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Decisiones de Aprovisionamiento en la Cadena de Abastecimientos1
1 Papel del aprovisionamiento en una cadena de abastecimiento

Las compras, también llamadas abastecimiento, son el proceso mediante el cual las compañías
adquieren materias primas (commodities), componentes, productos, servicios u otros recursos de los
proveedores para ejecutar sus operaciones. El aprovisionamiento es todo un conjunto de procesos
empresariales requeridos para comprar bienes y servicios. Para cualquier función de la cadena de
abastecimiento, la decisión más significativa es si subcontratar la función o realizarla de manera interna.
La subcontratación (outsourcing) da como resultado que la función de la cadena sea llevada a cabo por
un tercero. Es también uno de los temas más importantes que enfrenta la empresa, y las acciones al
respecto tienden a variar según la industria.

Antes de continuar, es importante aclarar la distinción entre el outsourcing y el off-shoring. El término

off-shoring se usa cuando una compañía mantiene la propiedad de una función de la cadena de
abastecimiento, pero traslada sus instalaciones de producción al extranjero (offshore). En contraste, en
el outsourcing, una compañía subcontrata una empresa externa para realizar la operación en lugar de
ejecutarla dentro de la compañía. Abordamos el outsourcing de las actividades de la cadena de
abastecimiento con base en las siguientes dos preguntas:

1. ¿Incrementará un tercero el superávit de la cadena en relación con realizar la actividad

internamente?
2. ¿En qué medida aumentan los riesgos debido al outsourcing?

Recordemos que el superávit de la cadena de abastecimiento es la diferencia entre el valor del producto
para el cliente y el costo total de las actividades de la cadena que intervienen para llevar el producto al
cliente. El superávit es el tamaño total del pastel que comparten todos los participantes de la cadena
(incluido el cliente). Nuestra premisa básica es que el outsourcing tiene sentido si incrementa el
superávit de la cadena de abastecimiento sin afectar significativamente los riesgos. Profundizamos y
sostenemos que un participante de la cadena puede sobrevivir en el largo plazo sólo si su presencia
incrementa el superávit de la cadena. Así pues, se puede sostener que la utilidad de cada una de las
partes que intervienen en la cadena está correlacionada con la medida en la cual incrementa el
superávit.

Una vez que se ha tomado la decisión de subcontratar, los procesos de aprovisionamiento incluyen la
selección de los proveedores, el diseño de los contratos de los proveedores, la colaboración en el diseño
del producto, el abastecimiento de materiales o servicios y la evaluación del desempeño de los
proveedores, como se muestra en la Figura 1.

Puntuación y evaluación del proveedor es el proceso empleado para calificar el desempeño de los
proveedores. Los proveedores deben compararse con base en su impacto en el superávit de la cadena
y el costo total. Desafortunadamente, las decisiones de aprovisionamiento suelen tomarse solamente
con base en el precio cobrado por un proveedor. Otras características del proveedor, como el tiempo
de espera, confiabilidad, calidad y capacidad de diseño, también afectan el costo total de hacer negocios

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Este documento corresponde a material extraído de Chopra, Sunil and Peter Meindl. "Administración de la
cadena de suministro: Estrategia, planeación y operación". 3a ed., 2008. ISBN: 9786074427677. Capítulo 14.
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con él. Un buen proceso de puntuación y evaluación del proveedor debe identificar y seguir el
desempeño en todas las dimensiones que afectan el costo total de utilizar un proveedor.

En la selección del proveedor se utiliza el resultado de la puntuación y evaluación para identificar al

más adecuado. Entonces, se negocia un contrato de abastecimiento con éste. Un buen contrato debe
tomar en cuenta todos los factores que afectan el desempeño de la cadena y diseñarse para incrementar
las utilidades de la cadena de una manera que beneficie tanto al proveedor como al comprador. Dado
que alrededor de 80% del costo de un producto se determina durante el diseño, es crucial que los
proveedores participen activamente en esta etapa.

