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LA NATURALEZA DE LA
FUNCIN DE OPERACIONES
APLICACIONES EN EL REA DE OPERACIONES: Motorola un adversario digno

1.1 La funcin de operaciones

Entradas
Proceso de transformacin
Salidas
Monitoreo y control mediante la retroalimentacin
En tomo

1.2 reas de actividad dentro de la funcin de operaciones

Actividades de la funcin de operaciones en una organizacin de servicios

1.3 El gerente de operaciones

APLICACIONES EN EL REA DE OPERAOONES: Algunas carreras en el rea de
operaciones
Responsabilidades de la funcin de operaciones
EN EL TRABAJO

1.4 La evolucin de la administracin de operaciones

Organizaciones y Administracin
El desarrollo de la administracin de operaciones
Surgimiento y crecimiento del sector de servicios
Temas crticos en el rea de operaciones
APLICACION"ES EN EL REA DE OPERACIONES: Allen-Bradley compite inter-
nacionalmente al automatizarse
 UN ADVERSARIO DIGNO* En la dcada de
1970 las televisiones japonesas de bajo precio inva-

dieron el mercado de los Estados Unidos forzando a

Motorola a vender su negocio de televisores. En 1980 la
compaa incluso se retir del negocio que le dio renom-
bre: radios para automviles. En la dcada de 1980 los
productos japoneses de bajo precio y alta calidad des-
trozaron el control virtual que tena Motorola en el
mercado americano de localizad ores y telfonos celula-
res. Adems, i\1otorola tuvo que salir del mercado de
memorias de acceso aleatorio dinmicas (DRAM), los
chips electrnicos con el mayor__volumen de ventas.
l\1otorola es ahora slo una fraccin del tamao
de sus rivales japoneses. Sus ventas anuales de aproxi-
madamente SlO,OOO :;nillones equivalen a menos de la
mitad que las de la corporacin NEC por $24,000 millo-
nes y a menos de una cuarta parte que las del gigante
Mitsushita Electric por $42,000 millones. En 1988 Motorola decidi que no
estaba dispuesta a continuar as: no retrocedera ms ni cedera mercados.
Para cambiar las cosas, Motorola instrument una revisin total, de
-pies a ca~eza~: de sUcultura corporativa. La compaa incorpora actual-
mente las tcticas clsicas de los japoneses, como presionar incesantemen-
te por una participacin en el mercado, elevar drsticamente la calidad,
afinar los procesos de manufaCtura para bajar los costos y derramar mi-
les de millones de dlares en investigacin y desarrollo, capacitacin y me-
joras fundamentales. Y cuando Jpn pone barreras a las impor~aciones
de Motorola, la compaa solicita inmediatamente la ayuda de Washington~
tal como en la primavera pasada cuando el Departamento de Comercio de
los Estados Unidos oblig al gobierno japons a cumplir su promesa de per-
mitir frecuencias adicionales en el espectro de las bandas de radio para

* Las referencias de' !.as fuentes para los temas de aplicaciones a las operaciones que inician los captulos
aparecen en la seccin de fuentes de las notas al final del texto.

27
28 PARTE UNO LA FUNCIN DE OPERACIONtS EN UN MERCADO GLOBAL

Motorola. Tambin explota las ventajas tcnicas en las reas en que los ja-
poneses han sido dbiles, como en el desarrollo de programas de software.
Por ejemplo, a mediados de 1989, Motorola sorprendi a sus compet-
dores japoneses en telecomunicaciones con dos nuevas maravillas de la mi-
niaturizacin, un reloj localizador de pulsera y un telfono celular (que
se describe ms adelante en el captulo 4), que se puede doblar y cabe en
el bolsillo del abrigo. Motorola ocupa actualmente el primer lugar en se-
miconductores en los Estados Unidos y es el cuarto en el mundo. Y en un
pacto estratgico con Toshiba, est entrando de nuevo al negocio de las
DRAM. Motorola libra una batalla sin lmites contra los japoneses en me-
dia docena de mercados internacionales, desde semiconductores y electr-
nica automotriz, hasta localizadores y telfonos celulares. "Intentamos
ser el mejor fabricante de equipos electrnicos en el mundo", dice
George Fisher, presidente de Motorola.

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~~}."~f,~~~J..!L.Y~':";

Si hay un captulo que el profesor desee que usted
conozca mejor que cualquier otro al terminar el
curso, ser indudablemente ste, que tiene que ver
con la naturaleza y el papel que desempea la
funcin de operaciones. A pesar de ser un captulo
de i~troduccin, contiene los conceptos ms impor-
tantes de todo el texto.
Primer concepto: Operaciones: funcin, reas
de actividad, evolucin, papel en la organizacin,
intt:rrelaciones. Asegrese de entender claramente
el concepto de operaciones como rea funcional, su
significado, lo que abarcan sus actividades; cmo
surgi y cmo se ha desarrollado, el papel que desem-
pea en." cada. organizacin y dnde se interrelacio-
na con otras reas funcionales de un negocio, tales
como rnercdotecnia, finanzas y contabilidad, en
las que usted se puede estar especializando.
Segundo concepto: Sistema de produccin: ele-
mentos, procesos de transformacin para agre-
gar valor, monitoreo y control mediante retro-
alimentacin. El sistema de produccin es el
corazn de cualquier organizacin. Todos deberan
saber cmo trabaja el sistema de produccin de su
organizacin, porque la mayor parte de los emplea-
dos tiene la responsabilidad de mantenerla funcio-
nando o brindarle apoyo. Conviene que conozca los
elementos del sistema, sus componentes tpicos y
Ja forma como se interrelacionan los diversos ele-
mentos. En particular, debe entender el proceso de
transformacin y la manera de agregarle valor a los
productos, as como el proceso de monitoreo y
retroalimentacin para el control administrativo.
ltimo concepto: Un servicio: defmicin, artcu-
los facilitadores, crecimiento. La mayora de los
graduados universitarios empieza su carrera en una
organizacin de servicios. Usted debe saber cmo
aplicar la administracin de operaciones a los ser-
vicios, a los productos y en qu difiere un servicio
de un producto. Debe reconocer el valor del con-
cepto de artculos facilitadores y su relacin con un
"producto". Finalmente, tomar conciencia del rit-
mo de crecimiento de los servicios, particularmente
en nuestra historia reciente.
 CAPTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIN DE OPERACIONES 29

W a estrategia de M o torola para defender los mercados que an le quedan

y recapturar los perdidos, no es comn. La compaia no habla de
derramar millones en publicidad ni de comprar y vender empresas o
fusionarse con otras. Tampoco habla de pedir al Congreso que imponga cuotas
a las importaciones. Motorola considera aparentemente que estas conocidas
estrategias de mercadotecnia, fmancieras y legales no tienen xito en una
competencia internacional tremendamente seria e intensa.
En vez de esto, Motorola desarroll una nueva y devastadora estrategia Una estrategia devastadora hacer
hacer un buen producto! Esto es, elevar su calidad, reducir los costos, capacitar un buen producto!
empleados en general, mejorar su sistema de produccin. Y este captulo
introductorio trata de ello.
Detngase por un momento y observe los productos y servicios que utiliza
hoy en da. Usted puede estar escribiendo sus cartas en una computaqora
japonesa porttil, manejar un automvil alemn para ir a la tienda y mirar una
comedia en una televisin hecha en Taiwan, mientras prepara su comida en un
horno de microondas coreano. El mercado ha llegado a ser definitivamente
internacional y los consumidores adquieren sus productos del proveedor que les
ofrece el mayor valor porsu dinero. Sin embargo, la mayora de los servicios
que utiliza: bancarios, de seguros, de cuidado personal, probablemente sean
nacionales, incluso cuando en algunos casos, sus propietarios sean corporacio-
nes extranjeras. Hay una razn por la que las empresas nacionales producen la
mayoria de los servicios, mientras que los productos pueden ser fabricados en
parte o totalmente por ftrmas extranjeras y se relaciona con el rea funcional de
los negocios, conocida como operaciones.
Los numerosos cambios sociales que tienen lugar en la actualidad .estn
ntimamente ligados con las actividades de operaciones. Por ejemplo; entre los
pases competidores existen grandes presiones para incrementar su productivi-
dad y muchos polticos y estadistas deploran el lento progreso de los Estados
Unidos para mejorar el crecimiento de su productividad en comparacin con el Bajo crecimiento en productividad
de otras naciones. De manera similar, los negocios llevan a cabo .una cruzada
nacional para mejorar la calidad de sus ofertas tanto en productos como en
servicios (a pesar de que en ocasiones los consumidores se pregunten si esto no es
simplemente otro trUco de: mercadot.cnia). El mcremento de la. productividad y la
calidad sbn, en primera instan~ia, responsabilidad de la funcin de operaciones.
Otra caracteristica de la socedad moderna es la explosin de nuevas
tecnologas que abarcan todos los campos y, en ocasiones, 'confunden. Es sabido
que seacude a los cajeros automticos cuando se necesita dinero y el banco est
cerrado; los diccionarios de los procesadores de palabras se utilizan para corregir
la ortografa en los trabajos semestrales. Pero de vez en cuando, un cajero autom-
tico no funcionajusto cuando uno necesita. dinero con urgencia y no es posible
corregir un simple error de la eomputadora en un recibo sin hacer numerosas
llamadas telefnicas. Las fudustrias tambin dependen cada vez ms de la tecnolo-
ga: los robots sueldan y transportan partes y las oscuras "fbricas del futuro", sin
trabajadores, arrojan ros continuos de productos; los bancos transfieren fondos
instantneamente a travs de ciudades, estados y ocanos. Sin embargo, tambin
se. lee frecuentemente de robots que se pintan unos a otros en lugar de pintar Los robots se pintan unos a otros
automviles, o de iin empleado que recibe un cheque por $10 millones como paga
semanal. Estos son los xitos y tambin los fracasos de la funcin de operaciones.
Este intereSante y competitivo mundo de operaciones est en el centro de
toda organizacin y ms que cualquier otra cosa, determina si la organizacin
sobrevive en el mercado internacional, desaparece por bancarrota o es absorbida
por otra empresa. Este es el mundo que se trata en los siguientes captulos.
30 ARTE UNO LA FUNCIN DE OPERACIONES EN UN ME.~CADO GLOBAL

ENTORNO
Economa
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0

u
.. . ._,.v<::- lrr----A:-CCI--:.-on_e_s-----------:-ACCI-:-.o-ne_s_ _ _,..;.__ _____,

U
. Insumes. Proceso de transformacin Productos
Cootrol
mediante
retro-
Capital Alteracin
alimentacin
Materiales Transportacin
Equixl
1 nsta!aciones
Suministros
Almacenamiento
Inspeccin t
Mano de obra
Monitoreo

...
1
n
.:U CJ jDatosj c::J c:J CJ
. D. !Datos!
.0CJ
O !Datos)
n
CJ
1
11

,
111
1
Reglamentacin
gubernamental Competidores ENTORNO a a#.

