FACULTAD DE INGENIERÍA 

CARRERA DE CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO                    :      GESTIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

TEMA                       :       ALICORP S.A.A

PROFESOR              :       EDWIN HOLGUIN GOGIN

INTEGRANTES         :        

 Dios Asencios, Gianella del Pilar (N00193335)

 Padilla Quisperima, Nelson (N00119619)
 Panta Gonzales, Melissa Nicole (N00175789)
 Salas Diaz, Pierre Anthony (N00140610)
 Soria Mamani, Fernando Emiliano (N00147560)

 LIMA – PERÚ

2021
7. PLANEAMIENTO DE REQUERIMIENTO DE CAPACIDADES: HORAS DE
PRODUCCIÓN, TURNOS DE TRABAJO Y NÚMERO DE OPERARIOS.

Fideos Tipo Fideos Tipo

Centro de X Y
Trabajo
Tiempo t/u Tiempo t/u
Region A 0.05 0.11
Region B 0.07 0.23
Region C 0.05 0.18
Total 0.17 0.52

Semana 1 2 3 4

Fideos Tipo X Fideos X 1000 1000 1500 1500

Fideos Tipo Y Fideos Y 2500 2500 2000 2000

1.Horas Total requeridas

Semana 1 2 3 4
Hrs Total 1470 1470 1295 1295

2.Estimado req. Capacidad por region

Semana 1 2 3 4
Region A 325 325 295 295
Region B 645 645 565 565
Region C 500 500 435 435

3.Turnos de trabajo

Hrs semanal
=48
Semana 1 2 3 4
Region A 6.77 6.77 6.15 6.15
Region B 13.44 13.44 11.77 11.77
Region C 10.42 10.42 9.06 9.06
30.63 30.63 26.98 26.98

4. Numero de operarios

80% de Eficiencia #Operarios= (Unidades/semana*Tstd ) / (Trabajo sem. X %Efic.)

 Semana 1 2 3 4 Tiempo Estandar
Fideos X 4.43 4.43 6.64 6.64 0.17
Fideos Y 33.85 33.85 27.08 27.08 0.52
Teóricos 38.28 38.28 33.72 33.72
Reales 39 39 34 34 #Operarios

Se contratan 39 operarios en la semana 1

Se contratan 39 operarios en la semana 2
Se contratan 34 operarios en la semana 3
Se contratan 34 operarios en la semana 4

8. SECUENCIAMIENTO DE OPERACIONES:

Estamos en el día 99:

Ordenando los trabajos utilizando el tiempo menor de procesamientos y la fecha de

vencimiento más temprana determinaremos para cada solución:

 El promedio de tiempo de terminación

 Numero de trabajos en el sistema
 Promedio de demoras de los trabajos

Fecha de
Tiempo Fecha de
Trabajo recibo en
requerido entrega
Planta
1 7 91 135
2 3 93 100
3 4 95 101
4 3 97 103
5 5 100 120

Día : 99
Tiempo de Fecha de Días para Días de
Tiempo Fecha de
Trabajo Flujo recibo en la entrega atraso
requerido entrega
(a) Planta (b) (a - b)
2 3 3 93 100 1 2
4 3 6 97 103 4 2
3 4 10 95 101 2 8
5 5 15 100 120 21 -6
1 7 22 91 135 36 -14
22 56 12
9. CAPACIDAD DE LARGO PLAZO.
10. INDICADORES DE GESTIÓN DE MANUFACTURA.

VENTAS A TRAVES DE E - COMMERCE DE CROQUETAS Y PATÉ DE LÍNEA

PREMIUN(CAMBO)
REQUISITO PARÁMETRO ÍNDICE META PES TOTAL
O
CALIDAD CONFORMIDA 500 clientes no <3.33% 45 15
D conformes 000

15 000 servicios
prestados

CANTIDAD 13 000 servicios >96.3% 35 13

entregados 500

13 500 de servicios
pactados

PRECIO PRECIO 18 -15*100 <2% 10 18

15

OPORTUNIDA   5 días a. de reclamos Max.4 10 5

D días
  3dias a. de reclamos

 
 N° de Servicios 13500
13500
13400
13300
13200
13100
13000
12900
12800
12700
1

N° de servicios entregados N°de servicios pactados

11. SISTEMAS ERP.

SAP Predictive Analysis

SAP HANA:

Para optimizar las operaciones de negocios en el territorio nacional. Se implementó este

software para el análisis de datos comerciales en tiempo real para maximizar el valor
agregado en el portafolio de productos para los clientes.

