reducir la

discontinuidad en un sistema.
Es impredecible el comportamiento de un sistema, si un proceso esta fuera de nuestro

control.
Si se tiene una variacin que es controlada el

proceso es predecible lo que no ocurre cuan-
do no lo es, por ello para mejor un proceso
que esta fuera de control se debe: identificar
la causa especial, activar una solucin
inmediata, establecer la causa de la
ocurrencia de la causa especial, aplicar una
solucin de largo plazo.
Un proceso puede tener las siguientes situaciones:
Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el 100%

de productos conforme.
El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico pero
producir algunos productos no conformes
Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso esta afectado
por causas especiales de variacin que deterioran la estabilidad del proceso y
hacen que su comportamiento sea impredecible.
Caos: Aqu el proceso esta tanto fuera de control estadstico como generando
productos no conformes.
No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades

impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.
38
3.5-PASO 4: IDENTIFICAR LA RESTRICCION Y APLICAR LOS PASOS DEFINIDOS
ANTERIORMENTE
Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del
sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raz de esta variabilidad
podremos determinar una solucin adecuada para el sistema.
3.6-PASO 5: APLICANDO LA GERENCIA DEL AMORTIGUADOR
Debemos:
Proteger la restriccin.
Identificar las reas que no estn bajo control.
Si es que podemos identificar los pedidos que estn muy cerca de

llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones
correctivas que nos permitan poner las cosas en o r d e n ,
entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar
nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el
proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde
hay un rompimiento en el flujo. Adems reduce la presin de la
expedicin del da a da y libera tiempo para que los gerentes
analicen ms y aprendan sobre qu esta obstruyendo o bloqueando el
flujo.
La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.
Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en un amortiguador, esa

ruptura se manifiesta a travs de la llegada tarda de materiales, partes o productos a
un punto de control.
39
LA GERENCIA DE PROYECTOS UTILIZANDO LA TOC
Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se

encuentran interrelacionadas y coordinadas.1 La razn de un proyecto es alcanzar
objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades
establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido.
La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y

tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene
lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge
como respuesta a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque sta
puede desviarse en funcin del inters.
El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que

colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles. La
definicin ms tradicional "es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado
para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio
beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a
procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o
servicios una y otra vez"
Generalmente existen dos clases de proyectos en el marco de tiempo, los primeros

obedecen a los esquemas de contrataciones pblicas definidos a partir con restricciones
de inicio: Fecha de Inicio y Duracin y los otros son los que aplican para los grandes
proyectos industriales denominados paradas de planta, cuyas restricciones son Fecha
de Inicio y Fecha Fin.
40
Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen
del problema medular de administrar la incertidumbre, algunos
de estos factores son:
Multitareas: La primera forma para manejar tareas mltiples

es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla,
otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas
secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.
Sndrome del Estudiante: La tendencia

de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene
cuando la fecha de entrega esta cerca.
Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa

retrasar todo el proyecto.
La inyeccin que nos permite resolver este conflicto es que no es

importante proteger las actividades individuales que conforman el
proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto.
3.7-3$625('8&&,21'(/$/$9$5,$%,/,'$''(/$5(675,&&,1<
DE LOS PROCESOS PRINCIPALES.
Estas tcnicas estn desarrolladas para guiar y mantener un patrn de mejoramiento

continuo. La variabilidad es el obstculo ms difcil que debemos superar.
Mediante el anlisis de la gerencia del amortiguador podemos sealar algunas reas

que requieren atencin como son: Restricciones de capacidad, de polticas y
medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales.
Existe un obstculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos
progresivamente la variabilidad de la restriccin y de los procesos principales de
nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las
personas.
41
Si queremos que nuestra solucin sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos
involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los
requerimientos de esa solucin, para lo cual las personas en la organizacin tienen que
comprender el cambio que se les est pidiendo.
3.8-CONCLUSIONES
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar la mayor

cantidad de dinero posible de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo
est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas

pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Podemos decir que restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener

una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impiden a una
organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general
criterios de decisin errneos.
La nica manera de mejorar mediante la observacin y anlisis de restricciones para

as eliminarlas de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar
una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
La teora de las restricciones se puede resumir en los siguientes pasos:
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa

Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
Podemos darnos cuenta que el xito de una organizacin consiste en saber como
explotar de la mejor manera sus restricciones, es decir convertirlas de una amenaza en
una oportunidad.
42
Capitulo 4
Cadena Critica, Eficientizando nuestro
Proyecto.

Objetivos del Captulo:
Describir en que consiste el Mtodo de
Cadena Critica.
Determinar los pasos para el desarrollo del
Mtodo.
Mostrar un ejemplo del mtodo en accin.
43
4.1-48e(6&$'(1$&5,7,&$"
Cadena Crtica es un mtodo de Gestin de Proyectos basado en el enfoque

sistmico de la Teora de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este
mtodo revolucion el modo de administracin y programacin de proyectos, ya
que supera las limitaciones del mtodo Camino Crtico. Tiene en cuenta el
incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayora de los proyectos
no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad
esperada.
Es el caso tpico en el que se busca resolver los problemas

agravndolos. Los mtodos que se utilizan para contrarrestar los efectos
indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes
cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que
deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes
es muyvalioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la
remuneracin que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con
ese tiempo y el de sus colaboradores.
Los sucesivos ajustes de las empresas en los ltimos aos, han

determinado un aumento en la proporcin del tiempo dedicado a
tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las tareas
de elaboracin.
Para su desarrollo se tomo como base el mtodo Socrtico. La

TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios,
herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los
sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn. El T.O.C. es el
resultado prctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de
SHQVDU KRZ WR WKLQN 5HVXOWDGR GH ORV 352&(626 '(
3(16$0,(172WKH7KLQNLQJ3URFHVVHV\VXVDSOLFDFLRQHV

44
La TOC es una filosofa que dice que:
Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro
alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar.
La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de

naturaleza humana, esta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema.
Esta nueva teora, desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt, dice que el cronograma
de un proyecto puede ser diseado para proteger la fecha de terminacin mediante la
toma del tiempo de contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y
FRQFHQWUDUGLFKDFRQWLQJHQFLDRVHJXULGDGHQHOOXJDUGRQGHPiVKDFHIDOWD\DVHD
como amortiguadores al final del camino crtico o donde otros caminos alimentan (o
confluyen en) el camino crtico.
Gracias a las estadsticas de agregacin, estos

DPRUWLJXDGRUHV R %XIIHUV SXHGHQ VHU PXFKR PiV
cortos que la suma de las contingencias
individuales que remplazan, por tanto acortan
as el tiempo total del proyecto.
Los comportamientos de las actividades tambin

reciben un impacto favorable; ya que con el tiempo de
VHJXULGDG UHGXFLGR ODV GXUDFLRQHV DKRUD PiV FRUWDV GHULYDQ XQD VHQVDFLyQ GH
urgencia y minimizan las distracciones de los recursos.
Los gerentes de proyecto y sus equipos tienen que cambiar su enfoque de asegurar el
cumplimiento de tareas individuales o hitos intermedios de proyecto, hacia el
cumplimiento de la nica fecha realmente relevante en un proyecto, la fecha
prometida de terminacin.
Se pueden distinguir dos tipos de restricciones:
Restricciones Fsicas
Restricciones de Poltica

45
Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es necesario localizar la

restriccin y actuar sobre ella, explotndola primero y elevndola despus. Cuando la
restriccin, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejorasen
este sitio, pues ahora lo que determina la generacin de utilidades es otra parte del
sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a ste, resulta en un gasto intil de
esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restriccin no
haya sido mejorada.
Las Restricciones Fsicas:
Una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya
recursos dependientes (un paso no se puede hacer antes que su anterior) y
fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los recursos.
Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento,
Operaciones y Mercado.
Se focaliza en la proteccin del flujo, la reduccin de los tiempos de

fabricacin y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica,
necesariamente, mnimo inventario en proceso: slo inventario de
proteccin en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a
los recursos ociosos, slo por el hecho de mantener altos niveles de
utilizacin y eficiencia.
Para lograr la mejora continua en el caso de las

restricciones fsicas, la Teora de Restricciones
ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples
que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:
,GHQWLILFDUODUHVWULFFLyQ
2.Decidir como explotarla
6XERUGLQDUWRGRORGHPiVDHVDGHFLVLyQ
(OHYDUODUHVWULFFLyQ
6LHQDOJ~QSDVRDQWHULRUVHKDURWRODUHVWULFFLyQYROYHUDOSULPHUSDVR
46
El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin econmica de

QXHVWUDV UHVWULFFLRQHV GHO WLSR ItVLFR SHUR SDUD ORJUDU OD PHWD GH 0iV 8WLOLGDGHV
$KRUD \ HQ HO )XWXUR HV QHFHVDULR WHQHU XQD PHWRGRORJtD SDUD OD VROXFLyQ GH ODV
restricciones de poltica, que son las ms comunes en cualquier tipo de empresa y son
las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo plazo.
Las Restricciones de Poltica:
Las herramientas de TOC para abordarlas restricciones polticas y de paradigma, son

de naturaleza sistmica. Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente
confirmados:
Que la mayora de las personas de una Organizacin, en cada rea y nivel,

son expertas conocedoras de sus problemas locales.
Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a
esos problemas locales.
Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con
las soluciones locales de las personas de otras reas y niveles.
Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimiento indefinido del
estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.
Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organizacin, con la ayuda

de nuestros instructores, permiten encontrar:
/RVSUREOHPDVPHGXODUHV
/DVVROXFLRQHVJOREDOHV
(OSODQGHDFFLyQFRP~Q
47
4.2-CONFLICTOS ENCONTRADOS EN LOS PROYECTOS
4.2.1-Compromiso Personal
Existe una gran presin, resultado de los agentes vendedores de las organizaciones
(producto a su vez de la creciente competitividad en el mercado) de proponer
proyectos ms cortos y competitivos para ofrecer como ventaja. Estos proyectos
deben ser dimensionados muy cuidadosamente: un proyecto medido en defecto podra
llevar a su fracaso y prdida del cliente (acciones judiciales, multas, etc.) y un
proyecto medido en exceso podra resultar en una propuesta o pliego descartado por
no ser competitivo.
Esta es probablemente una de las tareas ms difciles de equilibrar, y el punto ms

GpELO HV DTXHOUHVSRQVDEOH GH HVWLPDU3DUD TXH HO SUR\HFWR ORJUH VX SXQWR LGHDO \
poder dimensionarlo correctamente aquella persona que estime el esfuerzo y recursos
necesarios para completarlo (que muy probablemente est involucrada en su
ejecucin) no debe incluir contingencias en los tiempos medidos.
4.2.2-6tQGURPH'HO(VWXGLDQWH
El sndrome del estudiante es un concepto introducido por Eli Goldratt en su

libro Cadena Crtica 6H UHILHUH DO IHQyPHQR SRU HO FXDO ODV SHUVRQDV FRPLHQ]DQ D
dedicarse seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de
entrega se acerca. Ms especficamente: en los primeros
dos tercios del perodo asignado para la tarea avanzan
XQWHUFLRGHOWUDEDMR\HQHO~OWLPRWHUFLRDFHOHUDQ\
finalizan los dos tercios restantes. Esto sucede
tpicamente cuando un estudiante est estudiando
para un examen, de all el nombre.
Una inmensa cantidad de personas de todas las edades,

orgenes y circunstancias padecen este sndrome.
Lamentablemente este sndrome tiene como consecuencias que:
48
En ocasiones el tiempo restante antes de la fecha limite no es suficiente

para terminar la labor.
En ocasiones se termina pero con un grado de calidad muy mnimo.
El que padece de este sndrome sufre una creciente ansiedad segn la fecha
de entrega limite se aproxima.
Todos los que padecen de este sndrome tiene la siguiente forma de pensar:
Aun tengo tiempo, lo hare mas tarde