FIGURA 1.1 El siste111a d.e P:<?.?uccin.

1.1
LA FUNCIN DE OPERACIONES
De qu manera se puede considerar que la funcion qe operaciones se encuentra
eri el centro dE(toda orgaruzacin? La funcin de operaciones abarca bsicamen-
te las tareas que crean valor para a(guien y por esto surgen las organizaciones.
La organizaCin puede ser muy grande, como' General Motors o ser propiedad
de una sola persona; ambas existen para ganar dinero a travs de la creacin de
valor. Ms an; esto siempre ha sido :verdadero, desde lo~ primeros intercambios
efectUados por los hombres hasta el mundo y las corporaciones de hoy. Aun las
organizaciones no lucrativas como la C~Roja luchan por crear un valor para
los receptores de sus servicios que sobrepase al costo. .
Considere el caso de Motorola Una VeZ ms. Est fmna toma un cierto
nmero de ins~os de su ento:n~; .los pro.xeedores proporc;ionan partes y
matenas primas, los trailSforina de modo que les aade un valor y obtine un
producto, corrio el caso de lin telfqno celular que se vende obteniendo una
ganantia. Este proceso d conversin, liamdo sistema de pr9duccin, se-ilustra
* / en ta figura l. l. Loselementos de la figura representan lo.que se conoce como
v un sistema: un conjunto de persC?nas, objetos y proeedimientos, con un prop-
sito, para operar dentro de un ambiente. Fjese en la expreiin "con un

" Este smbolo al margen designa la ubicacin de un trmino clave en letras cUJSivas. Asegrese de
entender claramente los significados de estos trminos.
 CAPTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIN DE OPERACIONES 31

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos tiles y por

consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la funcin
primaria de cualquier organizacin.

propsito", ya que los sistemas no son meros agrupamientos arbitrarios sino que
son conjuntos integrados con una finalidad o propsito y dirigidos hacia una
meta. Administrar y mantener funcionando UJl sistema de produccin de manera La funcin de operaciones
eficiente y efectiva es la principal responsabilidad de la funcin de operaciones. mantiene en marcha al sistema
Puesto que este trmino se utiliza en todo el texto, se definir formalmente. productivo

Insumos
El conjunto de insumes que se usa en el rea de operaciones es ms complejo
de lo que pdra suponerse. Se requieren instalaciones para trabajar en ellas, luz
p~ra ver, resguardo de la lluvia, un puesto de trabajo para desarrollar las
actividades y muchas cosas ms. Tambin hace falta tener equipo y suministros
que ayuden en la transformacin de las materias primas. Los suministros se
distinguen de las materias primas porque en general no se incluyen en el
producto final. El petrleo, los broches para papel, bolgrafos, cinta adherente y
otros elementos similares se clasifican comnmente como suministros porque
slo ayudan a obtener el producto.
Otro recur-So muy importante es el conocimiento de cmo transformar los Entradas: materiales, instalaciones,
insumos en productos. Los empleados de la' organizacill., por supuesto, poseen conocimiento, tiempo, ...
e.Ste conocimiento y no se debe olvidar el ltimo recurso que siempre es
obligatorio: tiempo suficiente para completar las operaciones .. La fun~in de
operaciones falla frecuentemente en su tarea porque no puede completar el /
proceso de. transformacin dentro del limite de tiempo r~querido. V

Proceso de transformacin

Dentro del proceso de produccin, la parte de la funcin de operaciones es el

paso en el que se agrega valor. Ef valor puede ser aadido a una entidad de
diversas maneras. A continuacin se describen cuatro de las ms importantes.

1. Alterar. Algo se puede cambiar estructuralmente. Eso sera un cambio

fsico y este proceso es bsico para las industrias manufactureras, donde
los artculos se cortan, troquelan, se les da forma, se ensamblan y dems.
Despus uno compra una camisa, o una computadora; o un artculo
cualquiera. Pero ste no ser, necesariamente, un objeto o entidad
aparte: puede ser, por ejemplo, que la alteracin se le haga a un
individuo, como un corte de pelo o que le extirpen el apndice.
Otras alteraciones ms sutiles, tambin tienen valor para las perso- Cuatro medios principales para
nas. Las alteraciones sensoriales como el calor cuando se tiene fro, la agregar valor
msica o la belleza, pueden tener un gran valor en ciertas ocasiones.
Ms all, incluso las alteraciones psicolgicas pueden tener valor, como
el sentimiento de va1a por obtener un ttulo universitario, o el senti-
miento de amistad al recibir una llamada de larga distancia.
2. Transportar. Una entidad, de nuevo incluyendo a los individuos, puede
tener ms valor si se ubica en un lugar distinto al que se encuentra
actualmente. El individuo aprecia las cosas que le llevan, como flores,
o que se las lleven, como la basura o los mosquitos.
32 PARTE UNO LA.. FUNCIN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

3. Almacennr. El valor de una entidad awnenta para el individuo cuando

dicha entidad se conserva un tiemx:> en un entorno protegido. Algunos
ejemplos serian los regalos de navidad guardados en una bodega, una
mascota que permanece en una perrera mientras se toman vacaciones,
o la estancia en un hotel.
4. Inspeccionar. Por ltimo, una entidad puede valorarse ms porque se
entienden mejor sus propiedades. Esto se aplica a lo que le pertenece al
individuo, a lo que piensa usar, lo que se va a comprar, o como en el
caso anterior, al individuo en s. Tambin quedan en esta categora los
exmenes mdicos, los certific~dos de buen funcionamiento: de un
ascensor y las garantas de compra.

As se comprende que el valor puede ser aadido de diferentes maneras a

una entidad. La entidad puede cambiar directamente en el espacio, en el tiempo,
o incluso tan solo en la imagen que se tiene de ella. Tambin hay otras maneras
menos frcuentes de aadir valor al "garantizar" algo. Estas variedades de
transformacin y la manera como se administran, constituyen uno de los
principales temas que s tratarn en esta obra. - -

Salidas

Salidas: productos y servicios En un sistema de produccin generalmente se obtienen ds tix:>S de salidas:

servicios y productos. Los productos son con frecuencia artculos fsicos, como
el telfono celular de Motorola y los servicios son abstractos o no ffsicS. Para
distinguir entre ambos, se pueden estudiar especficamente las caractersticas
enunciadas en la tabla l. L : -
Sin embargo, esta 'clasificacin puede confundir ms que ayudar. Por
ejemplo, la transportacin, almacenamiento inCluso el barnizado de un 'escri-
torio es realmente ms un servicio que se est adquiriendo que un producto; de
hecho, uno ya es dueo del producto! O suponga que un dentista le hace
una dentadura postiza. Es ste un producto o un servici? Qu sucede con una
amalgama? Y qu cundo le extrae un diente?
Puede 'ver la posible confusin. Otro ejemplo. Usted desea una carga de
arena para la caja de arena de su hijo. Su vecino, 'cuyo patio es totalmente
de arena, est excavando un gran hoyo para plantar un rbol. Usted negocia con
su vecino para que palee la arena del hoyo a su caja de arena por $10. Es ste
un producto o un servicio?

Tabla 1.1
CARACTERSTICAS DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS

. r
Productos Servicios

Tangibles Intangibles
Contacto mnimo con el cliente C.ntacto amplio con el cliente
ParticipaCin mnima del cliente en Participacin amplia del cliente en
la entrega la entrega
Consumo retardado Consumo inmediato
Produccin con gran utilizacin de Producin con gran utilizacin de
equipo mano deohra
Calidad fcilmente medida Calidad dificil de medir
 CAPTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIN DE OPERACIONES 33

Esta ambigedad se evita adoptando el punto de vista de que cualquier

entidad fsica que acompaa a una transformacin que aiiade valor es un
artculo facilitador (la dentadura postiza, la amalgama, la arena). En muchos
casos, por supuesto, puede no haber un artculo facilitador; estos casos se Un servicio puro sin artculo
identifican como "servicios puros". facilitador
La ventaja de esta interpretacin es que toda transformacin que aade
valor es simplemente un servicio, ya sea con artculos facilitadores o no! Si
usted compra una tabla, no compr un producto sino un paquete de servicios,
muchos de ellos incorporados en un artculo facilitador: un servicio de corte y
cepillado de madera, un servicio de transportacin, un servicio de almacena-
miento y tal vez incluso un servicio de publicidad que le dijo dnde encontrar
madera barata ese da. Se hace referencia a estos servicios como un paquete de
"beneficios", algunos de los cuales son tangibles (la longitud de madera aserrada,
el tipo de rbol) y otros que son intangibles (vendedores atentos, una ubicacin
conveniente, pago con tarjeta de crdito). Algunos servicios pueden ser incluso
negativos, como una auditora de su declaracin de impuestos. En suma, los
servicios son paquetes de beneficios, algunos de los cuales son tangibles y otros,
intangibles; pueden estar acompaados por uno o varios artculosfacilitadores.
Con frecuencia las compaas tienen dificultades importantes por desco-
nocer este aspecto de sus operaciones. Pueden pensar que son tan solo una
"maderera" y no proveedores de un paquete de servicios. Pueden incluso
reconocer que deben incluir ciertos servicios tangibles (como cortar la madera
al largo deseado por el cliente), pero ignoran los servicios intangibles (ventas a
crdito, tener suficientes empleados).
En este texto se adopta el punto de vista de que todas las transformaciones
que aaden valor (es decir, operaciones) son servicios y puede o no haber un
conjunto de artculos facilitadores que los acompaen. A pesar de que se trabaje
con "productos" tan ampliamente como con servicios en todos los captulos de este
libro, tenga presente que en estos casos se trabaja tan solo con una porcin del
servicio total, el artculo facilitador. El trmino no especfico de "salidas" se utiliza
en general para significar productos o servicios.