La colaboración en el diseño permite al proveedor y al fabricante trabajar juntos en el diseño de los

componentes del producto final. La colaboración en el diseño asegura también que cualquier cambio en
el diseño sea comunicado de manera efectiva a todas las partes que intervienen en el diseño y
fabricación del producto. Una vez que el producto ha sido diseñado, sigue el abastecimiento, que es el
proceso por el cual el proveedor envía el producto en respuesta a los pedidos colocados por el
comprador. La meta del abastecimiento es permitir que los pedidos se coloquen y entreguen según lo
previsto al costo total más bajo posible. Por último, el papel de la planeación y análisis del
aprovisionamiento es analizar varios proveedores y categorías de componentes para identificar
oportunidades para reducir el costo total.

Figura 1: Procesos clave relacionados con el aprovisionamiento

Selección de
Puntuación y Planeación y
proveedores y Colaboración en
evaluación del Abastecimiento análisis del
negociación del el diseño
proveedor abastecimiento
contrato

Los procesos efectivos de aprovisionamiento dentro de la compañía pueden mejorar tanto las utilidades
de la misma como el superávit total de la cadena de muchas maneras. Es importante que las directrices
de las utilidades mejoradas estén claramente identificadas al tomar las decisiones. Algunos de los
beneficios de las decisiones efectivas de aprovisionamiento son los siguientes:

• Se pueden lograr mejores economías de escala si se agregan los pedidos dentro de la compañía.
• Las transacciones de abastecimiento más eficientes pueden reducir significativamente el costo
total de las compras. Esto es muy importante para artículos con los cuales se realiza un gran
número de transacciones de bajo valor.
• La colaboración en el diseño da por resultado productos que son más fáciles de fabricar y
distribuir, lo que redunda en costos más bajos. Este factor es muy importante para los
productos del proveedor que contribuyen de manera significativa al costo y valor del producto.
• Los buenos procesos de abastecimiento facilitan la coordinación con el proveedor y mejoran el
pronóstico y la planificación. Una mejor coordinación disminuye los inventarios y mejora el
ajuste entre la oferta y la demanda.
• Los contratos adecuados con el proveedor pueden permitir que se comparta el riesgo, lo que
propicia mayores utilidades tanto para el proveedor como para el comprador.
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• Las compañías pueden lograr un precio de compra más bajo al incrementar la competencia por
medio de las subastas.

Al diseñar una estrategia de aprovisionamiento, es importante que la compañía tenga claro los factores
que más influyen en el desempeño y en el mejoramiento que se desea alcanzar en esas áreas. Por
ejemplo, si la mayor parte del gasto se realiza en materiales con sólo unas pocas transacciones de alto
valor, mejorar la eficiencia de las transacciones de abastecimiento proporcionará poco valor, mientras
que mejorar la colaboración en el diseño y la coordinación con el proveedor ofrecerá un valor
significativo. En contraste, cuando se adquieren artículos con muchas transacciones de bajo valor, será
muy valioso aumentar la eficiencia de las transacciones de abastecimiento.

En la siguiente sección analizamos los factores que influyen en la decisión de subcontratar (outsourcing).

2 Actividad interna o subcontratación

La decisión de subcontratar se basa en el crecimiento del superávit de la cadena de abastecimiento

proporcionado por un tercero y el incremento en el riesgo que se corre al incorporar a un tercero. La
compañía debe considerar la subcontratación si el crecimiento en el superávit es mayor con un pequeño
incremento en el riesgo. Desarrollar la función de manera interna es preferible si el crecimiento del
superávit es pequeño o el incremento en el riesgo es muy grande.

2.1 De qué manera los terceros incrementan el superávit de la cadena de abastecimiento

Los terceros aumentan el superávit de la cadena de abastecimiento ya sea incrementando el valor para
el cliente o disminuyendo el costo de la cadena de abastecimiento en comparación con que la empresa
lleve a cabo la tarea de manera interna. Los terceros pueden incrementar el superávit de manera eficaz
si son capaces de agregar los activos de la cadena o los flujos a un nivel más alto que la propia compañía.
Analizamos varios mecanismos que los terceros pueden utilizar para hacer crecer el superávit.