Lo dejo para luego, porque todava queda mucho tiempo para la entrega.
No lo hice bien porque no tuve tiempo suficiente.
Este sndrome esta muy relacionado con la Ley de Parkinson que te dice que cuanto
mas tiempo tienes para realizar una tarea, mas tiempo tardas en completarla.
El sndrome del estudiante es otro de los factores negativos que afectan y limitan el
xito de los proyectos.
Empricamente, fue demostrado, que al igual que los estudiantes, el nivel de esfuerzo
va creciendo a medida que la fecha lmite se va acercando con dos pendientes
claramente definidas. La primer pendiente (leve) que muestra un esfuerzo creciente
SHUR GpELO \D TXH WRGDYtD KD\ WLHPSR \ OD VHJXQGD SURQXQFLDGD FRQ XQ
LQFUHPHQWR VXVWDQFLDO \ REYLDPHQWH HVWUHVDQWH \D TXH DKRUD Vt TXH TXHGD SRFR
WLHPSROOHJDUp"
Antes de continuar con los conflictos descubiertos, hay un punto importante que se
puede deducir de las ltimas dos limitantes. La combinacin de ambos arroja como
resultado una baja probabilidad de que existan finalizaciones tempranas (HDUO\
FRPSOHWLRQV) en el proyecto. Esto es muy simple de explicar: si las tareas se estiman
incluyendo una importante contingencia en las mismas (que al momento de ser
LQFOXLGDV VHUYtDQ FRPR PHGLGD GH VHJXULGDG VyOR HQ FDVR GH TXH HO WLHPSR QHWR
estimado no fuera suficiente) y por otro lado conocemos empricamente que la tarea
durar todo aquel tiempo que le fue asignada, prcticamente ser imposible que el
proyecto sea completado en menos tiempo del planificado, todo lo contrario, muy
probablemente se atrase.
49
Otra razn que evita o limita terminar en forma anticipada las tareas es el concepto
que tiene el recurso de que muy probablemente al terminar su tarea planificada y
quizs todava no estar preparada la prxima tarea a comenzar, se incluirn ms y
ms requerimientos al alcance que probablemente harn peligrar el cumplimiento del
hito original o que podran saturar al recurso con trabajo por lo que el mismo podra
querer evitar terminar antes (o declarar la conclusin) justamente debido a este hecho.
4.2.3-&UHGLELOLGDG'H/D(VWLPDFLyQ
Un tema recurrente en las organizaciones donde las estimaciones se basan en la

experiencia de sus empleados es qu tan confiable es la estimacin e inmediatamente
seguido a esto, qu credibilidad tiene aqul que la proyect. El nivel de credibilidad
favorecer, teniendo en cuenta la poltica de la organizacin, a aqul que haya
estimado histricamente las tareas cuya duracin real haya coincidi con la
planificada QL PiV QL PHQRV 1L PHQRV este es el punto clave que estamos
analizando. Una estimacin en defecto tiene consecuencias claras sobre el proyecto y
es la que todos buscan evitar, pero una estimacin el exceso tiene tambin efectos no
deseados. Si aquellas tareas que fueron estimadas son completadas en forma
anticipada (Bueno!) aquel que estim ser penado por su estimacin en exceso
0DOR2EYLDPHQWHHVWRLPSDFWDUiHQODPHQWDOLGDGGHHVWDSHUVRQD\HQHOIXWXUR
tratar de hacer lo posible para que su estimacin resulte lo ms parecida posible a lo
real.
Esto tiene su efecto inmediato, en caso de que el que estima sea finalmente el que
ejecute la tarea (algo muy comn), que ser que esta persona evitar terminar antes
sus tareas, ya sea siguiendo el sndrome del estudiante o simplemente habiendo
terminado anticipada- mente, evitar exponer la conclusin de la tarea hasta tanto se
cumpla la fecha predeterminada de finalizacin. Adems (por si esto fuera poco), esta
persona desear alargar el trabajo para poder estimar de la misma forma en el
prximo proyecto. Si terminara temprano, comnmente le exigiran en el futuro que
acorte sus estimaciones exponindolo a estimar por defecto.
50
4.2.4-Multitarea
Una situacin muy comn en las instituciones

es el hecho de que se amerita el uso o la
ejecucin mediante multitareas. Podemos
encontrar innumerables argumentos en
contra de la multitarea pero sin embargo
sta existe y en la mayora de las instancias
KDVWD HV SUHPLDGD $TXpO UHFXUVR TXH HVWp
HQ WRGRV ODGRV SUREDEOHPHQWH VHD
reconocido y premiado por dicha dedicacin y
sacrificio. Pero esto no hace ms que traer efectos
negativos a los proyectos. En primer lugar la productividad desciende
considerablemente, los tiempos de pasaje entre una tarea y otra son tiempos perdidos
y desperdiciados. En segundo lugar, esto genera un estrs importante en la persona
que probablemente se exteriorice de diversas maneras, afectando su trabajo.
4.3-COMO ARREGLAR LOS CONFLICTOS
4.3.1-(YROXFLyQ'HO&DPLQR&UtWLFR
Probablemente el punto ms revolucionario y novedoso de esta tcnica respecto del

tradicional camino crtico es la inclusin de las restricciones de recursos en las
planificaciones de los proyectos. No slo se tendrn en cuenta las precedencias de las
tareas sino que tambin se valorarn las disponibilidades y restricciones de los
recursos afectados.
4.3.2-Cero Multitarea.
Evitar a toda costa la multitarea en los recursos para no sufrir los efectos dainos que
tiene sobre la organizacin y principalmente sobre el proyecto.
Es un hecho comprobado que la productividad de los recursos aumenta cuando su

dedicacin es enfocada y de la misma manera el estrs laboral disminuye.
51
4.3.3-&RPLHQ]RV7DUGtRV
/D SODQLILFDFLyQ GH ODV WDUHDV VH UHDOL]DUi WHQLHQGR FRPR SDXWD HO ODWH VWDUW R
comienzo tardo de las tareas. Esto busca evitar ocupar recursos cuando no se los
QHFHVLWD FRPEDWH HO VtQWRPD DQWHV GHILQLGR GH FRPR VREUD WLHPSR VH DJUHJDQ
IXQFLRQDOLGDGHV \ DGHPiV SHUPLWH TXH ORV UHTXHULPLHQWRV DQiOLVLV HWF HVWpQ OR
suficientemente maduros y estables como para minimizar su variacin.
4.3.4-Estimar Sin Contingencias.
Todos los agentes involucrados en las estimaciones son instruidos y polticamente

alentados a no incluir contingencias en las estimaciones. Esto no significa que el
tiempo efectivo que se podr usar para cumplir con los objetivos ser nicamente ese,
sino que se agregaran tiempos de contingencia globales teniendo en cuenta las
caractersticas del proyecto y la interaccin entre las tareas.
4.4-VENTAJAS Y DESVENTAJAS
4.4.1-Ventajas
Permite visualizar las tareas con alto riesgo en forma inmediata y generar
buffers de alimentacin para dichas tareas.
El clculo del CCPM a travs de la metodologa TOC, permite crear un buffers
de proyecto un ter- cio del mismo y la duracin del proyecto es menor que al
realizarlo por el tradicional mtodo CPM.
Priorizacin en la asignacin de tareas a los recursos.
Planificacin realista.
Se conoce el impacto de aceptar un nuevo proyecto
Conocimiento Just a Time, sobre el resultado del proyecto en curso.
Cualquier PMP, tendr una herramienta efectiva basada en las prioridades de
los proyectos en curso.

52
4.4.2-Desventajas
Aplicacin inadecuada de la metodologa o desconocimiento del proceso, permiten que

el PMA de la UCI solo pueda aplicar el tradicional mtodo CPM.
4.5-',)(5(1&,$66867$1&,$/(6587$&57,&$<&$'(1$&57,&$
El mtodo de la cadena crtica introducido por Goldratt proporciona un nuevo

enfoque a la gestin de los proyectos, bien sea al nivel de la gestin de un proyecto
nico o al nivel de la gestin de mltiples proyectos. La problemtica que se aborda en
la presente comunicacin es determinar si el CCPM proporciona realmente nuevos
conceptos para la gestin de proyectos y si el CCPM aparece como una alternativa al
CPM/PERT. Para ello se han comparado los dos mtodos en funcin de algunos
puntos importantes. Estos criterios de anlisis fueron identificados en la literatura, y
son los siguientes:
Los objetivos propios a cada mtodo

Los centros de atencin
La manera con la cual se gestiona la incertidumbre
La gestin de los recursos
Los problemas de comportamiento
La programacin
La ejecucin y la reprogramacin
Los indicadores empleados para el seguimiento
En primer lugar se analizan las diferencias clave que existen entre los dos mtodos al
nivel de las teoras en que se basan. A continuacin se analizan los diferentes enfoques
proporcionados por los mtodos para gestionar un proyecto nico y para gestionar
mltiples proyectos. El anlisis comparativo se desarrolla para la fase de planificacin
y programacin y para la fase de seguimiento y control.
53
A la vista del ejemplo anterior, podemos decir que la determinacin

de la Ruta Critica solamente tiene en cuenta la dependencia entre
pasos sin considerar la dependencia entre recursos Sus principales
inconvenientes son:
a) La forma de determinar los tiempos de las tareas

b) No tener en cuenta la dependencia de recursos
c) No considerar las fluctuaciones estadsticas
d) Centrarse en ptimos locales y no en el ptimo global.
Al ser el tiempo el elemento esencial de toda planificacin, la

utilidad de cualquier tcnica de representacin se obtiene
cuando el plazo de tiempo previsto para la realizacin de todas
y cada una de las tareas se ha determinado de forma realista.
Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades o tareas

descritas y recogidas en el grafo han de llevarse a cabo, dado que
son necesarias para alcanzar el objetivo o fin del mismo. La duracin
total del proyecto ya no viene determinada, como hemos visto, por el
camino ms largo o secuencia de pasos ms larga en el tiempo,
considerando solamente los tiempos de duracin de las tareas, sino
por la secuencia de pasos ms larga teniendo en cuenta tanto la
dependencia de tareas como la competencia por los recursos.
El concepto de Cadena Crtica es esencial dado que aporta

informacin til para la gestin y para determinar el ranking de
proyectos desde el punto de vista de su mayor aportacin al
Throughput de la empresa. La Cadena Critica es la limitacin a
la que debe subordinarse todo el sistema.

54
En los modelos convencionales la ruta crtica determina la duracin total del

proyecto, y no permite comprobar, si la planificacin realizada esta orienta- da de
forma adecuada a alcanzar los objetivos del proyecto, dado que se ha partido en su
determinacin de una hiptesis falsa:
6LVHSURWHJHQDGHFXDGDPHQWHODVWDUHDVySWLPRORFDOTXHGDUiSURWHJLGDODIHFKDGH

HQWUHJDGHOSUR\HFWRySWLPRJOREDO
La ruta crtica, tal como se determina en los enfoques convencionales de

programacin, esta formada por un conjunto de tareas o actividades que tambin
suelen recibir el calificativo de crticas, dado que cualquier retraso en una de ellas
ocasionara un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier acortamiento del
tiempo en una actividad crtica puede suponer una reduccin del plazo o tiempo total
del proyecto. Por el contrario, el acortamiento del tiempo o duracin de una tarea o
actividad no crtica no acorta el tiempo de duracin del proyecto.
Si bien las tcnicas de programacin operativa de las dcadas de los anos 1950 y 1960
aportaron indudables ventajas en la planificacin, programacin y control de
proyectos, obviaban, sin embargo dos cuestiones fundamentales:
a) La dependencia de recursos
b) La incertidumbre asociada al proyecto
Por todo ello, la consideracin de los buffers, tanto de las rutas de alimentacin, como
del proyecto, como de los recursos, es fundamental en la programacin, para conseguir
los objetivos fundamentales de todo proyecto:
1) Su entrega a tiempo.
6XUHDOL]DFLyQGHQWURGHXQSUHVXSXHVWR
6XUHDOL]DFLyQVLQPHQRVFDEDUQLQJXQDGHVXVHVSHFLILFDFLRQHVRULJLQDOHV
55
Como ya hemos mencionado anteriormente, la diferencia entre Ruta Crtica y Cadena

Crtica, reside en el hecho de que la Cadena Crtica tiene en cuenta, adems de la
dependencia de tareas, la dependencia de recursos. Por otra parte, el nuevo enfoque es
mas sencillo, dado que no es necesario llegar a niveles tan pormenorizados de tareas
para el control del proyecto, puesto que basta con agrupar pequeas tareas en otras de
mayor duracin, dado que un excesivo nmero de tareas pueden darnos una visin
equivocada de un mayor control, cuando realmente es todo lo contrario.
El mtodo de la Cadena Crtica permite conocer:

Lo que debe hacerse en cada momento.
Aporta mediante el control de los buffers una visin global del proyecto en todo
momento.
4.6-PROGRAMANDO CON CADENA CRITICA (ejemplo practico)
4.6.1-&DUDFWHUtVWLFDV'HO3URJUDPD.
Antes de entrar en el proceso de programacin de un proyecto es necesario que