Monitoreo y control mediante la retroalimentacin

Suponga que se comete un error en el proceso de produccin. Uno debe ser
capaz de observarlo (monitorear) y cambiar el proceso para corregirlo (control
mediante la retroalimentacin). La actividad de monitoreo y el control mediante la Monitoreo y control
retroalimentacin, como se ilustra en la figura 1.1, se usa ampliamente en el control
de sistemas, incluyendo los sistemas de administracin y se encontrar en todo este
libro. El proceso de monitoreo le indica al gerente el momento en que estn
ocurriendo cambios significativos en cualqwer parte del sistema de produccin.
Si los cambios no modifican significativamente las salidas, entonces no es
necesario tomar acciones de control. Pero si las estn afectando, la gerencia debe
intervenir y ejercer el control correctivo llamado retroalimentacin para alterar
las entradas o el proceso de transformacin y, por tanto, las salidas.
El ejemplo que ms se usa para explicar un sistema de monitoreo y control
mediante la retroalimentacin es el del termostato comn. La figura 1.2 ilustra
grficamente el diseo del tem1ostato de un calentador. Observe que hay un
dispositivo de monitoreo que percibe la temperatura real, un sistema para
indicarle la temperatura al comparador, que compara la temperatura real con la
sealada previamente, un dispositivo tomador de decisiones provisto de una
regla de decisin y un activador para efectuar el control. El di;positivo tomador
de decisiones recibe la informacin enviada por el comparador y ajusta el
34 PARTE UNO LA FUNCIN DE OPERACIO!-.""ES EN UN ~1ERCADO GLOBAL

Comparador
Temperatura
reai,A
Monitor
) Di,,.oci

Temperatura
deseada, O

Si A- O> 3
apagar el calor
Control mediante
retroalimentacin

Si A- O> 2
Activador encender el calor
Tomador de decisin

FIGURA 1.2 Sistema de monitoreo-control de un termostato.

activador (calentador) mediante la regla de decisin. Una regla de decisin

caracterstica en un termostato, puede tener la siguiente forma:

Si (temperatura real-temperatura deseada) excede 3 grados, apagar el

calentador.
Si (temperatura deseada-temperatura real) excede 2 grados, encender el
calentador.

En el proceso de empaque de comida se presenta un ejemplo de un proceso

mecanizado sin retroalimentacin. En muchos supermercados el departamento
de carnes utiliza mquinas para aplicar etiquetas al pesar, e imprime y fija el
precio pegando etiquetas sobre la carne empacada. Cualquiera que observe esta.
mquina trabajando ver que contina "aplicando" etiquetas incluso despus de
etiquetar todos los paquetes de carne; no hay retroalimentacin, por lo que esto
no se considera como un sistema de monitoreo y control mediante la retroali-
mentacin.

El entorno influye pero no se
puede controlar
Entorno
El entorno general incluye al poltico, organizaconal, geogrfico, legal, econ-
mico y otros ambientes especficos en los que la funcin de operaciones queda
incluida. Especficamente el "entorno" consiste de aquellos elementos que
influyen en la funcin de operacions, pero que no se pueden controlar dentro
de ella. Las leyes, los reglamentos y la demanda de los consumidores son
ejemplos de entamo. El entorno desempea un gran nmero de complejos
papeles en la funcin de operaciones. Proporciona las entradas, las limitaciones
en el proceso de transformacin y los receptores de las salidas. Es muy impor-
tante supervisar continuamente el entorno para darse cuenta. de manera inme-
diata. de cualquier cambi que altere la funcin de operaciones.
 CAPTULO 1 LA NATURALEZ..A.. DE LA RJNCIN DE OPERACIONES 35

Tabla 1.2
EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES Y SUS COMPONENTES

Procesos de
Organizacin Entradas transformacin Salidas Monitoreo/control Ambiente

Banco Cheques Custodia Inters Tasas de inters Reserva federal

Dinero Inversin Almacenaje Tasas de salarios Economa
Bveda Seguridad
Cajeros automticos Fideicomisos
Cines Pelculas Proyeccin de Entretenimiento Popularidad de la Economa
pelculas pelcula
Alimentos Prcparacinfvcnta de Clientes alimentados Ingresos despus de lndtL~tria del
alimentos deducciones entrr.tr-nimiento
Personas
Teatros
Fabricante Materiales Conar Mquinas Flujos Economa
Equipo Form;u Productos qumicos Volmenes Mercado de productos
Mano de obra Unir Alimentos Participacin en el Mercado de corL<>Umo
mercado
Mezclar Desecho
Hospital Medicinas Cuicbdo Anlisis de laborntorio Rrgbmentacin Comunidad mrdica
gubernamental
Pacientes Surtir recetas Curaciones Recetas Leyes sobre control de
rncdiciruL'>
EqtlijX) Operaciones Organos exttrpados Capacitacin
Cam.15
Comerciante Anculos Conceder cr<litos Transferencia de Quejas Economa
artculos
Empleados Exhibir Intercambios Modas Mercados de bienes
Vitrinas Asesora Conocimiento Ingresos despus de Agencia de crdito
deducciones
Instalacin Vender
Escuela Libros Aprender E<lucacin Demografa Cons~j!;
estatalt'-'/rcgionates
Maestros Asesorar Habilidades Quejas Sistem1 tributario
Instalaciones Motivar Investigacin
Estudiantes
Oficina postal Mano de obra Tromportacin Entregas seguras Clima Red de transportes
Equipamiento Impresin Estampillas Volmenes de correo Cli;m
Camiones Prdidas/errores en la Servicios pblicos
clasificacin
Servicio. de limpia Mano de obra Recoleccin de Espacio limpio Estado de los camiones R<"d cam:tcrafvial
basura/desee hos
Camiones Rellenar/reciclar Calles limpias Das de fiesta/eventos Reglamentacin
regional
Tiraderos Palear la nieve
Basura

En la tabla 1.2 se enumeran algunos ejemplos de componentes de los cinco

elementos del sistema de produccin, para diversas organizaciones comunes.

1.2

REAS DE ACTIVIDAD DENTRO DE LA F1JNCIN

DE OPERACIONES

La funcin de operaciones incluye no slo aquellos depart.:u11entos y grupos

asociados especficamente con el sistema de produccin, sino que tambin incluye
diversos grupos y actividades. Por ejemplo el departamento de compras o suminis-
tros es una actividad de la funcin de operaciones, con la responsnbilidad de obtener
muchos de los insumos necesarios para el sistema de produccin. De modo similar,
36 PARTE UNO LA FUNCIN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

Tabla 1.3
PRlNCIPALES REAS DE ACTIVIDAD .E.""l" LA F1JNCIN DE OPERACIONES

Estrategia de operaciones: Determinar las tareas criticas de operaciones para apoyar la estrategia
global de la organizacin y desarrollar una estrategia funcional apropiada.
Planeacin de productos: Seleccionar y disear los servicios y productos que la organizacin
ofrecer a sus clientes, patrocinadores o receptores.
Planeacin de la capacidad: Determinar cundo y qu tanto de las instalaciones, equipo y mano
de obra se debe tener disponible:
Localizacin de las instalaciones: Decidir dnde ubicar las instalaciones para produccin, alrna-
cenainiento y otras importantes.
Diseo del proceso de transformacin: Determinar los aspectos fsicos de la transformacin, para
las actividades de produccin.
Distribucin de las instalaciones: Desarrollar un proceso de flujo apropiado y la distribucin del equipo
dentro de las instalaciones, para albergar eficiente y efectivamente las actividades de transformacin.
Uiseo del trabajo: Determinar la mejor manera de utilizar la mano de obra en el proceso. Esto
incluye estudio de movimientos, distribucin del lugar de trabajo y condiciones ambientales.
Planeacin agregada: Anticipar las necesidades anuales de mano de obra, materiales e instalacio-
nes, por mes o semana durante el ao.
Administracin de inventarios: Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y
artculos terminados que conviene almacenar.
Administracin del proyecto: Aprender cmo planear y controlarlas actividades del proyecto para
cumplir con los requerimientos de desempeo, programa y costo.
Planeacin de requerimientos de materiales: Determinar cundo ordenar o producir materiales y
en qu cantidades para satisfacer el programa maestro de entregas.
Programacin: Determinar cundo se debe realizar cada actividad o tarea en el procese de
transformacin y dnde deben estar los insumos.
Control de calidad: Determinar cmo se deben desarrollar y mantener los estndares de calidad.
Confiabilidad y mantenimiento: Determinar cmo se puede mantener un desempeo adecuado,
tanto de los resultados como del proceso de transformacin en s mismo.

los embarques y la distribucin son, en ocasiones, responsabilidad del rea de

mercadotecnia y en otras, de operaciones. En las pequeas empresas manufacture-
ras, el departamento de ingenieria queda bajo la responsabilidad de la funcin
de operaciones, en lugar de ser una divisin con su propio vicepresidente.
Para facilitar la descripcin, es frecuente dividir el campo del rea de
operaciones en una serie de reas de actividad, como se muestra en la tabla 1.3.
A pesar de ser interdependientes, estas reas se analizan como si pudieran
separarse fcilmente unas de otras; as se entiende mejor su trabajo. En algunas
reas secundarias como reas, un departamento totalmente desarrollado se puede ocupar de estas activi-
departamentos dades, como el control de calidad o el diseo del trabajo. En otras reas tal vez
sea una tarea poco frecuente (como localizacin de las instalaciones) y simple-
mente se asigna a un grupo en particular. Ms an, algunas de las reas
secundarias tienen una importancia critica porque otras reas dependen de ellas,
como la de estrategia de operaciones y el diseo del proceso de transformacin.
Algunas reas secundarias han recibido una gran atencin, por lo que abunda el
material escrito al respecto, como puede ser el caso de la administracin de
inventarios, calidad y programacin.