Acerca de SAP:

En su condición de líder del mercado mundial de aplicaciones de software empresarial,

SAP (NYSE: SAP) ayuda a compañías de todo tamaño e industria a operar más
eficazmente. Abarca desde las dependencias de primer piso hasta las salas de juntas;
desde los almacenes de depósito hasta los locales de ventas, y desde los terminales de
escritorio hasta los dispositivos móviles. SAP potencia a las personas y las
organizaciones para que trabajen mancomunadamente con mayor eficiencia y utilicen
las percepciones de negocios con mayor efectividad, para así mantenerse a la
vanguardia de sus competidores.
12. COSTOS RELEVANTES.

 Eliminación de una línea de

producto

  Fideos Don Vittorio Aceite Primor Mayonesa Total 1

Alacena
Ventas S/ S/ S/ S/
440,000 500,000 320,000 1,260,000
CV S/ S/ S/ S/
320,000 320,000 165,000 805,000
Margen Bruto S/ S/ S/ S/
120,000 180,000 155,000 455,000
         
CF Directo S/ S/ S/ S/
110,000 230,000 55,000 395,000
CF Indirecto S/ S/ S/ S/
55,000 46,900 38,000 139,900
CF Total S/ S/ S/ S/
165,000 276,900 93,000 534,900
         
Utilidad -S/ -S/ S/ -S/
45,000 96,900 62,000 79,900
 Total 2
S/
760,000
S/
485,000
1260000 - S/
500000 275,000
805000 -  
320000
S/
395,000
S/
139,900
S/
534,900
 
-S/
259,900

¿Vender o Terminar proceso?

En la empresa Alicorp produce tres tipos de productos: A, B, y C por medio de

procesos conjuntos. Los costos de producción conjunta para el año fueron de s/480,000. El
producto A se podría vender en el punto de separación o procesarlo adicionalmente. El proceso
adicional no requiere instalaciones especiales y todos los costos de procesamiento adicional
son costos variables. Los valores de venta y el costo necesario para evaluar la política de
producción de la compañía, considerando el producto A, son los siguientes
 Valor de venta en el Costo adicional y valor de venta
Unidades
punto de separación después del proceso adicional
producidas
(soles) Ventas Costos

12,000 S/ 240.00 S/ 360.00 S/ 100,000.00

¿Se debería vender el producto en el punto de separación o
procesarlo adicionalmente?

Costo de Producción S/480,000

S/ S/
Margen de utilidad 2,400,000.00 3,740,000.00

13. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

PROVEEDORES CONSUMIDOR FINAL

PRODUCCIÓN ALMACÉN DISTRIBUCIÓN VENTAS

 Figura N°1: Cadena de Suministro

Para Alicorp, la cadena de suministros de la empresa se divide en 6 áreas:

 PROVEEDORES: En la importación de harina de trigo de Alicorp, cuenta con

diferentes proveedores de todo el mundo. Sus principales proveedores son de:
o Argentina
o Estados Unidos
o Canadá
o Australia

Proceso de Abastecimiento de Pedido Registro de nuevo proveedor

 PRODUCCIÓN: Área donde logra optimizar los niveles de productividad en términos de

eficiencia, efectividad, calidad y costos de las plantas industriales; garantizando la
capacidad requerida por la empresa.

o Productividad de proceso

Producción diaria de Fideos Precio de ventas por

Pro. ------------------ 33500 kg Kg de fideo: S/.3.20
M.O. ----------------- S/.5850
Harina --------------- 30000 kgHarina Kg: S/.1.00
Gasto GraL -------- S/.27000
Agua ----------------- 5000 Lts. (S/.500)
 Rpta: El valor monetario de la producción es de1.69 veces el valor monetario de los
recursos necesarios para obtenerlo.

o Capacidad

Prod. Real ------------------ 335000 kg/día

Cap. Efectiva -------------- 33550 kg/día
Cap. Diseño --------------- 33580 kg/día

La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de actividad

que puede alcanzarse con una estructura productiva dada.

o Utilización

capacidad real
utilización= ×100 %
capacidad de diseño

33500 Kg
utilización= × 100 %
33580 Kg

utilización=99.76 %

Rpta: La utilización de la capacidad diseñada es de un 99.76%.

o Eficiencia

capacidad real
eficiencia= ×100 %
capacidad efectiva

33500 Kg
eficiencia= × 100 %
33550 Kg

eficiencia=99.85 %

Rpta: La planta de producción, según el resultado es altamente eficiente.

 ALMACÉN: Área responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de
insumos, envases y repuestos a las plantas de producción. De administrar los
almacenes mediante el control de ingresos y salidas de materiales, la toma de
inventarios y la liquidación de materiales obsoletos. Todo esto mediante un control y
manejo de niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas de Supply Chain
Management.