dejemos claro cuales son las caractersticas de un programa:
Debe ser realista, en el sentido de que debe ser inmune a un nivel razonable de
perturbaciones y adems cualquier modificacin del mismo no debe de invalidarlo.
No debe ser necesario realizar en el mismo frecuentes cambios.
Debe ser fiable, para ello, ha de permitir controlar los efectos que en el mismo tengan
las posibles perturbaciones aleatorias que en su ejecucin se pueden presentar.
Debe de informar de las tareas clave.
Debe buscar el optimo global y no en ptimos locales.
56
Por ejemplo, veamos un proyecto tipo, del cual nos podramos guiar para determinar
si el proyecto es realista, y permite que esta metodologa se aplique:
DEFINICIN DEL PROYECTO.
(O 3UR\HFWR $OWD 7HQVLyQ FRQVLVWH HQ OD FRQVWUXFFLyQ GH XQD FDVHWD SDUD GRV
generadores de emergencia con motor de gasoil turbo diesel de 500 Kw y 250 Kw los
cuales darn servicios a: El Pabelln de la Fama, Museo de Inmortales del Deporte y
para las instalaciones de Esgrima. Cuenta con un tanque de 1,500.00 Galones de
capacidad para el almacenaje del combustible. Alta Tensin incluye adems un rea
para los 3 transformadores que suplirn la energa elctrica para las edificaciones
mencionadas y una acometida de alimentacin de alta tensin de aproximadamente
200 mts.
Para disminuir los efectos de vibracin emitidos por los generadores se elaboro un
sistema de losa de piso totalmente aislado de la caseta de los generadores (plantas
HOpFWULFDVODORVDGHSLVRHVWiGLYLGLGDHQSRUIRDPGHSDUDHYLWDUHOFKRTXHGH
vibraciones emitidas por los generadores. Cuenta tambin este proyecto con un
Aislamiento acstico para el cuarto de planta con fibra de vidrio suave, clavos,
pegamentos, malla y dems, todo esto con el fin de eliminar la percepcin del ruido en
los alrededores de las plantas.
(VWH3UR\HFWRHVWiXELFDGRGHQWURGHO&HQWUR2OtPSLFR-XDQ3DEOR'XDUWH&2-3'
prximo a la Media Naranja por la Ortega y Gasset
57
LISTADO DE ACTIVIDADES.
En este proyecto se ejecutaran las siguientes actividades.
LISTA DE ACTIVIDADES
# ACTIVIDADES
1 Limpieza de Terreno
2 Replanteo General
3 Excavacin de Zapatas de Muros
4 Excavacin de acometida de Alta Tensin
5 Bote General de Material
6 Relleno de Material a Nivel de Piso
7 Relleno de acometida de alta tensin
8 Alambrado de Acometida de Alta Tensin
9 Relleno de Material Completivo de Acometida
10 Hormign de Zapata
11 Hormign Armado en Pisos
12 Colocacin de Muros de Bloques BNP
13 Colocacin de Muros de Bloques SNP
14 Encofrados de Losa y Vigas
15 Armado de Losa y Vigas
16 Vaciado de Losa y Vigas
17 Confeccin de Registros Alta Tensin
18 Sistema elctrico para caseta
19 Fraguado de Losa y Vigas
20 Terminacin de Superficies
21 Terminacin de Techo
22 Pintura General
23 Instalacin de Transformadores
24 instalacin de Planta Elctrica
25 Instalacin de Cerrajes Metlicos
26 Instalacin de Paneles de Control
27 Colocacin de Aislamiento
28 Colocacin de Tanques de combustible
29 Limpieza Final
58
Dadas las actividades procedemos a establecer el orden en que se ejecutaran, para esto
utilizamos la matriz de secuencia.
MATRIZ DE SECUENCIAS
# LISTA DE ACTIVIDADES Secuencia Antecedente
1 Limpieza de Terreno 2 -
2 Replanteo General 3,4 1
3 Excavacin de Zapatas de Muros 5,6,10 2
4 Excavacin de acometida de Alta Tensin 7,17 2
5 Bote General de Material 11 3
6 Relleno de Material a Nivel de Piso 13 3
7 Relleno de acometida de alta tensin 8 4
8 Alambrado de Acometida de Alta Tensin 9 7,17
9 Relleno de Material Completivo de Acometida 23 8
10 Hormign de Zapata 12 6
11 Hormign Armado en Pisos 24 5
12 Colocacin de Muros de Bloques BNP 13 10
13 Colocacin de Muros de Bloques SNP 14 6,12
14 Encofrados de Losa y Vigas 15 13
15 Armado de Losa y Vigas 16 14
16 Vaciado de Losa y Vigas 19 15
17 Confeccin de Registros Alta Tensin 8 4
18 Sistema elctrico para caseta 20,27 26
19 Fraguado de Losa y Vigas 21 16
20 Terminacin de Superficies 22 18
21 Terminacin de Techo 29 19
22 Pintura General 29 20,25
23 Instalacin de Transformadores 26 9
24 instalacin de Planta Elctrica 25,27,28 11,26
25 Instalacin de Cerrajes Metlicos 22 24
26 Instalacin de Paneles de Control 18,24 23
27 Colocacin de Aislamiento 29 18,24
28 Colocacin de Tanques de combustible 29 24
29 Limpieza Final - 21,22,27,28
59
60
9'0+"&()%(W%$%,)%,4"'
;4X5")')(;,0%4%)%,0%(
.%//%,-()%(9'0%+"'/(@-#$/%0"5-()%(;4-#%0")'
;/'#?+')-()%(;4-#%0")'()%(;/0'(*%,8"-,
234'5'4"6,()%('4-#%0")'()%(;/0'(*%,8"6,
@-/-4'4"6,()%(*',C:%8()%(4-#?:80"?/%
@-/-4'4"-,()%(9:+-8()%(</-C:%8(<=>
@-/-4'4"-,()%(9:+-8()%(</-C:%8(D=>
.%//%,-()%('4-#%0")'()%('/0'(0%,8"-,
@-,E%44"6,()%(.%B"80+-8(;/0'(*%,8"-,
.%//%,-()%(9'0%+"'/('(="5%/()%(>"8-
J,80'/'4"-,()%(>',%/%8()%(@-,0+-/
J,80'/'4"6,()%(@%++'K%8(9%0'/"4-8
234'5'4"6,()%(7'$'0'8()%(9:+-8
J,80'/'4"6,()%(*+',8E-+#')-+%8
",80'/'4"6,()%(>/',0'(2/%40+"4'
D"80%#'(%/%40+"4-($'+'(4'8%0'
A-+#"B6,(;+#')-(%,(>"8-8
*%+#",'4"6,()%(D:$%+E"4"%8
2,4-E+')-8()%(!-8'(F(G"B'8
@-/-4'4"6,()%(;"8/'#"%,0-
<-0%(1%,%+'/()%(9'0%+"'/
H+'B:')-()%(!-8'(F(G"B'8
;+#')-()%(!-8'(F(G"B'8
G'4"')-()%(!-8'(F(G"B'8
*%+#",'4"-,()%(*%4I-
A-+#"B6,()%(7'$'0'
!"#$"%&'()%(*%++%,-
.%$/',0%-(1%,%+'/
>",0:+'(1%,%+'/
!"#$"%&'(H",'/
;4X5")')(D"B:%,0%(
!"#$%& !&#'%$()$(*+(,-./0/)+) L M N O P Q R S T LU LL LM LN LO LP LQ LR LS LT MU ML MM MN MO MP MQ MR MS MT
L !"#$"%&'()%(*%++%,- V
M .%$/',0%-(1%,%+'/ V V
N 234'5'4"6,()%(7'$'0'8()%(9:+-8 V V V
O 234'5'4"6,()%('4-#%0")'()%(;/0'(*%,8"6, V V
P <-0%(1%,%+'/()%(9'0%+"'/ V
Q .%//%,-()%(9'0%+"'/('(="5%/()%(>"8- V
R .%//%,-()%('4-#%0")'()%('/0'(0%,8"-, V
S ;/'#?+')-()%(;4-#%0")'()%(;/0'(*%,8"-, V
T .%//%,-()%(9'0%+"'/(@-#$/%0"5-()%(;4-#%0")' V
LU A-+#"B6,()%(7'$'0' V
LL A-+#"B6,(;+#')-(%,(>"8-8 V
LM @-/-4'4"-,()%(9:+-8()%(</-C:%8(<=> V
LN @-/-4'4"-,()%(9:+-8()%(</-C:%8(D=> V
LO 2,4-E+')-8()%(!-8'(F(G"B'8 V
LP ;+#')-()%(!-8'(F(G"B'8 V
LQ G'4"')-()%(!-8'(F(G"B'8 V
LR @-,E%44"6,()%(.%B"80+-8(;/0'(*%,8"-, V
LS D"80%#'(%/%40+"4-($'+'(4'8%0' V V
LT H+'B:')-()%(!-8'(F(G"B'8 V
MU *%+#",'4"6,()%(D:$%+E"4"%8 V
ML *%+#",'4"-,()%(*%4I- V
MM >",0:+'(1%,%+'/ V
MN J,80'/'4"6,()%(*+',8E-+#')-+%8 V
MO ",80'/'4"6,()%(>/',0'(2/%40+"4' V V V
MP J,80'/'4"6,()%(@%++'K%8(9%0'/"4-8 V
MQ J,80'/'4"-,()%(>',%/%8()%(@-,0+-/ V V
MR @-/-4'4"6,()%(;"8/'#"%,0- V
MS @-/-4'4"6,()%(*',C:%8()%(4-#?:80"?/% V
MT !"#$"%&'(H",'/
4.6.2-Estimando Los Tiempos Del Proyecto
Las fluctuaciones estadsticas y la dependencia de las tareas y recursos pueden

incrementar innecesariamente el valor de la produccin en curso e impedir alcanzar la
produccin mxima terica. Como es difcil conocer a priori todos los problemas que se
van a presentar en la realizacin de una determinada tarea y en el conjunto del
proyecto, debido a:
Las interacciones con otros proyectos.

Las Personas que van a trabajar en el mismo.
El impacto de los factores externos que pueden afectar la organizacin.
Y qu significa estimar sin contingencias? La contingencia es lo que definimos como

la diferencia de una estimacin segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable)
respecto de una estimacin del %50 probable.
En el caso de una distribucin de probabilidades simtrica implica simplemente la

mitad. (Esta consideracin no es arriesgada y hasta resulta por exceso ya que en
general la probabilidad real tendr una leve o moderada inclinacin al retraso de la
duracin de la tarea por lo que una estimacin al 95% podra resultar mayor inclusive
al doble de la estimacin al 50%.
Esta directiva de estimaciones al %50

deber tener como consecuencia crucial el
cambio de mentalidad del Project
Manager que deber entender que la
duracin de la tarea podr diferir de la
estimada y no deber penalizar ni criticar
a aquellos ejecutores por su performance
en la tarea individual.
FRQGLFLRQHV>6KHZKDUW@
62
La estimacin es solo lo que la misma

palabra indica. Una medida racional
que se considera podra ser cercana a
la realidad. De ninguna forma
pr e t e nde s e r un c ont r at o o
compromiso de que aquellos que
ejecuten la tarea lo harn en no mas
del tiempo estimado. Este nuevo
concepto ser uno de los puntos mas
delicados que la cultura de la
organizacin deber adoptar y
probablemente aquel que encuentre mas
resistencia en su proceso de asimilacin.
La explicacin que se puede dar respecto de que las estimaciones de tareas

individales tomadas de manera estricta son completamente inservibles puede verse
FODUDPHQWH HQ ODV SDODEUDV GH :DOWHU $ 6KHZKDUW 'HEH VHU HQWHQGLGR TXH ORV
estadsticos no intentan hacer predicciones verificables sobre una nica estimacin,
sino una prediccin sobre una secuencia de estimaciones bajo ciertas
FRQGLFLRQHV>6KHZKDUW@
63
MATRIZ DE TIEMPOS
T. OP- T. ME- T. ES-
T. PE-
TIMO DIO TAND
SIMO (p)
# LISTA DE ACTIVIDADES (o) (M) AR (t)
1 Limpieza de Terreno 1 3 5 3
2 Replanteo General 1 1 2 2
3 Excavacin de Zapatas de Muros 1 2 4 3
4 Excavacin de acometida de Alta Tensin 4 6 8 6
5 Bote General de Material 1 2 4 3
6 Relleno de Material a Nivel de Piso 1 2 5 3
7 Relleno de acometida de alta tensin 1 1 1 1
8 Alambrado de Acometida de Alta Tensin 1 1 1 1
Relleno de Material Completivo de Acometi-
9 da 2 3 5 4
10 Hormign de Zapata 2 3 4 3
11 Hormign Armado en Pisos 3 4 5 4
12 Colocacin de Muros de Bloques BNP 2 3 4 3
13 Colocacin de Muros de Bloques SNP 5 6 7 6
14 Encofrados de Losa y Vigas 2 2 4 3
15 Armado de Losa y Vigas 2 2 3 3
16 Vaciado de Losa y Vigas 1 1 1 1
17 Confeccin de Registros Alta Tensin 2 2 3 3
18 Sistema elctrico para caseta 1 1 1 1
19 Fraguado de Losa y Vigas 2 2 3 3
20 Terminacin de Superficies 8 9 10 9
21 Terminacin de Techo 5 6 7 6
22 Pintura General 2 3 3 3
23 Instalacin de Transformadores 1 1 1 1
24 instalacin de Planta Elctrica 10 14 25 16
25 Instalacin de Cerrajes Metlicos 2 3 4 3
26 Instalacin de Paneles de Control 1 3 5 3
27 Colocacin de Aislamiento 2 2 3 3
28 Colocacin de Tanques de combustible 2 3 4 3
29 Limpieza Final 1 1 1 1
64
66
68
MATRIZ DE TIEMPOS GOLDRATT