Actividades de la funcin de operaciones

en una organizacin de servicios
En la tabla 1.4 se listan algunas de las cuestiones que una empresa puede
tener en cuenta en cada una de estas reas de actividad. Para ilustrar el alcance
de los aspectos que se mencionan, se pone el ejemplo de una organizacin de
servicios, Small's Bank..
 CAPTULO 1
Tabla 1.4
DECISIO~"ES TPICAS DE LA FUNCIN DE .OPERACIOKES EN SMALL'S BANK
reas de actividad
Estrategia de operaciones
Planeacin de productos
Planeacin de la
capacidad
Localizacin de las
instalaciones
Diseo del proceso de
transformacin
Distribucin de las
instalaciones
Diseo del trabajo
Planeacin agregada
Administracin de
inventarios
Administracin del
proyecto
Planeacin de
requerimientos de
materiales
Programacin
Control de calidad
Confiabilidad,tmantenimiento
1.3
EL GERENTE DE OPERACIONES
En toda organizacin, alguien est a cargo de la funcin de operaciones. En
algunas organizaciones de servicios no se reconoce fcilmente a esta persona y,
sin embargo, el gerente de operaciones est presente. Se le puede llamar
LA NATURALEZA DE LA FUNCIN DE OPERACIONES 37
Preguntas
Qu debe hacer bien la funcin de operaciones para apoyar
la estrategia de un banco de servicios completos?
Conviene destacar la velocidad de servicio o la calidad del
mismo?
En qu servicios se tiene la mejor posicin para alcanzar la
excelencia?
Cmo se pueden disear los servicios para realizarlos ms
fcilmente con mayor efectividad?
Cuntas horas de servicio a clientes al ao es posible ofrecer?
Qu volmenes diarios se pueden manejar?
Qu capacidad de autobanco ser necesaria?
Se debe ofrecer una gran oficina central o pequeas sucursales?
Habrfa que ubicarse cerca de las calles principales o en
centros comerciales?
Conviene tener lneas de espera separadas para las ventanillas
de los cajeros o una sola lnea comn?
Qu combinacin de instalaciones de servicio de autobanco,
normal y expreso se requieren?
Se debe tener un vestbulo grande y lujoso o uno austero?
Cmo deben ser organizados el estacionamiento y el
autobanco?
Los empleados deben ser especializados o estar capacitados
en varias reas?
De qu tareas deben ser re.-;ponsables los empleados, cajeros
y gerentes de oficina?
Cmo cambiarn las cargas de trabajo a lo largo del ao?
Cundo es la temporada de ms trabajo para el departamento
de fideicomisos?
Cmo flucta la renta de cajas de seguridad a lo largo del
ao?
Qu inventario de dinero en efectivo ser necesario?
Qu inventario conviene tener de cada una de las formas?
Cmo se manejar la reorganizacin del departamento de
fideicomisos?
Qu tan rpido se puede aadir otro carril de autoba.11co?
Qu formas requieren tiempos demasiado largos para
obtenerlas? -
Cundo hay que contratar cajeros automticos adicionales?
Cuntos cajeros se deben tener previstos para cada hora del da?
Cundo se debe ofrecer un horario ampliado?
Cmo se pueden codificar los cheques con mayor rapidez?
Qu controles hay disponibles para evitar el alto riesgo de
las hipotecas?
Qu entrenamiento se debe dar a los cajeros para minimizar
errores?
Qu poltica de mantenimiento hace falta para los sistemas
de cmputo en uso?
Cmo es posible mejorar la consistencia de las decisiones de
prstamo?
38 PARTE UNO LA FUNCIN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

La distribucin, la capacidad y forma de operar de

los cajeros son decisiones crticas para los bancos.
Cortesa del First National Bank de Chicago.

administrador municipal, administrador en jefe, director, decano o comisionado,

Muchos puestos en el rea de
operaciones
dependiendo de la institucin en que cumpla sus funciones, pero el trabajo
fundamental de administrar las operaciones es el mismo.
En la figura 1.3 se listan algunos de los mltiples puestos en la adminis-
tracin de operaciones y se describen las tareas generales de cada uno de ellos.
Hay una mayor variedad de nombres en las industrias de servicios, pero la activi-

Nivel Ttulo Descripcin

Superior Vicepresidente de operaciones Responsable de la planeacin total,

Administrador en jefe coordinacin, polticas, presupuesto y
Director de manufactura control de las operaciones.
Vicepresidente ejecutivo
Jefe encargado de operaciones
Comisionado
Secretario General

Medio Superintendente de planta Responsable de la planeacin, direccin

Gerente de divisin
Gerente de planta
Gerente de manufactura
Gerente de produccin
Administrador municipal
Decano
y control de las operaciones dentro de
su rea o instalacin. Debe planear el
reemplazo de activos, ajustes de
personal, flujo de materiales, apego al
presupuesto y asuntos relacionados.

Bajo Administrador de departamento Responsable del flujo de trabajo,

Capataz terminacin de trabajos, entregas a
Supervisor tiempo, coordinacin de recursos y
Lder de grupo motivacin de la fuerza de trabajo.
Superir.tendente asistente
Gerente de lnea

Asesores Programador de la produccin Responsable de reas individuales de

Gerente de materiales
Gerente de control de calidad
Analista de sistemas
Agente tie compras
Gerente de mantenimiento
Gerente de almacenes
Gerente de proyectos
apoyo a las lneas de operacin. Incluye
planeacin, supervisin y control de los
materiales, informacin e instalaciones,
as como otros aspectos y elementos
relevantes al rea de responsabilidad.

FIGURA 1.3 Carreras en administracin de operaciones.

 CAPTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIN DE OPERACIO.NcS 39

APLICACIONES EN EL REA DE OPERACIONES

ALGUNAS CARRERAS EN EL REA DE OPERACIONES

VICEPRESIDENTE
GERENTEDE SERVICIOS DE OPERACIONES
Compaa de productos para la
GERENTE
DE MANUFACTURA
LOGSTICOS higiene en el hogar, ron rpido
crecimiento, bt.J:S.Ca prolesionis-
Importante empresa manufacture-
ta con slida experiencia en la ra de la regin del medio oeste
administracin de productos de necesita un gerente de manufactu-
Compaa de la regin del oeste medio, incluida en la revista alta tecnologa para la higiene
en el hogar. Los aspirantes de-
ra con experiencia. Los candida-
Fortune 500, busca gerente para su departamento de servicios
logsticos. Deber administrar el mantenimiento, operacin y ben tener buenas habilic!ades tos deben tener cinco o ms aos
para relacionarse y un compro-
direccin futura de un sistema de cmputo para cuotas de envos miso decidido con la calidad.
de experiencia gerencial, directa
y rutas de embarque. Tambin supervisar un grupo profesional Salario alto y prestaciones. y comprobada en la administra-
responsable de las actividades EDI (intercambio electrnico de cin de la industria tipogrfica y
datos), sistemas de auditora de la facturacin y diseno de un en la conversin del papel, con-
GERENTE DE COMPRAS
sistema mejorado de bases de datos y trabajar como repre- Empresa manufacturera busca trol de la operacin de prensas
sentante corporativo ante clientes y negocios potenciales. gerente de compras con licen- flexogrficas y equipo de apoyo.
Los requerimientos incluyen: c~tura. Experiencia en re-lacio-
nes con provee-dofes, sistemas Se requiere ttulo universitario o
Licenciatura en Administracin Industrial, Administracin de de control de inventarios y cooo- equivalente.
Empresas o campos relacionados, con nfasis en la aplicacin cimeolo de PCs.
de sistemas.
E"<.cclcntes habilidades de relacin y comunicacin oral y
escrita. GERENTE
E"<periencia prctica en EDI y hardware/software para PCs. DE PRODUCCIN
Compaa ensambladora noce-
GERENTE
DIRECTOR DE COMPRAS Minuf..ctura
s:.a un gerente para s_upervisar
ia produccto rpK.ia y mutti1a-
DE PLANTA
PARA EL REA DE EMPAQUE GERENTE ctica de operaciones. Se re- Responsable de la direccin y
Productor de alimentos lder en los Es- DE PRODUCTIVIDAD quiere experiencia, habilidad y administracin de ms de 175
Lados Unidos ofn:ce oportunidad Cl<- Puesto de reciente creacin don de mando para la adminis-
pam una persona ron 5-1 o aos tracin del per=oal. empleados en varios turnos
traordinaria en su departamento de
compras para un profesional experi- de ex.periena en la manufactu- de produccin. Mnimo 5 aos
ra. Formacin de equipo de tra-
mcnlado que conozca la. indU$tria dd bajo, capacitacin, solucin de GERENTE DE CAUDAD
de experiencia en un puesto
empaque, con conocimienros especia- problemas y evaluacin de pro- Oportunidad de desarrollo para tcnico o de fabricacin en un
les en papel, cartn e if!Ipresin. Este cedimientos. Debe crear una un gerente de calidad. El puesto
puesto clave en la achninistracin ser nueva direccin para progra- requiere individuos COfl fuertes
ambiente de ensamble y prue-
responsable de dirigir las actividades mas SPC {control estadistico de cualidades de liderazgo. Actual bas de alta tecnologa, con un
procesos) y estndares de pro- mente tenemos 35 empleados
de compra de todos los mJtcriales de
duccin. en nuestra planta que trab~an
mnimo de 3 aos como ge-
empaque utilizados por la compaa.
dos tumos. rente del departamento de
Administrar un grupo de profesiona-
GERENCIA DE manufactura.
les en esta tarea. OPERACIONES
Experiencia en supervisiOO de GERENTE DE PROYECTOS
GERE.'ITE DE ALMACENES puestos de apoyo para activida- Cootratisla para el gobierno so-
Ma yorist.a de ropa deportiva a ni vcl des de ofiCina, sistemas compu- hota curriculum vi-tae de a.spt-
ta rizados, administracin del rantes al pues lo de gerente de DIRECTOR DE
nacional, con rpido crecimiento? bus-
tiempo, delegacin de funcio- proyectos. Se requiere atto co-
ca un g=te calificado para >dminis- nes y anlisis. Puesto de recien- nocimiento en ta administracin, MANUFACTURA
trar bodegas. Se necesitan excelercs te creacin, gran oportunidad programacin y org.aniz:acin de 1 Lder mundial en el diseo y fa-
habilidades en administracin y comu- con una empresa establecida. proyedos multiples que deben
nicacin, e;'=periencia en ventas y servi- concluirse rpidamente. Sub-
bricacin de maquinaria necesita
cio al cliente, habilidades en compu contratlstas de calidad. Exce- un gerente de manufactura. Infor-
t.acin y un gran deseo de alcanz.li el lente salario y prestaci<}es. mar direcLamente al vicepresi-
1
xito. Supervisar de 20 a 25 emplea- dente de manufactura; ser res-
dos cada hora para asegurar embarques
oportunos y exactos. El c;o;celente pa-
GERENTE ponsable por la operacin de 3
DE OPERACIONES
quete de compensaciones incluye sala- Distribuidor de suministros de
turnos, incluyendo el taller de m-
rio base, aguinaldo y prestaciones. laboratorio lder en su ramo, re- quinas, fabricacin, ensamble
quiere gerente de operackxres.
Las responsabilidades incluyen
elctrico y mecnico, pintura y
la administracin de compras y aseguramiento de la calidad.
logstica, servicio al cliente y as Se requiere ttulo universitario y
pec~os de recurs-os hurr.anos;
ind1spensable tener excelentes conocinentos que incluyan pla-
hablidades de comunicacin neacin de la fuerza de trabajo,
orn! y escnta., experiencia gene-
ra en control de inventarios, em- relaciones laborales, maquinado,
barques y recepcin, as COITJO ensamble, fabricacin y certifica-
e-n administran de ofic1na.s.
cin de la calidad en el ambiente
de una planta grande. 1
1
Se ofrece salario muy atractivo y
prestaciones extraordinarias. 1
40 PARTE UNO LA FUNCIN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

Presidente

J 2 Secretarias
1,
1 l 1 1 1 1 1 1
Recursos Mercadotecnia/
Operaciones Contralor Ingeniera
humanos Ventas
41 1 1
1 3

JJ
2 Materiales
3 Computadora
4 Herramental
3 Mantenimiento
3 Inspeccin
3 Embarques
12 Operadores
de maquinaria
10 Ensamblado

FIGURA 1.4 Distribucin de 50 empleados en Best Manufacturing Company.

dad o problemtica se enfoca de manera muy similar a la que se presenta en la

lista de esta figura. El recuadro anexo de aplicaciones en el rea de operaciones
ilustra algunos anuncios reales de vacantes para puestos en el rea de operaci..Q-
- nes y la variedad de carreras existente.

