Estrategia

Los
motivan objetivos
a los financieros
empleados no
por Lisa Earle McLeod y Elizabeth Lotardo
Febrero 26, 2021

Thomas Jackson/Getty Images

Resumen.   Es natural que los líderes enfaticen la importancia de alcanzar

objetivos financieros, pero hacer de los números la pieza central de su narrativa de
liderazgo es un error costoso. Los resultados financieros son un resultado, no son
un motor fundamental para el... más
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¿Estarías emocionado si tu jefe comenzara una reunión diciendo:
«Quiero recordarte que eres un engranado en una máquina cuyo objetivo
principal es alcanzar nuestros objetivos financieros»?
Es difícil imaginar que sentiría mucha alegría o orgullo de propiedad
en su trabajo si su contribución se redujera a su producción
financiera. Si bien esta redacción específica puede ser un poco
exagerada, no está muy lejos del mensaje que muchos empleados
escuchan a diario.
A medida que avanzamos en lo que (esperamos) será un período de
crecimiento, es natural que los líderes enfaticen la importancia de
alcanzar objetivos financieros. Los resultados financieros son
cruciales, por supuesto. Pero hacer de los números la pieza central de
su narrativa de liderazgo es un error costoso.
Los resultados financieros son un resultado, no un motor raíz para el
rendimiento de los empleados. Un creciente cuerpo de evidencia nos
dice que hacer demasiado hincapié en los objetivos financieros
erosiona la moral y socava la estrategia a largo plazo. Cuando un líder
gasta la mayor parte de su tiempo de emisión en una narrativa de
«hacer los números», crea una relación transaccional con sus
empleados, haciéndolos más propensos a crear relaciones
transaccionales con sus compañeros de equipo y clientes.
Los acontecimientos de 2020 nos recuerdan: El compromiso de los
empleados es el alma de una organización. Lo que su equipo piensa,
siente y cree acerca de su organización, y su propio trabajo, impulsa
su comportamiento, y su comportamiento es lo que determina su
éxito o fracaso.
Líderes que buscan encender creatividad e impulsar el esfuerzo
exponencial deben ir hacia arriba, utilizando su tiempo con sus
equipos para crear fe en el propósito organizativo, el valor intrínseco
del trabajo de los empleados y el impacto que tienen los equipos en
los clientes y entre sí. Aquí hay tres maneras de hacerlo:
1. Evalúe su liderazgo «tiempo de emisión».
Cuando Mike Gianoni asumió el cargo de CEO de la firma SaaS
Blackbaud, volteó la forma en que conducían los ayuntamientos. Los
líderes anteriores pasaron la mayor parte de su tiempo de emisión
compartiendo resultados financieros. Gianoni tomó un enfoque
diferente. Comenzó a usar su tiempo para discutir el impacto que
Blackbaud estaba teniendo en los clientes, y ordenó a sus líderes que
hicieran lo mismo. «Al cambiar nuestro tiempo de emisión de las
métricas internas a los resultados de los clientes, se inició el siguiente
nivel de empatía y valor de los clientes», explica el presidente de
Blackbaud y GM Patrick Hodges. «Con el tiempo, tu desgaste se
reduce. Cuando las personas se sienten bien con lo que hacen y tienen
más éxito, no van a buscar otro trabajo».
Recomendamos que los líderes apunten a una división de 50/50,
gastando al menos la mitad de su tiempo de emisión de liderazgo
creando creencia en el significado y el impacto externo del trabajo, y
la mitad en métricas internas y entregables. No es sin coincidencia
que seis meses después de que Blackbaud ajustara su tiempo de
emisión de liderazgo, tuvieron un avance en la innovación, el
compromiso de los empleados aumentó drásticamente, la cuota de
mercado aumentó y los ingresos crecieron exponencialmente.
2.especificidad.
Analice clientes individuales con emoción y
Cuanto más claramente un empleado entienda su impacto directo,
más probabilidades tendrán de ir más allá; también experimentan una
mayor satisfacción al hacerlo.