T. Psi- T. Gol-
T. Estn-
mos dratt
dar (t)
# LISTA DE ACTIVIDADES (95%) (95%)
1 Limpieza de Terreno 3 5 3
2 Replanteo General 2 2 1
3 Excavacin de Zapatas de Muros 3 4 2
4 Excavacin de acometida de Alta Tensin 6 8 4
5 Bote General de Material 3 4 2
6 Relleno de Material a Nivel de Piso 3 5 3
7 Relleno de acometida de alta tensin 1 1 1
8 Alambrado de Acometida de Alta Tensin 1 1 1
9 Relleno de Material Completivo de Acometida 4 5 3
10 Hormign de Zapata 3 4 2
11 Hormign Armado en Pisos 4 5 3
12 Colocacin de Muros de Bloques BNP 3 4 2
13 Colocacin de Muros de Bloques SNP 6 7 4
14 Encofrados de Losa y Vigas 3 4 2
15 Armado de Losa y Vigas 3 3 2
16 Vaciado de Losa y Vigas 1 1 1
17 Confeccin de Registros Alta Tensin 3 3 2
18 Sistema elctrico para caseta 1 1 1
19 Fraguado de Losa y Vigas 3 3 2
20 Terminacin de Superficies 9 10 5
21 Terminacin de Techo 6 7 4
22 Pintura General 3 3 2
23 Instalacin de Transformadores 1 1 1
24 instalacin de Planta Elctrica 16 25 13
25 Instalacin de Cerrajes Metlicos 3 4 2
26 Instalacin de Paneles de Control 3 5 3
27 Colocacin de Aislamiento 3 3 2
28 Colocacin de Tanques de combustible 3 4 2
29 Limpieza Final 1 1 1
69
70
72
74
MATRIZ DE COSTOS
# LISTA DE ACTIVIDADES COSTOS (RD$)
1 Limpieza de Terreno RD$4,637.74
2 Replanteo General RD$1,000.00
3 Excavacin de Zapatas de Muros RD$5,040.00
4 Excavacin de acometida de Alta Tensin RD$27,500.00
5 Bote General de Material RD$2,230.80
6 Relleno de Material a Nivel de Piso RD$12,874.11
7 Relleno de acometida de alta tensin RD$7,475.00
8 Alambrado de Acometida de Alta Tensin RD$2,185,693.20
9 Relleno de Material Completivo de Acometida RD$7,475.00
10 Hormign de Zapata RD$39,981.62
11 Hormign Armado en Pisos RD$39,052.46
12 Colocacin de Muros de Bloques BNP RD$24,346.88
13 Colocacin de Muros de Bloques SNP RD$115,426.14
14 Encofrados de Losa y Vigas RD$23,057.98
15 Armado de Losa y Vigas RD$15,371.99
16 Vaciado de Losa y Vigas RD$38,429.97
17 Confeccin de Registros Alta Tensin RD$30,070.00
18 Sistema elctrico para caseta RD$7,688.00
19 Fraguado de Losa y Vigas -
20 Terminacin de Superficies RD$70,996.11
21 Terminacin de Techo RD$53,834.91
22 Pintura General RD$21,825.29
23 Instalacin de Transformadores RD$1,958,278.12
24 instalacin de Planta Elctrica RD$5,379,970.12
25 Instalacin de Cerrajes Metlicos RD$97,544.80
26 Instalacin de Paneles de Control RD$2,996,770.52
27 Colocacin de Aislamiento RD$295,750.00
28 Colocacin de Tanques de combustible RD$177,678.00
29 Limpieza Final RD$4,637.74
Sub-Total General RD$13,644,636.53
75
+8$9:;'<='*>?"9@8A:">
%:=@1"# !"#$"#
C 6*0%2'/.'2!%*B*/2/.0 0=AD=>A:8 2>$=A=<=>$= %&'()%*+(' %&'+./*(' %&').0*+(' %&'.0%23/24'
%&'5(6/42%% 73
,"- ,+- ,1- ,$-
! "#$%#&'()*&)+&,,&-. / 0 ! 1 2 1 1 89:))))))))))))))34516763
/ 8&%;(-<&.)=&-&,(; 143 ! ! ! / / ! 89:))))))))))))))!4>>>7>>
1 ?@A(B(A#C-)*&)D(%(<(E)*&)FG,.E 2454!> / ! / 3 1 / 89:))))))))))))))24>3>7>>
3 ?@A(B(A#C-)*&)(A.$&<#*()*&)H;<()+&-E#C- 64!6 / 3 5 I 5 3 89:))))))))))))/642>>7>>
2 J.<&)=&-&,(;)*&)F(<&,#(; !! 1 ! / 3 1 / 89:))))))))))))))/4/1>7I>
5 8&;;&-.)*&)F(<&,#(;)()K#B&;)*&)L#E. !1 1 ! / 2 1 1 89:))))))))))))!/4I637!!
6 8&;;&-.)*&)(A.$&<#*()*&)(;<()<&-E#.- I 3 ! ! ! ! ! 89:))))))))))))))643627>>
I H;($M,(*.)*&)HA.$&<#*()*&)H;<()+&-E#.- N 64!6 ! ! ! ! ! 89:)))))))/4!I245N17/>
N 8&;;&-.)*&)F(<&,#(;)O.$%;&<#B.)*&)HA.$&<#*( /1 I / 1 2 3 1 89:))))))))))))))643627>>
!> P.,$#QC-)*&)D(%(<( !/ 5 / 1 3 1 / 89:))))))))))))1N4NI!75/
!! P.,$#QC-)H,$(*.)&-)L#E.E /3 2 1 3 2 3 1 89:))))))))))))1N4>2/735
!/ O.;.A(A#.-)*&)FG,.E)*&)J;.RG&E)JKL !1 !> / 1 3 1 / 89:))))))))))))/341357II
!1 O.;.A(A#.-)*&)FG,.E)*&)J;.RG&E)SKL !3 54!/ 2 5 6 5 3 89:))))))))))!!243/57!3
!3 ?-A.T,(*.E)*&)".E()U)V#Q(E !2 !1 / / 3 1 / 89:))))))))))))/14>267NI
!2 H,$(*.)*&)".E()U)V#Q(E !5 !3 / / 1 1 / 89:))))))))))))!2416!7NN
!5 V(A#(*.)*&)".E()U)V#Q(E !N !2 ! ! ! ! ! 89:))))))))))))1I43/N7N6
!6 O.-T&AA#C-)*&)8&Q#E<,.E)H;<()+&-E#.- I 3 / / 1 1 / 89:))))))))))))1>4>6>7>>
!I S#E<&$()&;&A<,#A.)%(,()A(E&<( />4/6 /5 ! ! ! ! ! 89:))))))))))))))645II7>>
!N W,(QG(*.)*&)".E()U)V#Q(E /! !5 / / 1 1 / 0
/> +&,$#-(A#C-)*&)SG%&,T#A#&E // !I I N !> N 2 89:))))))))))))6>4NN57!!
/! +&,$#-(A#.-)*&)+&AX. /N !N 2 5 6 5 3 89:))))))))))))214I137N!
// L#-<G,()=&-&,(; /N />4/2 / 1 1 1 / 89:))))))))))))/!4I/27/N
/1 Y-E<(;(A#C-)*&)+,(-ET.,$(*.,&E /5 N ! ! ! ! ! 89:)))))))!4N2I4/6I7!/
/3 #-E<(;(A#C-)*&)L;(-<()?;&A<,#A( /24/64/I !!4/5 !> !3 /2 !5 !1 89:)))))))2416N4N6>7!/
/2 Y-E<(;(A#C-)*&)O&,,(Z&E)F&<(;#A.E // /3 / 1 3 1 / 89:))))))))))))N642337I>
/5 Y-E<(;(A#.-)*&)L(-&;&E)*&)O.-<,.; !I4/3 /1 ! 1 2 1 1 89:)))))))/4NN5466>72/
/6 O.;.A(A#C-)*&)H#E;($#&-<. /N !I4/3 / / 1 1 / 89:))))))))))/N2462>7>>
/I O.;.A(A#C-)*&)+(-RG&E)*&)A.$MGE<#M;& /N /3 / 1 3 1 / 89:))))))))))!66456I7>>
/N "#$%#&'()W#-(; 0 /!4//4/64/I ! ! ! ! ! 89:))))))))))))))34516763
89:)))))!145334515721
4.6.3-Creando Los Buffers Del Proyecto
Cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempo promedio,
cualquier perturbacin a lo largo de la cadena crtica puede poner en peligro la fecha
de finalizacin del proyecto, por lo que la finalidad del buffer del Proyecto es
protegerlo ante las diferentes fluctuaciones. Su tamao debera tener en cuenta todo el
riesgo acumulado a lo largo de la cadena crtica.
Para evitar esta perdida de tiempo, en lugar de proteger todos y cada uno de los pasos
del proyecto, se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a
los pasos su proteccin y dndosela al proyecto.
Dado que las tareas han sido desprotegidas de su proteccin particular, la ventaja que
supone este nuevo enfoque reside, como ya hemos sealado anteriormente, en el hecho
de que los tiempos estimados para las tareas aseguran una probabilidad del 50% de
terminarlas a tiempo, por lo que debemos esperar que el 50% de las veces se terminen
antes y el otro 50% despus de los tiempos estimados, por consiguiente, el buffer del
proyecto puede ser mucho mas pequeo que la suma de los tiempos de proteccin
eliminados en todas y cada una de las tareas de la ruta crtica.
Esta forma de operar nos protege adems ante el problema de la dependencia de las
tareas, dado que cuando varias tareas se ejecutan en serie, el hecho de finalizar una
antes de tiempo no significa que podamos empezar la siguiente tambin antes, dado
que lo normal es que se empiece en la fecha Programada.
Si bien la estimacin de un tiempo medio para todas y cada una de las tareas de un
proyecto tiene sentido, el problema para todo el conjunto de tareas es determinar
estos tiempos medios, si las mismas pueden no ser repetitivas.
En cualquier organizacin, las personas ms apropiadas para estimar los tiempos de

las tareas son el propio personal que las ejecuta.
77
4.6.4-/RV%XIIHU'H$OLPHQWDFLyQ
Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que alimenten a su vez a
otras (lneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los efectos de estas
cadenas paralelas en la variabilidad de la duracin total del proyecto.
En el enfoque de la Cadena Crtica (enfoque

TOC), en lugar de iniciar los trabajos en las
rutas paralelas lo antes posible (fecha ms
temprana), tal como se hace el los enfoques
tradicionales protege ambas rutas, de forma tal
que se asegure con una alta probabilidad su
finalizacin a tiempo. Cuando dos rutas de
alimentacin alimentan a la Ruta Crtica, si los
tiempos estimados de todas y cada una de las
tareas, tienen una probabilidad del 50%, la
probabilidad de llegar a tiempo a la operacin de ensamblaje.
Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de

alimentacin protegen a la cadena crtica de las variaciones en el tiempo
de duracin de las tareas y de la dependencia de sucesos, incrementando
de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo
establecido.
Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son consumidos, no por

ello pueden afectar al tiempo previsto de finalizacin de los proyectos, dado que los
excesos de tiempo impactaran negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra
ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las
fluctuaciones en los tiempos de ejecucin de las tareas que forman la cadena crtica,
sino tambin protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas no crticas, cuando
estas fluctuaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de
alimentacin.
Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las
prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que estn causando
problemas.
78
4.6.5-Los Buffer De Los Recursos
Son una especie de alerta para evitar que un determinado recurso que tiene que
ejecutar varias tareas este ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman
parte de la cadena crtica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso
tenga que realizar una tarea en la cadena crtica, se le notifica al responsable del
recurso de este hecho para que este disponible cuando se necesite. Normalmente esta
notificacin se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, despus una
semana, mas tarde dos das antes, etc. De esta forma se evita el riesgo de parar el
avance del proyecto. Estos buffer, actan en
forma de avisos y por consiguiente no cambian
el tiempo del proyecto.
4.6.6-Ventajas Que Aportan Los Buffers
La descripcin efectuada de los buffer, aporta

los siguientes beneficios a la gestin de
proyectos:
Permite programar de forma agresiva los tiempos de duracin de las tareas,

minimizando el impacto de la Ley de Parkinson.
Los buffer permiten enfocarse en la gestin de los recursos y aportan un
enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo
total del proyecto.
El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos
escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del
proyecto.
(OEXIIHUGHOUHFXUVRHVWUDWpJLFRSHUPLWHDVHJXUDUODPD[LPL]DFLyQGHOWKURXJKSXW
de la organizacin.
En un entorno de multiproyecto, los buffer permiten priorizar la atencin en los
recursos.

79
80
82
84
86
4.6.7-Limitaciones En EL Proyecto
Luego de obtener los buffers y haberlos aplicado a nuestro proyecto mediante el

mtodo de Cadena Critica procedemos a introducir las limitaciones. Las limitaciones
no son mas que las restricciones que no permiten que una actividad se realice de
manera simultanea a otra activad a la hora de ejecutar un proyecto. Existen tres tipos
de limitaciones en los proyectos:
Limitaciones de Tiempo
Limitaciones de Recursos
Limitaciones Econmicas
Estas limitaciones tienen a aumentar la duracin del proyecto debido a la propia

secuencia de ejecucin que se genera por la reestructuracin en el orden de las
actividades.
87
MATRIZ DE SECUENCIAS CON LIMITACIONES
# LISTA DE ACTIVIDADES Secuencia Antecedente

