3er Informe SANOIL

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PLAN DE NEGOCIOS SANOIL 2015
EJECUTIVOS
Ricardo Henríquez : Gerente General
Paula Aguirre : Gerente Comercial
Álvaro Paredes : Gerente Producción-RRHH
Gustavo Martin : Gerente Finanzas
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RESUMEN EJECUTIVO
Con el objeto de poder satisfacer el mercado de Atlántida, se presenta un producto Aceite Comestible SANOIL,
que está enfocado en otorgar calidad a sus clientes, considerando los aspectos nutricionales que tiene el aceite.
Esto redunda en la caracterización del Producto, el que a pesar de ser diferenciado trataremos de abordar
diferentes segmentos económicos de la población, para cumplir este objetivo consideraremos aspectos como las
diferentes materias primas del aceite identificándolo hacia los diferentes segmentos como aceite pepita de uva,
maíz y de oliva.
Un elemento relevante es que nuestros aceites servirán a todos los tipos de clientes para las diferentes
situaciones que lo utilicen desde freír hasta para ensaladas, lo que será el foco de nuestra estrategia de
posicionamiento en la mente del consumidor. Al alero de esta estrategia se definirá todo un plan de marketing
en torno a los usos de cada aceite aprovechando mejor sus propiedades, uso para adultos, niños, deportistas,
etc. Esto significara una inversión considerable en educación y difusión alrededor de las bondades del aceite lo
que de alguna forma nos permitirá dirigir el mercado frente a la competencia y marcar un sello.
En esta primera etapa el foco será en convertirse un referente de mercado frente a las demás compañías,
aspirando a superar la participación de mercado del 33%, llegando a un 39% del mercado total, al final del
periodo.
En cuanto a la inversión nos hemos decidido por la planta americana la que satisface nuestras necesidades de
producción tanto en costos como en productividad, conjuntamente con ello nuestra gerencia de producción,
considerara elementos de certificación para mantener elevados estándares de producción y presentarse al
cliente como una empresa de excelencia den sus procesos y amigable con el ambiente.
El proyecto se visualiza como altamente rentable, en función de los flujos positivos que genera en el tiempo, a
partir de la inversión que significa, claramente la estabilidad de la empresa depende del buen manejo de caja y
de los flujos que ofrece el negocio, por lo que esfuerzo fuerte en una primera etapa será a nivel de fuerza de
ventas y comercialmente hablando.
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La inversión solicitada por la empresa es MA$490.000, que considera gran parte de inversión en Activo Fijo y los
restante en Capital de Trabajo, esta inversión se financiara con préstamo bancario y aporte de los accionistas a
los que se les devolverá su aporte vía reparto de Utilidades por cada periodo, además de su propiedad sobre la
empresa con una tasa de rentabilidad de un 14,5%.
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INFORME GERENCIA GENERAL
1-. ANALISIS DE MACROENTORNO - ECONOMICO
La Situación económica es estable, inflación cercana a cero y de indicadores macroeconómicos en equilibrio. No

existe déficit fiscal, por lo tanto la inversión en obras públicas, y el gasto social es muy equilibrado, dada la
estabilidad económica, incluso se está pensando en disminuir los impuestos.
Se esperan importantes ingresos de capitales extranjeros, debido a que el riesgo país ha mejorado en los últimos
años, producto de una conducción económica seria. Los organismos internacionales, le asignan una calificación
de bajo riesgo al país, por los niveles de competitividad, transparencia en la información y sus mercados, no
existe corrupción, no existen trabas al comercio, etc.
Las proyecciones de la mayoría de los economistas, son bastantes similares, y los aspectos que más preocupan
son las evoluciones de las economías de los demás países vecinos, que afectan la visión global de la zona
comercial, puesto que hay gobiernos con mucha inestabilidad, debido a los profundos problemas sociales,
dificultades económicas, políticas populistas, alta corrupción y otros factores que finalmente han dejado a los
países en condiciones políticas, sociales y económicas muy complicadas.
Los indicadores económicos disponibles, de Atlántida, son los siguientes:
Indicadores Año 0 Año 1 *

Inflación - 0,1% 0%
Desempleo 5,5% 4.5%
Crecimiento PIB 2.1% 2.8%
Ingreso per cápita (US$/Anual) 9.255 9.361
Tipo de cambio ($A x US$) A$ 100 A$ 100
Tasa de interés captación promedio, anual 5.00% 4.50%
Tasa de interés colocación promedio, anual 10.50% 9.50%
Superávit Fiscal 0.20% 0.90%
Balanza Comercial (MM US$) 400 1.200
Fuente: Banco Central de Atlántida.
* Proyecciones Anuales
Político
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A pesar del escenario favorable de Atlántida, se observa que puede existir riesgo externo de importación por
problemas macroeconómicos, lo cual se debe revisar durante el transcurso del proyecto. Sin embargo dentro de
la zona que se encuentra esta empresa, existen condiciones propicias para el éxito del negocio
Existe una buena convivencia política del país en pos de mejorar los problemas estructurales lo cual es positivo
en el sentido que existe un proyecto político estable y de largo plazo lo que da tranquilidad a los inversionistas.
Dado que las nuevas elecciones presidenciales se desarrollaran en 4 años más, y se efectuarán elecciones de
senadores y diputados en 3 años más. Y en las elecciones anteriores el Gobierno logró una importante mayoría
electoral, y mantiene un fuerte apoyo ciudadano, se espera un escenario de mucha estabilidad política.
El mayor riesgo que debe enfrentar el país, es la situación internacional, que es bastante convulsionada por las
crisis internas y problemas limítrofes con los países vecinos, que ha estado a punto de desencadenar conflictos
bélicos, pero el gobierno de Atlántida ha mantenido una política de neutralidad, y apoyo a que los conflictos se
solucionen por la vía diplomática.
La actividad terrorista también causa estragos importantes, con atentados y secuestros que producen muchos
muertos tanto en el nivel internacional, y en mucha menor medida en Atlántida, ya que se mantiene una estricta
vigilancia en las fronteras.
El riesgo país es bastante bajo, es un país que por sus características es posible invertir con una visión de largo
plazo, por lo que la rentabilidad exigida a este proyecto debe ser moderada, es decir, un spread sobre el riesgo
país. Además se visualiza como un país relevante como para crecer con él por eso se intentara ser capaza de
alcanzar una participación relevante de mercado de modo de contar con un número de clientes importante lo
que valorizara más la empresa y le permitirá rentabilizar por medio de nuevos productos.
Análisis de la Industria
Esta industria se caracteriza por la ausencia de competidores extranjeros, lo que abre una oportunidad para
proyectos de inversión en este mercado ya que existe una demanda. Sin embargo esta el antecedente que
estuvieron empresas extranjeras presentes y se han salido del mercado, lo cual se puede debe al entorno
convulsionado de sus países vecinos.
La población del país actualmente es de 766.005 habitantes, de los cuales el 90% es población urbana, el resto
es población rural, la distribución entre hombres y mujeres es casi igualitaria.
Area / Sexo Hombres Mujeres Total Area

Urbana 338.612 352.114 690.726
Rural 40.561 34.718 75.279
Total Sexo 379.173 386.832 766.005
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Ventas Anuales Realizadas
Actualmente el mercado de aceite vende aproximadamente 140.000 cajas de 12 unidades por periodo.
Canales de Distribución
Los principales Canales de distribución son supermercados, Hotel, Restaurant y Almacenes. Los precios
promedios por caja son:
Canal Precio Precio por botella

Supermercados 8.600 717
Hotel/Restaurant 7.200 600
Almacenes 5.000 417
El fuerte del segmento objetivo ABC1, esta abordado por los Supermercado y Hotel/Restaurant. Cabe destacar
que el 62% de la venta es vía almacenes los que apuntan a los segmentos que c2 y c3 en forma fuerte, por lo que
la estrategia es generar algún tipo de producto para abordarlos.
Morosidad de Incobrabilidad por Canal de Distribución
Se observa que la morosidad mayor se da en el segmento almacenes, este es un dato importante, dado que es el
segmento de mayor consumo de aceite en el país y más masivo, lo que atribuye un riesgo el concentrarse en
este mercado, ya es más susceptible a las fluctuaciones económicas.
Ítem %
Morosidad Supermercados 0.0
Morosidad Hoteles-Restaurantes 5.0
Morosidad Almacenes 10.0
Incobrabilidad Supermercados 0.0
Incobrabilidad Hoteles-Restaurantes 1.0
Incobrabilidad Almacenes 2.0
Según lo que observamos y llevándolo a un análisis de Porter, podemos distinguir los siguientes aspectos:
1. Rivalidad entre competidores: La rivalidad en este caso es alta, pues se trata de tan solo 3 participantes
en el mercado en donde hay transparencia total dela información.
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2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: No se visualiza como amenaza la entrada de nuevos

competidores pues recientemente han salido compañías extranjeras y el ingreso de una nueva
compañía se vislumbra con una baja probabilidad.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Los productos sustitutos para el aceite, no hay hasta el
momento y su ingreso dependerá de desarrollos tecnológicos y productivos en esta materia que si bien
pueden darse, se ven con una baja probabilidad.
4. Poder de negociación de los proveedores: Se observa que no hay gran poder de negociación con los
proveedores, salvo que las compañías participantes acuerden negociar precios con proveedores en
conjunto, lo que se ve lejano por la alta rivalidad existente.
5. Poder de negociación de los consumidores: El consumidor tiene un poder de negociación muy
importante, pues el producto que se ofrece es prácticamente el mismo y el costo del cambio de un
cliente de una a otra empresa es cero. Este elemento es Alto.
Resumiendo los 2 elementos que caracterizan las fuerzas de este mercado son la rivalidad de sus participantes y
el elevado poder de negociación de los consumidores, lo que representa un desafío para cada una de las
empresas.
MACROSEGMENTACION
En esta industria se observan 3 tipos de clientes y los negocios posibles en la industria es solo la producción de
aceite, por las limitaciones del software, si no existiesen esas limitaciones sería posible, dedicarse a otra etapas
de la cadena productiva como, proveedores de cada una de las cadenas e integrarse verticalmente.
Otra opción es convertirse en distribuidores solamente y traer productos importados de otras zonas del planeta
lo que fortalecería la competitividad.
Las funciones genéricas a satisfacer es la necesidad de consumo de un alimento (aceite), el cual tiene un
consumo acotado para cada una de las personas, en este caso no es posible incrementar el tamaño del mercado,
como por ejemplo lo han hecho otros productos: cervezas, automóviles, etc.
La forma de trabajo de nuestra empresa será altamente teologizada y orientada a aquellos consumidores en que se pueda in
compra en forma fuerte, los que podrían ser supermercados y almacenes. En el caso de Restaurant y Hoteles
consideramos que su toma de decisiones ira por los costos bajos, por lo que el producto a ofrecer será en
El que logremos menores costos si dañar los márgenes.
FORMULACION ESTRATEGICA
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1-. Estrategia Diferenciación de Productos
Se producirán tres productos, apuntando a una estrategia de diferenciación en base a los atributos de calidad
del producto, lo que nos permitirá incentivar el consumo de nuestros aceites, manteniendo una estrecha
relación en cuanto a calidad y precio. Elementos claves serán la calidad de nuestros productos, tecnología e
innovación.
2-. Ventaja Competitiva:
La ventaja competitiva se puede dar en resaltar los atributos y beneficios para la salud en consumo de nuestros
aceites, aceite para cada necesidad y en cada etapa de la vida de las personas. Se consideraran recursos como
las certificaciones de calidad, estudios de salud y de procesos productivos. Además de una publicidad y
marketing intensivos para llegar a nuestro cliente final.
3-. Estrategia de Crecimiento:
Nuestra aspiración es llegar al 37% del mercado de aceites en el país al término de los 8 períodos abarcando los
canales supermercados, almacenes, Hoteles y Restaurant. Nuestra estrategia de crecimiento será en base a
penetración de mercado, y para penetrar este mercado las fortalezas estarán en la innovación de productos y
posicionamiento en la mente del consumidor como una empresa vanguardista en la producción de aceites. Es
decir, nuestra empresa con la tecnología empleada será capaz de ir innovando en sus productos vía
mejoramiento de los ya existente.
DEFINICION DE LA ESTRATEGIA
1-. Visión
Contribuir al desarrollo de la industria nacional a través de la producción y comercialización de alimentos de