Responsabilidades de la funcin de operaciones

En la mayora de las organizaciones manufactureras o de servicios, la funcin
Responsable del 80% de los de operaciones se caracteriza por responsabilizarse de aproximadamente un 80
activos ... por ciento de los activos ffsicos de la empresa, como edificios, equipo, partes

Revisando el proceso de produccin

en una empresa manufacturera. Cor-
tesa de Cal Comp.
 CAPTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIN DE OPERACIONES 41

de repuesto, suministros, materias primas, trabajo en proceso y artculos termi-

nados. Ms an, el rea de operaciones generalmente tambin es responsable
del60 al80 por ciento de todos los recursos humanos. A continuacin se ilustran ... y del 60--80% del personal
estos conceptos con dos ejemplos.
En la figura 1.4 aparece el organigrama de una empresa manufacturera
(disfrazada) de 50 personas en Ohio. Como se puede observar, 82 por ciento de
los empleados (40 +el gerente de operaciones= 41) se encuentran en la funcin
de operaciones. Esto se debe a que operaciones es la funcin de lnea ms
importante en las empresas manufactureras. La segunda rea ms grande (a pesar
de tener slo 3 empleados) es la otra funcin de lnea-mercadotecnia. Las
funciones de apoyo de recursos humanos, contabilidad (contralor), e ingeniera
tienen un personal mnimo (las actividades financieras y legales las lleva a cabo
el presidente).
La figura 1.5 ilustra el organigrama de un pequeo banco de Cincinnati
(25 personas). Es interesante ver cmo las diversas reas funcionales, tales como
contralora, recursos humanos y mercaaotecnia, se incorporan a la funcin de
operaciones cuando el tamao de una empresa, por ser peqea, no permite tener
departamentos funcionales por separado. En esta empresa, 60 por ciento del
personal est en el rea de operaciones. Resulta interesante que el mayor nmero La mayora de los empleados son
de empleados dentro de una sola categora sean los procesadores de cheques codificadores

(codificacin), puesto que la mayora de personas ni siquiera identifican en el

organigrama de un banco.
Estos ejemplos revelan la impresionante responsabilidad y autoridad de la
funcin de operaciones. No resulta extrao que la estrategia de operaciones sea
de importancia crtica para apoyar la estrategia competitiva global de una
empresa.

Presidente

1 1 Secretaria
1 recepcionista 1
1

t l
Computadoras
1 1 1 1 l
Procesamiemo Operaciones Fideicomiso Prstamos
de datos 4 15 2 2

1
1 Contralor
1 Recursos humanos
1 Mercadotecnia
5 Cajeros, contador.
chequeS/ahorros
6 Procesamiento
de cheques

FIGURA 1.5 Distribucin de 25 empleados en Small's Bank.

42
Enlaces con mercadotecnia a
travs del sistema de produccin
Confiictos con respecto a la lnea
de productos
PARTE UNO LA FUNCIN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL
. .
....._.. . ..-".'-~~~
... ---- -
'<C/~
~""
Debido a la importancia del papel que desempea, la funcin de operaciones se
interrelaciona de manera importante con las otras reas funcionales de una
organizacin. Estas relaciones deben llevarse con fluidez y eficiencia, lo que es
extremadamente importante para mantener la habilidad competitiva de las empre-
sas y el desempeo efectivo de todas las organizaciones. Entre las reas ms
importantes de interrelacin se encuentran las siguientes:
Mercadotecnia
En una empresa, la funcin de mercadotecnia se orienta a adecuar las fuerzas y
habilidades de la misma con las necesidades del mercado. Los principales puntos
de contacto entre mercadotecnia y operaciones se presentan en todo el sistema de
produccin. En el punto de inicio, mercadotecnia participa en el diseo del
producto o servicio que pueda satisfacer las necesidades de los clientes y en
venderles la capacidad de operacin de la empresa (alta calidad, respuesta rpida,
amplia variedad, adecuacin nica). El rea de operaciones necesita que merca-
dotecnia le informe de las caractersticas de los productos que sean importantes
para los clientes, cul de estas caractersticas es relevante y cul ser la demanda
prevista para los productos. Mercadotecnia necesita que el rea de operaciones le
informe de los productos que estarn disponibles, cundo estarn listos, cunto
costarn y qu caractersticas tendrn.
Con los servicios, la produccin y el consumo casi siempre son inmediatos,
lo que lleva al rea de operaciones y a mercadotecnia a desarrollar una actividad
conjunta. Con los productos, la funcin de distribucin generalmente es otra
actividad conjunta, coordinada entre la funcin de operaciones y mercadotecnia.
Las reas comunes de conflicto entre operaciones y mercadotecnia general-
mente se manifiestan en tomo a la amplitud de la lnea de productos, el inventario
de artculos terminados costosos y las modificaciones, aadiduras y cancelacin
de pedidos cuando el proceso de produccin est muy aventajado. Una amplia
lnea de productos resulta ventajosa para mercadotecnia puesto que puede ofrecer
a sus clientes una lnea completa de artculos. Sin embargo desde el punto de vista
de operaciones, la variedad requerida hace que el proceso de produccin resulte
costoso, problemtico y que consuma mucho tiempo. No es accidental que los
automviles japoneses hayan ganado una parte del mercado por su reputacin de
calidad y bajo costo, a pesar de que el cliente casi no tena opciones.
Conforme todos los negocios se internacionalizan basados en la tecnologa,
es indispensable que mercadotecnia y operaciones trabajen estrechamente para
entregar un artculo con valor a sus clientes. Los competidores internacionales
actualmente estn activos en casi todos los mercados y cualquier falta de respuesta
a las necesidades de los clientes, les ofrece oportunidad para entrar en el mercado
de la empresa. Muchas de las empresas internacionales, as como competidores
nacionales, emplean nuevas tecnologas para entregar una mejor calidad, dar una
respuesta ms rpida y ofrecer precios ms bajos a los clientes que busquen estas
caractersticas. Mercadotecnia colabora con el rea de operaciones para determi-
nar que tecnologas ofrecen un mejor desempeo competitivo para su empresa y
poder entregar un mayor valor a sus clientes.
Finanzas
La funcin de finanzas en los negocios es responsable de obtener y conservar los
fondos para que opere la empresa. Como tal, hay un gran nmero de puntos de
* La seccin EN EL TRABAJO, se enfoca hacia las interrelaciones entre el rea de operaciones y las
otras reas funcionales de los negocios, tales corno finanzas, mercadotecnia, contabilidad, recursos
humanos, sistemas de informacin y otras ms.
 CAPTl.JLO 1 LA NATURALEZA. DE LA FUNCIN DE OPERACIONES 43

interrelacin con la funcin de operaciones, que es responsable de la administra-

cin de cerca del 80 por ciento de los recursos fsicos de la empresa. Asf, los
principales puntos de contacto ocurren durante la adquisicin de los activos fijos
(equipo, instalaciones) y en la defmicin de las polticas de inventarios (particu-
larmente los niveles de existencias, donde una parte importante del capital est
inmovilizado). Finanzas necesita que el rea de operaciones le informe de los
activos fijos que sern necesarios en el futuro y cundo se espera tener inventarios
altos. Operaciones requiere que finanzas le informe de cualquier limitacin o
restriccin en el uso de los fondos.
Otra rea de contacto importante es la del flujo de dinero, donde operaciones
gasta fondos en materiales y despus genera fondos con los artculos terminados. Los fondos fluyen entre finanzas
Finanzas necesita que el rea de operaciones le informe cundo se fabricarn los y operaciones
artculos, generando despus ingresos por las ventas, adems de disponer de los
fondos necesarios para apoyar al proceso de produccin.
Las reas de finanzas y operaciones tambin trabajan estrechamente para
llevar a cabo la estrategia comercial de la empresa. Si ofrecer una calidad ms
alta o cumplir mejor con los clientes origina mayores mrgenes de utilidad,
finanzas ayuda a operaciones a identificar el equipo y las inversiones que propor-
cionarn tales mejoras y despus se asegura de que los fondos estn disponibles
cuando los necesite. El rea de operaciones incluye a finanzas en su planeacin
estratgica puesto que virtualmente todo lo que el rea de operaciones hace, como
utilizar mano de obra, invertir en equipo o comprar materiales, implica un gasto
y al final, la recuperacin de fondos.

Contabilidad

Contabilidad, supervisada por el contralor de la empresa, se responsabiliza de

mantener el control diario de los activos de la misma. Las interrelaciones ms
importantes con la funcin de operaciones se presentan en las siguientes reas:

Presupuesto: Es el proceso de repartir los fondos de la empresa entre los Las tres interrelaciones principales
segmentos del negocio que compiten por ellos. entre contabilidad y operaciones

Informe de costos: Aqu el rea de-operaciones informa a contabilidad acerca

del uso de los activos.

Informe de variaciones: Como parte de la funcin de control, informa de las

variaciones en la ma110 de obra, compras de materiales y dems a fln de
identificar las desviaciones de lo planeado que puedan requerir acciones
correctivas.