1 Limpieza de Terreno 2 -
2 Replanteo General 4 1
3 Excavacin de Zapatas de Muros 5,10 4
4 Excavacin de acometida de Alta Tensin 3,7,17 2
5 Bote General de Material 6,11 3
6 Relleno de Material a Nivel de Piso 13 5
7 Relleno de acometida de alta tensin 8 4
8 Alambrado de Acometida de Alta Tensin 9 7,17
9 Relleno de Material Completivo de Acometida 23 8
10 Hormign de Zapata 12 3
11 Hormign Armado en Pisos 24 5
12 Colocacin de Muros de Bloques BNP 13 10
13 Colocacin de Muros de Bloques SNP 14 6,12
14 Encofrados de Losa y Vigas 15 13
15 Armado de Losa y Vigas 16 14
16 Vaciado de Losa y Vigas 19 15
17 Confeccin de Registros Alta Tensin 8 4
18 Sistema elctrico para caseta 20,27 26
19 Fraguado de Losa y Vigas 21 16
20 Terminacin de Superficies 22 18
21 Terminacin de Techo 29 19
22 Pintura General 29 20,25
23 Instalacin de Transformadores 26 9
24 instalacin de Planta Elctrica 25,27,28 11,26
25 Instalacin de Cerrajes Metlicos 22 24
26 Instalacin de Paneles de Control 18,24 23
27 Colocacin de Aislamiento 29 18,24
28 Colocacin de Tanques de combustible 29 24
29 Limpieza Final - 21,22,27,28
88
9'0+"&()%(W%$%,)%,4"'((((((((((
;4X5")')(;,0%4%)%,0%(
.%//%,-()%(9'0%+"'/(@-#$/%0"5-()%(;4-#%0")'
A"?+")'()%8$:%8()%((((((
;/'#?+')-()%(;4-#%0")'()%(;/0'(*%,8"-,
234'5'4"6,()%('4-#%0")'()%(;/0'(*%,8"6,
@-/-4'4"6,()%(*',C:%8()%(4-#?:80"?/%
@-/-4'4"-,()%(9:+-8()%(</-C:%8(<=>
@-/-4'4"-,()%(9:+-8()%(</-C:%8(D=>
.%//%,-()%('4-#%0")'()%('/0'(0%,8"-,
@-,E%44"6,()%(.%B"80+-8(;/0'(*%,8"-,
!"#"0'4"-,%8
.%//%,-()%(9'0%+"'/('(="5%/()%(>"8-
J,80'/'4"-,()%(>',%/%8()%(@-,0+-/
J,80'/'4"6,()%(@%++'K%8(9%0'/"4-8
234'5'4"6,()%(7'$'0'8()%(9:+-8
J,80'/'4"6,()%(*+',8E-+#')-+%8
",80'/'4"6,()%(>/',0'(2/%40+"4'
D"80%#'(%/%40+"4-($'+'(4'8%0'
A-+#"B6,(;+#')-(%,(>"8-8
*%+#",'4"6,()%(D:$%+E"4"%8
2,4-E+')-8()%(!-8'(F(G"B'8
@-/-4'4"6,()%(;"8/'#"%,0-
<-0%(1%,%+'/()%(9'0%+"'/
H+'B:')-()%(!-8'(F(G"B'8
;+#')-()%(!-8'(F(G"B'8
G'4"')-()%(!-8'(F(G"B'8
*%+#",'4"-,()%(*%4I-
A-+#"B6,()%(7'$'0'
!"#$"%&'()%(*%++%,-
.%$/',0%-(1%,%+'/
>",0:+'(1%,%+'/
!"#$"%&'(H",'/
;4X5")')(D"B:%,0%(
!"#$%& !&#'%$()$(*+(,-./0/)+) L M N O P Q R S T LU LL LM LN LO LP LQ LR LS LT MU ML MM MN MO MP MQ MR MS MT
L !"#$"%&'()%(*%++%,- V
M .%$/',0%-(1%,%+'/ V
N 234'5'4"6,()%(7'$'0'8()%(9:+-8 V V
O 234'5'4"6,()%('4-#%0")'()%(;/0'(*%,8"6, V V V
P <-0%(1%,%+'/()%(9'0%+"'/ V V
Q .%//%,-()%(9'0%+"'/('(="5%/()%(>"8- V
R .%//%,-()%('4-#%0")'()%('/0'(0%,8"-, V
S ;/'#?+')-()%(;4-#%0")'()%(;/0'(*%,8"-, V
T .%//%,-()%(9'0%+"'/(@-#$/%0"5-()%(;4-#%0")' V
LU A-+#"B6,()%(7'$'0' V
LL A-+#"B6,(;+#')-(%,(>"8-8 V
LM @-/-4'4"-,()%(9:+-8()%(</-C:%8(<=> V
LN @-/-4'4"-,()%(9:+-8()%(</-C:%8(D=> V
LO 2,4-E+')-8()%(!-8'(F(G"B'8 V
LP ;+#')-()%(!-8'(F(G"B'8 V
LQ G'4"')-()%(!-8'(F(G"B'8 V
LR @-,E%44"6,()%(.%B"80+-8(;/0'(*%,8"-, V
LS D"80%#'(%/%40+"4-($'+'(4'8%0' V V
LT H+'B:')-()%(!-8'(F(G"B'8 V
MU *%+#",'4"6,()%(D:$%+E"4"%8 V
ML *%+#",'4"-,()%(*%4I- V
MM >",0:+'(1%,%+'/ V
MN J,80'/'4"6,()%(*+',8E-+#')-+%8 V
MO ",80'/'4"6,()%(>/',0'(2/%40+"4' V V V
MP J,80'/'4"6,()%(@%++'K%8(9%0'/"4-8 V
MQ J,80'/'4"-,()%(>',%/%8()%(@-,0+-/ V V
MR @-/-4'4"6,()%(;"8/'#"%,0- V
MS @-/-4'4"6,()%(*',C:%8()%(4-#?:80"?/% V
MT !"#$"%&'(H",'/
90
92
94
96
98
&123
'*+"#%,-.
! "#$%&%'"'() #,)$,./+'10 234565789.:;.28<3 ! " " # $ % & ! " " # $ % & ! " " # $ % & ! " " # $ % & ! " " # $ % & ! " " # $ % & !
/'%")0
' ( ) * + , - . / '0 '' '( ') '* '+ ', '- '. '/ (0 (' (( () (* (+ (, (- (. (/ )0 )' )( )) )* )+ ),
! "#$%#&'()*&)+&,,&-. / 567)))))))012/3430 !889)(:)#-#;#.) 567)))))))))))012/3430
< 5&%:(-=&.)>&-&,(: ! 567)))))))!1888488 !889)(:)#-#;#.) 567)))))))!1888488
/ ?@;(A(;#B-)*&)C(%(=(D)*&)EF,.D < 567)))))))G1808488 !889)(:)#-#;#.) 567)))))))G1808488
0 ?@;(A(;#B-)*&)(;.$&=#*()*&)H:=()+&-D#B- 0 567)))))<31G88488 !889)(:)#-#;#.)
G I.=&)>&-&,(:)*&)E(=&,#(: < 567)))))))<1</84J8 !889)(:)#-#;#.) 567)))))))<1</84J8
2 5&::&-.)*&)E(=&,#(:)()K#A&:)*&)L#D. / 567)))))!<1J304!! !889)(:)#-#;#.) 567)))))))))!<1J304!!
3 5&::&-.)*&)(;.$&=#*()*&)(:=()=&-D#.- ! 567)))))))3103G488 !889)(:)#-#;#.) 567)))))))3103G488
J H:($M,(*.)*&)H;.$&=#*()*&)H:=()+&-D#.- ! NNNNNNNNNNNNN G89)F-()D&$(-()(-=&D NNNNNNNNNNNNN NNNNNNNNNNNNN
O 5&::&-.)*&)E(=&,#(:)P.$%:&=#A.)*&)H;.$&=#*( / 567)))))))3103G488 !889)(:)#-#;#.) 567)))))))3103G488
!8 Q.,$#RB-)*&)C(%(=( < 567)))))/O1OJ!42< !889)(:)#-#;#.) 567)))))/O1OJ!42<
!! Q.,$#RB-)H,$(*.)&-)L#D.D / 567)))))/O18G<402 !889)(:)#-#;#.) 567)))))))))/O18G<402
!< P.:.;(;#.-)*&)EF,.D)*&)I:.SF&D)IKL < 567)))))<01/024JJ !889)(:)#-#;#.) 567)))))))))<01/024JJ
!/ P.:.;(;#.-)*&)EF,.D)*&)I:.SF&D)TKL 0 567)))!!G10<24!0 !889)(:)#-#;#.) 567)))!!G10<24!0
!0 ?-;.U,(*.D)*&)".D()V)W#R(D < 567)))))</18G34OJ !889)(:)#-#;#.) 567)))))</18G34OJ
!G H,$(*.)*&)".D()V)W#R(D < 567)))))!G1/3!4OO !889)(:)#-#;#.) 567)))))!G1/3!4OO
!2 W(;#(*.)*&)".D()V)W#R(D ! 567)))))/J10<O4O3 !889)(:)#-#;#.) 567)))))/J10<O4O3
!3 P.-U&;;#B-)*&)5&R#D=,.D)H:=()+&-D#.- < 567)))))/81838488 !889)(:)#-#;#.) 567)))))/81838488
!J T#D=&$()&:&;=,#;.)%(,();(D&=( ! 567)))))))312JJ488 !889)(:)#-#;#.) 567)))))))312JJ488
!O X,(RF(*.)*&)".D()V)W#R(D < Y !889)(:)#-#;#.) Y
<8 +&,$#-(;#B-)*&)TF%&,U#;#&D G 567)))))381OO24!! !889)(:)#-#;#.) 567)))))381OO24!!
<! +&,$#-(;#.-)*&)+&;Z. 0 567)))))G/1J/04O! !889)(:)#-#;#.) 567)))))G/1J/04O!
<< L#-=F,()>&-&,(: < 567)))))<!1J<G4<O !889)(:)#-#;#.) 567)))))<!1J<G4<O
</ [-D=(:(;#B-)*&)+,(-DU.,$(*.,&D ! NNNNNNNNNNNNN G89)F-()D&$(-()(-=&D 567)))O3O1!/O482 567)))O3O1!/O482
<0 #-D=(:(;#B-)*&)L:(-=()?:&;=,#;( !/ NNNNNNNNNNNNN 3G9)(:)#-#;#.)*&:)%,.V&;=. 567)))018/01O334GO NNNNNNNNNNNNN
<G [-D=(:(;#B-)*&)P&,,(\&D)E&=(:#;.D < 567)))))O31G004J8 !889)(:)#-#;#.) 567)))))O31G004J8
<2 [-D=(:(;#.-)*&)L(-&:&D)*&)P.-=,.: / NNNNNNNNNNNNN G89)F-()D&$(-()(-=&D NNNNNNNNNNNNN NNNNNNNNNNNNN
<3 P.:.;(;#B-)*&)H#D:($#&-=. < 567)))<OG13G8488 !889)(:)#-#;#.)
<J P.:.;(;#B-)*&)+(-SF&D)*&);.$MFD=#M:& < 567)))!33123J488 G89)*.D)D&$(-()(-=&D 567)))))JJ1J/O488 567)))))JJ1J/O488
<O "#$%#&'()X#-(: ! 567)))))))012/3430 !889)(:)#-#;#.) 567)))))))012/3430
Y P.D=.)X#\. Y 567)))!!31J304G8 6#(,#. 567)))))))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))))))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))))))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8 567)))!!31J304G8
+.=(:)T&$(-(: NNNNNNNNNNNNN 567)))G1J08138J4O/ 567)))01/2O1JO84/0 567)))/1/3210384O! NNNNNNNNNNNNN 567)))3/<180240! 567)))O!G10G248O 567)))!<<1G!<4<0
100
!"#$%&'()
01" 4"'3(%5+-.-"' *2"+.6 786#,"9( :(,"'%5+;86#(# *.,-2-3"3 *+,-.-/(# =->?-3".-@+ &-<(# 786#,"9(# :(,"'%A;86#(# 4"'3(%&-+"'
! "!#!! "$%!!!%!!!#!! "$%!!!%!!!#!! &'()'*+,-.*/-0*11*23 "4%$56#64 "6!6%746#!! "688%994#64 ":%799%88:#7$
":%799%88:#7$ ":%799%88:#7$ ;2<=,/,>'32-?*-@/,2=,-A/*>=1'>, "4%!54%B66#:B "4%!54%B66#:B "8%7:5%856#$6
4 "8%7:5%856#$6 "8%7:5%856#$6 C*)/,2=*3-D*2*1,/ "8%!!!#!! "8%!!!#!! "8%7:7%856#$6
: "8%7:7%856#$6 "8%7:7%856#$6 E/,(F1,?3-?*-E>3(*='?,-?*-E#0 "8%!B7%94$#$! "8%!B7%94$#$! "8:B%7B8#!6
6 "8:B%7B8#!6 "4%8!!%!!!#!! "4%7:B%7B8#!6 G "6!6%746#!! "6!6%746#!! "5%::7%!44#!6
B "5%::7%!44#!6 "5%::7%!44#!6 AH>,I,>'32-?*-J,),=,-?*-KL13< ":%!4!#!! ":%!4!#!! "5%:46%!!4#!6
"5%:46%!!4#!6 "5%:46%!!4#!6 C*//*23-?*-E>3(*='?,-?*-E#0 "6%46:#!! "6%46:#!! "5%:5B%:7B#!6
"5%:5B%:7B#!6 "5%:5B%:7B#!6 M32N*>>'32-?*-C*O'<=13<-?*-E#0 "5!%!6!#!! "5!%!6!#!! "5%:!B%4:B#!6
"5%:!B%4:B#!6 "5%:!B%4:B#!6 ;2<=,/,>'32-?*-01,2<N31(,?31*< "B6B%85B#!$ "B6B%85B#!$ "7%:5!%57!#!8
8! "7%:5!%57!#!8 "7%:5!%57!#!8 ;2<=,/,>'32-?*-@,2*/*<-?*-M32=13/ "8%4B9%59:#7$ "8%4B9%59:#7$ "8%!58%B54#6:
88 "8%!58%B54#6: "8%!58%B54#6: P3=*-D*2*1,/-?*-K,=*1',/ "7%75!#9! "7%75!#9! "8%!7B%6!5#B:
"8%!7B%6!5#B: "87!%!!!#!! "8%84B%6!5#B: E/,(F1,?3-?*-E>3(*='?,-?*-E#0 "8%!B7%94$#$! "8%!B7%94$#$! ":$%9:6#5:
":$%9:6#5: ":$%9:6#5: Q31('O32-?*-J,),=, "5B%B98#$7 "5B%B98#$7 "8$%96:#65
87 "8$%96:#65 "8$%96:#65 C*//*23-?*-K,=*1',/-M3()/*='I3-E>3(*='?, "6%46:#!! "6%46:#!! "B%4!!#65
85 "B%4!!#65 "5%:!!%!!!#!! "5%:!B%4!!#65 C*//*23-?*-K,=*1',/-,-2'I*/-?*-@'<3 "87%964#88 "6!6%746#!! "67!%878#88 "7%69B%76B#$7
"7%69B%76B#$7 "7%69B%76B#$7 Q31('O32-E1(,?3-*2-@'<3< "5B%!:7#4$ "87!%!!!#!! "8:B%!:7#4$ "7%$5!%776#8$
"7%$5!%776#8$ "7%$5!%776#8$ M3/3>,>'32-?*-KL13<-?*-P/3RL*-PS@ "74%54$#99 "74%54$#99 "7%$!:%99!#79
8: "7%$!:%99!#79 "7%$!:%99!#79 ;2<=,/,>'32-?*-01,2<N31(,?31*< "B6B%85B#!$ "B6B%85B#!$ "8%$7$%648#77
8$ "8%$7$%648#77 "8%$7$%648#77 M3/3>,>'32-?*-KL13<-?*-P/3RL*-TS@ "88:%47$#84 "88:%47$#84 "8%:88%58:#!9
"8%:88%58:#!9 "8%:88%58:#!9 ;2<=,/,>'32-?*-),2*/*<-?*-M32=13/ "8%4B9%59:#7$ "8%4B9%59:#7$ "87%B7B#97
8B "87%B7B#97 "7%8!!%!!!#!! "7%887%B7B#97 T'<=*(,-A/*>=1'>3-),1,-M,<*=, "6%$99#!! "6!6%746#!! "684%B5:#!! "8%5B6%BB4#97
"8%5B6%BB4#97 "8%5B6%BB4#97 ;2<=,/,>'32-?*-@/,2=,-A/*>=1'>, "8%544%BB7#:5 "8%544%BB7#:5 ":5%!!7#7B
7! ":5%!!7#7B ":5%!!7#7B A2>3N1,?3-?*-&3<,-U-V'O,< "75%!:6#B9 "75%!:6#B9 "7B%B44#58
"7B%B44#58 "8!!%!!!#!! "87B%B44#58 0*1('2,>'32-?*-TL)*1N'>'*< "6!%BB$#88 "6!%BB$#88 ":9%B49#7!
77 ":9%B49#7! ":9%B49#7! E1(,?3-?*-/3<,-U-V'O,< "8:%568#BB "8:%568#BB "45%:6$#78
74 "45%:6$#78 "45%:6$#78 V,>',?3-?*-&3<,-U-V'O,< "59%47B#B6 "59%47B#B6 ":%84$#74
7: ":%84$#74 "9:!%!!!#!! "9::%84$#74 G ":9B%567#:! ":9B%567#:! "7$:%665#64
7$ "7$:%665#64 "7$:%665#64 M3/3>,>'32-?*-0,2RL*<-?*-M3(FL<='F/* "99%95B#!! "8!!%!!!#!! "899%95B#!! "6$%B54#64
76 "6$%B54#64 "6$%B54#64 0*1('2,>'32-?*-0*>W3 ":5%954#B8 ":5%954#B8 "75%!BB#95
5! "75%!BB#95 "B!!%!!!#!! "B75%!BB#95 "6!6%746#!! "6!6%746#!! "78:%9:7#95
57 "78:%9:7#95 "78:%9:7#95 ;2<=,/,>'32-?*-M*11,X*<-K*=,/'>3< "B6%:44#9! "B6%:44#9! "889%5!9#!5
"889%5!9#!5 "889%5!9#!5 M3/3>,>'32-?*-0,2RL*<-?*-M3(FL<='F/* "99%95B#!! "99%95B#!! "7B%4$B#!5
54 "7B%4$B#!5 "7B%4$B#!5 @'2=L1,-D*2*1,/ "78%97:#7B "78%97:#7B "6%$45#64
5$ "6%$45#64 "884%9$9#:! "877%:87#74 &'()'*+,-Y'2,/ "4%$56#64 "886%964#:! "877%:87#74 "!#!!
102
Capitulo 5
Multiproyecto, Optimizacin de Proyectos