origen natural, transformándonos en la opción que acompaña las comidas del grupo familiar.
2-. Misión
Estar presentes en las comidas cotidianas de aquellas familias y empresa de Atlántida, que valoran los alimentos
sanos y nutritivos a través de las diferentes variedades de nuestros aceites disponibles en las principales tiendas
del mercado.
Nos distinguiremos de la competencia por el desarrollo de productos de calidad y estar a la vanguardia en

innovación de nuevas calidades de aceite.
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3-. Objetivos Corporativos
a) Participación de Mercado: Esperamos alcanzar al final del periodo una participación de mercado cercana al
37% del mercado, liderando en el mercado de los aceites.
b) Rentabilidad: Un objetivo de la empresa es rentabilidad la que se conseguirá otorgando una spread sobre
los que significara una inversión en instrumentos más conservadores, en pos de incrementar con fuerza la
cartera de clientes, lo que le dará un mayor valor de liquidación a la empresa, lo que compensara la
rentabilidad del accionista. Este proyecto rentara un 10% sobre la inversión.
c) Orientación al Cliente: Ofrecer productos, de buena calidad, sanos y nutritivo, mirando siempre la cadena
de valor.
Valores fundamentales:
 Sabemos que nuestro éxito depende de la fidelización de nuestros clientes, para ello nos
preocuparemos de que a través de la publicidad y promoción puedan percibir nuestra propuesta de
valor, un producto de calidad.
 Transmitir nuestra filosofía de productos sanos y nutritivos para toda la familia
d) Calidad de Servicio
Debemos garantizar calidad total de nuestros productos y servicios y esto lo vamos a buscar mediante procesos
de certificación, invirtiendo en tecnología y manteniendo una política de mejoras continuas.
c) Responsabilidad Corporativa
Lograr que nuestros funcionarios compartan el objetivo de la compañía que con su trabajo hacen posible;
brindarles oportunidades capacitación y ofertas de empleo basado en el desempeño; crear en forma conjunta
un entorno laboral seguro, interesante e incluyente que valore sus diversidades y reconozca las contribuciones
individuales; contribuir a que obtengan un sentido de satisfacción y logro en sus tareas con el fin de mejorar
cada día nuestros productos y servicios.
4-. Filosofía Corporativa
Nuestra filosofía corporativa, se basara en la innovación y en desarrollar productos que contribuyan

positivamente en la salud de todos los habitantes de Atlántida, a través de una oferta honesta y transparente.
Valores fundamentales que son la base de este objetivo:
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 Las normas más elevadas de honestidad e integridad son fundamentales para desarrollar la lealtad de
los clientes y personas interesadas.
 El mejoramiento de nuestra sociedad no es un trabajo de unos pocos; es una responsabilidad que
debemos compartir todos.
 Este objetivo es primordial en el compromiso de nuestra marca.
 Nuestros trabajadores cumplen un rol fundamental en nuestra empresa, por lo que tenemos una
estructura que potencia el trabajo en equipo y una cultura de trabajo amena y responsable.
5-. Imagen e Identidad Corporativa
 Mostrarnos como una empresa preocupada por entregar productos que sean un complemento a la
alimentación de nuestros clientes en todas las etapas de su desarrollo.
 Nuestra empresa espera desarrollar una Imagen comprometida con sus colaboradores y clientes.
 Además deseamos ser capaces de mostrar un alto sentido de responsabilidad social y ambiental.
6-. Cadena de Valor
La cadena de valor de nuestra empresa se concentrara en:
a) Cliente, Entregar un producto de calidad, traducido en las materias primas que se utilizan en el desarrollo
de cada producto.
b) Marketing, múltiples acciones especialmente en el punto de venta, campañas publicitarias masivas y
segmentadas orientadas a la familia.
c) Venta y Distribución, se pretende estar en todos los puntos de venta relevantes para nuestra estrategia,
de tal forma que la oportunidad de venta sea aprovechada al máximo. Fuerza de ventas especialmente
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diseñada para abarcar cada canal.

d) Investigación y desarrollo, se encargarán estudios técnicos que permitan obtener innovación y atributos
diferenciadores de cada aceite, tratando de entregar siempre un producto de calidad, sano y nutritivo.
e) Ingeniería, se comprará una planta que cumpla con todas las normativas previamente definidas y con las
capacidades necesarias para el cumplimiento de la cuota de venta.
f) Producción, se basará en un proceso limpio, sin residuos ni contaminación de ningún tipo de forma tal que
no se vea afectada la imagen corporativa.
La base para generar la ventaja competitiva se darán por la investigación y desarrollo de nuevos productos y
tecnologías en materias de aceite. Es por eso que se invertirá en la calidad de los procesos, capacitación al
personal y procesos productivos amigables con el medioambiente.
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INFORME DE LA GERENCIA COMERCIAL
ANALISIS DEL MERCADO
Atlántida tiene una población urbana que alcanza un 90,17% y una población rural un 9,83%. La población
femenina representa un 50,5% de la población, un dato importante para la industria ya que las compras de
aceites comestibles se concentran fundamentalmente en las mujeres que determinan las dietas de los hogares
de cada familia.
La población está dividida en 4 grupos socioeconómicos bien definidos, ABC1 (Alto), C2 (Medio), C3 (Medio-
Bajo) y DE (Bajo). Siendo ABC1 la población más acaudalada y DE la con menores recursos. ABC1 10% de la
población, C2 23.10%, C3 un 27.10% y por último el DE esta compuesto por un 39% de la población.
Promedio de habitantes por hogares es de 3,93 por grupo familiar.
Antecedentes
Las Ventas del mercado en el periodo 0 fueron APP 140.000 cajas totales. Antecedentes extraídos de Sigem
Nivel de Consumo
ABC1 2.211 litros por mes por familia
C2 2.56 litros por mes por familia
C3 2.856 litros por mes por familia
DE 3.848 litros por mes por familia
Precio
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El precio promedio por canal IVA incluido corresponde a:
$ 8.600 en Supermercados
Rest. Y Hoteles $7.200
Almacenes $5.000
Mercado
Está compuesto por los siguientes puntos de venta:
80 supermercados
320 Rest./Hoteles
3200 almacenes.
Tasa Crecimiento Mercado
De acuerdo a la información proporcionada por los estudios de mercado de Sigem, las ventas históricas nos
reflejan la tasa de crecimiento. A continuación, se calcula la tasa de crecimiento de los últimos periodos es
1,2095% promedio.
De acuerdo al comportamiento de las ventas y el tipo de producto podemos decir que el ciclo de vida de Aceite
se encuentra en etapa de madurez, por lo que las ventas estimadas para los siguientes periodos aumentarán
moderadamente.
CONDUCTA DEL CONSUMIDOR
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En el segmento ABC1, existen múltiples Supermercados y Hoteles/Restaurantes, con una bajísima concentración
de almacenes, donde compran preferentemente la mayoría de los productos y artículos que necesitan para
satisfacer sus necesidades.
Lo opuesto se da en el Segmento medio C2 C3 realizan sus compras preferentemente en Almacenes y una

parte en Hoteles/Restaurantes y los niveles más bajos DE en forma muy significativa realizan sus compras en
Almacenes.
Los mayores consumos por persona se producen en los segmentos altos ABC1, C2 estimados en APP 0.86 litros
per cápita al mes, en cambio los niveles socioeconómicos medios y medio bajos C3, DE consumen app 0.70lts
por persona al mes.
La elasticidad de los precios fluctúa significativamente en cada segmento socio-económico, ya que el nivel alto y
medio –alto los precios son más inelásticos, y se aceptan incrementos de hasta un 50% del precio moderado
aunque la demanda ya decrece a esos niveles de precios en forma significativa.
En el sector medio, se produce una mayor elasticidad y las variaciones de incrementos en los precios promedios
afectan la demanda, incluso se estima que incrementos más allá del 20% de los precios promedios los
consumidores rechazan la compra.
En el caso de los niveles medios-bajos y bajos de la población, la elasticidad es alta, puesto que incrementos en
los precios del 10% genera una baja muy importante en las ventas, como al contrario, rebajas en los precios
promedios incrementa fuertemente la demanda.
Segmentación
Si bien el mercado a nivel de consumidores se encuentra dividido en 4 GSE, nuestros clientes son sólo 3:
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 Supermercados: GSE ABC1, C2, C3 (en menor porcentaje sector medio).

 Hoteles/Restaurantes: GSE ABC1, C2, C3 (en menor porcentaje sector medio).
 Almacenes: GSE C2, C3, DE.
A continuación se muestra el tamaño del segmento al cual queremos a apuntar, los cuadros en violeta detalla el
total por estrato social en cada canal.
En el caso de Restorán y Hotel, apuntamos al mismo segmento por lo cual no se repite la muestra.
Calculado en base a cantidad Total de habitantes 766.005
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Situación Actual
Nuestra estrategia será “diferenciación” en calidad de producto, entiendo como calidad en materias primas
seleccionadas, traducidas en beneficiosas para la salud y diseño atractivo.
En cuanto al consumidor, buscamos a través de nuestra publicidad concientizarlo en el cuidado de su salud al

elegir productos con mejor calidad y más sanos.
Como empresa desarrollaremos 3 productos enfocados a distintos segmentos.
 El primero producto un aceite de calidad, delicadeza y buen sabor al que llamaremos Aceite SANOIL
OLIVA, orientado a Segmentos altos y medios altos, que realizan sus compras preferentemente en
Supermercados y Hoteles/Restaurantes.
 El segundo producto, un aceite de uso diario, para todas las comidas, y todos los hogares, orientado a
segmentos Alto y medio Aceite SANOIL MAIZ
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 Nuestra tercera propuesta es un aceite para todo uso, más económico, con propiedades saludables
llamado Aceite SANOIL PEPA DE UVA
Dentro de nuestra estrategia competitiva, se encuentra el tener dos tipos de vendedores: A y B, cada uno con
una orientación diferente al negocio, con el fin de aprovechar al máximo las características y competencias de
cada uno de sus perfiles.
Estrategia Competitiva a Nivel Comercial
En relación a nuestra estrategia competitiva, la estrategia de nuestra gerencia comercial, estará centrada en ser
líder del mercado, atendiendo a desarrollo de producto de alta calidad, a través de nuestros servicios
complementaros, por la imagen de nuestra marca ofreciendo productos de buena calidad, por la amplitud de
canales de distribución, las características de nuestra fuerza de ventas, y finalmente por los sistemas de
promoción y publicidad que serán fuertes diferenciadores a la hora de relacionarnos con nuestros clientes.
PLAN DE MARKETING
Mercados Objetivos:
 Primario: GSE ABC1, C2, C3.

 Secundario: GSE DE.
 Sexo: Hombres y Mujeres.
 Rango Etáreo: Todas las Edades
 Zona Geográfica: Atlántida.
Posicionamiento
Queremos que nuestros aceites Sanoil Oliva, Sanoil Maíz y Sanoil Pepa de Uva, estén presentes en todos los
hogares de Atlántida, que nuestros consumidores, nos perciban como un producto de calidad, y que nuestro
producto integralmente beneficia la Salud, para ello trabajaremos comunicacionalmente bajo el concepto
“Sanoil cuida nuestro organismo por dentro y nos ayuda a lucir mejor por fuera”.
Objetivos de Marketing
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 Obtener una participación de mercado de un 33%, en el primer período de funcionamiento y de un 36%