Considere esto investigación del psicólogo organizacional Adam
Grant, que estudió empleados remunerados en un centro de llamadas
universitario público que fueron contratados para solicitar donaciones
a la escuela de antiguos alumnos. Dividió el equipo en dos grupos. Un
grupo pasó su día como de costumbre, llamando a posibles donantes.
El otro grupo, antes de saltar al teléfono, tuvo una breve conversación
con un estudiante becario, alguien que fue capaz de obtener una
educación debido a las donaciones que produjo el call center. Después
de un mes, las personas que llamaron que habían hablado con el
beneficiario de la beca pasaron más de dos veces más minutos en el
teléfono, y trajeron mucho más dinero: un promedio semanal de
$503,22, frente a $185.94.
Los mismos hallazgos se han hecho eco en estudios de socorristas,
trabajadores hospitalarios, y equipos de ventas. Cuando sabemos que
nuestro trabajo es importante para una persona individual, nos
ponemos a la altura de la ocasión. Discutir clientes en conjunto no
crea la misma atracción emocional. En su lugar, cuando usted habla
de clientes, incluso si su equipo no interactúa directamente con ellos,
use sus nombres reales, hable de los negocios que tienen y muestre a
su equipo que personas reales cuentan con ellos.
3. Resiste el tirón de la «FYI».
En nuestra práctica de consultoría observamos rutinariamente líderes
bien intencionados que en un esfuerzo «por mantener informado a su
equipo» pasan todo que se refiere al rendimiento financiero. Es
natural, porque la atracción gravitatoria de la mayoría de las
organizaciones se inclina hacia los números; es lo que se informa y
por lo tanto se reenvía rutinariamente hacia abajo.
Pero cuando un líder envía sus mazos de equipo llenos de objetivos
financieros, los empleados a menudo se dejan a sus propios
dispositivos para averiguar cómo traducir metas financieras más
amplias en su comportamiento diario. Es confuso en el mejor de los
casos, desalentador en el peor.
El experto en inteligencia emocional Daniel Goleman dice: «Una tarea
principal de liderazgo es para dirigir la atención. Para ello, los líderes
deben aprender a centrar su propia atención». En lugar de seguir
adelante rutinariamente en cada informe financiero, piense en dónde
desea dirigir la atención de su equipo.
Puedes decidir qué compartir y qué no compartirte haciéndote
preguntas como: ¿En qué necesita pensar mi equipo a diario para
lograr estos objetivos? ¿Cómo quiero que se comporten con los
clientes y entre sí? Filtra el ruido proveniente de otros lugares de la
organización y enfoca tu lenguaje en las dos cosas que están 100%
bajo el control de tu equipo: su mentalidad y su comportamiento.
La investigación nos está diciendo que lo que ya sabíamos en nuestros
corazones es verdad: no puedes planearte tu camino hacia la pasión.
Con objetivos ambiciosos en el horizonte, es tentador doblar las
métricas financieras. Pero alcanzar objetivos financieros requiere
empleados que estén entusiasmados y se preocupen por su trabajo.
A medida que nos enfrentamos a un futuro de incertidumbre e
intranquilidad potenciales, es crucial que los líderes ayuden a sus
equipos a mantenerse comprometidos. Puedes mejorar el rendimiento
de tu equipo (y su bienestar emocional) asegurándote de que tu
tiempo de emisión, tus métricas y tu idioma transmitan un mensaje
sencillo: tu trabajo importa.

Lisa Earle McLeod is a sales strategist and

professional speaker whose clients include
Salesforce, Kraft Heinz, and Roche. She is the
author of Selling with Noble Purpose and an expert
in sales transformation. Learn more about Lisa’s
work here.

Elizabeth Lotardo is a researcher and consultant

who helps organizations drive revenue and
engagement. She is the co-author of Selling with
Noble Purpose and holds a master’s degree in
Industrial and Organizational Psychology.
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