1. Agregación de la capacidad. Un tercero puede incrementar el superávit de la cadena mediante la

agregación de la demanda de muchas compañías y logrando economías de escala en la producción
que una sola compañía no lograría por cuenta propia. Esta es la razón más común por la que la
producción de la cadena se subcontrata. El crecimiento en el superávit generado por la
subcontratación es más alto cuando las necesidades de la compañía son significativamente menores
que los volúmenes requeridos para lograr economías de escala. Es improbable que un tercero
incremente el superávit a través de la agregación de la capacidad, si los requerimientos de volumen
de una compañía son grandes y estables.
2. Agregación del inventario. Un tercero puede incrementar el superávit de la cadena mediante la
agregación de los inventarios de varios clientes. Por ejemplo, W.W. Grainger
(https://www.grainger.com) y McMaster-Carr (https://www.mcmaster.com/) son proveedores de
abastecimientos que proporcionan valor principalmente al agregar inventarios para cientos de miles
de clientes. La agregación les permite disminuir significativamente toda la incertidumbre y mejorar
las economías de escala en las compras y el transporte. Como resultado, estos distribuidores de
MRO mantienen inventarios de ciclo y de seguridad considerablemente menores que lo que se
requeriría si cada cliente decidiera llevar el inventario por su propia cuenta. El tercero que lleva a
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cabo la agregación de inventarios contribuye en mayor medida al superávit de la cadena cuando la

demanda de los clientes se encuentra fragmentada y es incierta. Cuando la demanda es grande y
predecible, un intermediario agrega poco al superávit al mantener inventario. La consolidación de la
venta al detalle y la resultante escala y previsibilidad de la demanda explican por qué los
distribuidores desempeñan un papel más pequeño en Estados Unidos en comparación con los países
en vías de desarrollo.
3. Agregación del transporte por intermediarios de transporte . Un tercero puede incrementar el
superávit mediante la agregación de la función de transporte en niveles superiores de lo que podría
hacer cualquier expedidor por cuenta propia. UPS, FedEx y una gran cantidad de transportistas LTL
(Less-Than-Truckload, menos de un camión completo) son ejemplos de intermediarios de
transporte que incrementan el superávit de la cadena mediante la agregación del transporte de una
variedad de expedidores. El valor proporcionado en cada caso depende de las economías de escala
inherentes al transporte. Cada expedidor quiere enviar menos de la capacidad del medio de
transporte. El intermediario agrega los embarques de múltiples expedidores y, por tanto, reduce el
costo de cada embarque por debajo de lo que podría lograr cada expedidor por sí mismo. El
intermediario incrementa el superávit de la cadena cuando los expedidores envían paquetes o
cantidades LTL a los clientes que están geográficamente distribuidos. El intermediario de transporte
también puede incrementar el superávit de los embarques TL (truck load, camión completo)
agregando los viajes de regreso con carga (backhauls) a un nivel superior al que podría alcanzar el
expedidor. Esto es particularmente cierto si los flujos de transporte del expedidor se encuentran
altamente desbalanceados, habiendo una gran diferencia entre la cantidad que llega a la región y la
que sale de ésta.
4. Agregación del transporte por intermediarios de almacenamiento. Un tercero que almacena
también puede incrementar el superávit de la cadena mediante la agregación del transporte
entrante y saliente. Por ejemplo, los intermediarios de almacenamiento como W.W. Grainger y
McMaster-Carr almacenan productos de más de mil fabricantes cada uno y venden a cientos de
miles de clientes. Del lado entrante, pueden agregar los embarques de varios fabricantes en un solo
camión. Esto da por resultado un costo de transporte menor del que cada fabricante podría lograr
de manera independiente. Del lado de la salida, agregan los paquetes para clientes en un destino
común, lo que da como resultado un costo de transporte significativamente más bajo del que cada
cliente podría lograr por separado.
Esta forma de agregación es más efectiva si el intermediario almacena los productos de muchos
proveedores y atiende a muchos clientes que ordenan en pequeñas cantidades. Esta forma de
agregación se vuelve menos efectiva conforme crece la escala del embarque de un proveedor a un
cliente. En general, los supermercados se entregan a sí mismos camiones repletos, razón por la cual
no necesitan de un distribuidor que haga una agregación adicional.
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5. Agregación de almacenaje. Un tercero puede incrementar el superávit de la cadena agregando las