al finalizar el 6º período.
Mix Comercial
A) PRECIOS: Según nuestro mix comercial, cada uno de los formatos de ACEITE SANOIL tendrá un precio
específico, siendo éstos trasversales a los canales de distribución.
 Supermercados: $10.750
 Rest./Hotel $8.280
 Almacenes $5.090
La siguiente proyección de precios, se ha realizado en base a los datos históricos proporcionados por los
estudios de mercado de Sigem y sus respectivas elasticidades. A partir, del segundo periodo en adelante se
asume un IPC de 3%.
No obstante, los valores aquí indicados son estimativos y podría cambiar de acuerdo al comportamiento del
mercado y nuestros competidores ya que si ellos varían el precio por sobre nuestro estimativo, tendríamos que
revisar nuestra estructura de precios.
B) PRODUCTOS:
Nuestros productos poseen una Marca denominada “SANOIL”, utilizamos este nombre mediante una estrategia
de Marca que busca asociar el nombre del producto con un beneficio buscado (en este caso, el ser saludable),
además lo relacionamos con una variante del nombre genérico del producto “Aceite” por “Oil” con el fin de que
sea fácil de recordar y pronunciar.
Nuestra estrategia conlleva el lanzamiento de 3 productos distintos que lanzaremos al mercado, los cuales son
detallados a continuación:
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 Aceite Sanoil OLIVA: Producto de características más gourmet, para uso en aliño de ensaladas y
otros platos, de sabor muy definido y con características saludables por su composición y finalidad.
Sanoil Oliva contará con los 5 ingredientes básicos, además de 100% pura Oliva y Omega 3
Respecto del empaque, esta línea de aceite, se presentará en un base distintivo y etiquetado de
mejor calidad.
 Aceite Sanoil MAIZ: Aceite más versátil, orientado tanto a su uso como ingrediente de aliño como a
funciones de cocina, para sofreír o preparar carnes, verduras salteadas, etc. No tiene un sabor tan
fuerte por lo que va muy bien para cocción.
Sanoil Maiz, contará con los 5 ingredientes básicos, además de 100% puro Maíz y vitaminas ABCDE
Esta línea de aceite, se presentará en un base distintivo y etiquetado de mejor calidad.
 Aceite Sanoil Pepa Uva: Orientado a un público masivo, buscaremos situarlo como el principal
compañero de cocina de las familias de Atlántida, destacando por un sabor muy sutil lo que lo hace
ideal para frituras y preparación de platos calientes. Va muy bien en ensaladas y mantiene la línea
de productos saludables con que nuestra marca se presentará al mercado.
Sanoil Pepa de Uva, contará con los 5 ingredientes básicos, además de 100% puro Pepa de Uva.
Esta línea de productos se presentará con el envase y etiquetado normal.
C) CANALES DE DISTRIBUCIÓN:
 Supermercados: Sanoil Oliva – Sanoil Maíz
 Hoteles/Restaurantes: Sanoil Oliva - Sanoil Maíz
 Almacen: Sanoil Pepa de Uva
D) PUBLICIDAD Y PROMOCIONES
Utilizaremos una mezcla de estrategias publicitarias a medida que el producto vaya madurando en el mercado.
 Lanzamiento del Producto: Estrategia de posicionamiento, con el fin de dar a conocer y reforzar la
imagen de “Sanoil cuida nuestro organismo por dentro y nos ayuda a lucir mejor por fuera”.
 Para ello asociaremos los temas ligados el cuidado de la salud, de todas las familias de Atlántida.
 Lanzamiento del producto: estrategia promocional, con el fin de incitar a la prueba del producto y en un
segundo momento, incrementar su compra y su uso.
Se realizarán campañas especiales a través de TV, Radios, Transporte Público, a fin de promover nuestra marca
 Lanzamiento del producto en el primer periodo

 Temporada de Vacaciones Verano
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 Vuelta a Clases
 Día de La Madre – Padre- Del Niño
 Vacaciones de Invierno – Fiestas Patrias
 Teletón
 Navidad y Año nuevo
Además, mantendremos merchandising y POP en los diferentes canales de distribución durante todo el año,
como forma de generar imagen de marca, y aumentar la compra.
Utilizaremos un líder de opinión, que nos ayude a promover la imagen de marca.
Medios interactivos como:
- Facebook
- Twitter
El detalle de las Inversiones en Publicidad y Promoción para los 6 períodos se adjunta a continuación:
La Inversión en comunicación realizada corresponde a 64.500.000, designamos este monto tomando como
criterio a un porcentaje estimado de las Ventas, por lo que consideramos un 7% como un valor acorde a los
objetivos de la compañía.
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Es importante mencionar que en periodos posteriores evaluaremos el nivel de la publicidad de nuestros

competidores, con el fin de estar acorde al mercado y ser una compañía competitiva en este ámbito.
ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA
La estimación de la demanda para los periodos consecutivos, son expuestos en la siguiente tabla:
Estos cálculos fueron entregados mediante el mecanismo de crecimiento porcentual obtenido en base a las
ventas históricas, y sensibilizados para generar una estimación más real de los mismos.
FUERZA DE VENTAS
Dado el tipo de mercado que enfrentamos, nuestra fuerza de ventas trabajará bajo las técnicas de la Venta
Consultiva, donde los vendedores serán los encargados de conocer al cliente, el status de sus inventarios y sus
ventas, y así adelantarse a sus necesidades de pedidos.
Para ello, contaremos con dos tipos de vendedores:
 Vendedores “A”: Son vendedores con a lo menos 10 años de experiencia en el mercado, que conocen
los productos y clientes de la industria.
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 Vendedores “B”: Son vendedores nuevos en el mercado, personas que queremos formar bajo nuestra
cultura.
Podemos establecer que este número de vendedores fue calculado en relación a las visitas mínimas que se
puede lograr por canal, tal y como se muestra en la tabla de la derecha, arrojando el siguiente análisis:
En supermercados un total de 10 vendedores nos proporciona el número necesario para poder abastecer a
nuestros clientes un total de 33 veces en 90 días, lo que en términos mensuales nos arrojarían 11 visitas.
En el caso de Restaurantes y Hoteles un total de 15 vendedores nos proporciona el número necesario para
poder abastecer a nuestros clientes un total de 15 veces
en 90 días, lo que en términos mensuales nos arrojarían 5
visitas en un mes.
Por último en el caso de Almacenes, un total de 25 vendedores nos proporciona el número necesario para
poder abastecer a nuestros clientes un total de 7 veces en 90 días, lo que en términos mensuales nos arrojarían
2 visitas en un mes.
Ingresos por Canal
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Costos e Inversiones
A continuación se adjunta en detalle, el Resultado Referente al Area Comercial, considerando sus Ingresos y Costos:
INFORME GERENCIA DE RRHH
1- ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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SANOIL es una nueva empresa que busca integrarse armónicamente a la sociedad de Atlantida en el mercado de
los aceites comestibles, destacando no sólo por la calidad de sus productos orientados a la familia, sino también
por sus políticas de desarrollo de colaboradores. En Sanoil, se sabe que son las personas quienes sostienen y
desarrollan las iniciativas de generación de negocios, y que éstas a su vez son generadoras de empleos y
posibilidades para la sociedad. Es ésta concepción la que permite a la empresa generar productos de alta
calidad, traduciendo las ideas, capacidades y talentos de sus colaboradores en aceites únicos. Nuestra línea
directiva está al tanto de que son las personas quienes finalmente componen la empresa y por tanto se busca
generar una relación cercana y cálida, destacando por un acompañamiento en la labor diaria de nuestros
colaboradores. Cada persona que trabaja en Sanoil sabe sobre su política, y sabe también que es parte integral
de la empresa y que ésta busca y propicia el desarrollo tanto a nivel profesional como personal.
Pretendemos generar un fuerte y sincero sentido de pertenencia, de responsabilidad y un alto compromiso en

nuestros colaboradores para con la empresa, calificativos que deben trascender desde la concepción de
nuestros productos hasta los clientes, es ésta la mayor tarea de nuestra área. Para cumplir cabalmente con ésta
promesa, debemos mantener un rol activo y de alto impacto en el día a día de la operación, donde nuestros
colaboradores tengan la tranquilidad de que se cumplen con todas las funciones administrativas y legales del
área, así como también se potencie el desarrollo organizacional, a través de la búsqueda constante de mejoras
en procesos, en actividades y en beneficios para nuestra gente y sus familias.
Realizaremos nuestro máximo esfuerzo para acompañar al personal de Sanoil, para administrar de manera
eficiente nuestro capital humano y potenciarlo al máximo, manteniendo siempre firme la promesa de entregar
lo mejor posible y así retribuir el esfuerzo de los colaboradores y que ellos a su vez también operen al máximo
de sus capacidades, con la tranquilidad de que su empleador cuida de ellos tanto a nivel de seguridad laboral,
como a nivel de personas.
2. OBJETIVOS Y METAS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
En función de la orientación a la familia de los productos de Sanoil, las metas y objetivos de su área de Recursos
Humanos (en adelante “Personas”) son los siguientes:
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Confidencial
Sanoil
1- Generar una plantilla eficiente, donde no falte ni sobre nadie en un cargo. Sabemos que la operación
requiere de una gran cantidad de personal y debemos tener a los mejores en cada área.
2- Desarrollar un sentido de pertenencia y de compromiso en nuestros colaboradores con la empresa,

alineando sus objetivos personales con los de desarrollo de Sanoil.
3- Contar con procesos de selección e incorporación de nuevos colaboradores que sean eficientes e
inclusivos, donde cada persona se sienta parte de Sanoil desde el día 1 en la operación.
4- Creación de la “Academia Sanoil”, para nuevos ingresos, donde se den a conocer los lineamientos de las
distintas áreas de la empresa, charlas de seguridad, identidad institucional, etc; dictada por voluntarios
de las diversas áreas que cuenten con al menos 12 meses de antigüedad (proyecto para 2do año)
5- Propiciar el desarrollo profesional de nuestros colaboradores, con políticas de búsqueda de personal

interna previo a la solicitud de cargos a público general. Colaborar en la armonía del ambiente de
trabajo, en donde los colaboradores se sientan reconocidos, respetados y valorados.
6- Potenciar el desarrollo de carrera profesional de los mandos bajos e intermedios, así como de las líneas
gerenciales, para fomentar la capacitación y retener los talentos profesionales.
Creemos firmemente que con éstos objetivos nos posicionaremos como una de las empresas más atractivas
para trabajar en Atlántida, buscando ir más allá de una correcta e interesante matriz de remuneraciones, si no
generando un equipo de trabajo de alto desempeño, en un clima organizacional de excelencia.
Para medir la gestión del área de Personas, realizaremos evaluaciones anuales de distintos indicadores que nos
permitirán tener una visión de cómo estamos operando y de que acciones correctivas debemos aplicar. Para
ello evaluaremos cuantitativamente los siguientes puntos:
- Rotación del personal

- Accidentabilidad
- Ausentismos y licencias médicas
- Horas de capacitación efectivas.
3. POLÍTICAS
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Sanoil
 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
La planta cuenta con un total de 81 colaboradores, incluyendo a los 4 Gerentes de la Empresa, según detalle de
cuadro:
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Sanoil
CARGO N
Gerente General 1
Gerente Comercial 1
Gerente de Recursos Humanos y de
1
Producción
Gerente de Finanzas 1
Secretaria 1
Asistente Administrativo 2
Contabilidad 2
Finanzas 1
Trabajadores Planta 15
Mantención y Caldera 9
Recepcionista de materias primas 1
Envasadores 3
Auxiliar 1
Bodeguero 1
Vendedores 41
 DESCRIPCIÓN DE CARGO
Cargo: GERENTE COMERCIAL
Dependencia: Gerente General
Nivel Académico: Profesional Universitario
a) Competencias:
 Experiencia: 3 años mínimo en cargo similar al interior de cualquier empresa. Deseable en

organizaciones de producción
 Proactividad (tener iniciativa por actuar. Entregar más de lo solicitado, desarrollar nuevas acciones /
oportunidades).
 Flexibilidad (habilidad para adaptarse y trabajar en una variedad de situaciones).
 Orientación al logro, proponiendo siempre metas complejas pero accesibles.
 Mentalidad de consumidor (busca empatizar con el cliente final)
 Compromiso organizacional (alinear sus metas y objetivos con los de la organización).
 Trabajo en equipo
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Sanoil
 Excelente nivel de relaciones con los clientes.

 Capacidad de análisis.
 Herramientas informáticas (nivel avanzado de office e internet).
b) Objetivo General del Cargo:
Generar y desarrollar las estrategias comerciales y de márketing de la compañía. Definir volúmenes de venta y
participación de mercado objetiva. Velar por el cumplimiento de metas comerciales.
c) Funciones Comerciales
1. Propuesta, implementación y desarrollo del “Plan comercial”.

2. Establecer metas de ventas y supervisión de las mismas.
3. Generar informes de resultados sobre gestión mensual.
4. Corregir y proponer acciones preventivas ante situaciones inadecuadas de su área.
5. Proponer nuevas líneas de negocios / productos, con sus respectivos análisis de mercado y potencial
comercial.
d) Funciones de Marketing
1. Propuesta, implementación y desarrollo del “Plan de marketing”.