Contabilidad necesita que el rea de operaciones le informe el monto de los

recursos empleados en el proceso de produccin, por tipo y periodo. Contabilidad
tambin supervisa el uso de capital y otros activos, para poder informar con
precisin. A su vez, el rea de operaciones necesita informacin de contabilidad
en lo que se refiere a la eficiencia con que se utilizan los recursos de la
empresa, para tomar medidas y bajar los costos, o mejorar otras caractersticas
deseadas por los clientes. Los conflictos entre operaciones y contabilidad se
deben generalmente a que operaciones no dedica el tiempo necesario para
informar a contabilidad acerca del uso de recursos y contabilidad no informa con
exactitud a la gerencia del uso que cada departamento hizo de los recursos que se
le asignaron.
Contabilidad y operaciones cooperan desarrollando medidas e informando
de ellas a los gerentes para ayudarles a tomar decisiones inteligentes. Por ejemplo,
con la automatizacin y otras tecnologas avanzadas que se utilizan actualmente,
los mtodos de costeo del trabajo existentes empiezan a resultar inadecuados para
la toma gerencial de decisiones y las empresas buscan nuevos sistemas de costeo,
corno el costeo basado en actividades.
44
RH consigue, capacita y
desarrolla empleados hbiles
Las personas representan una
ventaja competitiva
La informacin una necesidad
crtica para la funcin de
operaciones
PARTE UNO LA FUNCIN DE OPERACJONES EN UN :MERCADO GLOBAL
Recursos humanos/Personal
Recursos humanos (RH), se ocupa de obtener mano de obra con las habilidades
adecuadas y administradores para la organizacin. Necesita que el rea de opera-
ciones le d a conocer las necesidades futuras, tanto en nmero de personal, como
en nivel de habilidades, a fin de brindar el apoyo adecuado al sistema de
produccin. RH tambin es responsable de elevar el nivel de habilidad en la
empresa mediante la capacitacin y desarrollo de los empleados. Adems super-
visa y recomienda cambios en las escalas de salarios y planes de incentivos.
La clara ventaja competitiva de las empresas en la economa mundial
descansa en la capacidad de los empleados. En la medida. en que est bien
preparada, altamente capacitada, sea experimentada y est consciente de las
ventajas competitivas de la empresa y de sus procedimientos, la compaa conti-
nuar prosperando. Por lo tanto, RH y operaciones coordinan juntas Jos planes de
contratacin y los de desgaste/jubilacin, as como los programas de capacitacin,
educacin y desarrollo, a fin de contratar y retener a la gente ms capaz para
conducir los negocios de la empresa. El rea de operaciones informa a RH de su
estrategia a largo plazo, de modo que est disponible el mejor personal para
llevarla a cabo. Y RH comunica a operaciones los problemas y oportunidades que
le esperan.
Sistema de informacin
Las actividades del rea de operaciones estn fuertemente ligadas a los sistemas
de informacin computarizada. Esta funcin, relativamente nueva en las empre-
sas, adquiere, elabora y da apoyo a los sistemas de software que utiliza el sistema
de produccin. As, el departamento de sistemas de informacin (SI) necesita que
el rea de operaciones le proporcione la informacin necesaria para conducir sus
actividades y el rea de operaciones necesita que SI le proporcione la informacin
aplicable y le indique el tiempo que tomar obtenerla. Cuando se trata de
simplificar la organizacin y sus polticas en cualquier empresa o implantar un
sistema de informacin ms elaborado para hacer frente a la creciente complejidad
en el mundo de los negocios, se presenta un aspecto interesante en el que
operaciones y SI se deben relacionar continuamente.
Conforme las empresas se integran ms con el cliente y se sensibilizan a sus
necesidades, el papel de la informacin se convierte en crtico para su supervi-
vencia. Conocer lo que el cliente necesita y la manera de llevarlo rpidamente al
mercado, es un problema de informacin. Operaciones y SI salvan este obstculo
con la comunicacin cercana y frecuente de sus necesidades y dificultades.
Ingeniera
El rea de operaciones tiene dos lazos principales con ingeniera. Operaciones
trabaja con el departamento de ingeniera (o diseo) del producto para facilitar la
produccin eficiente y de alta calidad de los servicios y productos que se disean.
Anteriormente, con mucha frecuencia los ingenieros de diseo no se detenan a
pensar cmo se elaborara el producto, lo.que daba por resultado que un nuevo
producto o servicio resultara muy costoso, fuera inadecuado o llegara demasiado
tarde al mercqdo. Operaciones tambin trabaja con el departamento de ingeniera
de fabricacin (o de procesos), para desarrollar la mejor manera de producir el
servicio o producto en un tiempo mnimo, acatando las especificaciones y con el
menor costo.
Ingeniera y operaciones son las funciones primarias para entregar al cliente
un valor mayor. Al trabajar juntas en el diseo y produccin del producto/servicio,
se reducen los problemas de fabricar lo diseado y el cliente recibe mejor calidad,
rendimiento, precio y valor. Se estima que el 70 por ciento del costo de un
producto o servicio queda determinado cuando ingeniera termina su diseo, por
 CAPTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIN DE OPERACIONES 45

lo que si la funcin de operaciones participa en ese proceso, el costo, la calidad En Ingeniera se controlan
y el rendimiento mejorarn significativamente. bsicamente los costos, calidad,
tiempo y desempeo

1.4

LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Puede ser que Small 's Bank no se ocupe solamente de sus operaciones fsicas,
sino que trate tambin de aumentar la amabilidad de sus cajeros, parte importante
de su proceso de produccin, Estas preocupaciones son caractersticas del
manejo de operaciones actual. Para verlo con claridad, se esboza la forma cmo
la funcin de operaciones ha cambiado en el curso del tiempo, en especial en el
pasado reciente.

Organizaciones y administracin
Los seres humanos aprendieron pronto, dentro de su evolucin, que la coopera-
cin con sus semejantes era el nico camino para satisfacer necesidades que no
podan cumplir por si solos: comidas especiales, algunas pertenencias, acepta-
cin y camaradera, seguridad y muchas otras. Los instrumentos de tal coope-
racin para satisfacer esos deseos o necesidades, son las "organizaciones" que, La fWlcin de las organizaciones
definidas de maneta muy amplia, son grupos que respetan cierras pol!ticas que
gufan las actividades de sus miembros. Se pueden visualizar algunas organiza-
ciones tpicamente productivas, desde los exploradores vikingos o la nacin de
los aztecas, hasta los modernos negocios internacionales. Pero los grupos de
juego de los nios y otras fiestas tambin son organizaciones para satisfacer
deseos humanos, aunque su duracin sea limitada. .. .
A travs d~ la historia, la gente ha formado organizaciones para alcanzar
metas individuales o colectivas y se ha desbandado o abandon esas organiza-
ciones cuando ya no le eran tiles, o entraban en conflicto con sus metas
personales. Al avanzar la civilizacin de una economa agrcola centrada en la
familia hacia una economa de. intercambio artesanal,* la gente empez a
reconocer las ventajas de la especializacin y el comercio. Ms que producir la
totalidad de sus propios artculos y servicios, una familia habitualmente poda
producir un excedente de una mercanca con un esfuerzo total menor, lo cual le
daba una ventaja especial para intercambiar el excedente por otras mercancas
deseadas. As el comercio uni ms cercanamente a las familias vecinas, puesto
que cada una de ellas empez a ser ms dependiente de las mercancas de las
otras. Como las gentes que hacan mercancas similares empezaron a trabajar
unidas, las organizaciones informales de artesanas evolucionaron hacia los
gremios de la Edad Media y posteriormente hacialas fbricas.
Cualquier esfuerzo grupal requiere administracin si desea ser eficaz para
lograr sus metas. La coordinacin del esfuerzo es la clave para el xito del gmpo
y la administracin realiza, entre otras, esta actividad. Se sabe que los sabios del
antiguo Egipto, China y Grecia conversaban largamente sobre la admjnistracin
y la direccin. En los tiempos primitivos, la necesidad de tener una administra-
cin resulta obvia al considerar proyectos como las pirmides, la gran muralla
de China y las guerras de Alejandro. Sin embargo, Jafuncin de administra- La administracin no se reconoca
como funcin
cin se reconoca poco en los tiempos primitivos y Jos irJorn1es de logros
notables en la administracin eran ms la excepcin qec la regla.

" Objetos hechos a mano, esto es, antes de la produccin masiva.

46
La divisin del trabajo increment
la eficiencia y la efectividad
PARTE UNO LA FUNCIN DE OPER.t\CIONES EN UN MERCADO GLOBAL
Conforme el sistema primitivo de artesanias evolucionaba hacia los gre-
mios y despus las fbricas, el papel de la administracin como funcin nece-
saria ganaba nueva importancia y reconocimiento. Peter Drucker, estudioso de
la administracin, ha comentado (The Practice ofManagement, Harper & Row,
1954, pp. 3, 4):
. - .
El surgimiento de la administracin como institucin fundamental,caracteristica
y dirigente es un suceso importante en la historia social. Desde el principio de este
siglo, rara vez haba surgido con tanta rapidez una nueva institucin bsica o un
nuevo grupo dirigente, como en el caso de la administracin. Pocas veces en la
historia una nueva institucin ha probado ser indispensable con tanta rapidez y,
menos frecuente an, con escasa oposicin y tan poca controversia ... La adminis-
tracin es el rgano de la sociedad especficamente designado para hacer produc-
tivos los recursos, esto es, responsable del avance econmico organizado y por
tanto, reflejando el espritu bsico de la era moderna. De hecho es indispensable
y esto explica por qu creci tan aprisa y con tan poca oposicin una vez que
surgi.
El desarrollo de la administracin de operaciones
Las races del rea de operaciones como una funcin distinta datan de la revolucin
industrial, que empez hacia 177, con los siguientes desarrollos importantes:
El concepto de la divisin del trabajo, generado por Adam Smith.
La mquina de vapor, inventada por Jarries Watt.
El concepto de p~ intercambiables, desarrollado por Eli Whitney.
Adam Smith, en su libro An lnquiry into the Nature and. Causes of the
Wealth of Nations (London: Stranhan & T. Cadell; 1776), seal que donde los
trabajadores estn organizados para producir grandes cantidades de un artculo,
el trabajo requerido debera estar dividido en tareas pequeas. Crea que esta
divisin del trabajo producira varios beneficios:
Los trabajadores que continuamente realizaran la misma tarea, adquiri-
ran una mayor habilidad en esa tarea.
Se ahorrara el tiempo que normalmente se pierde al cambiar de una tarea
a otra. . -
El incremento en la concentracin del obrero en la misma tarea, frecuen-
temente llevara al desarrollo de herramientas especiales y tcnicas para
una realizacin ms fcil o ms rpida de esa tarea.
En 1878, un campen nacional de tenis en los Estados Unidos, volvi su
atencin hacia las fbricas e inici un movimiento que eventualmente le gan
fama como el padre de la administracin cientfica. Su nOmbre era Frederick
Winslow Taylor. La filosofa de Taylor era que la administracin de xito era
el resultado no de aplicar "tcnicas" individuales de administracin al trabajo,
sino ms bien la consecuencia de un enfoque amplio a las operaciones del
negocio. Crea que en un negocio, la eficiencia mejorara con:
l. Utilizar a los administradores como planificadores del trabajo al reunir
el conocimiento tradicional acerca de ste, reducindolo a procedimien-
tos estandarizados para los trabajadores.
2. Seleccionar, capacitar y desarrollar metdicamente a cada trabajador
en forma individual.
 CAPTL"LO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIN DE OPER.A..CIOl'."'ES 47
3. Luchar por una cooperacin entre la administracin y los trabajadores,
para obtener simultneamente la mxima produccin y altos salarios para
los trabajadores.
4. Dividir el trabajo entre la administracin y los trabajadores de modo
que cada uno se desarrolle en lo que sea ms eficiente.