necesidades de almacenaje de varios clientes. El incremento en el superávit se logra disminuyendo
tanto los costos de los bienes inmuebles como los costos de procesamiento dentro del almacén. Los
ahorros derivados de la agregación del almacenaje surgen si las necesidades de almacenaje de un
proveedor son pequeñas o si fluctúan con el tiempo. En cualquier caso, el intermediario con el
almacén puede explotar las economías de escala con la construcción y operación de un almacén
mediante la agregación de múltiples clientes. Un ejemplo es Safexpress (www.safexpress.com), un
proveedor logístico en la India. Safexpress tiene almacenes distribuidos a lo largo del país que pone
a disposición de muchos de sus clientes que no tienen grandes necesidades de almacenaje como para
tener un almacén propio en cada región. La agregación de almacenaje por un intermediario aporta
mucho al superávit de los proveedores pequeños y las compañías que inician operaciones en una
ubicación geográfica. Es poco probable que la agregación de almacenaje aporte mucho al superávit
a un gran proveedor o cliente cuyas necesidades de almacenaje son relativamente estables a través
del tiempo.
6. Agregación de abastecimiento. Un tercero incrementa el superávit de la cadena si agrega el
abastecimiento de muchos participantes pequeños y facilita las economías de escala en la
producción y transporte entrante. La agregación de abastecimiento es más efectiva entre muchos
pequeños compradores. Es improbable que la agregación del abastecimiento sea un factor
importante en una situación con pocos clientes grandes. Sin embargo, para las pequeñas compañías
de electrónica, la agregación de abastecimiento ofrecida por un fabricante por contrato podría
aumentar significativamente el superávit de la cadena de abastecimiento.
7. Agregación de la información. Un tercero puede incrementar el superávit mediante la agregación
de la información a un nivel más alto que el logrado por una compañía que lleva a cabo la función de
manera interna. Todos los detallistas agregan la información sobre los productos de muchos
fabricantes en una sola ubicación. Esta agregación de la información reduce los costos de búsqueda
para los clientes. eBags (https://www.ebags.com/) es un ejemplo de un detallista que proporciona
sobre todo agregación de la información, y prácticamente nada más. eBags mantiene muy poco
inventario, pero es un punto único de exhibición de la información sobre bolsas de muchos
fabricantes. Mediante la agregación de la información de productos, eBags reduce
significativamente los costos de búsqueda para el cliente en línea. En relación con eBags, si cada
fabricante estableciera su propio sitio Web y tienda en línea, los costos de búsqueda para el
consumidor serían muy altos y cada fabricante tendría que invertir en la infraestructura informática.
Por este motivo, eBags incrementa el superávit de la cadena por medio de la agregación de la
información haciendo la búsqueda más barata y reduciendo la inversión en tecnología de la
información. La agregación de la información incrementa el superávit si tanto los compradores como
los vendedores están fragmentados y realizan compras de manera esporádica.
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8. Agregación de cuentas por cobrar. Un tercero puede aumentar el superávit de la cadena si puede
agregar el riesgo de las cuentas por cobrar a un nivel más alto que la compañía si tiene un costo de
cobranza más bajo que el de ésta. Brightstar (https://www.brightstar.com/) es un distribuidor de
Motorola en la mayoría de los países latinoamericanos, sin contar a Brasil. Los teléfonos celulares en
el área se venden a través de pequeñas tiendas detallistas independientes. La cobranza de las
cuentas de cada detallista es una proposición muy costosa para el fabricante. Dado que el detallista
compra a muchos fabricantes, se reduce el poder que cada uno de ellos tiene para cobrar. Brightstar,
como distribuidor, puede agregar la cobranza de todos los fabricantes (que atiende), reduciendo el
costo de cobranza. Al agregar la cobranza en un grado mayor del que lo puede hacer cualquier
fabricante, Brightstar también disminuye el riesgo de incumplimiento. La reducción en el costo de la
cobranza y el riesgo permite a Brightstar incrementar el superávit de la cadena en relación con que
los fabricantes lleven a cabo dicha actividad. La agregación de las cuentas por cobrar es probable
que incremente el superávit de la cadena, si los detallistas son pequeños y numerosos y cada tienda
almacena productos de muchos fabricantes que son atendidos por el mismo distribuidor.
9. Agregación de relaciones. Un intermediario puede incrementar el superávit de la cadena de
abastecimiento al disminuir el número de relaciones necesarias entre múltiples compradores y
vendedores. Sin un intermediario que conecte a miles de vendedores con millones de compradores
es necesario tener mil millones de relaciones. La presencia de un intermediario disminuye el número
de relaciones necesarias a sólo un millón. La mayoría de los detallistas y distribuidores de MRO,
como W.W. Grainger, mejoran el superávit de su cadena a través de la agregación de relaciones. Ésta
incrementa el superávit al aumentar el tamaño de cada transacción y disminuir su número. Además,
es más efectiva cuando muchos compradores compran esporádicamente cantidades pequeñas en
una sola vez, pero cada pedido suele incluir productos de múltiples proveedores. Por tanto, Grainger
puede incrementar el superávit agregando las relaciones para los productos MRO. Sin embargo, un
tercero no aumenta el superávit agregando las relaciones entre pocos compradores y vendedores
cuando las relaciones son fuertes y a largo plazo.
10. Costos más bajos y calidad más alta. Un tercero puede incrementar el superávit de la cadena si
proporciona un costo más bajo o una calidad más alta en relación con la compañía. Si estos beneficios
vienen de la especialización y el aprendizaje, es probable que sean sostenibles durante un largo
plazo. Es probable que un tercero especializado que está más avanzado en la curva de aprendizaje
de alguna actividad de la cadena mantenga su ventaja durante un largo plazo. Sin embargo, un
escenario común es cuando el tercero tiene una ubicación de costo bajo que la compañía no tiene.
En tal situación, los costos inferiores de mano de obra y generales son razones temporales para la
subcontratación, ya que si el diferencial de los salarios es persistente y el tercero no ofrece ninguna
de las otras ventajas analizadas con anterioridad, es mejor para la compañía mantener la propiedad
y trasladar la producción al extranjero (off-shore) a una ubicación de menor costo.
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En resumen, un tercero puede ser capaz de proporcionar un crecimiento sostenible del superávit
mediante la agregación a un nivel más alto que la misma compañía. El crecimiento en el superávit surge
de agregar la capacidad, el inventario, el transporte entrante o saliente, el almacenaje, el
abastecimiento, la información, las cuentas por cobrar o las relaciones a un nivel que la compañía no
puede por cuenta propia. El aumento en el superávit también puede ocurrir si el tercero tiene costos
más bajos o calidad superior debido a la especialización o aprendizaje.