Objetivos del Captulo:
Describir una nueva metodologa para la
ejecucin de proyectos.
Analizar las optimizaciones de esta
metodologa.
103
5.1-3/$1,),&$&,1&210/7,3/(6352<(&726
Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin embargo

tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos individales. Por lo
tanto, las reglas para su gestin deben ser diferentes. En el caso de la Cadena Crtica la
clave para la gestin de este tipo de entorno la constituye la capacidad global del
sistema, que viene dada por la limitacin del
mismo: el recurso mas cargado (El denominado
'580 %DMR ODV SUHPLVDV GH OD 72& WRGR
el sistema debe ser organizado en funcin de la
limitacin, lo que equivale a decir que la
capacidad de realizar proyectos ser
determinada por el drum, que, con el fin de
realizar un optimo uso del mismo, constituir
adems el mecanismo de secuenciacin de los
proyectos. El resto de los recursos sern
gestionados a continuacin, teniendo en cuenta
que deben tener capacidad al estar menos
cargados que el drum.
5.2-352'8&&,19(5686352<(&726
La gestin de los entornos de

Produccin Produccin, Proyectos o mixtos
tiene una problemtica comn pero
tambin muchas particularidades
Proyecto que hacen que los sistemas para
gestionarlos se deban adaptar a
cada uno de estos entornos.
Los entornos productivos se caracterizan por tener que gestionar muchos productos en
un entorno de poca incertidumbre pero con cambios constantes, ya que los nuevos
pedidos hacen que debamos re planificarlos continuamente.
Para gestionar estos entornos disponemos de sistemas que muchos de ellos nacieron en
el sector de la automocin (sistema Toyota, JIT, Drum- Buffer-Rope, etc.).
104
Los entornos de mono proyectos se diferencian de los entornos productivos porque

tienen que gestionar un solo proyecto con unos requerimientos y un presupuesto
estable pero en entornos de mucha incertidumbre. Los sistemas para
?
gestionar estos entornos se basan en el sistema PERT mas
recientemente en sistemas Agile o Cadena crtica (CCPM), por
ejemplo.
Pero los entornos de multiproyectos son entornos donde conviven

varios proyectos, donde los nuevos proyectos deben ser planificados y
cuyas tareas incorporan una buena dosis de incertidumbre. Para estos
proyectos no existen sistemas especficos de gestin.
5.3-352%/(07,&$
En dichos entornos nos encontramos con los siguientes sntomas que nos indican que
la gestin no es optima:
Alcance, presupuesto y plazo parecen imposibles de conseguir al mismo tiempo y

siempre ha de sufrir alguno de ellos.
Las planificaciones tienen poca vida: solo se utilizan al principio de los proyectos
y despus hay tantos cambios que actualizarlas consumira demasiado esfuerzo.
Existe una gran presin por ofrecer plazos cada vez mas cortos que son muy
difciles de cumplir.
Es difcil estimar la duracin exacta de las tareas y, en su ejecucin, van
sufriendo retrasos que se acumulan provocando incumplimientos.
Existen dos lenguajes diferentes: velocidad para
los proyectos y productividad para los recursos.
Los directores de proyectos no tienen
disponibilidad de los recursos cuando los
necesitan y compiten entre ellos por los recursos
compartidos.
Los directores de recursos sienten la presin de
los directores de proyectos para que se les asignen
los recursos a sus proyectos.
105
Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y

simultaneas: multitarea.
No se conoce con exactitud la capacidad de cuantos proyectos se pueden asumir
sin que unos provoquen retrasos en los otros.
No se dispone de visibilidad y control del estado del proyecto. Las amenazas de
incumplimiento se detectan tarde cuando ya se han convertido en
incumplimientos reales.
5.4-EL CONFLICTO DE LOS RECURSOS.
En estos entornos un dilema que debemos resolver a

menudo y que a veces tomamos una decisin y a
veces la contraria es:
Para Gestionar correctamente el sistema deberamos

Dar respuesta a las presiones externas y
simultneamente Cumplir los compromisos adquiridos. Para Dar respuesta a las
presiones externas deberamos Repartir los recursos entre todos los proyectos pero
para Cumplir los compromisos adquiridos deberamos mantener los recursos en los
proyectos en curso. Y hacer las dos cosas simultneamente es imposible!
Ello se debe a que no disponemos de un mecanismo eficaz de sincronizacin de los

proyectos que me permita optimizar el binomio productividad versus velocidad.
5.5-81 0(&$1,602 '( 6,1&521,=$&,1 '( /26 352<(&726 (/ 3$&,1*

RESOURCE Y EL BUFFER DE CAPACIDAD.
La solucin de CCPM para entornos de multiproyectos se basa en:
1. Identificar el Pacing Resource, el recurso mas cargado.

3ODQLILFDUOR XWLOL]DQGR HO FRQFHSWR GH %XIIHU SURWHFFLyQ FRPSDUWLGD HQWUH ODV
diferentes tareas (Buffer de capacidad).
5HVLWXDU ODV SODQLILFDFLRQHV GH ORV SUR\HFWRV LQGLYLG~DOHV HQ IXQFLyQ GH OD
planificacin del Pacing Resource (subordinacin a la limitacin).
106
Buffer de capacidad (BC): Es la proteccin compartida entre las tareas del Pacing
Resource y permite que los retrasos en un proyecto no se vayan acumulando y acaben
afectando a los siguientes proyectos. Se ubica entre la ltima tarea que el drum debe
realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en
la mayora de los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum
se generara una secuencia con inserciones de buffers de capacidad.
Buffer de alimentacin del drum (BAD): Aplicando la misma idea que en el resto de
los buffers, su ubicacin ser inmediatamente anterior a las actividades del drum que
vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones
sufridas por estas.
5.6-%(1(),&,26 '( /$ $3/,&$&,1 '( &&30 (1 (1725126 '(

MULTIPROYECTOS.
Las aportaciones principales de CCPM a la gestin de los entornos de multiproyectos

son:
Obtencin de listados de tareas

para cada recurso con prioridades
claras para evitar la multitarea y
otros comportamientos contrarios
a la productividad.
Capacidad de dar plazos en
funcin de la saturacin de los
recursos
Visibilidad y control de los
proyectos mediante un sistema
comn que permite tener una
visin clara del estado de los
proyectos en su conjunto.
107
108
Anex s
109
Proyecto: Presupuesto de Alta Tension
Num. 024-2010
Contratista: Fecha:
Ubicacion: Localizacion: Distrito Nacional
No. DESCRIPCION CANT. UND PRECIO SUB-TOTAL TOTAL
1.00 INSTALACION ELECTRICA

Red de tierra
1.01 Cable de cobre # 4/0 desnudo AWG, st. 260.00 ud 458.77 119,280.20
1.02 Barra de cobre con aisladores segn elemento 7 plano IE-15 4.00 ud 541.07 2,164.28
1.03 Varilla de tierra de 5/8" x 10' 8.00 ud 765.00 6,120.00
1.04 Molde Thermoweld CC-2 M241 1.00 ud 4,250.00 4,250.00
1.08 Molde Thermoweld CR-2 M550 1.00 ud 4,950.00 4,950.00
1.09 Fundente Thermoweld #90 4.00 ud 3,850.00 15,400.00
1.10 Fundente Thermoweld #115 4.00 ud 690.88 2,763.52
1.13 Fundentes 6.00 ud 660.40 3,962.40
1.14 Registro de inspeccin segn detalle # 10 plano IE-15 10.00 ud 2,690.00 26,900.00
1.15 Conector de ojo sencillo # 4/0 de cobre estaado 54.00 ud 235.00 12,690.00
1.16 Conector de ojo doble # 4/0 de cobre estaado 24.00 ud 375.00 9,000.00
1.17 Excavacion secundaria 16.23 m3 325.00 5,274.75
1.18 Mano de obra electricidad general 20% 46,919.66
234,598.31 281,517.97
2.00 Acometida de media tensin

2.01 Transformador del tipo padmounted, 3, 12,470/7,200V, 300 KVA, con voltaje secundario 3.00 ud 356,789.00 1,070,367.00
de 120/208V, y regulacin de voltaje de 2.5% en vaco, frente fro, radial feed, de grupo
de conexin Dyn11.
2.02 Transformador del tipo padmounted, 3, 12,470/7,200V, 112.5 KVA, con voltaje 1.00 ud 212,345.00 212,345.00
secundario de 120/208V, y regulacin de voltaje de 2.5% en vaco, frente fro, radial
feed, de grupo de conexin Dyn11.
2.03 Cable #1/0 URD-15 kV, 1/3, de Cu, 33%c 6,300.00 ud 238.00 1,499,400.00
2.04 Tubo de 3'' pvc sdr 26 36.00 ud 1,156.00 41,616.00
2.05 Estructura del tipo SS-1 1.00 ud 1,200.00 1,200.00
2.06 Base de hormign para losl transformadores. 4.00 ud 3,245.00 12,980.00
2.07 Zanja primaria 46.00 ud 325.00 14,950.00
2.08 Terminacion elbow conector 1/0 15.00 ud 3,256.00 48,840.00
2.09 Curva pvc 3'' 9.00 ud 122.00 1,098.00
2.10 Miscelaneo 0.00
2.11 Mano de obra electricidad general 20% ud 2,902,796.00 580,559.20
3,483,355.20
3.00 Sistema de generacin de emergencia
0.00
3.01 Generador de emergencia con motor de gasoil turbo diesel y generador de 250 Kw,
CUMMINS QSL9'G5, 3, 208V, 60Hz, 1800 RPM, breaker de 500/3A, integrado a la caja
de conexin y: Sistema de escape grado hospital. Bateras, Refrigerante. Aceite. Panel de
control y operacin digital.Mantenedor de bateras. Proteccin por bajo nivel de aceite,
bajo nivel del refrigerante, alta temperatura, alta y baja velocidad, bajo nivel de voltaje de
DC, etc. Acople flexible del escape. Acople con manguera desde la toma de retorno y
suministro de combustible del motor a las tuberas a instalar para estos fines. Alternador.
1.00 1,468,755.00 1,468,755.00
3.02 Generador de emergencia con motor de gasoil turbo diesel y generador de 500 Kw,
CUMMINS QSL9'G5, 3, 208V, 60Hz, 1800 RPM, breaker de 500/3A, integrado a la caja 1.00 2,679,225.00 2,679,225.00
de conexin y: Sistema de escape grado hospital. Bateras, Refrigerante. Aceite. Panel de
3.03 Sistema de escape en tuberas de hierro negro y aislada para reducir los niveles de
temperatura dentro del cuarto de planta y su soportes. 24,356.00
2.00 48,712.00
3.04 Sistema de tuberas en HN para el suministro y retorno de combustible y sus soportes en
riel similar al B-Line, sistema de filtrado y "by pass" con separador de agua.. 27,500.00
2.00 55,000.00
3.05 Sistema de acople del radiador del motor al muro en zinc liso calibre # 20 y angulares de 2.00
3/16" x 1", remache y lona para su acople al motor. 18,500.00
37,000.00
3.06 Tanque de gasoil de 1500Gls para uso al exterior con visor, en tola de acero de !" y 1.00
tratado con pinturas anticorrosivo, y montado sobre base de hormign cumpliendo con los 85,678.00
85,678.00
estndares de las empresas distribuidoras de combustibles para estos fines.
3.07 Aislamiento acstico del cuarto de planta con fibra de vidrio suave, clavos, pegamentos, 1.00
malla, etc. 295,750.00
295,750.00
3.08 Tanque de diario de 150Gl, con visor. 2.00 18,500.00 37,000.00
3.09 Mano de obra electricidad general 1.00 470,712.00 470,712.00
5,177,832.00
4.00 Paneles y equipos
4.01 Interruptor de transferencia automtico, 3, 208V, 1200A, N-1 para su instalacin
superficial con: Sistema de control con temporizadores para el encendido y apagado de la
planta, transferencia retransferencia, sensor de voltaje y perdida de fase, interruptor
selector de operacin automtica y manual con posicin en su medio de apagado,
interruptor de prueba, fusibles de proteccin, luces piloto, regletas, borneras, cableado,
etc.con:2breakers 1200amp., 2 motores operadores,
3.00 UD 371,019.00 1,113,057.00