Taylor describi su nueva filosofa de la administracin en el libro The Filosofa de la administracin

Principles of Scientific Management, publicado en 1911 (Nueva York: Harper cientfica de Taylor
& Row). Este suceso, ms que cualquier otro, puede ser considerado como el
inicio del campo de la administracin de operaciones.
La Teora de Sistemas, la investigacin de operaciones y la computadora
surgieron en la dcada de 1950 y todas impulsaron al campo de la administracin
de operaciones. La Teora de Sistemas destac las interrelaciones existentes en
los problemas de las operaciones. La investigacin de operaciones, tambin
conocida como ciencia de la administracin, utiliz un enfoque de decisin por
mtodos cuantitativos pata los problemas del rea de operaciones. La compu-
tadora permiti el desarrollo rpido y barato de la informacin gerencial, dando
apoyo a las diferentes funciones en los negocios, tales como pago de nminas
y sent las bases para la automatizacin.
Con toda la atencin dedicada a la administracin de fbricas, ya para 1950
esta rea especial de la administracin se conoca como administracin de la Administracin de la manufactura
Administracin industrial
fabricacin (otros trminos como administracin industrial y administracin de
Administracin de la fbrica
la fbrica, se usaron cmo sinnimos). A finales de la dcada de 1950, los
estudiantes e investigadores en el campo empezaron a generalizar los problemas
y tcnicas de la administracin de la fabricacin hacia otras organizaciones
productivas, tales como las plantasprocesadoras de petrleo y productos qumi-
cos y comerciantes al mayoreo y el nombre del campo se convirti en adminis~
tracin de la produccin. La intencin de este trmino era subrayar el hecho de Administracin de la produccin
que el campo haba llegado a ser en s mismo una disciplina funcional de la
administracin y no tan solo un conjunto de tcnicas de fabricacin. Al final de
la dcada de 1960 el campo se expandi an ms, esta vez hacia el sector de
servicios de la economa. Dado que la palabra "produccin" pareca connotar
organizaciones productivas, se sustituy por el trmino ms general de "opera- Administracin de operaciones
ciones", para destacar la base goirica (o general) del campo. Esta transicin
de produccin a operaciones, an est en proceso.
Debido al crecimiento continuo de los servicios en la economa y a su mala
historia de productividad, parece que los servicios requerirn mayor atencin
de parte de la administracin de operaciones. Por ejemplo, la innovacin de
McDonald's en el servicio de comida rpida se dio al mejorar sus operaciones:
calidad consistente, servicio rpido, precio bajo. A continuacin se estudiar
ms de cerca el papel de los servicios en la economa norteamericana.

Cmo surge y se desarrolla el sector de servicios

Con el aumento en el nivel de vida que resulta al incrementar la productividad

en las fbricas, surgieron cambios en las necesidades y demandas de la pobla-
cin. Una persona poda usar varios pares de zapatos, varias sillas de descanso
y varios automviles. Mas que gastar sus ingresos en un nmero mayor de
artculos, la gente decidi ir al cine, comer fuera ms seguido, pagarle a alguien
ms para limpiar sus casas o cortar el pasto, mejorar su educacin o salud, viajar
al extranjero o tan solo invertir los sobrantes de sus ingresos.
Las figuras 1.6 y 1.7 ilustran claramente cmo desde 1950, los servicios
(incluyendo el transporte, comercio, servicios pblicos, gobierno, finanzas,
48 PARTE UNO LA FUNCIN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

McDonald's es el mejor ejemplo de innovacin

y productividad en la industria de servicios. Cor-
tesa de McDonald's.

75% de la fuerz.a de trabajo se
encuentra en los servicios
seguros, bienes rafees y servicios generles) han crecido rpidamente como una
proporcin tanto de los gastos de consumo personal, como de empleadores de
la fuerza de trabajo. Observe que menos del25 por ciento de la fuerza de trabajo
labora actualmente en la manufactura (incluyendo la minera y la construccin).
Al mismo tiempo que creci el sector privado de los servicios, tambin hubo un
incremento significativo de los servicios en el sector pblico (gubernamental),
tales como proteccin de incendios, seguridad social y defensa.
A pesar de que la demanda de servicios ha aumentado marcadamente, una
razn del tremendo crecimiento en los empleos del sector de servicios ha sido

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FIGURA 1.6 Porcentaje de gastos en consumo personal para bienes y servicios.

Fuente: Reporte econmico del Presidente, 1989.
 CAPTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIN DE OPERACIONES 49

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1946 1951 1956 1961 1966 1971 7976 1981 1986 1991

Ao

F1GURA 1.7 Porcentaje de la fuerza de trabajo no agrcola empleada en manufactura

y servicios. Fuente: Reporte econmico del Presidente, 1989.

un aspecto negativo, especficamente su falta de crecimiento en productividad.

La ineficiencia de los servicios es evidente en la constante y por lo general
amarga crtica al servicio postal, a los ferrocarriles, a los sistemas de atencin
de salud, a las escuelas pblicas y a otros servicios similares.
Los investigadores han atendido a las organizaciones del sector de servi-
cios con igual intensidad que a las empresas fabriles slo durnte los ltimos
aos. Muchos de los conceptos e ideas desarrollados para el sector manufactu-
rero se pueden modificar par aplicarlos a las industrias de servicio. Por ejemplo,
los problemas de las rutas de autobuseS escolares, la ubicacin de las instalacio-
nes de bomberos y de rescate, la programacin de los centros de salud y su
diseo, se han abordado con base en modificaciones de los mtods de admi-
nistracin de las fbricas y los resultados han sido alentadores. Pero la sociedad
todava lucha bajo el peso de numerosos problemas de diseo, mejoras y
desarrollo de los sistemas de seguridad social, salud, imparticin de justicia,
eliminacin de desechos slidos, control de la contaminacin, renovacin
urbana y uso del suelo. Estos problemas estn ya maduros para aplicarles los
mtodos de la administracin de operaciones.

Temas crticos en el rea de operaciones

El campo de la administracin de operaciones se enfrenta actuahnente a un gran
nmero de temas crticos, inherentes a la dinmica de la economa actual y a los
mercados internacionales. Primero, como ya se ha mencionado, la adminis-
tracin del sector de servicios es un reto grande e importante. La producti- Productividad un pW1to critco
vidad tanto de los servicios pblicos como privados es pobre y ofrece un reto
formidable al campo. A medida que los servicios crezcan tanto en empleo
como en gastos, absorbern recursos productivos necesarios en otras partes
de la economa, a menos que puedan mejorar significativamente su produc-
tividad.
50 PARTE UNO LA FUNCIN DE OPERACI01'-;'ES EN UN ?-v1ERCADO GLOBAL

APLICACIONES EN EL REA DE OPERACIONES :

ALLEN-BRADLEY COMPITE INTERNACIONALMEI'<'TE CON LA AUTOMATIZACIN

Allen-Bradley produce interruptores, o apagadores,
para motores elctricos y vende millones de ellos.
Tena un mercado nacional lucrativo, hasta que los
americanos empezaron a comprar maquinaria y
motores extranjeros que traan interruptores peque-
os fabricados en el extranjero, que parecan hacer
su trabajo casi tan bien como los gr~ndes y costosos
interruptores de Allen-Bradley. Tracy O'Rourke,
anterior director ejecutivo de Allen-Bradley, vio
claramente la amenaza que vena.
Como respuesta, inici un estudio para determi-
nar cul era el precio ms bajo, en el mercado
mundial, para estos pequeos interruptores. La
compaa encontr que se vendan en Australia, en
aquel tiempo a slo $8 por pieza, la mitad de los
$16 que costaban en Europa, (an ms bajo que el
precio en los Estados Unidos) ..O'Rourke concluy
que si deseaban permanecer en el mercado, ten-
dran que ser capaces de generar ganancias ven-
diendo sus propios interruptores a $8 cada uno;
cualquier precio mayor sera mejorado constante-
mente por la competencia.
Siguiendo las indicaciones de O'Rourke, cons-
truyeron una "pequea" planta piloto (de pruebas),
relativamente automatizada, para ver si podan ob-
tener ganancias a un precio de $8. Encontraron que
a pesar de la fluidez y velocidad de la produccin
en esta planta pequea e integrada, indudablemente
11
se perdera "hasta la camisa vendiendo a $8.
, actualidad y esto slo para poder permanecer en un
Hasta en el caso de que no hubiera mano de obra
directa del todo, nada de nada, an as estaran
perdiendo dinero. Los ejecutivos analizaron las ci-
fras: $5 millones para redisear su producto y otros
$15 millones para las herramientas de produccin:
todo eso para perder dinero si vendan a $8 por
linidad. Esto.carcfa de sentido.
Pero continua~on trabajando sobre el proyecto y
encontraron que si pudieran prescindir de todo el
personal (incluso del personal indirecto) y de todo
el papeleo y del inventario al final de cada da,
entonces podran justificar la inversin y vender al
precio de $8. Esto quera decir una fbrica comple-
tamente automatizada, integrada y de la ms alta
calidad. A pesar de las dificultades, esto fue lo
que hicieron. Esta planta produce ahora 600 inte-
rruptores por hora, en 777 variaciones y tamaos
por lotes de uno o dos, virtualmente sin personal;
papeleo ni inventario final. Su costo de calidad
debido a defectos representaba anteriormente el 3.5
por ciento de las ventas (equivalente a ms de
35,000 piezas rechazadas por cada milln produ-
cido) y ahora slo hay 15 piezas rechazadas por
milln!
. Esto es lo que se necesita para com~tir con xito
en el mercado mundial actual. No es tan solo una
cuestin de productividad un poco mayor por aqu
y un poco de mejor calidad por all. De una manera.
general, lo que se requiere es hacer las cosas de diez
a veinte veces mejor de lo que se hacen en la
negocio. Sin esto, los negocios de hoy en da desa-
pareceran a la larga.