Tres factores importantes que afectan el incremento en el superávit que proporciona un tercero son:
escala, incertidumbre y especificidad de los activos. Si la escala es grande, es muy probable que la propia
compañía logre economías de escala internas suficientes. En este caso, es muy poco probable que un
tercero logre ir más lejos con las economías de escala e incrementar el superávit. En contraste, si las
necesidades de una compañía no proporcionan suficientes economías de escala, el tercero puede
incrementar el superávit en gran medida. El segundo factor importante es la incertidumbre de las
necesidades de la compañía. Si éstas son predecibles, el incremento en el superávit que produce un
tercero es limitado, especialmente si la compañía tiene escala suficiente. Por el contrario, si las
necesidades de la compañía son altamente variables con el tiempo, el tercero puede incrementar el
superávit a través de la agregación con otros clientes.

Por último, el crecimiento en el superávit está influenciado por la especificidad de los activos
requeridos por un tercero. Si éstos son específicos de la compañía y no pueden ser empleados por otros,
es muy poco probable que el tercero incremente el superávit ya que todo lo que hace es mover los
activos de una compañía a otra. El tercero no tiene oportunidad de agregar a todos los clientes. Por
ejemplo, si el distribuidor mantiene inventario que es específico de un cliente, el distribuidor no puede
agregarlo a un nivel más alto que el cliente. La presencia del distribuidor no incrementa el superávit en
este caso. De igual manera, si un tercero administra un almacén exclusivamente para una compañía,
tiene pocas oportunidades de aumentar el superávit a menos que agregue el uso de los sistemas de
administración o información con otros almacenes. En contraste, si los activos (inventario o almacenes
de los ejemplos previos) son menos específicos y pueden ser utilizados en muchas compañías, el tercero
puede incrementar el superávit al agregar la incertidumbre entre muchos clientes o mejorar las
economías de escala. La discusión anterior sobre cómo y cuándo un tercero puede incrementar el
superávit de la cadena se resume en la Tabla 1.