2. Crear y potenciar la imagen corporativa, material publicitario y estrategias promocionales de la
empresa.
3. Definir estrategias comunicacionales de la compañía.
4. Optimizar el presupuesto disponible del área, administrando sus recursos y orientando sus esfuerzos a
los segmentos seleccionados.
5. Proponer alternativas novedosas y de impacto comprobable para potenciar la marca.
 POLÍTICA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN Y DESVINCULACIÓN.
Pretendemos ser uno de los principales objetivos laborales de los profesionales, administrativos y operarios de
Atlántida. “Buscamos que los mejores nos busquen” para desarrollar sus talentos y hacer carrera en Sanoil.
Nuestra área de Personas desarrollará una estrategia de captación de talento a través del posicionamiento de
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Sanoil
nuestros colaboradores como piedra angular de la operación. Para ello se buscará tener una atractiva política de
beneficios y facilidades para funcionarios, dentro de esto destacamos lo siguiente:
- Colación en casino de la empresa

- Capacitaciones
- Desarrollo profesional en la compañía (programa de movilidad)
- Seguro Complementario de Salud
- Celebraciones Recreativas
- Becas académicas para hijos de funcionarios (limitadas)
Se desarrollará el ingreso de trabajadores a nuestra operación siguiendo los pasos de Reclutamiento y Selección,
Contratación y finalmente Inducción.
Los cargos que tengan vacantes laborales serán cubiertos principalmente por movilidad interna de
colaboradores, de modo de potenciar sus carreras laborales, o a través de la selección de candidatos externos a
la compañía.
Reclutamiento, Selección y Contratación
1. Al generarse una necesidad operacional por un cargo vacante o la falta de colaboradores para
determinada función, los gerentes respectivos deberán enviar al área de Personas, una solicitud de
contratación. Ésta solicitud es electrónica y debe ser luego firmada por la respectiva gerencia una vez
que Personas genere la oferta laboral. Para generar la oferta, la solicitud debe cumplir con los siguientes
requisitos:
 Nombre del cargo

 Indicar origen de la vacante: detallar si se trata de cubrir un cargo por la salida de un colaborador o
en su defecto de una nueva vacante en un cargo existente (aumentar dotación) o en un cargo
nuevo (necesidad operacional). En este último caso se debe definir con el área de Personas un perfil
de cargo y una renta, además se solicitará el visto bueno del Gerente General y del Gerente de
RRHH.
 Área de desarrollo y dependencia
 Conocimientos Técnicos y Características Personales: Especificar requerimientos académicas en
caso de proceder, experiencia laboral y habilidades blandas requeridas para el cargo.
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Sanoil
2. Se publicarán en las diversas áreas de la empresa a través de avisos físicos las vacantes para movilidades
internas, además de en el sitio web de la empresa. Para la búsqueda externa se publicará en portales
laborales de internet.
3. Se llevará a cabo un proceso de selección:
Tipo de Cargo
Operarios Técnicos Administrativos Profesionales
Proceso
Solicitud Antecedentes X X X X
Selección CV 30 por cargo 30 por cargo 30 por cargo 50 por cargo
10 candidatos 10 candidatos 2 grupos de 10 2 grupos de
Entrevista área Personas
en EG en EG en EG 10 en AC
Entrevista Psico-Laboral 3 por cargo 3 por cargo 3 por cargo 3 por cargo
Propuesta Candidatos a
3 por cargo 3 por cargo 3 por cargo 3 por cargo
Jefatura
Elección Jefatura X X X X
*EG= Entrevista Grupal
*AC= Assessment Centre
4. Cuando una vacante sea ocupada a través de movilidad interna, las jefaturas involucradas deben
acordar una fecha de traslado y se realizará automáticamente una nueva solicitud de ingreso para el
cargo que quede vacante, de modo de no afectar la operación.
5. El plazo para un ingreso nuevo no debe ser superior a 2 semanas en caso de ser una movilidad interna, y
de 1 mes en caso de una selección externa.
6. Se resguardará la privacidad de los datos personales de los postulantes archivando su información.
Contratación:
Sanoil se somete a las disposiciones legales vigentes en Atlántida para su proceso de contratación. Se hace un
contrato de trabajo para cada nuevo colaborador, pudiendo ser éste de 2 tipos en función de las necesidades de
la empresa:
Se usará un Contrato a plazo fijo en los siguientes casos
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- Cuando ingresa un nuevo colaborador y debe superar una etapa a prueba en la empresa por 3 o 6 meses
dependiendo de la responsabilidad del cargo (a mayor responsabilidad, más largo período de prueba).
- Cubrir una vacante temporal por ausencia de un colaborador debido a vacaciones, licencias médicas o
permisos de ausencia sin goce de sueldo, siempre que el cargo sea crítico para la operación.
Se establecerá un Contrato Indefinido cuando el colaborador haya superado satisfactoriamente su período de

prueba, demostrando cumplir con los requisitos para el cargo y con los valores de la empresa.
El proceso de contratación se lleva a cabo una vez que la gerencia solicitante ha seleccionado al candidato
idóneo para el cargo, determinando una fecha de ingreso y firmando su carta de oferta.
El postulante debe firmar también el mencionado documento y presentar en el área de personas antes de iniciar
sus labores todos antecedentes requeridos para su carpeta personal (o en el plazo máximo de una semana en
caso de que ingrese de urgencia). No se firmarán contratos cuando una carpeta se encuentre incompleta y el
candidato no podrá iniciar sus labores en la empresa.
Desvinculación:
Según las disposiciones legales vigentes, la empresa se encuentra facultada para desvincular a un funcionario en
caso de que éste cometa una o más faltas graves a su contrato de trabajo o al reglamento interno de la empresa.
Cada gerente de área deberá solicitar la desvinculación de un colaborador a través de formulario digital,
indicando motivo de la misma y fecha a partir de la que se hace efectiva. Se informará al trabajador el mismo día
de su cese de funciones de la resolución de la empresa, y será acompañado por su jefatura directa para que
firme su respectiva carta.
En caso de proceder, se pagará al colaborador desvinculado una indemnización en función de lo dispuesto en la

ley, esto es el equivalente a 1 período, según el último sueldo total, más la indemnización por períodos de
servicio a la empresa.
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Sanoil
Colaboradores a quienes venza su contrato a plazo fijo, o que renuncien voluntariamente a la empresa, no
tendrán derecho a indemnización.
Los procesos de selección, contratación y desvinculación de funcionarios de Sanoil será realizado íntegramente
por el área de Personas, liderado por su Gerente de RRHH y apoyado en las funciones administrativas por la
secretaria de la empresa (solicitud de antecedentes y contacto con los postulantes) y por los asistentes
administrativos.
 POLÍTICA DE REMUNERACIONES
Nuestra área de Personas ha propuesto una política de rentas en función del mercado y la realidad país que vive
Atlántida en este minuto. Como se mención anteriormente, nuestro principal elemento diferenciador como
empresa es la relación entre colaboradores y el clima de trabajo por sobre una estrategia de remuneraciones
muy elevadas.
Con el fin de poder entregar una mayor parrilla de beneficios a nuestros colaboradores, hemos decidido rebajar
las rentas de nuestra plana ejecutiva en un 10% sobre las rentas de mercado, comprobando con esto el alto
nivel de compromiso que se tiene con la empresa y su proyecto a largo plazo.
CARGO SUELDO EN MA$ POR PERÍODO

Gerente General 4.950
Gerente Comercial 3.420
Gerente de Recursos Humanos y de
3.330
Producción
Gerente de Finanzas 3.420
Nuestra Gerencia Comercial ha desarrollado una estructura de ventas en la que operará tanto con Vendedores
Seniors (“A”) con amplia experiencia en ventas, como con jóvenes profesionales que se encuentren iniciando su
camino en el área comercial (“B”). Las rentas de estos vendedores se componen de un sueldo base en función
de su experiencia profesional, (por ende más alto para los Vendedores A) y un variable en función de la cantidad
de ventas que pueda cerrar cada ejecutivo en el canal que opere.
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Para el equipo de ventas se proyecta lo siguiente:
Canal de Distribución Nº Vendedores

Supermercados 10
Rest./Hot. 15
Almacenes 25
Total 50
Fijo Variable Total

Vendedor A Supermercado $ 170.000 1,1% $ 380.066
Vendedor B Supermercado $ 100.000 0,4% $ 227.313
Vendedor A Hotel y Rest $ 170.000 1,10% $ 380.883
Vendedor B Hotel y Rest $ 100.000 1,2% $ 215.027
Vendedor A Almacén $ 170.000 0,9% $ 390.571
Vendedor B Almacén $ 100.000 1,4% $ 237.244
Las remuneraciones variables se fijan de acuerdo a un fondo determinado por la comisión en porcentaje sobre
las ventas netas, y que se distribuyen entre todos los vendedores contratados en ese canal. El porcentaje se
determina en función de la necesidad de cobertura de vendedores para el canal, y de las rentas promedio en el
mercado, buscando ser más atractivos para los profesionales que nuestra competencia.
El cálculo de las comisiones para todo vendedor considerará las ventas netas por canal y el porcentaje de la
comisión según tipo de vendedor.
Los sueldos por período, incluyen la proporción de las vacaciones y cualquier otro beneficio no especificado,
independiente si el trabajador se las toma o no.
 CAPACITACIÓN Y PERFECCCIONAMIENTO
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Uno de nuestros objetivos principales es desarrollar las capacidades técnicas y profesionales de nuestros
colaboradores, en función de ello es que Sanoil pretende ser la empresa líder en políticas de capacitación y
perfeccionamiento. Una amplia gama de actividades académicas, charlas y otras metodologías se usarán para
potenciar y promover el perfeccionamiento del personal.
Para cumplir este objetivo, la empresa ha determinado llevar a cabo capacitaciones mensuales en diversas
temáticas, para poder brindar una oportunidad a cada área de trabajo de la planta. Además de esto, al inicio de
funciones de la empresa, se realizará una capacitación para todo el personal de prevención de riesgos y
seguridad laboral. Todas estas capacitaciones son brindadas por empresas debidamente acreditadas y
entregarán diplomas de participación a los funcionarios.
 SEGURIDAD SOCIAL Y PREVISIÓN
Según la disposición legal vigente en Atlántida, Sanoil pagará de la renta imponible de cada funcionario su
cobertura de salud pactada (ya sea sistema público o privado) y su previsión social.
Las imposiciones que se retienen a los trabajadores son el 20% de las remuneraciones pagadas en cada período,
por cualquier concepto de ingreso. No hay rentas exentas.
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
A través de éste proceso se podrá medir el rendimiento real de los colaboradores de Sanoil, detectar los puntos
más bajos de la operación y determinar si procede o no modificar el calendario de capacitaciones mensuales
para los colaboradores en función de los resultados.
Así mismo, estas evaluaciones sirven al área de personas para conocer, resaltar y premiar a aquellos
funcionarios de excelencia, que demuestren un alto nivel de desempeño y conocimiento de sus funciones.
El fin último de la evaluación es generar una retroalimentación para generar estrategias correctivas y/o
motivacionales en caso de que corresponda.
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Se utilizará el método de Escala de Conductas Observadas, donde cada jefatura deberá realizar una evaluación
de sus colaboradores, para luego entrevistarse con ellos y definir las oportunidades de mejora de cada uno y
reconocer los puntos fuertes que tiene cada trabajador.
Para el caso de la plana directiva, los gerentes realizaran una evaluación 360°.
Cada área definirá algunos objetivos específicos y cuantitativos que desee evaluar y deberá contar con el VVBB
del área de Personas, sin embargo se trazan algunos puntos transversales que se deben evaluar:
- Puntualidad
- Trato con los compañeros
- Trabajo en equipo
- Responsabilidad
- Cuidado personal
Ésta evaluación tiene carácter anual, y en función de los resultados de la empresa y otras variables como la renta
promedio en la compañía vs la renta promedio del mercado servirá para determinar si un colaborador puede
acceder a un incremento de su renta para el año siguiente.
 POLÍTICA DE RECOMPENSAS Y SANCIONES
Como se menciona en el punto anterior, cada colaborador tendrá la posibilidad de tener un incremento de renta
una vez al año en función de su evaluación de desempeño y de las otras variables antes mencionadas. Uno de
los principales intereses de nuestra área de Personas es desarrollar iniciativas que recompensen a nuestros
mejores funcionarios.
Por el contrario, se sancionarán aquellas situaciones que falten a la realización de funciones (atrasos reiterados,
inasistencias, retiros antes de la hr) y la integridad de la organización, mediante actos como r obo, desarrollo de
funciones del mismo giro en otra empresa, difusión de información confidencial, hacer mal uso de instalaciones,
faltas a la moral, etc. Cada acción tendrá una sanción en función de su gravedad, pudiendo llegar incluso a la
desvinculación siempre bajo el marco de la ley laboral y los derechos de los trabajadores.
 POLÍTICA DE INCENTIVOS
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Sanoil
Nuestra política de Personas se basa en la satisfacción de nuestros funcionarios, creemos más en el refuerzo
positivo que en el negativo y por ende tenemos una atractiva política de incentivos. Para nuestro personal la
empresa a dispuesto de:
 Colación por turno en casino