El potencial de la computadora
Una cruzada por la primaca de la
calidad como respuesta
Respuesta rpida el prximo
campo de batalla
Segundo, la computadora est en todas partes, ofreciendo grandes oportu-
nidades para una mejor administracin, especialmente en el rea de operaciones.
Pero si no se aplica sabiamente, tambin ofrece grandes oportunidades para
malos manejos. Como una derivacin del crecimiento en el uso de computado-
ras, la automatizacin y la tecnologa cambian diariamente la vida de todos. Un
reto importante es crear una facturacin automatizada, sistemas de telecomuni-
caciones y otros similares que no estrangulen con sus errores.
Hay una campaa en marcha para mejorar la calidad, a la que se unen tanto
las empresas de productos como las de servicios. La calidad es una de las
mayores preocupaciones de la administracin de operaciones y disear tenin-
dola en mente, al igual que fabricar con calidad, tienen una importancia crtica
para los administradores de operaciones. Similarmente, ha surgido un elevado
inters por una rpida respuesta a los clientes, otra preocupacin de la funcin
de operaciones. La entrega rpida y oportuna de resultados, al igual que un
diseo rpido de servicios y productos, son claramente el prximo campo de
batalla en la competitividad de las empresas internacionales.
 CAPTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIN DE OPERACIONES 51

Otro aspecto importante del rea de operaciones es capitalizar los recursos

humanos de la organizacin; empleando gente por su capacidad intelectual y no
por su fuerza muscular. A pesar de que la mayora de las empresas reconocen
que sus activos ms valiosos son las personas, an tratan a sus empleados, como
si fueran desechables. Medidas como el usar (a gente y mquinas) y obtener
ganancias en el corto plazo, estimulan un comportamiento inapropiado por parte
de todos los empleados. Se necesitan nuevos medios y medidas de motivacin Nuevas medidas de la capacidad
para hacer una labor ms eficiente que coordine mejor los comportamientos intelectual
individuales con las metas empresariales.
Tal vez lo ms crtico de todo esto, la competitividad internacional sea lo
fundamental de la funcin de operaciones. Conforme se avanza hacia el futuro, La funcin de operaciones como
los mercados mundiales de Europa, Asa y Amrica, estarn seleccionando los competitividad global
mejores productos y servicios de entre los que se ofrecen. El rea de operaciones
tiene el papel principal en esta competencia. El recuadro anexo de aplicaciones
en el rea de operaciones, describe el xito de Allen-Bradley al rejuvenecer sus
operaciones mediante el uso de las herramientas de automatizacin. Este aspecto
de la competitividad internacional es el tema que se presenta en el captulo 2.

REPASO DE CONCEPTOS
La administracin de operaciones es un rea funcional importante en toda organiza-
cin, con la responsabilidad de convertir los insumes en productos con valor.
El rea de operaciones incluye un gran nmero de reas secundarias tales como
estrategia de operaciones, diseo del proceso de transformacin, adrninist.a.cin de
inventarios y programacin.
La administracin de operaciones, como un elemento necesario en las organizaciones,
siempre ha estado presente aunque se puede considerar que su inicio formal se dio en
1911 con la publicacin del libro de Frederick Taylor sobre la administracin cient-
fica. Conceptualmente, sali de la fbrica y se introdujo en todas las formas de
organizacin; as es como ha tomado el nombre de "administracin de operaciones".
El rea de operaciones tiene un gran nmero de interrelaciones con las otras reas de
los negocios y las organizaciones, tales como mercadotecra, Enanzas, contabilidad,
recursos humanos/personal y sistemas de informacin. Sin embargo el rea de operacio-
nes generalmente es responsable de un 80 por ciento de todos los activos fsicos de la
organizacin, as como del 60 al 80 por ciento de todos los recursos humanos.
El sistema de produccin es donde los insumas (capital, materiales, mano de obra,
etc.) se convierten en salidas de productos o servicios, a travs de un proceso de
transformacin y un sistema de monitoreofcontrol mediante una retroalimentacin. El
sistema de produccin opera en un entorno dentro de la organizacin as como en un
ambiente externo, formado por la economa, regla.tnentacin gubemarnental, compe-
tidores, tecnologa y otros similares.
El corazn del sistema de produccin es el proceso de transformacin, que aade valor
a los insumos a travs de una amplia gama de actividades tales como alterar,
transportar, almacenar e inspeccionar.
El proceso de produccin incluye un sistema para supervisar los datos de los insumos,
los del sistema de transformacin, de los productos y de los ambientes, proporcionan-
do as un control mediante retroalimentacin a travs de acciones para modificar los
insumes y procesos de transformacin (cambiando por tanto los productos).
El proceso de produccin para los servicios difiere del de los productos porque los
servicios generalmente son intangibles, implican un alto grado de contacto y partici-
pacin del cliente, se consumen de inmediato, emplean gran cantidad de mano de obra
y sus caractersticas de calidad son vagas.
En la historia reciente, los servicios han crecido continua..;nente y ahora representan
ms de la mitad de los gastos de consumo personal y alrededor de las tres cuartas
partes del empleo no agrcola en los Estados Unidos.
52 PARTE UNO LA FUNCIN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOB.AL

Generalmente los servicios, aunque no siempre, incluyen un artculo facilitador. Si

este artculo facilitador incorpora el valor primario ofrecido a los receptores por la
organizacin, entonces puede considerrsele como producto de la organizacin.

TRMINOS CLAVE
(Los siguientes trminos son importantes para la comprensin de los conceptos funda-
mentales del captulo. Capt las definiciones en el captulo? Puede definirlos ahora?
Si no es a~, tal vez desee regresarrpidamente a la pgina indicada, donde aparecen en
negritas, en ocasiones como ttulos, para as refrescar su memoria).

operaciones(p-g. 31) servicios (pg. 32) artculos facilitadores (pg. 33)

retroalimentacin (pg. 33) . sistema (pg. 30) proceso de transformacin
administracin (pg. 45) entorno (pg. 34) (pg.31) .

PREGUNTAS PARA REPASO y DISCUSIN

l. Puesto que a fin de cuentas el valor siempre est en la mente del observador, cmo
cambia alterar un producto en comparacin con su publicidad o sus garantas, en
trminos del valor que se le agrega?
2. Cul es la funcin de operaciones en tina empresa de transportes de carga? Eri
una agencia publicitaria? Identifique los componentes de cada elemento de sus
sistemas de produccin ..
3. Cmo es que el concepto de artculo facilitador aclara la distincin entre productos
y servicios?
4. Mencione los beneficios tangibles e intangibles de la compra de una antigedad;
de ir al teatro. .. ..
5. Revise el contenido del texto para identificar otros tpicos secundarios de la
administracin de operaciones que intervienen en el proceso de transformacin,
adems de los que aparecen en la seccin 1.2.
6. Es el rea de operaciones igual al sistema de produccin?
7. Identifique algunos sistemas comunes de monitoreo y algunos sistemas decontrol.
8. Mencione alguna carrera que pudiera interesarle en el rea de servicios; en el rea
de produccin. Le agradara alguna de las carreras en el rea de operaciones?
9. Cul es el beneficio de describir las actividades de una organizacin en trminos
de un sistema de produccin como se hace en la figura 1.1?
10. Cul es ei rea funcional ms importante de los negocios para que la funcin de
operaciones se interrelacione con ella de manera fluida? Por qu?
11. Por qu no hay una flecha de accin desde el bloque de "control mediante
retroalimentacin" hacia el bloque de "productos" en la figura 1.1?
12. Por qu razn es tan difcil incrementar la productividad en el sector de servicios?
13; Por qu es importante para los administradores de las reas funcionales como
finanzas, mercadotecnia y personal, entender la funcin de operaciones?
14. Identifique algunos puestos de trabajo en administracin de operaciones, como las
de la figura 1.3, en una organizacin con la que est familiarizado.
15. Puede usted identificar otros tipos de procesos de transformacin adems de los
que se listan en la figura 1.1, corno "garantas"?
16. Se puede considerar una molcula de azcar como un sistema compuesto por una
gran variedad de tomos interactuantes?
17. Cules son los servicios incorporados en los siguientes productos: agua entubada hasta
su hogar, la revista Popular Science; una comida en un restaurante, un prstamo
bancario?
18. Qu otra clase de administradores existe adems del administrador de operaciones?
19. Identifique algunas de las principales diferencias entre los servicios y los productos
adems de las que aparecen en la tabla 1.1.
 CAPTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIN DE OPERACIONES 53
20. l'c;r qu algunos de los factores ambientales de la figura 1.1 tales como tecnologa
o clientes, no se consideran como insumos?
21. l'c;r qu en la figura 1.6 slo los artculos no duraderos decrecen como l.lll j)orcentaje
d,: hs gastos en lugar de que se incluyeran ambos, los duraderos y los no duraderos?
22. l :ll -:1 recuadro sobre Allen-Bradley, la compaa encontr interruptores que se vendan
t:IJ Australia a la mitad del precio que en Europa. Qu tan tico es que una
<'lllJrresa cobre nn precio menor en nn pas que en otro? Qu tan tico es que una em-
ne:>!l venda su producto a un precio menor del costo de fabricacin (que se conoce
cotrl<J dumping), particularmente si la consecuericia es la bancarrota de otra empresa?
23. Considere el sistema de produccin de la figura 1.1. Cmo se relaciona su rea
funcional con este sistema? Dnde stn sus actividades, in.Sumos o impactos).
24. E11 cul de las reas importantes en la tabla 1.3 influye ms la nueva tecnologa?
1. Qu ti pos de tecnologas impactan a esta rea?
25. Elp,CJbiemo de los Estados Unidos tiene leyes estrictas sobre contaminacin, actividades
cv!JlJ a los monopolios y sobornos por parte de las empresas americanas. Con frecuencia,
tales leyes no existen en otros pases. De hecho,"algunas empresas e individuos
en tales pases esperan recibir una comisin (en efectivo) por los pedidos otorgados
o entregados. Qu tan tico es para una empresa establecida en los Estados Unidos
seguir las conductas que se dan en el extranjero? Qu tan tico es por parte del
gobierno de los Estados Unidos restringir las actividades de las empresas naciona-
les, pero no las de las empresas extranjeras que operan en los Estados Unidos?
26 .. Puesto que los servicios puros no son fsicos (no tienen un artculo facilitador).
Ofrece la tecnologa algo para la competitividad en el rea de servicios puros?
27. Muchas empresas extranjeras han tenido xito en las siguientes reas de productos:
acero, automviles, cmaras, radios y televisiones. Estn ms protegidos los
servicios fr<:nte a la competencia extrnjera? Cmo? -
28. Con frecuencia se dice que las empresas japonesas emplean diez veces mS
ingenieros por cada trabajador en el rea de operaciones que las empresas de los
Estados Unidos y diez veces menos cont.dores. Qu impacto le, parece que pueda
kncr este hecho en la competitividad de estas empresas? Por qu?
29. Utilice la tabla 1.3 y describa con mayor detalle las intem;laciones que espera
cn..:ontrar entre el rea operaciones y su rea funcional.
30. Cnlllnmente se dice que la calidad es una !aborde todos: Cmo podra su rea
funcional apoyar una mejora en calidad? . , '
31. L:>_.; proyectos se lleVan a cabo con representantes de cada tina de las diversas reas
fnnonales. Cul puede ser el papel de un representante de su rea funcional en un
equipo de proyectos cuya meta sea desarrollar un nuevo producto o servicio para
tlt1:1 etn presa?