4.02 Centro general de transferencia y distribucion 1200a, 3f ,gabinete auto soportado (nema 1)
N-3R, 208V, , a) con: seccion 1 1-breaker de 1200a para G-1, 1 breaker 1200a para ITA 1.
b)Seccion 2: 1 breaker de 1200a para ITA2 ,1 transfer manual integrado de 1200a con : 2
breaker de 1200a , luces y interruptor de pestillo frontar y enclavamiento mecanico
posterior .c) Seccion c : 1 breaker de 1200a para G-1, 1 breaker de 1200a para ITA-1.segun
cotizacion presentada. 1.00 UD 821,280.00 821,280.00
MANO DE OBRA 0.20 386,867.40
2,321,204.40
5.00 Alimentadores de baja tensin

5.01 Alimentador elctrico (A1)desde T1 a ITA1, en: 4 # 3/0 THHN por (fases), 2 # 3/0 THHN
(Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 3" EMT y PVC 120.00 ud 1,061.97 127,436.40
5.02 Alimentador elctrico (A2)desde ITA1 a centro de transferencia , en: 4 # 3/0 THHN por
(fases), 2 # 3/0 THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 3" EMT y PVC
120.00 ud 2,380.37 285,644.40
5.03 Alimentador elctrico (A3)desde G1 a ITA1 , en: 4 # 3/0 THHN por (fases), 2 # 3/0
THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 3" EMT y PVC
120.00 ud 1,061.97 127,436.40
120.00 ud 1,721.17 206,540.40
5.05 Alimentador elctrico (A5)desde ITA2 a centro de transferencia , en: 4 # 3/0 THHN por
(fases), 2 # 3/0 THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 3" EMT y PVC
120.00 ud 1,061.97 127,436.40
120.00 ud 1,226.77 147,212.40
5.07 Alimentador elctrico (A7)desde T2 a centro de tranferencia2: 4 # 3/0 THHN por (fases), 2
# 3/0 THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 3" EMT y PVC
120.00 pl 2,397.86 287,743.20
5.08 Alimentador elctrico (A8)desde T3 a centro de transferencia 2: 4 # 3/0 THHN por (fases),
2 # 3/0 THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 3" EMT y PVC 120.00 pl 1,226.77 147,212.40
5.09 Limpieza de registros 5.00 ud 634.00 3,170.00
5.10 Limpieza de tuberias 1,400.00 pl 10.00 14,000.00
5.11 soga de nylon 60.00 lb 16.00 960.00
5.12 Excavacion secundaria 50.00 m3 550.00 27,500.00
5.13 Mano de obra electricidad general 20% 1,502,292.00 300,458.40
1,802,750.40
6.00 Sistema de proteccion atmosfrica
6.01 Pararrayos Preventor LPA 2005 o simialr 1.00 56,875.00 56,875.00
6.02 Alambre #4/0 de Cobre desnudo 100.00 458.77 45,877.00
6.03 Conector mstil para cable #4/0 2.00 2,500.00 5,000.00
6.04 Varilla de tierra de 5/8" x 10' 3.00 765.00 2,295.00
6.05 Mastil de 3.75 metros 1.00 4,500.00 4,500.00
6.06 Base plana para mastil 1.00 7,500.00 7,500.00
6.07 Abrazaderas para cable 4/0 60.00 250.00 15,000.00
6.08 Varios(Conectores de ojo #4/0, abrazaderas galvanizadas. Tornillos, etc.) 1.00 800.00 800.00
6.09 Materiales diversos 1.00 3,400.00 3,400.00
6.10 Mano de obra electricidad general 18% 141,247.00 25,424.46
166,671.46
SUB-TOTAL GENERAL INSTALACION ELECTRICA 13,233,331.43

CASETA DE PLANTA NO.1
1 PARTIDAS PRELIMINARES
1.01 Replanteo 1.00 PA $500.00 500.00
500.00
2 MOVIMIENTO DE TIERRA
2.01 Excavacion de Material 7.20 M3 $350.00 2,520.00
2.02 Relleno de Reposicion 3.30 M3 $63.35 209.06
2.03 Relleno de Material Granular 7.20 M3 $865.00 6,228.00
2.04 Bote de Material 5.07 M3 $220.00 1,115.40
10,072.46
3 HORMIGON ARMADOS
3.01 Zapata de Muros 0.15 Mts 2.25 M3 $5,860.11 13,185.25
3.02 Zapata de Columnas 1.25 M3 $5,444.45 6,805.56
3.03 Columnas 0.20 x 0.20 mts 0.55 M3 $25,765.28 14,170.90
3.04 Vigas de Amarre 0.15 x 0.20 mts 0.60 M3 $26,564.82 15,938.89
3.05 Vigas de Cargas 0.15 x 0.30 mts 0.18 M3 $25,765.28 4,637.75
3.06 Losa y Vuelo E = 0.12 Mts 3.65 M3 $10,528.76 38,429.97
93,168.33
4 MUROS DE BLOQUES
4.01 De 0,15 Mts s/c con 3/8" a 0,80 Mts ( BNP ) 16.00 M2 $760.84 12,173.44
4.02 De 0,15 Mts s/c con 3/8" a 0,80 Mts ( SNP ) 36.28 M2 $760.84 27,603.28
39,776.72
5 TERMINACION DE SUPERFICIE
5.01 Fraguache en Vigas,Columnas y Techo 37.74 M2 $33.72 1,272.59
5.02 Paete en Vigas,Techo y Columnas 37.74 M2 $289.40 10,921.96
5.03 Paete en Muros Int.-Ext 64.56 M2 $289.40 18,683.66
5.04 Cantos general 72.40 ML $63.81 4,619.84
35,498.06
6 TERMINACION DE PISOS
De Hormigon Armados con Acero de 3/8" E = 0.10 Mts A.D
6.01 23.73 M2 $822.85 19,526.23
19,526.23
7 TERMINACION DE TECHO
7.01 Fino de Mezcla en Techo Plano 27.05 M2 $379.72 10,271.43
7.02 Impermeabilizantes Asfaltico 3mm terminacion Pintura de Aluminio 27.05 M2 $380.00 10,279.00
7.03 Antepecho de Bloque Calados 21.80 ML $214.53 4,676.75
7.04 Zabaleta en Techo 21.20 ML $79.73 1,690.28
26,917.46
8 PINTURAS
8.01 Economica en Techo 37.74 M2 $72.33 2,729.73
8.02 Acrilica en Muros Int-Ext 64.56 M2 $101.13 6,528.95
8.03 Mantenimiento en Puertas 8.40 M2 $196.90 1,653.96
10,912.65
9 INSTALACION ELECTRICA
9.01 Salidas de Luces Cenitales con Roseta 1.00 UD $675.00 675.00
9.02 Salidas de Interruptor Sencillos 1.00 UD $604.00 604.00
9.03 Salidas de Tomacorrientes Dobles 1.00 UD $675.00 675.00
9.04 Mano de Obra 1.00 PA $1,890.00 1,890.00
3,844.00
10 MISCELANEOS
10.01 Puertas de Tola ( 1.50 x 2.10 Mts ) 1.00 UD $35,600.00 35,600.00
10.02 Celocias Metalica Fijas 3.60 m2 $3,659.00 13,172.40
48,772.40
SUB-TOTAL GENERAL CASETA ELECTRICA NO.1 288,988.29

CASETA DE PLANTA NO.2
1 PARTIDAS PRELIMINARES
1.01 Replanteo 1.00 PA $500.00 500.00
500.00
2 MOVIMIENTO DE TIERRA
2.01 Excavacion de Material 7.20 M3 $350.00 2,520.00
2.02 Relleno de Reposicion 3.30 M3 $63.35 209.06
2.03 Relleno de Material Granular 7.20 M3 $865.00 6,228.00
2.04 Bote de Material 5.07 M3 $220.00 1,115.40
10,072.46
3 HORMIGON ARMADOS
3.01 Zapata de Muros 0.15 Mts 2.25 M3 $5,860.11 13,185.25
3.02 Zapata de Columnas 1.25 M3 $5,444.45 6,805.56
3.03 Columnas 0.20 x 0.20 mts 0.55 M3 $25,765.28 14,170.90
3.04 Vigas de Amarre 0.15 x 0.20 mts 0.60 M3 $26,564.82 15,938.89
3.05 Vigas de Cargas 0.15 x 0.30 mts 0.18 M3 $25,765.28 4,637.75
3.06 Losa y Vuelo E = 0.12 Mts 3.65 M3 $10,528.76 38,429.97
93,168.33
4 MUROS DE BLOQUES
4.01 De 0,15 Mts s/c con 3/8" a 0,80 Mts ( BNP ) 16.00 M2 $760.84 12,173.44
4.02 De 0,15 Mts s/c con 3/8" a 0,80 Mts ( SNP ) 36.28 M2 $760.84 27,603.28
39,776.72
5 TERMINACION DE SUPERFICIE
5.01 Fraguache en Vigas,Columnas y Techo 37.74 M2 $33.72 1,272.59
5.02 Paete en Vigas,Techo y Columnas 37.74 M2 $289.40 10,921.96
5.03 Paete en Muros Int.-Ext 64.56 M2 $289.40 18,683.66
5.04 Cantos general 72.40 ML $63.81 4,619.84
35,498.06
6 TERMINACION DE PISOS
De Hormigon Armados con Acero de 3/8" E = 0.10 Mts A.D
6.01 23.73 M2 $822.85 19,526.23
19,526.23
7 TERMINACION DE TECHO
7.01 Fino de Mezcla en Techo Plano 27.05 M2 $379.72 10,271.43
7.02 Impermeabilizantes Asfaltico 3mm terminacion Pintura de Aluminio 27.05 M2 $380.00 10,279.00
7.03 Antepecho de Bloque Calados 21.80 ML $214.53 4,676.75
7.04 Zabaleta en Techo 21.20 ML $79.73 1,690.28
26,917.46
8 PINTURAS
8.01 Economica en Techo 37.74 M2 $72.33 2,729.73
8.02 Acrilica en Muros Int-Ext 64.56 M2 $101.13 6,528.95
8.03 Mantenimiento en Puertas 8.40 M2 $196.90 1,653.96
10,912.65
9 INSTALACION ELECTRICA
9.01 Salidas de Luces Cenitales con Roseta 1.00 UD $675.00 675.00
9.02 Salidas de Interruptor Sencillos 1.00 UD $604.00 604.00
9.03 Salidas de Tomacorrientes Dobles 1.00 UD $675.00 675.00
9.04 Mano de Obra 1.00 PA $1,890.00 1,890.00
3,844.00
10 MISCELANEOS
10.01 Puertas de Tola ( 1.50 x 2.10 Mts ) 1.00 UD $35,600.00 35,600.00
10.02 Celocias Metalica Fijas 3.60 m2 $3,659.00 13,172.40
48,772.40
SUB-TOTAL GENERAL CASETA ELECTRICA NO.2 288,988.29
SUB-TOTAL GENERAL 13,811,308.01

GASTOS GENERALES
a) Direccin Tcnica 10.00% 1,381,130.80
b) Transporte 1.50% 0.00 207,169.62
c) Imprevistos 5.00% 690,565.40
d) Seguro y fianza 4.00% 552,452.32
e) Gastos administrativos 3.00% 414,339.24
f) Liquidacion y Prestaciones Laborales 1.00% 138,113.08
g) Supervisin 5.00% 690,565.40
h) 16% ITBS 16.00% 220,980.93
0.31 ----------------------
SUB-TOTAL GASTOS GENERALES 4,295,316.79
TOTAL GENERAL 18,106,624.81

PLANOS

115
116
Bibliografa
lvarez, P. (s.f.). Estrategia Focalizada. Recuperado el 1 de Marzo de

2012, de www.estrategiafocalizada.com
Goldratt, E. (2001). Cadena Crtica. Espaa: Daz de Santos Editorial.
Goldratt, E. (2005). La Meta. Mxico: Ediciones Regiomontanas.
Iglesias Snchez, J. L. (2005). Gestin de Proyectos: Los buffer del

proyecto. Partida Do- ble , 76-85.
Iglesias Snchez, J. L. (2005). La practica de la gestin de proyectos y

la contabilidad de gestin. Partida Doble , 54-62.
Iglesias Snchez, J. L. (2005). La programacin de los proyectos y La

Cadena Crtica. Partida Doble , 88-103.
teocconsultors: Gestin de Proyectos y Cadena Crtica. CIDEM.