 Mutual de Seguridad.
 Seguro Salud Complementario
 2 días administrativos anuales, con goce de sueldo
 Saludos por fechas especiales: día de la madre, del padre y del trabajador.
 Caja de Navidad.
 Celebración de cumpleaños del mes.
 Invitación todas las actividades de celebración de la empresa.
 Gestión de Riesgos Laborales.
 Cuaderno de la empresa.
Sin perjuicio de esto, a cada área se le otorga la facilidad de desarrollar e innovar con actividades o hitos propios
para motivar a sus trabajadores. Celebración de 31/10 para el área de Personas por ejemplo donde nuestro
departamento vendrá disfrazado a la empresa y saldrá a repartir dulces a los colaboraores.
POLÍTICA SINDICAL
Si bien la primera intención de Sanoil es desarrollar un clima laboral atractivo, con un alto nivel de respeto y un
gran sentimiento de pertenencia y de compromiso con la empresa, no podemos desconocer la posibilidad de la
creación de un sindicato al interior de la planta. En parte los esfuerzos del área de personas están orientados a
disminuir esta probabilidad, generando una importante inversión en cubrir las necesidades de nuestros
trabajadores y entregando una parrilla de beneficios que sea atractiva y que apunte a mejorar la calidad de vida
tanto laboral como personal de cada funcionario.
De todos modos, la compañía está preparada para operar con la generación de un sindicato, no viendo a éste
como una amenaza, sino como una posibilidad de generar una instancia de cercanía con los trabajadores a
través de representantes electos entre ellos mismos.
 CLIMA ORGANIZACIONAL
En éste ítem se encuentra el corazón de nuestro objetivo como área. Vamos a desarrollar un clima
organizacional de excelencia, basado en el respeto y el buen trato, generando instancias de desarrollo y
oportunidades de mejora para todos nuestros funcionarios.
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La primera actividad que llevaremos a cabo será un taller de liderazgo para plana ejecutiva y de jefaturas de la
empresa, con enfoque en el desarrollo de habilidades blandas. Queremos jefes comprometidos con sus equipos
de trabajo, que puedan detectar posibles desmotivaciones o conflictos internos y tengan las herramientas para
intervenir y resolver las situaciones a tiempo, para ello los capacitaremos en ésta área.
En segunda instancia, y para saber cómo lo estamos haciendo, el área de Personas realizará en noviembre de
cada año una encuesta de clima laboral, la cual será desarrollada de manera transversal a todos los funcionarios
de la empresa y que medirá los siguientes indicadores:
 Estructura: Medir la percepción de rigidez que tienen los colaboradores respecto de la empresa (reglas,
burocracia, etc), que influyen en su trabajo.
 Empoderamiento: Sentimiento de autonomía y capacidad de toma de decisiones.
 Recompensa: Medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo
 Desafío: Sentimiento de los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo.
Medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados.
 Relaciones: Percepción de los colaboradores del ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
 Cooperación: Sensación de espíritu de ayuda y de fin común, desde la plana directiva hasta la línea de
operarios.
 Estándares: Énfasis en las normas de rendimiento.
 Conflictos: Capacidad del equipo de confrontar opiniones dispares en un clima de respeto y en pro de la
búsqueda de puntos en común para acordar soluciones, ya sea entre pares o con superiores.
 Identidad: Sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo.
Los resultados serán medidos por un equipo del área de Personas de la empresa. Se dividirán los resultados
según áreas y se identificarán los puntos álgidos a trabajar con cada jefatura, de modo de priorizar lo más
urgente y a la vez seguir reforzando aquellos puntos en que estamos trabajando bien, con miras a ir mejorando
las evaluaciones cada año, y de ésta forma mejorar la calidad laboral de nuestros colaboradores.
 ESQUEMA DE LIDERAZGOS
Proponemos un esquema de liderazgo que sea democrático e inclusivo con nuestros funcionarios. Queremos
escuchar sus opiniones, sus ideas y potenciar las iniciativas que busquen mejorar ya sea la calidad del trabajo o
la de las relaciones entre colaboradores. Potenciaremos líderes participativos, desde la plana ejecutiva mayor
hasta las líneas de supervisores que tengan personal a cargo. Es clave para nuestra misión y para cumplir
nuestros objetivos, que nuestros trabajadores se sientan incluidos, escuchados y respetados. El trato cercano,
basado en el respeto y la confianza es la receta para cumplir nuestra propuesta de ser la empresa líder en
satisfacción laboral, y donde quieran venir a trabajar los mejores.
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 PRESUPUESTO
Hemos fijado el presupuesto buscando la mayor cantidad de beneficios posibles para nuestros 77 colaboradores
(6 personal administrativo, 24 operarios en los 3 turnos de la planta y 6 en personal fijo de producción, 41
vendedores). Por otra parte, también debemos cuidar que haya un crecimiento armónico y que la política de
Personas sea sostenible en el tiempo.
Se ha definido el siguiente presupuesto para los 6 períodos:
RECURSOS HUMANOS
CÓDIGO PERIODO PERIODOS
ITEM 1 2 3 4 5 6
RH4 Construcción casino empresa 3.000.000 - - - - -
Servicio de alimentación por un
RH5 1.350.000 1.350.000 1.350.000 1.350.000 1.350.000 1.350.000
período (75 dias de trabajo)
RH 13 Seguro de salud adicional Gerentes - - - - 40.000 -
Seguro de salud adicional
RH 15 - - - - - 77.000
trabajadores y administrativos
AER1 Agendas con Logo de la Empresa 81.000 - - 81.000 - -
RH 22 Cajas de navidad - - - - - -
RH 23 Gerencias - - - 80.000 - -
RH 25 Trabajadores y Administrativos - - - 770.000 - -
Cursos, Seminarios y Otros de
RH 26
capacitación
RH 45 Liderazgo y Trabajo en Equipo 400.000
RH 64 Técnicas de cierre de ventas 2.050.000
RH 59 Primeros auxilios 120.000
RH 35 Control de Calidad 240.000
RH 42 Higiene y Seguridad Industrial 240.000
RH 41 Gimnasia Laboral 81.000
Valor de una rosa para regalar a las
AER56 - 6.000 - - - 6.000
madres en su día
AR 20 Diplomas y Otros Distintivos 405 - - - - -
Beca Educación Media hijos de
RH 1 25.000
trabajadores
RH 2 Beca Escolar hijos de trabajadores 20.000
Beca Universitaria hijos de
RH 3 50.000
trabajadores
Sistema de gestión de riesgos
RH 82 800.000 - - - - -
laborales
TOTAL A$ POR PERÍODO 5.631.405 3.406.000 1.470.000 2.521.000 1.630.000 1.609.000
TOTAL A$ 6 PERÍODOS 16.267.405
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Nota: El servicio de alimentación sólo se considera para el personal de planta (36 funcionarios), no se consideran
gerentes ni vendedores.
INFORME GERENCIA DE PRODUCCION
GERENCIA DE PRODUCCION
La gerencia de producción de Sanoil busca, a través de una política de excelencia y eficiencia, generar una
cadena de valor para la producción de aceites de primer nivel, resolviendo las necesidades de nuestros clientes y
optimizando los procesos para producir con el menor costo posible sin descuidar la calidad. Para ello se
desarrollarán y se pondrán en ejecución estrategias que nos permitan obtener el mejor rendimiento de materias
primas y sacar el mayor provecho posible a las herramientas tecnológicas disponibles. Se obtendrán
certificaciones de calidad y aprobación de consejos médicos que acrediten la fabricación de nuestros aceites,
siempre pensando en el bienestar y la confianza de los clientes.
Para cumplir con las solicitudes de producción que nos entregue el área comercial, nuestra gerencia trabajará
estrechamente en conjunto con la gerencia de Personas, de modo de contar con operarios motivados y
comprometidos con el proceso y con los productos que elaboramos en nuestra planta de producción.
Nuestra promesa de marca de tener el producto de mayor calidad del mercado, enfocado en la salud de
nuestros clientes es la piedra angular del compromiso de nuestros colaboradores, quienes trabajan con plena
conciencia de que son ellos el principal bien de la empresa y que de sus manos nacen nuestros productos.
Apuntamos como empresa a la diferenciación de nuestra competencia, a través de la elaboración de productos

de calidad y que cuenten con el respaldo de instituciones nacionales que entreguen confianza a los
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consumidores. Para ello seleccionamos con especial cuidado las materias primas con las que se elaboran
nuestros aceites y por otro lado tenemos una importante inversión en investigación y desarrollo que nos
permita optimizar aún más nuestros procesos y generar nuevas líneas de productos.
Nos guiaremos por los siguientes lineamientos:
Producción:
1. Producto
2. Calidad
3. Seguridad
4. Disponibilidad
Planta
 Eficiencia en la maximización de los recursos
 Mantenciones periódicas en tecnología
 Mantenciones periódicas en las maquinarias.
 Control de Calidad de nuestros productos.
 Capacitaciones Permanentes.
Objetivos
Ingresar al mercado de Atlántida con un producto de alta calidad, diferenciado por su orientación a mejorar la
salud y calidad de vida de nuestros consumidores, desarrollando procesos de elaboración con altos estándares y
aprovechando al máximo las herramientas tecnológicas disponibles. Prever y anticipar los potenciales errores o
fallas del sistema de producción y de la cadena de valor de los aceites, maximizando la eficiencia y otorgando a
nuestro personal las herramientas y facilidades para explotar sus talentos y capacidades.
Meta
La primera meta del equipo de producción es cumplir con las cantidades de productos solicitados por la gerencia
Comercial de la empresa, presentando en los plazos estipulados y con el estándar de calidad que distinguirá a
nuestro producto de la competencia. Buscaremos generar una estructura de costos que sea baja y eficiente,
para lo que hemos destinado inversiones en investigación y desarrollo.
Para medir la gestión de Gerencia de Producción utilizaremos los siguientes indicadores:

- Producción Neta vs Proyección Comercial
- Cumplimiento de tiempos de entrega %
- Rotación de Inventarios
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- Eficiencia de Producción vs Materia Prima
Sistema Productivo
Tenemos una línea de producción definida y eficiente para la elaboración de nuestros aceites. Para ello
operaremos con maquinaria de última generación, de origen norteamericano, una función mezcladora y otra
envasadora.
Proveedores
Para la elaboración de nuestros productos, trabajaremos directamente con el proveedor nacional, “ENAE”,
quien tiene la exclusividad en la distribución y venta de materias primas y otros insumos necesarios para la
fabricación y embotellamiento de nuestros productos.
Bodega de Almacenamiento y de Materias Primas
La inversión inicial de Sanoil considera para su planta de producción la construcción y habilitación de bodegas,
tanto de materias primas como de productos finales. Éstas son amplias y están especialmente acondicionadas
para mantener los productos en un excelente estado de conservación.
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INVERSIONES EN PLANTAS Y/O MAQUINAS, LOCALIZACIÓN
Localiz
ación
Sanoil iniciará sus funciones en una zona industrial adecuadamente ubicada para desarrollar funciones de
fabricación, formando un cordón industrial de empresas de diversos rubros y con alto prestigio nacional.
Tendremos disponible una una superficie de 5.000 mt2 con excelente conectividad y de fácil acceso para los
trabajadores. Teniendo además muy buenas condiciones ambientales para operar.
Se dispondrá de bodegas acondicionadas para la mantención de materias primas y productos finales, amplios
espacios para traslados internos de manera segura y eficiente, accesos fáciles tanto al edificio de oficinas cómo a
las áreas de elaboración. En una primera instancia, funcionaremos con sólo 1 planta, en este caso hemos
decidido iniciar nuestras operaciones con la compañía fabricante norteamericana. Nuestro laboratorio tiene las
características especiales exigidas por las autoridades del Ministerio de Salud, en términos de condiciones de
temperatura, higiene y limpieza adecuados.
Planta
La gerencia de producción ha decantado, luego de analizar las diferentes características de ambas plantas
productoras disponibles en el mercado, por iniciar sus operaciones con la planta de origen Americana (USA),
debido a que la relación inversión inicial / capacidad y coste de producción es la más favorable para nuestros
objetivos y expectativas.
En la siguiente tabla se ve el costo de inversión proyectado considerando además los gastos operativos de cada
planta. Hay una importante diferencia de MA$123.800 entre la planta Americana y la Japonesa, sin embargo,
para cumplir con el volumen de producción que se proyecta, deberíamos operar con 2 plantas y la diferencia de
costo de implementación más el gasto operativo no es rentable para la empresa.
EEUU Japón
Tipo de Planta
M$A
Planta Industrial 200000 120000