 DISTRIBUCIÓN: Área responsable del diseño y gestión del modelo de distribución

física de productos a clientes, incluye desde recepción, almacenamiento, preparación
de pedidos, administración, transporte, y entregas, para ello cuenta con Almacenes de
 productos terminados, Centros de Distribución, Plataformas Logísticas y una Flota de
Transporte Externa.

Distribución Centralizada

 VENTAS: Área responsable de optimizar la gestión de ventas en cada región

ejecutando eficientemente las estrategias establecidas. Sus funciones principales son
establecer las directivas de la gestión de ventas que permiten lograr los objetivos de
volumen, cobranza, distribución y merchandising para cada una de las marcas de
Alicorp.

Supermercados Mercados y Bodegas

Marketing

 CONSUMIDOR FINAL: Entre sus principales clientes se tiene a las cadenas de

supermercados, las distribuidoras, los autoservicios y finalmente cliente interno.
14. COMERCIO ELECTRÓNICO: E-BUSINESS.

Alicorp ha comprendido que los canales digitales son un “must” y con ese conocimiento sus
marcas más importantes cuentan con plataformas digitales. La inversión digital ha aumentado
del 2% al 8% en el 2020. El futuro se puede conceptualizar generando contenido y
relacionamiento que se puede transformar en una ventaja competitiva.

El e-commerce es actualmente el canal principal de las empresas donde aportan a la

reactivación económica. Alicorp tiene canales tradicionales de venta como el delivery, para ello
han generado alianzas con Marketplaces como Junoz o Linio.

Alicorp adoptó el Modelo de Back Office Sead, es un modelo muy versátil que consigue
adaptarse a cualquier empresa o industria, como su proyecto de Microsegmentación para
conocer mejor a sus clientes y entregarles una propuesta de valor customizada. Los e-
commerce para panaderos y restaurantes, así como los esfuerzos en el negocio de acuicultura
para digitalizar los procesos de asistencia técnica a los clientes a través del desarrollo de
plataformas y uso de analítica avanzada. Algunos sistemas integrados son Katu y Golden Gate,
a continuación, se hablará de su rol en Alicorp:

 Katu (Alicorp)
Proyecto de innovación de Alicorp para
distribución a bodegas. Implementamos ERP
y backoffice en Odoo 13: contabilidad,
compras, inventarios, ventas, facturación y
post venta, integrado a su plataforma de
comercio electrónico y TMS.

Con nuestro equipo de consultoría realizamos el levantamiento, mapeo, diseño y

validación de sus procesos operativos en gestión de almacén, despacho, ventas,
compras y post venta. Se entregaron y validaron procesos, fichas e indicadores.

 Golden Gate (Alicorp)

Proyecto de innovación de Alicorp para
distribución a panaderías, restaurantes y
reposteras. Se implementó ERP y backoffice
en Odoo 13: contabilidad, compras,
inventarios, ventas, facturación y post venta
integrado a su plataforma de comercio electrónico.

Con nuestra área de consultoría realizamos el levantamiento, mapeo, diseño y

validación de todos sus procesos operativos en gestión de almacén, despacho, ventas,
compras y post venta. Se entregaron y validaron procesos, fichas e indicadores.
15. BUSINESS INTELLIGENCE: BI

Alicorp se encuentra entre los 5 casos más exitosos de Business Intelligence en Perú. La
empresa incluyó un sistema de inteligencia de negocios para contar con información relevante
en torno a sus fuerzas de ventas, mismas que se distribuyen a lo largo de todo el Perú.

Este tipo de estrategia hizo posible que se conocieran a los vendedores que pueden colocar
tanto productos con mayor margen como pedidos de mayor volumen, todo con el fin de
ofrecerles un incentivo, demostrando así que el Business Intelligence mejora las condiciones de
la fuerza laboral.

Se realiza este análisis de forma periódica, según los datos que se requieran para la toma de
decisiones. Debido a la variante constante dependiendo los pedidos semanales, horarios de
trabajo y promociones. Es por ello que, el estimar los requerimientos se vuelve un tema
sumamente sensible para el complejo.

16. GESTIÓN DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS.

En esta oportunidad, se presenta una gestión de inventarios que comprende los pasos lógicos
que permite medir los niveles de integración en una cadena de suministro, para mejorar el
desempeño de los actores en la cadena de suministros de la empresa Alicorp.

De la cadena de suministros anterior, se calcula:

 El inventario de ciclo de la cadena

 El inventario en tránsito
 El inventario de seguridad
 Inventario total
 El tiempo de llenado de la Cadena de Suministro