Tabla 1: Crecimiento en el superávit que genera un tercero como función de la escala, incertidumbre y
especificidad

Especificación de los activos relacionados con la función

Baja Alta
Escala de la Baja Crecimiento alto en el superávit Crecimiento bajo-medio en el
compañía superávit
Alta Crecimiento bajo en el Sin crecimiento en el superávit
superávit
Incertidumbre de Baja Crecimiento bajo-medio en el Crecimiento bajo en el
la demanda para superávit superávit
la compañía
Alta Crecimiento alto en el superávit Crecimiento bajo-medio en el
superávit
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En resumen, una compañía obtiene más al subcontratar (outsourcing) a un tercero si sus necesidades
son pequeñas, altamente inciertas y si las comparte con otras compañías que subcontratan al mismo
tercero.

2.2 Riesgos de utilizar un tercero

Las compañías deben evaluar los siguientes riesgos al asignar cualquier función a un tercero,

1. El proceso tiene un defecto. Los mayores problemas surgen cuando la compañía subcontrata las
funciones de la cadena simplemente porque ha perdido el control del proceso. Tenga en mente que
introducir a un tercero dentro de un proceso defectuoso de la cadena sólo lo empeora y lo hace más
difícil de controlar. El primer paso debe ser controlar el proceso, luego hacer un análisis costo-
beneficio y entonces decidir sobre la subcontratación (outsourcing).
2. Subestimar el costo de la coordinación. Un error frecuente al subcontratar es subestimar el
esfuerzo necesario para coordinar las actividades entre múltiples entidades que llevan a cabo tareas
de la cadena. Esto es especialmente cierto si la compañía planea subcontratar funciones específicas
de la cadena a terceros diferentes. Subcontratar las funciones a muchos terceros es factible (y puede
ser muy efectivo) si la compañía considera que ser un coordinador es una de sus fortalezas centrales.
3. Contacto reducido cliente/proveedor. Una compañía puede perder el contacto cliente/proveedor
al introducir un intermediario. La pérdida del contacto con el cliente es particularmente significativa
para las compañías que venden directamente a los consumidores pero que deciden utilizar un
tercero, ya sea para cobrarlos pedidos entrantes o para entregar el producto.
4. Pérdida de capacidad interna y crecimiento del poder del tercero . Una compañía puede elegir
mantener de manera interna una función de la cadena siempre que la subcontratación (outsourcing)
incremente de manera significativa el poder de un tercero. Un ejemplo se encuentra en la industria
electrónica. Compañías como Motorola trasladaron en la década pasada la mayor parte de su
manufactura a otros fabricantes, pero estaban reacios a mover el abastecimiento o el diseño, aun
cuando los fabricantes por contrato han desarrollado ambas capacidades. Dada la cantidad de
componentes comunes, se puede decir que el fabricante por contrato puede lograr un nivel más alto
de agregación en el abastecimiento como también en los activos de diseño. Mantener parte de una
función de la cadena de manera interna es también importante si una pérdida completa de la
capacidad fortalece significativamente la posición de negociación del tercero. La capacidad interna
sirve entonces como una opción a la que se puede recurrir cuando la necesidad lo reclame. La opción
limita también la cantidad del superávit de la cadena que puede retener el tercero para sí.
5. Fuga de datos e información confidencial . Utilizar un tercero requiere que la compañía comparta
información sobre la demanda y, en algunos casos, propiedad intelectual. Si el tercero también
atiende a la competencia, existe siempre el riesgo de que se produzca una fuga de información. Las
compañías con frecuencia insisten en la instalación de firewalls dentro del tercero, pero esto
incrementa la especificidad de los activos, limitando el crecimiento del superávit que el tercero
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puede proporcionar. Cuando la fuga de información es un problema, en especial respecto a la

propiedad intelectual, las compañías con frecuencia deciden mantener la función de manera interna.
6. Contratos ineficaces. Los contratos con métricas de desempeño que distorsionan los incentivos de
un tercero a menudo reducen los beneficios de la subcontratación. Por ejemplo, cuando los servicios
de un tercero se pagan a costo más un porcentaje de comisión, se originan problema de incentivos.
Esta forma de fijación de precios elimina los incentivos para que el tercero siga innovando para
reducir los costos. La responsabilidad del mejoramiento recae en la compañía. Otro ejemplo es
cuando las compañías requieren que los proveedores o distribuidores mantengan cierto número de
días de inventario como parte del contrato. Tal contrato reduce el incentivo del tercero para adoptar
medidas que reduzcan los inventarios. En tal situación, es mejor que la empresa contrate un nivel
deseado de servicio y que deje con más libertad al tercero respecto a la cantidad de inventario. Así,
éste tendrá un incentivo para esforzarse por reducir el inventario a fin de proporcionar el nivel de
servicio requerido.