Costo Operativo 83400 39600
* Por 6 períodos en 3
turnos 283.400 159.600
Ésta planta cuenta con todo lo necesario y su inversión inicial nos deja de inmediato en condiciones de operar
para comenzar a producir nuestros aceites.
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Para comenzar con el funcionamiento de nuestra empresa se requieren de importantes inversiones iniciales, las
cuales se detallan a continuación:
TIPO DE ACTIVOS MA$

Bienes Raíces y Construcciones Casa Matriz 100.000
Muebles, Vehículos y Otros 20.000
Planta Industrial Americana 200.000
Total Inversión Inicial 320.000
POLITICAS DE ABASTECIMIENTO Y PROGRAMA DE COMPRAS
Abastecimiento
Dispondremos de 2 bodegueros que se ocuparán de almacenar materias primas para la elaboración de nuestros
productos y de materiales de embalaje para la distribución de los aceites terminados.
Como se menciona anteriormente, se adquirirán los insumos con la empresa ENAE, quien tiende a tener un muy
buen comportamiento respecto a los plazos de entrega fijados, calidad definida y responsabilidad con sus
clientes. Con ellos nos abasteceremos de las semillas y de las botellas, empaques y cajas para la venta de Sanoil.
Realizaremos compras Spot en función de las necesidades de cada período, esto considerando la estabilidad
económica del país y las materias primas con las que vamos a operar. Datos en Toneladas, considerando el
mínimo requerido para atender las necesidades de la demanda:
42 Material
Confidencial
Sanoil
Mat. Prima Per 1 Per 2 Per 3 Per 4 Per 5 Per 6
Oliva 610 610 791 825 810 798
Maiz - - 4.096 4.272 4.110 3.987
Pepa Uva 3.606 3.606 - - 2.570 2.607
Costo 192.764.880 192.764.880 113.258.068 118.145.527 230.126.265 228.988.782
Para el cálculo se consideran los siguientes valores de MP por Tonelada:

Oliva - $50.000
Maiz - $18.000
Pepita de Uva - $45.000
Compras
Calendarizaremos las compras de insumos y materias primas, de modo de tener el mayor control posible para
optimizar la cadena de valor y eficientar los costos de producción de la empresa.
Se ha considerado contar con un colaborador administrativo especializado, que será el encargado de compras,
emitiendo órdenes de compra, controlará la facturación de ENAE y supervisará las funciones de los bodegueros
de la planta.
La empresa hará una Inversión total al cabo de los primeros 6 períodos de MA$1.076.048 en las materias primas
que requiere para desarrollar sus productos.
Producción
MP Bruta % Tons a comprar A Pagar
Oliva 75.967 23% 4.444 222.203.738
Maiz 54.340 16% 16.465 296.370.850
Pepa de Uva 203.087 61% 12.388 557.473.815
1.076.048.403
DISEÑO Y COMPONENTES DE LOS PRODUCTOS
Ingresaremos al mercado con tres líneas de productos, orientados a tres segmentos bien definidos, para ello
hemos desarrollado una propuesta de producción con 3 materias primas distintas, para competir tanto en el
segmento alto como en el más popular.
43 Material
Confidencial
Sanoil
Aceite Sanoil OLIVA: Producto de características más gourmet, para uso en aliño de ensaladas y otros platos, de
sabor muy definido y con características saludables por su composición y finalidad.
Aceite Sanoil MAIZ: Aceite más versátil, orientado tanto a su uso como ingrediente de aliño como a funciones
de cocina, para sofreír o preparar carnes, verduras salteadas, etc. No tiene un sabor tan fuerte por lo que va
muy bien para cocción.
Aceite Sanoil PEPITA DE UVA: Orientado a un público masivo, buscaremos situarlo como el principal compañero
de cocina de las familias de Atlántida, destacando por un sabor muy sutil lo que lo hace ideal para frituras y
preparación de platos calientes. Va muy bien en ensaladas y mantiene la línea de productos saludables con que
nuestra marca se presentará al mercado.
Envase y Empaque:
Sanoil distribuirá sus productos a los diferentes canales de ventas en cajas de 12 unidades, las que contendrán el
siguiente detalle:
- 12 botellas de capacidad de 1 litro de aceite refinado

- 12 tapas de botellas
- 12 Etiquetas auto-adhesivas
- 1 caja de cartón para 12 unidades
Insumos Químicos:
Por otra parte, el proceso de refinación de materias primas a aceites de la mejor calidad, requiere de los
siguientes insumos químicos (proyectados al primer período, donde pondremos en el mercado 142.353 cajas de
aceite Sanoil en sus 3 presentaciones)
Consumo
Unidad kg/ton Pepita
Materia Prima Oliva Maiz TOTAL
Compra Aceite de Uva
Crudo
Tierra tonelada 5 kg 4.444,1 3.293 12.388 20.125

Blanqueadora
44 Material
Confidencial
Sanoil
Soda Caústica tonelada 2kg 1.778 1.317 4.955 8.050
Acido Clorhídrico tonelada 0.5kg 444 329 1.239 2.013
Tierra Perlítica tonelada 3kg 2.666 1.976 7.433 12.075
Acido Fosfórico tonelada 0.5 kg 444 329 1.239 2.013
Anti oxidante kilo 0.2 kg 178 132 496 805
POLITICA
Política de Producción
Nuestra política de producción se inicia con la fabricación de 69.540 cajas de aceite Sanoil durante los primeros
2 períodos, según lo estimado por nuestra área comercial en sus proyecciones y lineamientos de venta,
generando un sobre stock de Aceite de Pepa de Uva, para su posterior venta en los períodos 3 y 4, cuando la
materia prima no esté disponible para la producción. La misma política se aplica en los períodos 5 y 6, para dejar
Stock a futuro. Por lo que la planta operará en 3 turnos, con 8 operarios por turno. La producción se realizará
según el siguiente detalle:
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Confidencial
Sanoil
Mat. Prima Per 1 Per 2 Per 3 Per 4 Per 5 Per 6

Oliva 10.431 10.431 13.517 14.100 13.841 13.647
Maiz - - 13.517 14.100 13.565 13.158
Pepa Uva 59.109 59.109 - - 42.134 42.735
Producción 69.540 69.540 27.034 28.200 69.540 69.540
A partir del 3er período, nuestra planta comenzará a producir una tercera línea de productos, el Aceite de Maíz,
de modo de poder satisfacer las necesidades de nuestros clientes con un producto de la misma calidad que
nuestro Aceite de Pepita de Uva, ya que no habrá suficiente Stock para cubrir la demanda durante el período 3 y
4, por ende nuestro cuadro producción según materias primas queda de la siguiente manera:
Producción
MP % Cajas
Oliva 23% 75967
Maiz 16% 54340
Pepita de Uva 61% 203087
333394
Polític
a de Inventarios
La gerencia de producción entrega lineamientos claros respecto a su política de inventarios, contando con el
importante apoyo del personal de operaciones, en particular de los bodegueros y de los administrativos. Es clave
que se mantenga un inventario actualizado y ordenado, de modo de poder programar con tiempo las compras
de materias primas e insumos para poder cubrir correctamente la producción planificada. Se establecen
distintos ratios para medir el inventario dependiendo de las solicitudes de nuestros clientes y nuevas demandas.
 El control de inventarios estará a cargo del supervisor de bodega, quien llevará estadísticamente los
niveles.
 Considerando la duración de los aceites, el stock detenido en caso de producirse, entregará las pautas
de fabricación para los períodos siguientes.
 Los productos tienen una duración de un año, por lo que tendremos en almacenaje máximo durante 3
períodos un stock disponible.
 Se llevará un control total de inventarios:
46 Material
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Sanoil
 La empresa realizará una inversión softwares de control de almacenes y bodegas, el cual estará
disponible en el computador de bodega y en el equipo del gerente de producción, quien llevará un
estricto control del stock disponible tanto de materias primas como de productos terminados.
Inventarios Per 1 Per 2 Per 3 Per 4 Per 5 Per 6

Oliva - - - - - -
Maiz - - - - - -
Pepa Uva 22.564 20.805 - - 27.406 26.805
COSTO: 225.636 208.049 - - 274.060 268.050
Política de Mantención
Según indicación del fabricante, se realizarán periódicamente las mantenciones a las maquinarias de
producción. En conjunto con esta medida, ésta gerencia solicita la consideración de una inversión preventiva en
equipos que nos permitirán minimizar los riesgos de eventos que puedan mermar la capacidad de producción de
la fábrica. Se detallan en la siguiente tabla los principales costos que se deben cubrir para operar con
tranquilidad y preparados ante eventualidades:
COSTO DE MANTENCION CANTIDAD VALOR MA$

GENERADOR ELECTRICO 1 1.000.000
GRUPO ELECTROGENO 1 200.000
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Sanoil
SOPORTE MANTENCION NORMAL 1 800.000

TOTAL 3 2.000.000
Las Mantenciones serán trimestrales (una al inicio de cada período), de carácter preventivo, sin embargo
nuestro contrato con el prestador de servicios de mantención incluye reparaciones correctivas en caso de
presentarse incidentes posteriores a la revisión de la planta.
Política de Calidad
La principal promesa de marca de Sanoil es entregar productos de la más alta calidad, poniendo en el mercado
aceites con los mejores estándares de producción y que entregarán no solo un muy agradable sabor, si no
también propiedades saludables para la familia. Se presentan los siguientes principios de producción y
aseguramiento de calidad:
 Cabal cumplimiento de la legislación de Atlántida respecto de políticas de control de calidad y de

salubridad en la producción.
 Mantenciones periódicas preventivas a las maquinarias de elaboración de aceites.
 Inversión en investigación y desarrollo para la generación de nuevos procesos que permitan mejorar
la productividad de la planta y la calidad de nuestros productos.
 Capacitaciones al personal en conjunto con la gerencia de Persona, en ámbitos de seguridad, de
operación de equipos, etc. Se desarrollará una capacitación por período.
 Contar con la certificación de organizaciones reconocidas en el ámbito de la salud.
Para implementar nuestro sistema de calidad, nuestro presupuesto estimado será:
VALOR
CAPACITACION Y ASESORIA CANTIDAD
UNITARIO
CERTIFICACION NACIONAL ISO 9000 1 4.200.000
ASESOR ISO 9000 2 600.000
Certificación Americana del Corazón (AHA) 1 4.000.000
Norma IRAM Nº 5514 Aceites comestibles e
1 4.000.000
industriales. Determinación del índice de grasa solida
RENOVACIÓN AHA 2° AÑO 1 800.000
RENOVACIÓN IRAM 2° AÑO 1 800.000
RENOVACION ISO 9000 2° AÑO 1 840.000
TOTAL 8 15.240.000
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Sanoil
Política de Investigación y Desarrollo
Como se ha mencionado anteriormente, la empresa tiene una importante visión de futuro y una clara
orientación a la satisfacción de nuestros clientes con productos sanos y de la más alta calidad. En función de
esto se ha incorporado en el presupuesto una inversión en el área de Investigación y Desarrollo, con el objetivo
de buscar nuevas tecnologías y nuevos procesos que nos permitan entregar un mejor producto sin impactar a
nuestros clientes en el precio de los mismos. También se busca encontrar oportunidades de mejora en el
sistema productivo y en la seguridad de nuestros colaboradores.
INSTITUCIONES DE I&D CANTIDAD VALOR UNITARIO

INSTITUCION DE ATLÁNTIDA 1 3.000.000
Política de Tecnología
La principal inversión tecnológica de la empresa es la planta de producción americana con la que se fabricarán
nuestros productos. En función de obtener el máximo rendimiento de nuestra planta, y tener además un control
eficiente de la producción, stocks de materias primas y productos terminados disponibles, esta gerencia ha
determinado incurrir en la compra de 2 softwares de control de producción y de manejo de inventarios, con el
objetivo de agregar valor a la cadena de producción de la fábrica. Para operar los programas se contará con 2
equipos computacionales, uno en bodega y otro en las oficinas administrativas de la planta, donde también se
instalará un servidor.
MEJORAS TECNOLOGICAS CANTIDAD VALOR UNITARIO