2,006.
Newbold, R.: Project Management in the Fast Lane. Applying the

Theory of Constraints. St. Lucie Press. 1,998.
Newbold, R.: The billion dollar solution. ProChain Press. 2,008.
Leach, L.P.: Critical Chain Project Management. Artech House Inc.

2,005.
117
Internetgrafa
www.teoce.com.
www.focus5.co.uk.
www.prochain.com
www.billiondollarsolution.com
http://finance.groups.yahoo.com/group/CriticalChain/
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%
B3n_de_Proyectos_por_Cadena_Cr%C3%ADtica
http://www.vision-estrategica.net/joomla/index.php?
option=com_content&view=article&id=1297:quien-es-eli-
goldratt&catid=111:sobre-eli&Itemid=799
http://www.vision-estrategica.net/joomla/index.php?
option=com_content&view=article&id=1296&Itemid=805
h t t p : / / w w w . e - t o c . c o m / - / i n d e x . p h p ?
option=com_content&view=article&catid=39:conceptos&id=104:ique
-es-simplicidad-inherente
http://es.wikipedia.org/wiki/La_meta
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_socr%C3%A1tico
http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto
http://www.buenastareas.com/ensayos/Cadena-Critica/3693826.html
h t t p : / / i s s u u . c o m / c h e c m i n g / d o c s /
cadena_critica_joa_aybar_nunez#download
http://www.scribd.com/doc/110709285/Cadena-Critica-Prof-Derby-
Gonzalez-INTEC-2012#download
118
Internetgrafa
http://www.elartedelamemoria.org/2011/03/16/sindrome -del-
estudiante-concepto/
http://www.monografias.com/trabajos85/cadena-critica-project-
management-amateur-pma/cadena-critica-project-management-
amateur-pma.shtml
http://pmqlinkedin.files.wordpress.com/2010/10/cadena-critica-vs-
camino-critico.pdf
http://www.scribd.com/doc/91456404/METODO-CADENA-CRITICA
h t t p : / / w w w . t e o c e . c o m / r c s _ p r o d /
La_aplicaci_n_de_CCPM_a_entornos_de_multiproyectos.pdf
www.estrategiafocalizada.com
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%
B3n_de_Proyectos_por_Cadena_Cr%C3%ADtica
ht t p://books .go ogle .c om.do/ books /ab o t /Cade na_c r %C3%
ADtica.html?id=txnSma6- KxEC&redir_esc=y
http://www.armell.com/docs/ccpm.pdf
http://www.eticaygestion.org/docmentos/proyectos/4.pdf
http://www.monografias.com/trabajos-pdf4/cadena-critica-eliyah-
goldratt-aplicacion-practica/ cadena-critica-eliyah-goldratt-
aplicacion-practica.pdf
http://www.yotbe.com/watch?v=ZTWptDQZ7gw
119
Imagengrafia
a. http://www.intec.edu.do/identidad_corporativa/
b. http://www.intec.edu.do/identidad_corporativa/
c. http://proyecto8b.blogspot.com/
d. http://es.123rf.com/photo_14802310_3d-gente--caracter-humano-
persona-y-una-oficina-con-el-proyecto-de-trabajo-ingeniero-y-
empresario-tr.html
e. http://es.123rf.com/photo_14815562_3d-people--men--person-at-a-
office-business-partners.html
f. http://www.arqhys.com/que-es-la-ingenieria-del-proyecto.html
g. http://www.millondebiblias.org/recursos-1m/
h. http://reducciondelestres.blogspot.com/2010/03/estresado-por-falta-de-
tiempo_24.html
i. http://trustlifetoday.com/2012/05/23/the-top-5-reasons-to-let-go-of-
control-part-6/
j. http://www.cadenadesuministro.es/evento/jornada-sobre-la-reforma-
laboral-2012/
k. http://help.rockhurst.edu/mail/blocked-attachments
l. http://www.psdgraphics.com/3d/seamless -chrome-metal-chain/
&docid=toU8A4YiXiVTgM&imgurl
m. http://psdtuts.s3.amazonaws.com/338_Shiny_Chain/final-large.jpg
n. http://negocios-innovadores.org/wp-content/uploads/2013/01/crear-
contenido.jpg
o. http://codeblab.com/wp-content/uploads/2010/06/evolution.jpg
p. http://unisonmeetings.files.wordpress.com/2012/08/the -broken-
chain1.jpeg
120
Imagengrafia
q. http://careerchangebreakthrough.com/wp-content/uploads/2011/07/
limitations.jpg
r. http://fusero.info/wp-content/uploads/2010/09/feeding_buffers.jpg
s. http://www.ci.berkeley.ca.us/uploadedImages/Mayor/Level_3__ -
General/EarthInHand.gif
t. http://www.prlog.org/10589610-mfd-solutions.jpg
u. http://dabecintl.com/wp-content/uploads/2013/01/Procrastination.jpg
v. http://britnidanielle.com/wp-content/uploads/2012/07/multitask1.jpeg
w. http://www.meed.com/Pictures/web/u/u/k/MEED_Projects.jpg
x. http://teoriaderestricciones.blogspot.com/2010/09/historia -de-
implementacion-de-cadena.html
y. http://mrtplus.wordpress.com/2011/08/16/the-idiots-guide-to-theory-of
-constraints-toc-part-i
z. http://www.prweb.com/releases/2005/11/prweb315766.htm
aa. http://www.distalnet.com/l/la-decision/213089
bb.
cc. http://www.elsotano.com.mx/libro-no-es-obvio-10345838
dd. http://paoliita1994.blogspot.com/2012/10/glosario_24.html
ee. http://maitemangas.blogspot.com/2010/07/obstaculos -o-
limitaciones.html
ff. http://notebooksypcs.blogspot.com/2012/07/que -es-el-cuello-de-
botella.html
gg. http://heraldodeoregon.wordpress.com/2010/09/24/restricciones-sin-
restriccion/
hh. http://certezadepertenencia.blogspot.com/2012/05/la-gloria-de-la-
subordinacion.html
121
Imagengrafia
ii. http://www.matesymas.es/index.php/miscelanea -menu/673-
razonamiento-matematico/problemas-razonmate-miscelanea/2003-el-
ascensor-caprichoso
jj. http://pastoralcinofilho.blogspot.com/2010/12/liderazgo-es-una-carrera
-hacia-la-meta.html
kk. http://www.unadecadamil.com/2013/03/de-hito-en-hito/
ll. http://seo-hacker.com/meta-tags-basics-seo/
mm. http://como-conquistaraunamujer.com/blog/como-entender-a-las-
mujeres-lo-que-ellas-nos-quieren-decir/
nn. http://cristianmonzon.wordpress.com/2012/10/27/la-estabilidad-en-las-
grandes-ligas/
oo. http://salutip.blogspot.com/2010/07/historia-del-amortiguador.html
pp. h t t p : / / w w w . u n h e v a l . e d u . p e / p o s t g r a d o / i n d e x . p h p ?
option=com_content&view=article&id=55
qq. http://www.freepik.es/foto-gratis/acero-cadena-2_36920.htm
rr. http://recuperaciondelperonismodesanmiguel.blogspot.com/2013/03/
definicion-del-problema-reedicion.html
ss. http://www.clarity-innovations.com/about/blog/lfisher/multitasking-
boon-or-bane
tt. http://mujer.starmedia.com/amor/excusas -por-llegar-tarde-al-
trabajo.html
uu. http://blog.cinde.es/?p=241
vv. http://www.wornham.com/cursos-ingles-para-empresas-en-recursos-
humanos.php
ww. http://practicasparaencontrartrabajo.blogspot.com/2012/06/
autoevaluacion-ii-evalucion-del.html
xx. http://es.123rf.com/photo_14802310_3d-gente--caracter-humano-
persona-y-una-oficina-con-el-proyecto-de-trabajo-ingeniero-y-
empresario-tr.html
122
Imagengrafa
a

b

c

d

123
Imagengrafa
e

f

g

h

124
Imagengrafa
i

j

k

l

125
Imagengrafa
m

n

o

p

q
126
Imagengrafa
r

s

t

u

127
Imagengrafa
v

w

x

y

128
Imagengrafa
z

aa

cc

dd

129
Imagengrafa
ee

ff

gg

hh

130
Imagengrafa
ii

jj

kk

ll

131
Imagengrafa
mm

nn

oo

pp

132
Imagengrafa
qq

rr

ss

tt

133
Imagengrafa
uu

vv

ww

xx

134

Cadena Critica Listo PDF

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cadena Critica Listo PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Programacin de Proyectos - Mtodo de Cadena Crtica

Ing. Marlom Vargas

Programacin de Proyectos Mtodo de Cadena Critica

Derechos reservados, 2013

Director de Editorial: Marlom Vargas

El mtodo de Cadena Critica, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt HVWi

En la gestin de proyectos, la FDGHQDFUtWLFD es la secuencia de precedencias

El mtodo de la cadena crtica es usado como alternativa a la ruta crtica.

La identificacin e insercin de buffers:

Ing. Marlom Vargas: Ing. Civil Graduado del INTEC en

Desarrollo del Capitulo: Este apartado le sigue automticamente a los

Debido a que la programacin de un proyecto posee un sin nmero de

Cap. 1. Eliyahu Goldratt, su vida y sus logros

Cap. 2. Teora de las Limitaciones

Cap. 4. Cadena Critica

Cap. 5. Multiproyecto, Optimizacin de proyectos

La utilizacin de grficos en la gestin de proyectos fue iniciado en 1957 con el

Paralelamente, en 1958 y bajo los auspicios del Gobierno de los EE.UU., se

La diferencia fundamental entre ambos mtodos estriba en que mientras el CPM

Posteriormente se desarrollo el mtodo Roy (1960) que, aunque parecido a las

Otros intentos de perfeccionar los mtodos tradicionales son el GERT y el VERT

1.1-ELIYAHU GOLDRATT (BIOGRAFIA)

Quin es Eliyahu Goldratt?...

En 1982 era el Presidente y mayor accionista de

VDJUDGDV HO 'U *ROGUDWW UHFRPLHQGD HQIiWLFDPHQWH D VX DXGLHQFLD D H[DPLQDU \

(VHODXWRUGH/$0(7$XQEHVW-seller mundial, que utiliza un acercamiento poco

Cmo causar el cambio? --- Sobrepasar la profunda

(O 'U *ROGUDWW HVFULELy 12 )8( /$ 68(57(

global a funciones/departamentos, permitiendo a los gerentes obtener una

Unos de sus ltimos libros, "NECESARIO MAS NO SUFICIENTE" fue publicado en

Sus ltimos libros: LA DECISIN Y NO ES

(Q HO DxR  HO 'U *ROGUDWW HVWDEOHFLy *ROGUDWWV

En el ao 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo tambin

Goldratt Consulting esta dedicada a convertir a la Teora de Restricciones en la

La Teora de Restricciones (TOC) es una filosofa holstica desarrollada por el Dr.

Usos ms especficos de los Procesos de Pensamiento pueden ser

TOC postula que la meta es hacer (ms) dinero, y describe tres

La Teora de Restricciones del Dr. Goldratt est siendo

Abajo describimos lo que dicen sobre TOC otras organizaciones y escritores:

2.1.1-ESTUDIOS DE IMPLEMENTACIONES TOC

Un estudio acadmico independiente de 80 casos de

Qu tan complejo es el sistema en el que ud. trabaja?Cuntas pginas son necesarias

Entonces Cmo hacemos para gerenciar un sistema complejo? Lo dividimos en

Dividir un sistema en subsistemas tiene un precio. Conduce a desincronizacin,

Mientras esta sea la nica opcin que consideremos,

Para ver el verdadero potencial de una compaa se debe

Piense en esto de la siguiente manera. Examine un sistema

Ahora, est de acuerdo que entre ms interdependencias

Para capitalizar en la simplicidad inherente debemos ser capaces de identificar estos

El proceso para capitalizar en la simplicidad inherente es el siguiente:

CUELLO DE BOTELLA: (OFXHOORGHERWHOODHVXQUHFXUVRTXHQRSXHGHVDWLVIDFHUD

Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto

Un nombre apropiado para los elementos que

2.3-LOS 5 PASOS DE FOCALIZACION

Identificar una restriccin significa que ya tenemos alguna

En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser

Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo

Una vez identificada una restriccin o un cuello de botella y

del tiempo disponible, ya que por ser una restriccin

Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones

Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situacin actual. Las no

2.3.4-Elevar La Restricciones Del Sistema.

El mtodo de Cadena Critica, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt HVWi

VDJUDGDV HO 'U *ROGUDWW UHFRPLHQGD HQIiWLFDPHQWH D VX DXGLHQFLD D H[DPLQDU \

(VHODXWRUGH/$0(7$XQEHVW-seller mundial, que utiliza un acercamiento poco

(O 'U *ROGUDWW HVFULELy 12 )8( /$ 68(57(

(Q HO DxR HO 'U ROGUDWW HVWDEOHFLy ROGUDWWV

(OHYDU VLJQLILFD /HYDQWDU OD