3 Terceros y cuartos proveedores de logística

Un proveedor logística o tercero logístico (3PL, Third Party Logistics) lleva a cabo una o más de las
actividades relacionadas con el flujo de productos, información y fondos que podrían ser llevados a
cabo por la misma compañía. Tradicionalmente, el 3PL se ha enfocado en funciones específicas, tales
como el transporte, almacenaje y tecnología de la información dentro de la cadena.

La mayoría de los 3PL iniciaron enfocándose en una de las funciones de la cadena. Por ejemplo, UPS
inició como transportista de paquetes pequeños. Sin embargo, con los años, conforme las funciones
básicas se fueron estandarizando los 3PL expandieron la variedad de servicios que ofrecían. Existen
todavía clientes que los utilizan para llevar a cabo una función específica. Por ejemplo, Grainger maneja
por su cuenta la mayor parte del ciclo de pedido a entrega, excepto por el transporte saliente, el cual se
subcontrata con UPS. Es evidente que UPS incrementa el superávit en este caso, dada la distribución
geográfica de los clientes de Grainger y el tamaño pequeño de los pedidos. UPS ahora se ha expandido
para incluir almacenaje, tecnología de la información, entrega internacional y una variedad de otros
servicios.

La tendencia a subcontratar una gama más amplia de servicios de la cadena ha ido en aumento desde
finales de la década de los noventa. Con una globalización cada vez mayor de las cadenas, los clientes
buscan empresas que pueden administrar prácticamente todos los aspectos de su cadena. Esto ha
llevado al concepto del cuarto logístico (4PL, Fourth Party Logistics). El 4PL ha sido definido como "un
integrador que reúne los recursos, capacidades y tecnología de su propia organización y de otras
organizaciones para diseñar, construir y ejecutar soluciones integrales de la cadena de abastecimiento".
Mientras que el 3PL se enfoca en una función, el 4PL se enfoca en la administración de todo el proceso.
Algunos han descrito al 4PL como un contratista general que administra a otros 3PL, transportistas,
despachadores, agentes aduanales y otros, esencialmente haciéndose responsable de todo el proceso
del cliente. La ventaja fundamental que un 4PL puede proporcionar proviene de una mayor visibilidad
y coordinación en la cadena de la compañía y una transferencia mejorada entre los proveedores de
logística. Una mayor visibilidad y una mejor coordinación requieren del uso de tecnología de la
información (TI) avanzada. Dado el alto costo del desarrollo o compra de esta tecnología, y los expertos
necesarios para la implementación, un 4PL puede incrementar el superávit al repartir el costo entre
múltiples clientes. Muchos 4PL han desarrollado sus propios paquetes de aplicaciones de TI, mientras
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que otros integran aplicaciones de TI de múltiples proveedores. Un 4PL puede también incrementar el
superávit de la cadena al agregar de manera efectiva las demandas de los clientes y la capacidad de los
proveedores de logística.

Conforme las cadenas se vuelvan más globales, los 3PL que ofrecen una amplia gama de servicios
disfrutan de una ventaja en el mercado. Esto ha llevado a una serie de fusiones y los grandes 3PL se han
vuelto aún más grandes. Con el uso cada vez más frecuente del aplazamiento de la diferenciación,
especialmente en la industria electrónica, se está pidiendo a los intermediarios que se hagan cargo de
una parte de las responsabilidades de fabricación. Esto ha provocado que la distinción entre los 3PL y
los fabricantes por contrato se haga menos clara. Los grandes 3PL están tratando cada vez más de
ofrecer alguna forma de ensamblaje final como parte de su servicio. A su vez, los fabricantes por
contrato están expandiendo sus capacidades logísticas, ya sea comprando o formando sociedades con
los proveedores de logística.