PROGRAMA INFORMATICO DE PRODUCCION 1 1.000.000
PROGRAMA INFORMATICO INVENTARIO Y BODEGA 1 1.000.000
Pc 18.5", DD 320Gb, RAM 4 Gb, 2.3 Ghz todo en 2 51.892
uno
SERVIDOR 1 400.000
TOTAL 4 2.451.892
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Sanoil
Políticas de Seguridad Industrial
Buscando siempre respetar las políticas de nuestra Gerencia de Personas, y además potenciando la visión de que
nuestro principal activo es el capital humano que mueve esta empresa, Sanoil tiene un fuerte compromiso con
la seguridad de sus colaboradores. Por ello, se cumplirá con todas las exigencias de seguridad vigentes en la ley
de Atlántida, entregando a los funcionarios de la fábrica todos los implementos y todas aquellas herramientas
que nos permitan minimizar el riesgo de accidentes en nuestra planta.
Para abordar eficientemente la política de seguridad de nuestra empresa, estimamos el siguiente presupuesto:
VALOR VALOR
SEGURIDAD INDUSTRIAL CANTIDAD
UNITARIO TOTAL
EXTINTOR 40 2.000 80.000
BOTIQUIN DE SEGURIDAD 10 20.000 200.000
ZAPATOS DE SEGURIDAD 60 3.000 180.000
GUANTES DE SEGURIDAD 60 500 30.000
LENTES DE SEGURIDAD 60 700 42.000
TAPONES DE OIDOS 60 400 24.000
UNIFORMES DE SEGURIDAD 60 2000 120.000
SEÑALETICA 2 30.000 60.000
TOTAL MA $ 736.000
Política de Medio Ambiente
Manteniendo nuestra orientación y compromiso con la salud de nuestros clientes, Sanoil no puede hacer vista
gorda de las problemáticas de contaminación que afectan a todas las industrias productoras. Por ello se
respetará toda la normativa medioambiental existente en Atlántida, teniendo especial cuidado en el manejod e
residuos y emanaciones que la empresa provoque relacionada con sus procesos productivos especialmente y
con todo el manejo de residuos que la empresa provoque.
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Sanoil
En conjunto con esto, la empresa realizará una actividad trimestral (una vez cada período), en que donará 50
arbolitos para que sean plantados por los funcionarios y sus familias e invitados a la actividad, de modo también
de acercarse a la comunidad de Atlántida con una actividad ecológica y entretenida para grandes y chicos.
VALOR VALOR
CAMPAÑA ECOLÓGICA CANTIDAD
UNITARIO TOTAL
Arboles Pequeños 300 40 12.000
TOTAL MA $ 12.000
ESTRUCTURA DE COSTOS FIJOS Y VARIABLES
Costos Fijos
La planta cuenta con una estructura bien definida de costos fijos que se deben cubrir trimestralmente.
Independiente de la cantidad a producir o de ventas del período. Éstos costos no pueden verse afectados por las
nuevas tecnologías o procesos que desarrolle la empresa para lograr aumentar la eficiencia de la fábrica, por
ende se mantendrán a lo largo del tiempo.
FUNCION COSTO MA$
PRODUCCION Total 2.500
Remuneraciones 2.000
Otros 500

ADMINISTRACION Total 5.000
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Otros 2.000

VENTAS Total 5.400
Otros 300
Costos Variables
La estructura de costos variables se verá determinada por la cantidad total de producción que genere la
empresa, y de las ventas por período que logre el área comercial. Sin embargo es importante considerar que
nuestra empresa ingresará al mercado con 3 líneas de productos, lo que encarecerá el costo de producción es un
10% (5% extra por cada línea de producción)
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Confidencial
Sanoil
PLANILLA DE CALCULOS DE COSTOS VARIABLES DE PRODUCCIÓN
Producto Palta Oliva Maíz Uva Soya Girasol Totales

Compra Materias primas:
Contrato a Futuro
toneladas m prima compradas ton
precio pactado A$
Total compra sg contrato MA$ 0 0 0 0 0 0 0
Cajas a producir cajas 0 0 0 0 0 0 0
Contrato Spot
toneladas m prima compradas ton 4444 16465 12388
precio pactado A$ 50.000 18.000 45.000
Total compra sg contrato MA$ 0 222.200 296.370 557.460 0 0 1.076.030
Cajas a producir cajas 0 75.992 54.335 203.163 0 0 333.490
Total compra materias primas MA$ 0 222.200 296.370 557.460 0 0 1.076.030
Insumos:
Botella, tapa, etiqueta, caja
Normal A$ 240 240
Botella, tapa, etiqueta, caja A$ 600
Lujo Energía y químicos A$ 60 60 60
Otros
Total compras de Insumos MA$ 0 50.155 16.301 60.949 0 0 127.404
Mano de Obra Variable
Incentivo de producción x caja A$
Total costo Incentivos MA$ 0 0 0 0 0 0 0
PRODUCCIÓN TOTAL ORDENADA Cajas 0 75.992 54.335 203.163 0 0

333.490
PRODUCCIÓN TOTAL ORDENADA Ton Ref 0 0 0 0 0 0
0
COSTO TOTAL M. PRIMAS + M.
M A$ 0 272.355 312.671 618.409 0 0
OBRA
COSTO VARIABLE UNIT 1.203.434
PRODUCCION A$ 3.609
Numero de Productos en # 3
Producción
Recargo x producir 2 o más % 10%
productos
% Increm/(Dismin) CVP x Nvos %
Proyectos
Costo Var. Prod. Promedio A$ 3.969
PRESUPUESTO DE INVERSION
La gerencia de producción de Sanoil ha desarrollado un programa de inversión que garantiza la elaboración de

un producto de alta calidad, cumpliendo con estándares definidos claramente por entidades certificadoras
externas, que potenciarán la imagen y la apreciación de nuestros productos en el mercado. También se
considera una importante inversión en el área de I&D con el objetivo de ver redituada dicha inversión en el
desarrollo de nuevos procesos y/o la creación de nuevas fórmulas que permitan crear aceites de mayor calidad y
con las características saludables que ofreceremos con nuestra primera producción.
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Sanoil
Finalmente consideramos inversiones anuales en los implementos de seguridad para nuestros trabajadores y en
la adquisición de un generador eléctrico y de las mantenciones de nuestros equipos.
PRODUCCIÓN
CÓDIGO PERIODO PERIODOS
ITEM 1 2 3 4 5 6
EP 33 Generador Eléctrico 1.000.000 - - - - -
EP 34 Grupo Electrógeno 200.000 - - - - -
EP 41 Soporte Mantención Normal 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
EP 3 Certificación ISO 9.000 Empresa Atlántida 2.100.000 2.100.000 - - 420.000 420.000
EP 26 Asesor ISO 9.000 300.000 300.000 - - 300.000 300.000
EP 10 Certificación Americana del Corazón (AHA) 4.000.000 - - - 800.000 -
Norma IRAM Nº 5514 Aceites comestibles
EP 14 e industriales. Determinación del índice de 4.000.000 - - - 800.000 -
grasa solida
Convenio con Instituciones de
EP 24 3.000.000 - - - 3.000.000 -
Investigación y Desarrollo - I&D
EP 28 Botines de Seguridad 90.000 - - - 90.000 -
EP 35 Guantes de Seguridad 15.000 - - - 15.000 -
EP 37 Lentes de Seguridad 21.000 - - - 21.000 -
EP 42 Tapones oídos 12.000 - - - 12.000 -
EP 43 Uniformes de Seguridad 60.000 - - - 60.000 -
EP 32 Extintores 40.000 - - - 40.000 -
EP 29 Botiquin 100.000 - - - 100.000 -
EP 39 Señaletica 30.000 - - - 30.000 -
COM 62 Servidor 400.000 - - - - -
Programa informático control de la
COM 57 1.000.000 - - - - -
producción
Programa informático gestión de
COM 58 1.000.000 - - - - -
inventarios y bodegas
Pc 18.5", DD 320Gb, RAM 4 Gb, 2.3 Ghz
COM 51 51.892 - - - - -
todo en uno
Arboles pequeños para plantarlos
EAC 36 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
(campaña ecológica)
TOTAL A$ POR PERÍODO 18.221.892 3.200.000 800.000 802.000 6.490.000 1.522.000
TOTAL A$ 6 PERÍODOS 31.035.892
54 Material
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Sanoil
INFORME GERENCIA DE FINANZAS
9. Estrategia Gerencia de Finanzas
La parte fundamental es la diversificación y desarrollo de estrategias competitivas, con el objeto de posicionar

nuestros productos como líderes en el mercado, basado en calidad y diferenciación. Para esto combinaremos
los aportes de los accionistas, los ingresos generados de las ventas, el control de costos y la deuda contraída con
el Banco.
SANOIL realiza su enfoque estratégico en aportar rentabilidad y generar beneficios cuantificables para los
accionistas.
En base a estos antecedentes nuestra empresa solicitará a este banco los siguientes productos, a fin de poder
operar en este nuevo mercado.
1. Cuenta corriente empresas.
2. Línea de crédito por MA $ 32.000.-
Crédito de largo plazo, por MA$ 170.000, pagaderos en 20 períodos, con un año de gracia, y a las tasas mínimas
que se puedan conseguir, bajo la estructura informada por este banco. Esto representa un endeudamiento
objetivo menor de 35%. Además esto será reforzado por una mantención de la liquidez un poco elevada, de
forma de poder enfrentar rápidamente posibles eventualidades.
Objetivos
1. Incrementar la Eficiencia y Eficacia de la empresa con mayor gestión económica.
2. Satisfacer la demanda con nuestros productos y que éstos estén en correspondencia con su valor
percibido.
3. Liderar el mercado con nuestros productos.
4. Lograr un funcionamiento eficiente de toda el área económica y financiera, perfeccionando esta área
dentro de la empresa.
5. Crear sinergia para los participantes de la empresa, de acuerdo, a sus intereses.
55 Material
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Sanoil
Criterios de Medida:
1. Realizar seguimiento y evaluación de la estrategia financiera.
2. Planificar y Proyectar planes de emergencia financiera.
3. A través de la entrega de Estados Resultados por periodo.
Rentabilidad de la Empresa
La rentabilidad de la empresa es de un 16,18% en los 6 periodos.
Rentabilidad del Accionista
La rentabilidad del accionista, es de un 14.50 % anual en los 6 períodos.
El índice señala el monto que es capaz de generar como utilidad durante cada período con relación a la inversión
del o los accionistas que han aportado el capital y además han mantenido utilidades retenidas en la empresa.
La diferencia con el rendimiento de la empresa se produce porque esta última mide la relación entre el
resultado y la inversión total de la empresa, en cambio la rentabilidad del accionista mide la relación entre el
resultado y el patrimonio del cual es propietario el accionista. En cuanto a la tasa a utilizar pensamos que como
es una economía estable, de hecho está en pleno empleo (5% desempleo), la tasa exigida no debe ser muy alta,
utilizando el método del CAPM, consideraría la tasa libre de riesgo más un beta sobre el premio por riesgo:
En este caso el beta es 1, pues el riesgo de nuestra empresa no es superior al mercado. En el caso del premio al
riesgo (Rm-Rf), debería ser igual a la tasa de colocación bancaria, de 10.5% y la tasa libre de riesgo, debería ser
un poco menor que la de colocación que es un 5% (asumimos un 4%).Es decir:
Tasa ofrecida al accionista= 4%+1*(10,5%)=14,5%
56 Material
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Sanoil
Equilibrio de Masas Patrimoniales
Activos
Periodos 0 1 2 3 4 5 6
ACTIVOS CIRCULANTES
Banco 170.000 653.224 1.136.342 1.627.794 2.127.727 2.636.120 3.153.029
Depósitos a Plazo 100.000 150.000 200.000 100.000 150.000 200.000
Cuentas por Cobrar 483.224 491.546 500.025 508.655 517.262 525.927
Inventarios 4.698 4.873 4.960 5.080 5.154 5.224
Estimación Deudores Incobrables - 47.494 - 48.312 - 49.145 - 49.993 - 50.839 - 51.691
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 170.000 1.193.652 1.734.449 2.283.634 2.691.469 3.257.696 3.832.489
ACTIVO FIJO
Bienes Raices y Ampliaciones 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Muebles, Vehículos y Otros 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Planta Industrial 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
DEPRECIACIONES
Del Ejercicio - 11.500 - 11.500 - 11.500 - 11.500 - 11.500 - 11.500
Acumuladas - - 11.500 - 23.000 - 34.500 - 46.000 - 57.500
Total Depreciaciones - - 11.500 - 23.000 - 34.500 - 46.000 - 57.500 - 69.000
TOTAL ACTIVO FIJO 320.000 308.500 297.000 285.500 274.000 262.500 251.000
TOTAL ACTIVO 490.000 1.502.152 2.031.449 2.569.134 2.965.469 3.520.196 4.083.489
Pasivos
PASIVOS
Periodos 0 1 2 3 4 5 6
CIRCULANTE
Cuentas por Pagar 715.732 1.255.811 1.795.861 2.188.631 2.742.440 3.315.599
Linea Sobregiro
Vcto. Corto Plazo de Créd. L.Pl. 8.500 17.000 25.500 34.000 34.000 34.000
Doctos. Protestados
Impuesto Ventas por Pagar 193.290 196.618 200.010 203.462 206.905 210.371
Intereses por Pagar
TOTAL PASIVO CIRCULANTE - 917.521 1.469.429 2.021.372 2.426.093 2.983.345 3.559.970
DEUDA DE LARGO PLAZO
Créditos Bancarios LP 170.000 161.500 153.000 144.500 136.000 127.500 119.000
PATRIMONIO
Capital 320.000 320.000 320.000 320.000 320.000 320.000 320.000
Utilidades Retenidas - 25.783 - 22.255 - 20.816 - 20.844 - 22.338 - 21.130
Resultado del Período 128.914 111.275 104.078 104.220 111.689 105.649
TOTAL PATRIMONIO 320.000 423.131 409.020 403.262 403.376 409.351 404.520
TOTAL PASIVO 490.000 1.502.152 2.031.449 2.569.134 2.965.469 3.520.196 4.083.489
57 Material
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Capital de Trabajo
Nuestro Capital de Trabajo disminuye cuando aumentan nuestras ventas y aumenta cuando nuestras ventas
disminuyen.
Equilibrio de la Estructura Financiera
Es necesario aclarar que esta estructura se da por la siguiente relación:
+ Excedentes financieros permanentes.

- Capital de trabajo.
= Equilibrio de la estructura financiera de largo plazo.
Política de Dividendos
El pago de dividendos, según se establece en la política de la empresa, debe provenir de las utilidades liquidas
del ejercicio, si las hay, después de haber absorbido las pérdidas acumuladas. Para las proyecciones realizadas
esto se comienza a hacer a partir del segundo año.
Por supuesto, el pago de dividendos reduce el monto de las utilidades y afecta al importe total del
financiamiento interno. Por tanto, es necesario analizarlo en relación con la decisión global de financiamiento de
nuestra empresa.
Resultados del Ejercicio
58 Material
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Periodos 0 1 2 3 4 5 6
ACTIVOS CIRCULANTES
Banco 170.000 653.224 1.136.342 1.627.794 2.127.727 2.636.120 3.153.029
Depósitos a Plazo 100.000 150.000 200.000 100.000 150.000 200.000
Cuentas por Cobrar 483.224 491.546 500.025 508.655 517.262 525.927
Inventarios 4.698 4.873 4.960 5.080 5.154 5.224
Estimación Deudores Incobrables - 47.494 - 48.312 - 49.145 - 49.993 - 50.839 - 51.691
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 170.000 1.193.652 1.734.449 2.283.634 2.691.469 3.257.696 3.832.489
ACTIVO FIJO
Bienes Raices y Ampliaciones 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Muebles, Vehículos y Otros 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Planta Industrial 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
DEPRECIACIONES
Del Ejercicio - 11.500 - 11.500 - 11.500 - 11.500 - 11.500 - 11.500
Acumuladas - - 11.500 - 23.000 - 34.500 - 46.000 - 57.500
Total Depreciaciones - - 11.500 - 23.000 - 34.500 - 46.000 - 57.500 - 69.000
TOTAL ACTIVO FIJO 320.000 308.500 297.000 285.500 274.000 262.500 251.000
TOTAL ACTIVO 490.000 1.502.152 2.031.449 2.569.134 2.965.469 3.520.196 4.083.489
PASIVOS
Periodos 0 1 2 3 4 5 6
CIRCULANTE
Cuentas por Pagar 713.892 1.253.971 1.794.021 2.186.791 2.740.600 3.313.759
Linea Sobregiro
Vcto. Corto Plazo de Créd. L.Pl. 8.500 17.000 25.500 34.000 34.000 34.000
Doctos. Protestados
Impuesto Ventas por Pagar 193.290 196.618 200.010 203.462 206.905 210.371
Intereses por Pagar
TOTAL PASIVO CIRCULANTE - 915.681 1.467.589 2.019.532 2.424.253 2.981.505 3.558.130
DEUDA DE LARGO PLAZO
Créditos Bancarios LP 170.000 161.500 153.000 144.500 136.000 127.500 119.000
PATRIMONIO
Capital 320.000 320.000 320.000 320.000 320.000 320.000 320.000
Utilidades Retenidas - 26.243 - 22.715 - 21.276 - 21.304 - 22.798 - 21.590
Resultado del Período 131.214 113.575 106.378 106.520 113.989 107.949
TOTAL PATRIMONIO 320.000 424.971 410.860 405.102 405.216 411.191 406.360
TOTAL PASIVO 490.000 1.502.152 2.031.449 2.569.134 2.965.469 3.520.196 4.083.489
Los resultados de ejercicio nos arrojan valores positivos en todos los casos. Podemos apreciar que las
rentabilidades aumentan en forma constante. Además, los resultados son bastante alentadores.
59 Material
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Índices Financieros Más Relevantes
Políticas
Política de Inversiones
Nuestra empresa no operará en mercados abiertos, por lo cual asumirá una aversión al riesgo, a fin de no
especular con las utilidades obtenidas.
Estas utilidades serán colocadas en depósitos a plazo, a la tasa libre de riesgo que ofrece el banco nacional a fin
de garantizar, de cierta forma, la liquidez de la empresa, ante oscilaciones del mercado.
Política de Endeudamiento
 Línea de crédito por MA $ 32.000.-
 Crédito de largo plazo, por MA $ 170.000, solicitados en el 1er período.
 Un aporte de capital de MA $ 320.000 para iniciar operaciones, adquirir la casa matriz, la planta de
producción y el equipo móvil necesario para el funcionamiento y capital de trabajo.
Inversión Inicial
Para empezar operar la empresa necesita una inversión inicial en activos fijos equivalente a:
Tipo de activos MA$
Bienes raíces y construcciones casa matriz 200.00

0
Muebles, vehículos y otros 20.000
Planta industrial 100.00

0
Total inversión inicial 320.00

0
Índice de Endeudamiento
60 Material
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Para mantener el endeudamiento objetivo promedio, posterior al periodo 7 se hará a través de créditos de corto
plazo.
Índice de Liquidez
Se ha mantenido una liquidez un poco elevada para tener un margen en el caso que los resultados sean mejor a
los previstos y poder comprar producción o, llegado el caso, poder enfrentar resultados adversos.
Cálculo del Costo de Capital Promedio Ponderado
La tasa libre de riesgo está dada por los depósitos a plazo y es de 2.0% y beta para este tipo de empresas es de 1.
La tasa impositiva es de 15% a las utilidades contables de las empresas.
Si partimos del supuesto que el endeudamiento objetivo de las empresas que compiten en este mercado es de
75% (máximo permitido), el beta patrimonial por los indicadores de mercado observados es cercano a 1.
61 Material
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Sanoil
Evaluación del Proyecto:
El proyecto se visualiza como altamente rentable, en función de los flujos positivos que genera en el tiempo, a
partir de la inversión que significa, claramente la estabilidad de la empresa depende del buen manejo de caja y
de los flujos que ofrece el negocio, por lo que esfuerzo fuerte en una primera etapa será a nivel de fuerza de
ventas y comercialmente hablando.
La inversión solicitada por la empresa es MA$490.000, que considera gran parte de inversión en Activo Fijo y los
restante en Capital de Trabajo, esta inversión se financiara con préstamo bancario y aporte de los accionistas a
los que se les devolverá su aporte vía reparto de Utilidades por cada periodo, además de su propiedad sobre la
empresa con una tasa de rentabilidad de un 14,5%.
Por otra parte dada la alta tasa de penetración de mercado, será una empresa con un valor residual muy
elevado, que como mínimo se estima en función de los flujos de 5 periodos, además se poseerá una cartera muy
amplia de clientes lo que también tiene un valor elevado para cualquier accionista que tenga la opción de
sinergiar este negocio con otros. Como se indica en el siguiente cuadro:
Periodo 0 1 2 3 4 5 6
Inversion Accionista - 320,000
Flujo del accionista 131,214 113,575 106,378 106,520 113,989 107,949
Valor Residual de la empresa 656,070
Flujos neto - 320,000 131,214 113,575 106,378 106,520 113,989 764,019
Tasa Descuento Anual 14.50%
VAN (14,5%) 559,435
TIR 28%
62 Material
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PLAN DE NEGOCIOS SANOIL 2015

INFORME GERENCIA GENERAL

1-. ANALISIS DE MACROENTORNO - ECONOMICO

La Situación económica es estable, inflación cercana a cero y de indicadores macroeconómicos en equilibrio. No

Indicadores Año 0 Año 1 *

Area / Sexo Hombres Mujeres Total Area

Ventas Anuales Realizadas

Canal Precio Precio por botella

Morosidad de Incobrabilidad por Canal de Distribución

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: No se visualiza como amenaza la entrada de nuevos

1-. Estrategia Diferenciación de Productos

2-. Ventaja Competitiva:

3-. Estrategia de Crecimiento:

Contribuir al desarrollo de la industria nacional a través de la producción y comercialización de alimentos de

Nos distinguiremos de la competencia por el desarrollo de productos de calidad y estar a la vanguardia en

3-. Objetivos Corporativos

4-. Filosofía Corporativa

Nuestra filosofía corporativa, se basara en la innovación y en desarrollar productos que contribuyan

Valores fundamentales que son la base de este objetivo:

5-. Imagen e Identidad Corporativa

6-. Cadena de Valor

La cadena de valor de nuestra empresa se concentrara en:

diseñada para abarcar cada canal.

INFORME DE LA GERENCIA COMERCIAL

ANALISIS DEL MERCADO

Promedio de habitantes por hogares es de 3,93 por grupo familiar.

ABC1 2.211 litros por mes por familia

C2 2.56 litros por mes por familia

C3 2.856 litros por mes por familia

DE 3.848 litros por mes por familia

El precio promedio por canal IVA incluido corresponde a:

Rest. Y Hoteles $7.200

Está compuesto por los siguientes puntos de venta:

Tasa Crecimiento Mercado

CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

Lo opuesto se da en el Segmento medio C2 C3 realizan sus compras preferentemente en Almacenes y una

 Supermercados: GSE ABC1, C2, C3 (en menor porcentaje sector medio).

Calculado en base a cantidad Total de habitantes 766.005

En cuanto al consumidor, buscamos a través de nuestra publicidad concientizarlo en el cuidado de su salud al

Como empresa desarrollaremos 3 productos enfocados a distintos segmentos.

Estrategia Competitiva a Nivel Comercial

 Primario: GSE ABC1, C2, C3.

 Obtener una participación de mercado de un 33%, en el primer período de funcionamiento y de un 36%

 Lanzamiento del producto en el primer periodo

Utilizaremos un líder de opinión, que nos ayude a promover la imagen de marca.

Medios interactivos como:

Es importante mencionar que en periodos posteriores evaluaremos el nivel de la publicidad de nuestros

Para ello, contaremos con dos tipos de vendedores:

Ingresos por Canal

INFORME GERENCIA DE RRHH

1- ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Pretendemos generar un fuerte y sincero sentido de pertenencia, de responsabilidad y un alto compromiso en

2. OBJETIVOS Y METAS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

2- Desarrollar un sentido de pertenencia y de compromiso en nuestros colaboradores con la empresa,

5- Propiciar el desarrollo profesional de nuestros colaboradores, con políticas de búsqueda de personal

- Rotación del personal

Cargo: GERENTE COMERCIAL

Dependencia: Gerente General

Nivel Académico: Profesional Universitario

 Experiencia: 3 años mínimo en cargo similar al interior de cualquier empresa. Deseable en

 Excelente nivel de relaciones con los clientes.

b) Objetivo General del Cargo:

1. Propuesta, implementación y desarrollo del “Plan comercial”.